職業(yè)經(jīng)理人如何有效激勵員工.ppt

1、職業(yè)經(jīng)理人如何有效激勵員工,主講嘉賓:曾 文,2,管理技能之如何激勵員工,一、激勵的誤區(qū) 二、探索激勵之源 三、激勵的資源 四、激勵的四個原則 五、激勵的五個策略,3,獵人與獵狗的故事,4,一、激勵的誤區(qū),企業(yè)為什么缺乏士氣？ 原因一:需求長期得不到滿足 原因二: 原因三:目標問題（過高或過低） 原因四: 原因五:不公平,工作無精打采 經(jīng)常遲到或早退 有時大發(fā)牢騷和抱怨 完不成任務 經(jīng)常拖延、推遲工作 工作被動,這就是士氣低落的表現(xiàn),5,常見的激勵誤區(qū),一：激勵是公司的事情 請看下圖： “怎么樣，沒有我的事兒吧，激勵都是公司的統(tǒng)一規(guī)定、都是老總或人力資源部門來制定，還有董事會決定，那可不關(guān)我的

2、事兒，我只管完成任務。”你是否也如此認為呢？,6,二：重 不重激勵 經(jīng)理的做法： 下屬的想法： 三：激勵= 獎勵 激勵,7,四：激勵主要是 的問題 下屬跟我說這困難、那困難要錢 下屬要求漲工資要錢 下屬要求晉升還是要加薪 下屬辭職時加錢就能解決問題 下屬業(yè)績突出點兒獎金、提成 說來說去不就是一個“錢”字嗎 五：我的激勵沒問題 你會不會這樣認為呢： “我的下屬工作都很努力，在激勵這方面沒有什么問題?！薄拔业牟块T業(yè)績挺好，用不著激勵?！薄拔以诓块T威信高，他們都服我?！薄拔业南聦俸脤Ω叮o點小恩小惠就行?！薄罢l不好好干我就開了他?！?這常常是職業(yè)經(jīng)理的一廂情愿，你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？,

3、請想一想：在你的工作過程中，下屬真的都是只要錢就行了嗎？你對下屬的激勵只是用金錢就能見效了嗎？,8,二、探索激勵之源,需要的探索：需要層次理論 了解下屬需求的方法,9,需要的探索：需求層次理論,1、需要層次理論：5個層次 2、需要滿足的特性： A、需要層次及程度是有差異的 B、某一層次的需求滿足以后，滿 足下一層次的愿望油然而生 C、有些需要可能永遠不會滿足， 如榮譽、尊重、權(quán)力 D、工作可以帶來兩個方面的滿足心理上的和經(jīng)濟上的,10,3、層次理論的啟示 對下屬實施激勵的前提就是： （1）針對不同的需要實施激勵 （2）不能永遠使用同一種激勵方式 鉆戒與饅頭我都要,11,了解下屬需求的方法：,1

4、、問題清單法 首先羅列下屬可能的問題清單，然后逐步分析和排除，直至發(fā)現(xiàn)下屬的需要順序和層次 2、 法 向下屬發(fā)放經(jīng)過精心設(shè)計的問卷，通過問卷的統(tǒng)計與分析，了解下屬的需要。,12,3、對抱怨的分析,13,三、激勵的資源,制度層面的激勵資源（需高層決定） 非制度層面的激勵資源（ 決定） 作為職業(yè)經(jīng)理人應該多思考利用 層面的激勵資源來對員工進行激勵。 韓國某清潔工的故事,14,用于激勵的資源（制度層面）,設(shè)計未來獎勵的方法 百分俱樂部 旅游 職業(yè)發(fā)展 加薪,特殊成就獎 福利 業(yè)績獎 顯示身份,15,用于激勵的資源（非制度層面）,隨時隨地、形式多樣 如：一塊吃飯，道賀，讓他去風景好的業(yè)務點出差，幫員工

5、處理家庭難事，部門內(nèi)“排行榜”，一起健身，公開表揚、認可，偶爾替員工承擔過失,16,四、激勵的四個原則之公平原則,不同的業(yè)績給了相同的獎賞 相同的業(yè)績給予了不同的獎賞 之間的攀比 部門之間的攀比 之間的攀比 今昔對比,職責不明 規(guī)則不清晰、不透明 不信任 不準確 老想搞平衡 職業(yè)經(jīng)理沒有“一碗水端平” 評估上的偏差,六種不公現(xiàn)象：,影響公平原則的非 制度性因素,17,公平原則的要點,特定目標與特定激勵相適應 規(guī)則公布于前 及時解釋和說明 為下屬確立比較的參照物,18,激勵的四個原則之剛性原則,激勵只能上，不能下 激勵具有“ ” 激勵資源有限，合理使用 激勵效果有限 所以，激勵力度只能先弱后強，

6、先小后大。不能將激勵的資源一次用完，也不能只用于一個人,激勵 不夠 濫用激勵的資源 想一次解決問題 面對下屬不斷增大的胃口驚慌失措或置之不理,剛性原則：,常見問題：,19,剛性原則的要點,員工的需求是有一定層次的 激勵的效果是有限的 對激勵資源的 與激勵效果的 要進行對比分析 需要職業(yè)經(jīng)理的一種精神激勵,20,激勵的四個原則之時機原則,恰當?shù)臅r機: 在上次表揚的一段時間后再表揚 在下屬最渴望某種需求時適時地滿足 在氣氛 時表揚他 不要在人們把一件事快要忘記時在去激勵 灰心喪氣時給予激勵 加薪之后不適宜馬上又加薪 沒有晉升時公布晉升的規(guī)則 在正式場合公布重要決定,21,不當?shù)臅r機: 剛表揚完又馬

7、上接著表揚 下屬提出要求就馬上許諾 剛批評完又表揚 已忘記好長時間才實施激勵 正在 時表揚他 在你剛給下屬加薪后又加薪 其他人晉升后說他能力很高 在 場合公布晉升等重要規(guī)定 業(yè)績不好時表揚其態(tài)度等 為搞平衡附帶表揚一下其他人,時機原則,22,激勵的四個原則之清晰原則,對象清晰 例: 標準清晰 清晰 透明度及共識性 實施細則,你在會上表揚有些員工時這樣說：“有的員工最近表現(xiàn)不錯，工作主動，進步很快，值得表揚，我們將給予獎勵,你在表揚誰？具體的什么事情值得表揚？是否還有其它規(guī)則,23,激勵不清晰的后果,1、激勵的效果大大降低； 2、負作用； 3、誤解增多 激勵不清晰的表現(xiàn): 1、搞平衡，在表揚A時

8、又順帶表揚其他人 2、事先無標準 3、對象不清晰 4、事實不準確 5、標準不清晰,24,五、激勵的五個策略,策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛 策略二：認可與贊美 策略三： 激勵 策略四：晉升激勵 策略五：根據(jù)人格類型進行激勵,25,策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛,改變先入之見 的面孔（自信、微笑的面孔：劉璇） 批評的技巧（換另外一種恰當?shù)姆绞剑?職業(yè)經(jīng)理實際上不可能激勵下屬，只給創(chuàng)造一種良好的工作氣氛誘導下屬自我激勵,26,例：應該 “說說你的想法，你認為怎么解決好，我的建議是” “談到你需要改進和努力之處，我認為有兩點你應該做得更好一些” 而不是： “今年由于你的銷售業(yè)績不佳，幾乎影響了整個部門的業(yè)績

9、” “關(guān)于拓展新客戶，我當時和你說了好幾次，你就是聽不進去，一意孤行”,27,策略二：認可與贊美,為什么很少運用認可與贊美？ 歸因錯誤 怕下屬 “ ” 不注意平時,認可與贊美的常用語 “真不錯” “非常好” “真能干” “挺好” “干得漂亮” “真出色”,28,【事例】,“如果在新客戶拓展方面得到加強的話，達到30%的水平，你的銷售業(yè)績就會翻一番，不僅會超額完成你的銷售指標，而且，公司的其他業(yè)務員都像你這樣的話，公司明年銷售收入會有不少于50%的增長。那我們就為公司做出了重大貢獻。 我希望，今年首先你的客戶拜訪量增加50%，以擴大對新客戶的搜尋范圍；其次，新客戶50%集中在IT行業(yè)，50%集中

10、在大型國企；第三，針對不同的客戶，分別制定不同的拜訪計劃。如針對IT行業(yè)，強調(diào)創(chuàng)新和變化，針對大型國企，強調(diào)規(guī)范和簡單好使。我相信你一定會做得更好?！?【自檢】 請回想一下，你在工作中是否贊美過你的下屬？請舉出實例。說明你在贊美時持有的心態(tài)，以及你的下屬的反應，并檢查你在這一過程中是否出現(xiàn)偏差，把它們列舉出來，作為你以后實施“認可與贊美”策略時的注意要點。,29,策略三：金錢激勵,優(yōu)點： 人人都喜歡 容易支配、容易處理 可以在長期的工作計劃里，隨時注入一劑強心針,缺點： 沒有保值價值和紀念意義 沒有特殊感覺 沒有 感到比較俗氣 成本高,使用金錢獎勵時要考慮到,員工最需要的是什么？獎勵必須要與業(yè)

11、績有關(guān)，獎勵的規(guī)則和標準要一樣，金錢是其他獎勵的基礎(chǔ)，需要以其他的激勵為輔助手段。,30,當你沒有權(quán)力給予金錢激勵時，你可能的選擇：,1、回避 （下屬不再信任你） 2、共鳴（使下屬更堅定自己錯誤的想法） 3、 （問題并沒有解決） 4、陳述政策（應避免打官腔，必要時由公司予以正式的答復。） 5、運用手中的資源 可用資源：1、考核等的 ；2、晉升職等、職級；3、 的建議權(quán)（難動用）,31,策略四：晉升激勵,職位太少 逃避 怕下屬 或 自己 用自己人 裝聾作啞,不要逃避，也逃避不了 不要封官許愿 轉(zhuǎn)換問題,晉升激勵的障礙：,解決要點：,32,策略五：根據(jù)人格類型進行激勵,指揮性員工特點： 自我為中心，能承擔責任，對管理感興趣，但不是個人主義 者；重事不重人，公事公辦，務實而講效率，喜歡獎賞；重 視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。 激勵技巧：略,指揮型的激勵技巧,33,關(guān)系型的激勵技巧,關(guān)系型員工特點： 重人不重事，善于處理人際關(guān)系，比較隨和樂觀，很少盛氣 凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒有觀眾，他們是不 能努力工作的。 激勵技巧：略,34,智力型的激勵技巧,智力型員工特點：偏于思考，富有探索精神，對事物的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息不講究信息的實用性；工作有條理，但過分注重細節(jié)，常常因局部小利益而造成全局被動