新任項目經(jīng)理的五項修煉10

1、新任項目經(jīng)理的五項修煉對許多人來說，從團隊的普通成員到擔任團隊領(lǐng)導是一個重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢頭， 也可以毀掉你的整個職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領(lǐng)會“領(lǐng)導”的涵義。作為團隊的領(lǐng)導，你必須掌握五條： 管理過程；樹立威信；邊學習邊領(lǐng)導；領(lǐng)導每個人；適度民主。關(guān)鍵是管理過程首先要學會如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理對許多人來說， 獲得晉升后的第一反應是承擔更多的工作。 在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔過的重要任務。 這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學會讓別人幫

2、你解決問題。康新德就落入了親力親為的陷阱。 他在生產(chǎn)部做了兩年， 最近被提升為項目經(jīng)理，領(lǐng)導一個 11 人的團隊。起初，每當他看到小組的進度落后了，就會挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉?，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示。1 / 10康本以為自己是在幫助組員們， 但組員們則認為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快。 ”康很快意識到自己的工作不是替整個小組完成任務，而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領(lǐng)導人最終都會認識到這一點。這是一個簡單的教訓，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。要關(guān)注管理過程，而不是內(nèi)容美

3、國巴布森學院的安 ?唐納倫教授總結(jié)說：“要管理過程， 而不是內(nèi)容。領(lǐng)導的真正工作是掌握日程和信息的流動。 但太多的人試圖控制細節(jié)，他們把自己當成工匠 ，這只能使下屬承擔越來越少的責任?！奔裙芾磉^程又管理內(nèi)容會大大降低團隊的積極性。 靈感公司的布萊恩 ?阿舍原來是一名程序員， 最近升任項目經(jīng)理， 負責公司擁有 900 萬用戶的旗艦產(chǎn)品個人財務軟件。 “作為項目經(jīng)理，我的職責是把產(chǎn)品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序： 哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”2 / 10阿舍運用了工程學的思

4、維模式來應對這一挑戰(zhàn)。 他找出對于項目成功至為關(guān)鍵的三個因素， 每天早晨審閱自己當天的工作清單時， 他會判斷哪些事情有助于累積成功因素， 哪些沒有助益。 他自己做有益的那些工作，把其余的事情在 15 個工程師中進行分派?！拔以跓o關(guān)痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題： 怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費時間？ ”威信是領(lǐng)導效能之本沒有主見，不能堅持自我當不好領(lǐng)導當上領(lǐng)導是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當一部分新領(lǐng)導急于完成從“團體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯誤的。阿舍說： “不要一當上領(lǐng)導就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你，與

5、大家有人情的聯(lián)系， 使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰?！边@說起來容易做起來難。南希 ?陶樂剛剛接任新崗位時，下屬們對她很不以為然。 這個小組已經(jīng)在一起工作了六個月的時間。 人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式， 對此人的離任頗為遺憾。 她的前任與組員的交流做得很好，對日?，嵤鹿艿煤芗?。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達和說理，而她認為自己比較靦腆。3 / 10“大家確實喜歡她，而不了解我。 ”她回憶說，“團隊的成員不會自動尊重你的新頭銜， 所以我得確立自己的做事方式， 讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力。 ”她抓了前任忽略的兩件大事理順和一位關(guān)鍵供應商的關(guān)系， 為

6、團隊的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能細節(jié)問題則讓組員們放手去做。陶樂的目標很清楚：“把產(chǎn)品做出來?！彼x擇用自己的方式指導這一過程，最終領(lǐng)導團隊克服了前進中的困難。有不當之處要適度修正這并不等于說新領(lǐng)導不需要修正自己的工作方式。 阿舍接手新項目不久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點的清單， 足足有兩頁紙， 表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導人。阿舍采納了建議。 “作為經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益。 ”但改變是有限度的。 “前一位經(jīng)理事事迎合她并不意味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了。 ”邊學習邊領(lǐng)導是成功之路4 / 10把握角色，外行就能領(lǐng)

7、導內(nèi)行有些時候，你的新職務把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。 你手下的人對部門的業(yè)務比你更加內(nèi)行。 如何避免外行領(lǐng)導內(nèi)行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導， 你也必須向他們學習專業(yè)知識。波音公司的布魯斯 ?莫拉維克當了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當他被提拔為 757 改型項目的經(jīng)理時， 他認識到作為對某一領(lǐng)域知之甚少的外行， 他必須贏得內(nèi)行人的尊重。 這個項目要加長機身，他也必須擴展自己的技能，并在這同時領(lǐng)導別人?！澳愕脼樾碌慕巧⑼?，同時還得豐富自身的知識， ”他說，“如果你看人看得很準， 就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專家， 并開始依賴他們獲取信息。 ”在需

8、要邊學習， 邊領(lǐng)導的時候， 如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家。 ”沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)5 / 10柯里 ?沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時，必須實現(xiàn)個人技能的新跨越。 他在油田作業(yè)部工作過三年，對自己擅長的領(lǐng)域得心應手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營銷和流程設(shè)計。而且他面臨一個更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法?！薄敖拥饺蚊鼤r我的腦子里亂極了。 我甚至不知道這個小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看

9、看我是否能起點作用，以及能起什么樣的作用?！鄙称降慕M員們和他一樣心存疑慮。為了開創(chuàng)客戶服務業(yè)務，這些人已經(jīng)在一起工作了四個月， 但一直沒有一位正式的領(lǐng)導。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集體面試?！八麄兎催^來向我提了一堆問題。你認為這個小組應該怎么搞？我們應該怎樣設(shè)計流程？你打算怎么支持我們？”那么新領(lǐng)導是如何回答這些問題的呢？他說： “我承認我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作， 了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。 當他們發(fā)現(xiàn)我沒有預設(shè)的條條框框時，就說：那咱們一起干吧！ ”6 / 10這是幾年以前的事情了。 現(xiàn)在，沙平仍不認為自己成了行家?！叭绻銌栁遥?/p>

10、你能替你的小組完成工作嗎？我會說不能。但是，如果你問他們：你們能做柯里為小組所做的事情嗎？我希望他們的回答也是不能。”領(lǐng)導單位就是領(lǐng)導每個人領(lǐng)導每個人，而不是領(lǐng)導團隊團隊領(lǐng)導并不領(lǐng)導團隊， 而是領(lǐng)導組成團隊的個人。 這句話言簡意深。成員各有各的優(yōu)點、缺點，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想領(lǐng)導一個團隊， 必須首先學會領(lǐng)導團隊中的每一個人。 領(lǐng)導是一項一對一的活動。心理學家和團隊專家哈維 ?羅賓斯說：“團隊領(lǐng)導最重要的技巧就是要學會與各式各樣的人打交道。 你必須了解人們希望你怎樣對待他們，然后才能讓他們跟隨你。 ”對于波音公司的布魯斯 ?莫拉維克來說，帶領(lǐng) 300 人造一架飛機，很難實施一對一的領(lǐng)導

11、。 “我手下 95% 的人都是從其他部門領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對他們施加影響。 ”7 / 10他怎樣對這幾百號人施加影響呢？ “我的工作方式比較隨意， 我只是四處走走，問問他們進展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責別人。 大多數(shù)人都希望把工作做好。 你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號施令的。 ”為了凝聚人心，莫拉維克反復向團隊的每一個成員灌輸一個基本的信條：“我們都是來造飛機的。如果飛機能講話，它希望我們怎么做？我們又該怎樣實現(xiàn)它的心愿呢？”不過他也注意對小組成員區(qū)別對待。 最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權(quán)書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，

12、就可以得到一打面包圈。 下午 4 點鐘的時候， 授權(quán)書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈。 “當時他的眼神實在太有趣了， ”莫拉維克回憶道，“就好像在說：??？你真給面包圈??？”要認識到忽視個人要求的惡果柯里 ?沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以后， 雖然小組取得了出色的成績， 但有人開始離職。其中一人對小組的工作方式不滿。她是一個“干凈利落”派，不能忍受項目中一些長久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。 另8 / 10一個人因為薪酬歧視而辭職。 “我對這件事情未予理睬，因為當時我覺得自己對此無能為力。 但是她覺得不公平而最終選擇了

13、離開。 我沒有看到小組成員的個人需要?，F(xiàn)在看來，問題不解決只會惡化，我本應該及早做點什么?！泵Ｈ粫r不妨適度民主如何領(lǐng)導從前的同事，不妨問問他們參與能使人產(chǎn)生積極性。 但什么樣的人應該參與什么樣的事？在多長的時間內(nèi)參與？對于一個新領(lǐng)導來說， 最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。如果新領(lǐng)導是從原團隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升， 周五就打斷原來朋友的發(fā)言呢？但這也并非難不可及?？敌碌卤惶岚螢?11 人小組的領(lǐng)導后，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關(guān)系。 “我雖然當了他們的領(lǐng)導， 但還是希望成為小組的一員。 我希望大家對我平等看待，但好像大家把我當成了上級。 ”開頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導。 康向小組提出這個問題： 到底應該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛。 “也許我對這個問題有點耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。 ”9 / 10參與決策的總是少數(shù)人布萊恩 ?阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他最初的重要任務