沈陽某房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢報告

1、 沈陽某房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢報告xx房地產(chǎn)公司 人力資源管理咨詢 客戶從xxxx年到xxxx年僅不到5年的發(fā)展時間，在同市屬 于房地產(chǎn)業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有員工9xxxx年下半年， 公司接受了的管理咨詢服務(wù)，項目內(nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn) 略制定、組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系建設(shè)。 通過xxxx年度經(jīng)營 計劃、資金計劃、施工計劃、材料供應(yīng)計劃、項目計劃和質(zhì)量計劃等） 管理，建立嚴格的計劃管理控制系統(tǒng) ? 公司站在戰(zhàn)略十字路口，存在盲目擴張的危險傾向 ? 跨部門協(xié)作和信息共享困難，主要工作流程沒有形成規(guī)范的雙管回路， 難以形成良性循環(huán) ? 缺乏規(guī)范的知識管理，以積累開發(fā)全程的運作經(jīng)驗和資料，提升開發(fā)管 理和運

2、作能力 ? 人力資源管理流程整體需要加強，并與戰(zhàn)略計劃、公司文化密切結(jié)合 ? 培訓(xùn)考核流于形式，培訓(xùn)效果不理想 ? 缺乏競爭淘汰機制，容易形成冗員沉淀 ? 業(yè)績、態(tài)度和培訓(xùn)考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守紀律情況 好壞來決定 ? 基層員工固定收入偏低，住房按揭的激勵作用不明顯，職位、工資和年 度獎金級別少、差距大，影響內(nèi)部公平 ? 物業(yè)公司虧損嚴重，有挖掘成本的潛力 這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經(jīng)理，母親黃家鳳負 責(zé)公司財務(wù)，兒子李小永是副總經(jīng)理，分管銷售和人事部，兒媳婦是采購部 門的負責(zé)人，公司成立了幾個與房地產(chǎn)相關(guān)的下屬企業(yè)則由他們親屬經(jīng)營。 公司由于建立了本市較好的

3、一個大規(guī)模溪口住宅小區(qū)，形成了良好的口碑， 快速發(fā)展起來后，感覺房地產(chǎn)行業(yè)機會很好，準備向其他城市擴張，并考慮 發(fā)展相關(guān)多元化。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力，資金、人員都還 達不到要求。 “公司現(xiàn)在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是 中流砥柱，非常重要。副總經(jīng)理的負擔(dān)很重，經(jīng)常要參加一線的工作?！?“首先是信息傳遞，高層管理會議之后，副總和部長們很少向基層員工傳達 會議精神，而只是生硬地分配工作。員工不理解工作的目的和價值，影響工 作落實。其次質(zhì)量認證工作中，各部門職責(zé)劃分不明確，主要是認識培訓(xùn)工 作沒有跟上?！苯邮茉L談時總經(jīng)理如是說。 內(nèi)部員工也反映了相關(guān)看法（如

4、圖），如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力 降低，工作效率下降，部門之間協(xié)調(diào)困難，管理隨意性比較大等，而且對人 力資源管理方面的意見尤其明顯。 公司員工對總體的主要關(guān)注點 戰(zhàn)略 ? 實力不夠，過快擴張很危險； ? 應(yīng)該考慮行業(yè)多元化，分散經(jīng)營風(fēng)險； ? 專注于中型城市，應(yīng)該適當(dāng)考慮小城市和大城市 組織 ? 原來部門少，協(xié)調(diào)溝通容易，現(xiàn)在部門劃分太細，相互推委比較嚴重； ? 暫時不宜成立太多下屬公司； 人力資源管理 ? 隨著公司規(guī)模擴大，凝聚力下降，工作效率下降； ? 應(yīng)該力爭任人唯賢； ? 員工有時感到不受尊重； ? 應(yīng)該盡量做到制度面前人人平等； ? 公司文化和經(jīng)營理念要落到實處，避免形式主義；

5、 ? 考核只是形式，薪酬不合理 其他管理 ? 管理上隨意性大； ? 中層管理人員基本上是在最高層的推動下向前走； ? 相當(dāng)一部分中層的潛能只發(fā)揮了3xxxx年度考核與月度考核，年度考核的 結(jié)果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系。 公司考評與薪酬體系不夠統(tǒng)一 考評 考評內(nèi)容 權(quán) 方式 重 目 標 管 年 度 業(yè)績 70 理 經(jīng)濟 % 責(zé)任 狀考 評 月份工作計劃完成 情況 10 % 崗位技能和企業(yè)文 10 化培訓(xùn)達標 % iso9002認證達標 考評 薪 部門 酬 企管部 獎 金 企管部 人事部 過 程 管 月 度 月工作計劃完成情 50 理 考核 況 % 企管部 工 資 態(tài)度 20 企管部

6、 % 紀律：考勤 著裝及衛(wèi)生 培訓(xùn)達標 10 人事部 % 辦公室 10 % 10 人事部 % 結(jié)構(gòu) 比重 職工分為1萬、2 萬、3萬三個檔次， 中層以上分為3.5 萬、4萬、5萬、7 萬四個檔次 系數(shù)：工程、經(jīng) 營、規(guī)劃設(shè)計、 工程造價部1.2 銷售部、財務(wù)部 1.1 其余各部1.0 基本工資、要 素工資、特殊 崗位津貼，基 本工資按總經(jīng) 理、副總、部 長、職員分檔， 要素工資由崗 位、學(xué)歷、職 稱、職務(wù)津貼 組成 考評 分數(shù) 與獎 金全 額掛 鉤 考核 分數(shù) 與工 資全 額掛 鉤 ? 但是實際情況并不是這樣，公司是考核對工資、獎金影響很小。 就像一位副總所說，公司分配有大鍋飯傾向，只要級別相同，工 資收入基本一樣。 ? 另外由于公司的計劃管理不完整，普通員工了解不到公司整體計 劃的信息，只是接受任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)，所以缺少對任務(wù)的合理性 認識，工作存在偏離公司整體 目標的行為。不利于公司目標的實 現(xiàn)。 現(xiàn)有考評與激勵不利于員工行為與公司目標的統(tǒng)一 清晰的使命與抱負 明確的公司目標 公司現(xiàn)狀 調(diào)查顯示員工對公司未來發(fā)展規(guī)劃沒有 統(tǒng)一的認識；39%的員工對現(xiàn)有規(guī)劃不 太了解 有效的激勵系統(tǒng) 透明、公開的業(yè)績考評 員工