珠寶行業(yè)員工評價(jià)制度持續(xù)改進(jìn)方案(ppt 84頁).ppt

1、致力于業(yè)績的持續(xù)改進(jìn) INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL,員 工 評 價(jià) 制 度 PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL,目 錄 INDEX, 員工評價(jià)制度圖示 .1 員工績效評價(jià)制度.2 公司職級體系.6 事務(wù)職評價(jià)細(xì)則.7 . 評價(jià)程序概要.8 1.評價(jià)目標(biāo)設(shè)定方法.8 2.執(zhí)行目標(biāo)中間檢查.11 3.年末評價(jià).12 . 詳細(xì)評價(jià)方法.13 1.評價(jià)對象及要素.13 2.評價(jià)者.14 3.評價(jià)尺度.15 4.評價(jià)方法.16 . 評價(jià)要素別詳細(xì)評價(jià)基準(zhǔn).17 1.業(yè)績評價(jià).18 2.能力評價(jià).21 3.

2、態(tài)度評價(jià).24 4.下屬培育度評價(jià).25 5.詳細(xì)評價(jià)程序.26 .評價(jià)實(shí)施基準(zhǔn).27 1 .評價(jià)實(shí)施程序.27 2.評價(jià)等級別相對化構(gòu)成比.28 3.評價(jià)異議申請及調(diào)整程序.29 4.評價(jià)活用.29 個(gè)人評價(jià)表（科長及以上）.30 個(gè)人評價(jià)表（副科長及以下）.41 技能職評價(jià)細(xì)則.51 .評價(jià)對象及要素.52 .評價(jià)項(xiàng)目.53 個(gè)人評價(jià)表（技能職）.57 特殊職評價(jià)細(xì)則.63 .評價(jià)對象及要素.64 .評價(jià)細(xì)則.65 個(gè)人評價(jià)表（特殊職）.68,員工評價(jià)制度,事務(wù)職評價(jià)細(xì)則,技能職評價(jià)細(xì)則,特殊職評價(jià)細(xì)則,績效評價(jià)的基準(zhǔn),績效評價(jià)的實(shí)施,績效評價(jià)的分類,績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用,評價(jià)者訓(xùn)練,評價(jià)結(jié)

3、果的存檔和查閱,附則,總則,評價(jià)表 科長及以上,評價(jià)表 副科長及以下,SAN科技能職評價(jià)表,特殊職評價(jià)表,ABS科技能職評價(jià)表,支援部及其他技能職評價(jià)表,Page 1,員工評價(jià)制度圖示,員工績效評價(jià)制度,Page 2,Page 3,Page4,Page,公司職級體系,職級定義： 事務(wù)職 本科以上學(xué)歷 員工 本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員 技能職 生產(chǎn)部、支援部（包括安全、環(huán)保、消防）現(xiàn)場員工 管理部、銷售部非辦公室人員（如物流發(fā)貨人員等） 特殊職 司機(jī)、門衛(wèi)、廚師,職級體系,Page,以MBO(目標(biāo)管理)為中心,事務(wù)職評價(jià)細(xì)則,LG yongxing,1. 評價(jià)目標(biāo)設(shè)定方法,目標(biāo)

4、樹立及合議,評價(jià)及 反饋,中間 檢查,1)目標(biāo)設(shè)定及合議程序,整體評價(jià)程序,目標(biāo)樹立及合議程序,(年初),(季度別),(年末),目標(biāo)樹立原則: 通過公司目標(biāo) - 部門目標(biāo) 科室目標(biāo) - 個(gè)人目標(biāo)的連接， 樹立及合議有連貫性的目標(biāo)。,公司目標(biāo),科室目標(biāo),個(gè)人別目標(biāo),科室別目標(biāo)及 評價(jià)尺度樹立、合議 (部長科長),個(gè)人別目標(biāo)樹立及合議 (科長副科長、社員),業(yè)績C/M樹立(事業(yè)計(jì)劃)及確定,部門目標(biāo),部門別目標(biāo)及評價(jià)項(xiàng)目、 項(xiàng)目別評價(jià)尺度樹立及合議 (總經(jīng)理廠長、部門長部長),目標(biāo)設(shè)定5項(xiàng)基本原則 (SMART原則),公司目標(biāo)=部門目標(biāo)=科室目標(biāo)=個(gè)人別目標(biāo),使目標(biāo)與戰(zhàn)略相連 通過等 全盤計(jì)劃樹立

5、活動(dòng)，進(jìn)行設(shè)定。 - Specific 具體 - Measurable 可測定 - Attainable Action-Oriented 可實(shí)現(xiàn) - Realistic Result-Oriented 具有現(xiàn)實(shí)性 - Time-bounded 期限明了,. 評價(jià)程序概要,Page,2)目標(biāo)設(shè)定詳細(xì)方法及事例,.,部門目標(biāo)合議,目標(biāo)合議：分解組織目標(biāo)形成下級目標(biāo)及達(dá)成方案。,評價(jià)項(xiàng)目:根據(jù)通過目標(biāo)合議賦予個(gè)人的責(zé)任與權(quán)限 針對個(gè)人要達(dá)成的成果設(shè)定評價(jià)項(xiàng)目。 雖然根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)項(xiàng)目和日常業(yè)務(wù)目標(biāo)項(xiàng)目， 但是盡可能優(yōu)先設(shè)定解決問題性質(zhì)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。 評價(jià)項(xiàng)目一般不宜超過5項(xiàng)。 詳細(xì)管理

6、目標(biāo): 把達(dá)成評價(jià)目標(biāo)時(shí)的重點(diǎn)或者需要集中力量進(jìn)行管理的部分 設(shè)定為詳細(xì)管理目標(biāo)。 把日常性業(yè)務(wù)設(shè)定為評價(jià)目標(biāo)時(shí)，其詳細(xì)管理目標(biāo)應(yīng)該是業(yè)務(wù)改善事項(xiàng)。 權(quán)重: 對于設(shè)定的詳細(xì)管理目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)重, 使權(quán)重之合為100。 達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn): 盡可能量化, 定性表述時(shí)盡可能明確地定義。 設(shè)定個(gè)人目標(biāo)水準(zhǔn)時(shí)要考慮TEAM的目標(biāo)達(dá)成和要求個(gè)人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標(biāo)水準(zhǔn)具有挑戰(zhàn)性和合理性。 評價(jià)尺度:超額或者沒有完成所設(shè)定的年目標(biāo)水準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該獲得怎樣的評價(jià)， 將其設(shè)定在評價(jià)尺度欄內(nèi)。 完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)時(shí)的情況設(shè)定為(3)， 超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(5)

7、， 超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（效果不太明顯），設(shè)定為(4) 沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（差一點(diǎn)），設(shè)定為(2)， 沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(1)，,樹立目標(biāo) (個(gè)人別),目標(biāo)合議（個(gè)人 直接上級),通過跟被評價(jià)者面談在部門內(nèi)會議上分配給個(gè)人的目標(biāo)及各自的評價(jià)項(xiàng)目、比重、達(dá)成水準(zhǔn)、評價(jià)尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改 目標(biāo)及實(shí)施合議。, 目標(biāo)設(shè)立后的檢查要點(diǎn) !,- 對比SMART原則時(shí)，目標(biāo)項(xiàng)目是否適當(dāng)? - 組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的連貫性如何? - 目標(biāo)項(xiàng)目的個(gè)數(shù)是否適當(dāng)? - 目標(biāo)是Stretch goal嗎? - 評價(jià)項(xiàng)目別評價(jià)尺度是否具

8、有客觀性? - 評價(jià)尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準(zhǔn)時(shí)是否適當(dāng)?,Page,制作目標(biāo)設(shè)定事例,.,(銷售部門),(管理部門),Page,整體評價(jià)程序,中間檢查要領(lǐng),被評價(jià)者 : 自我檢查年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)展情況，再次考慮事業(yè) 環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)目標(biāo)賦予的適當(dāng)性等，通過跟上司 合議，進(jìn)行業(yè)績回顧及討論以后促進(jìn)計(jì)劃，使業(yè)務(wù) 計(jì)劃在當(dāng)初計(jì)劃的日程里達(dá)成。 評價(jià)者 : 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生變化或者 需要調(diào)整目標(biāo)水準(zhǔn)等時(shí), 直接上級考慮整體業(yè)務(wù)進(jìn)度情況， 通過跟評價(jià)者討論，適當(dāng)追加業(yè)務(wù)及調(diào)整個(gè)人別目標(biāo)等， 集中力量達(dá)成目標(biāo)。, 業(yè)績回顧不只是在規(guī)定的時(shí)間里進(jìn)行， 而是根據(jù)部門的實(shí)

9、際情況，不定期進(jìn)行。,目標(biāo)樹立及合議,評價(jià) 及 反饋,中間 檢查,(年初),(年末),(季度別),2.執(zhí)行目標(biāo)中間檢查,中間檢查事項(xiàng) 1) 目標(biāo)檢查及調(diào)整 2) 指導(dǎo)及反饋 3) 以后促進(jìn)計(jì)劃 4) 支援及激勵(lì),中間檢查是被評價(jià)者和評價(jià)者之間，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，對進(jìn)度相互共有、檢查及討論以后促進(jìn)計(jì)劃等的過程。,Page,制作中間檢查事例,3.年末評價(jià),對年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成與否， 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進(jìn)行評價(jià)。 評價(jià)時(shí)重要的是要遵守已定規(guī)則進(jìn)行評價(jià)， 而且通過評價(jià)體現(xiàn)出來的個(gè)人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點(diǎn)必須 進(jìn)行反饋，為更好地發(fā)展賦予動(dòng)力。 必須熟知詳細(xì)的評價(jià)方法 認(rèn)真執(zhí)行評價(jià)( 后

10、續(xù)),年末評價(jià),整體評價(jià)程序,目標(biāo)樹立及合議,中間 檢查,(年初),(年末),(季度別),評價(jià) 及 反饋,Page,1) 評價(jià)對象 : 事務(wù)職, 評價(jià)對象除外基準(zhǔn),-. 新入社員 ，試用期未滿者,2) 評價(jià)期限 : 1月1日 12月31日,3) 評價(jià)要素及比重,綜合 評價(jià),評價(jià)要素,科長及以上,副科長及以下,業(yè)績評價(jià),業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度 (包括追加成果),難易度/貢獻(xiàn)度 (Impact),70%,70%,15%,20%,5%,10%,10%,-,能力評價(jià),態(tài)度評價(jià),下屬培育度評價(jià),(計(jì)),100%,100%,70%,30%,70%,30%,1.評價(jià)對象及要素,. 詳細(xì)評價(jià)方法,Page, 評價(jià)特殊

11、事項(xiàng),-. 當(dāng)年休假1個(gè)月以上者，最高評價(jià)不能超過B -. 海外出差或培訓(xùn)1年以上（含1年）者，評價(jià)按前兩年的平均評 價(jià)分?jǐn)?shù)，最高不超過B -. 當(dāng)年受到降職以上處分者，評價(jià)最高不能超過B,業(yè)績加減分 （環(huán)境的變化）,加減分1,加減分1,2) 評價(jià)期間調(diào)動(dòng)時(shí)的評價(jià)者,評價(jià)者調(diào)動(dòng)時(shí)，以現(xiàn)在職評價(jià)者評價(jià)為原則。,評價(jià)者,備 注, 被評價(jià)者調(diào)動(dòng)時(shí),被評價(jià)者調(diào)動(dòng) 的評價(jià)處理,調(diào)動(dòng)前評價(jià)者 調(diào)動(dòng)后評價(jià)者 (按期限分配比例), 業(yè)績評價(jià) 調(diào)動(dòng)前目標(biāo)達(dá)成度：調(diào)動(dòng)前評價(jià)者的 中間評價(jià)結(jié)果 調(diào)動(dòng)后目標(biāo)再設(shè)定 .綜合和的評價(jià)結(jié)果時(shí), 比重以評價(jià)期間 調(diào)動(dòng)前后工作期限為基準(zhǔn)。,. 在組織改編等情況下也適用上述基準(zhǔn)。

12、, 評價(jià)者調(diào)動(dòng)時(shí),1) 評價(jià)要素別評價(jià)者及評價(jià)調(diào)整,評價(jià)要素,個(gè)人別絕對評價(jià),評價(jià)調(diào)整/審議/確定,- 本人 20% 直屬上級 40% 次上級40%,能力/態(tài)度/部下育成度評價(jià),業(yè)績 評價(jià),業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià) （70%）,難易度/貢獻(xiàn)度評價(jià) （30%）,科長及以上: 人才開發(fā)委員會 (總經(jīng)理，副總,部門長,部長) 副科長及以下: 部門別人才開發(fā) 小委員會 (部長，科長),2.評價(jià)者,Page,- 直屬上級 40% - 次上級 60%,- 直屬上級 40% - 次上級 60%,業(yè)績加減分（1）,- 直屬上級 40% - 次上級 60%,個(gè)人評價(jià)劃分為S、A、B、C、D 5個(gè)等級，評價(jià)等級別 詳細(xì)

13、評價(jià)基準(zhǔn)以評價(jià)尺度標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，根據(jù)組織別(部門/科室) 評價(jià)者和被評價(jià)者的合議情況, 具體設(shè)定并實(shí)施各評價(jià)等級別目標(biāo) 水準(zhǔn)為原則。,業(yè)績評價(jià),能力評價(jià),態(tài)度評價(jià),S,A,B,C,D,1) 評價(jià)尺度基準(zhǔn),2) 評價(jià)級別評分基準(zhǔn),5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,.評價(jià)等級別 評分,.最終評價(jià)等級,.最終評價(jià)得分,3.評價(jià)尺度,Page,下屬培育度,根據(jù)各部門別的年度評價(jià)等級，確定部門內(nèi)個(gè)人別的最終評價(jià)等級（S、A、B、C、D）分配比例。由個(gè)人和直接上級根據(jù)個(gè)人的目標(biāo)和議書和實(shí)際完成情況，評價(jià)出個(gè)人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個(gè)人別的最終評

14、價(jià)等級依照排名序列確定最終的個(gè)人評價(jià)等級。 （副科長及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。）,相對評價(jià)程序, 評價(jià)者對被評價(jià)者個(gè)人別根據(jù)目標(biāo)達(dá)成 度實(shí)施絕對評價(jià)，得出最終的評價(jià)得分 和排名序列。 只能按 5、4、3、2、1分 進(jìn)行評價(jià)。 數(shù)據(jù)處理過程及最終的評價(jià)得分均需 保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。,個(gè)人別 絕對評價(jià),(12月初), 確定部門組織別S、A、B、C、D評價(jià)等級 按組織評價(jià)等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員 們的相對評價(jià)構(gòu)成比。,組織別評價(jià), 以個(gè)人別絕對評價(jià)結(jié)果和組織別 相對評 價(jià)構(gòu)成比為基準(zhǔn)，確定個(gè)人別最終評價(jià) 等級 .科長及以上 : 人才開發(fā)委

15、員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會,最終 相對評價(jià),(12月中),評價(jià)調(diào)整 (12月末),4.評價(jià)方法,Page,業(yè)績 (MBO評價(jià)),業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度 難易度/貢獻(xiàn)度 業(yè)績加減分,能力,職務(wù)知識 理解/分析力 判斷力 企化力 業(yè)務(wù)履行力 表達(dá)/交涉力,態(tài)度,Passion Safety Teamwork Customer Mind Conduct,70%,15%,5%,能力/態(tài)度評價(jià)項(xiàng)目基準(zhǔn)全職級相同。,評價(jià)項(xiàng)目/基準(zhǔn)/比重,(評價(jià)基準(zhǔn)應(yīng)模糊) 1.工齡要素性 評價(jià)基準(zhǔn) 2.職務(wù)特性 注重以人物為中心 的評價(jià)等,目標(biāo)達(dá)成度,追加成果,難易度/ 努力度,對組織貢獻(xiàn)度,職級別業(yè)務(wù)履行差異,

16、30%,70%,. 評價(jià)要素別詳細(xì)評價(jià)基準(zhǔn),為了實(shí)現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績/能力為中心的評價(jià)，提高評價(jià)的客觀性和公正性。,部下 育成度,10%,70%,20%,10%,-,對培養(yǎng)部下的努力和成果。,Page,科長 及以上,副科長 及以下,業(yè)績加減分（1）,MBO方式的業(yè)績評價(jià) o.有挑戰(zhàn)欲望的人 o.從事的業(yè)務(wù)解決難度大或者波及效果大的人 o.達(dá)成目標(biāo)的人 o.非常努力的人 o.希望按評價(jià)要素別活用評價(jià)基準(zhǔn)，使幫助組織達(dá)成目標(biāo)的人得到好的評價(jià)。,業(yè)績評價(jià)要素,業(yè)績評價(jià)要素別詳細(xì)評價(jià)基準(zhǔn)（尺度）按單位組織(部門)別自行設(shè)定 運(yùn)營。, 對比目標(biāo)達(dá)成度評價(jià) 除了年初合議的目標(biāo)外，對追加 目標(biāo)或者指示事

17、項(xiàng)等的成果評價(jià)。,目標(biāo)達(dá)成度, 分配業(yè)務(wù)時(shí)職級別差等化,70%,30%,追加成果,難易度/努力度,對組織貢獻(xiàn)度,職級差異, 難易度及貢獻(xiàn)度評價(jià) (IMPACT 評價(jià)),業(yè)績 評價(jià),1. 業(yè)績評價(jià),Page,業(yè)績加減分,考慮環(huán)境的變化，評價(jià)者給 予相應(yīng)的加減分評價(jià),業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)作為對年初與評價(jià)者合議的目標(biāo)之達(dá)成度的評價(jià)，適用目標(biāo)管理評價(jià) (MBO) System進(jìn)行評價(jià)。,MBO評價(jià)詳細(xì)程序,(1) 業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià),(PLAN DO SEE), 經(jīng)營方針、部門目標(biāo)、科室目標(biāo)的確認(rèn)/共有 個(gè)人別業(yè)務(wù)分配(Job Allocation) 個(gè)人別業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定及認(rèn)可 (合議) 1) 目標(biāo)項(xiàng)目

18、設(shè)定 : 5項(xiàng)左右 2) 以目標(biāo)項(xiàng)目別業(yè)務(wù)量和重要度為基準(zhǔn)設(shè)定 各項(xiàng)權(quán)重 (權(quán)重之合為100) 3) 目標(biāo)項(xiàng)目別 5、4、3、2、1 評價(jià)尺度具體化 4) 與評價(jià)者進(jìn)行目標(biāo)面談 認(rèn)可(合議), 在經(jīng)常管理下，被評價(jià)者的業(yè)務(wù)履行。 評價(jià)者(直屬上級)的指導(dǎo)、支援。,設(shè)定目標(biāo) (PLAN),履行業(yè)務(wù) (DO), 自我評價(jià) 1) 各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià) : 5、4、3、2、1 對達(dá)成度的評價(jià)意見及反省 2) 各項(xiàng)目標(biāo)評價(jià)結(jié)果綜合:(各項(xiàng)評分 比重)- 評價(jià)者評價(jià) 1) 根據(jù)被評價(jià)者本人評價(jià)結(jié)果和業(yè)績完成情況， 實(shí)施目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)。 2) 各項(xiàng)目標(biāo)評價(jià)結(jié)果綜合 o. 1次綜合 : (各項(xiàng)目標(biāo)評分比重)-

19、o. 2次綜合 : (20% 80%)- 評價(jià)面談Feedback,評價(jià) (SEE),Page,1) 基本目標(biāo) : 年初與評價(jià)者合議的目標(biāo) 2) 追加目標(biāo) : 除了年初合議的基本目標(biāo)以外，在評價(jià)期間，若有對組織 目標(biāo)達(dá)成起波及效果的指示事項(xiàng)或者其他值得考慮的成果 時(shí)，設(shè)定為追加目標(biāo)，反映在評價(jià)里。, 目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)的目標(biāo)項(xiàng)目,“業(yè)績評價(jià)是從目標(biāo)的設(shè)定和分配的過程中開始的。 給被評價(jià)者賦予怎樣的任務(wù)(業(yè)務(wù)目標(biāo))就意味著評價(jià)者已經(jīng)對被評價(jià)者的能力進(jìn)行了評價(jià)。即給有能 力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業(yè)務(wù)達(dá)成度比分擔(dān)簡單工作的人低的可能性很大。 從而獲得比其能力或者努力低的評價(jià)結(jié)果的可能性

20、高?！?“目標(biāo)達(dá)成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻(xiàn)度。 有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標(biāo)也會去幫助別人，對組織的貢獻(xiàn)度很大。與此相 反，也有只顧完成自己的目標(biāo)，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人?！?(3) 難易度和對組織貢獻(xiàn)度評價(jià), 為了完善這方面的內(nèi)容，實(shí)施難易度和貢獻(xiàn)度評價(jià)。, 難易度和貢獻(xiàn)度評價(jià)基準(zhǔn)大體上適用以下標(biāo)準(zhǔn)， 具體評價(jià)尺度由各部門自行設(shè)定設(shè)定、實(shí)施。,1) 相關(guān)職級的一般性能力水準(zhǔn)和賦予的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。 2) 業(yè)務(wù)目標(biāo)與職級的關(guān)系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務(wù)，而成果相當(dāng)時(shí)，社員的 貢獻(xiàn)度評價(jià)要高。 3) 與組織戰(zhàn)略性目標(biāo)的聯(lián)系性 一般性個(gè)人目標(biāo)區(qū)分基準(zhǔn) - 戰(zhàn)略性

21、業(yè)務(wù) : 達(dá)成與否直接影響組織成果(部門/科室的主要課題) - 一般性業(yè)務(wù) : 作為運(yùn)轉(zhuǎn)組織的一般性課題，對組織的成果不產(chǎn)生 多大影響。 4) 在組織成果中所占的比重 5) 目標(biāo)合議時(shí)可預(yù)測的內(nèi)外條件 (商權(quán)、競爭社動(dòng)向、相關(guān)法律變化等) 6) Cost-Contribution關(guān)系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，而有的人節(jié)約很多 人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，這樣的話兩個(gè)人的評價(jià)應(yīng)有差別。 7) 組織的 Synergy 貢獻(xiàn) (Teamwork向上等),Page15 / 26,把業(yè)務(wù)履行過程當(dāng)中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為目標(biāo)達(dá)成加(+)、減(-)要因，及時(shí)反映到目標(biāo)里。因 為跟當(dāng)初預(yù)想的

22、不同，發(fā)生了變化，使得有的目標(biāo)很容易達(dá)成，而有的目標(biāo)不能達(dá)成。為了縮小與個(gè) 人的能力或者為達(dá)成目標(biāo)所投入的努力無關(guān)所產(chǎn)生的個(gè)人別目標(biāo)達(dá)成度差距，使個(gè)人的能力或者目標(biāo) 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)里，在業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)中還實(shí)行“依據(jù) 條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價(jià)”制度。 加減分評價(jià)尺度 1分 : 跟年初目標(biāo)合議時(shí)所預(yù)想的不同，發(fā)生急劇的內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達(dá)成影響很大。 0.5分: 跟年初目標(biāo)合議時(shí)所預(yù)想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響。 0分: 幾乎沒有發(fā)生對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響的內(nèi)外環(huán)境條件變化。,(2) 業(yè)績加減分評價(jià),Page,設(shè)定業(yè)務(wù)履行所需的能力

23、和能力別要求(期待)水準(zhǔn)、權(quán)重，以此為基準(zhǔn) 對被評價(jià)者個(gè)人別能力水準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。 評價(jià)項(xiàng)目別評價(jià)基準(zhǔn)以前面說明的共同評價(jià)尺度為基礎(chǔ)，具體的詳細(xì) 評價(jià)基準(zhǔn)則根據(jù)各部門的職務(wù)特性等自行完善、實(shí)施。,2. 能力評價(jià),能力評價(jià)項(xiàng)目和比重,表現(xiàn)力/交涉力 (管理統(tǒng)帥力),副科長及以下,科長及以上,能力評價(jià)項(xiàng)目,30,10,10,10,10,10,10,30,30,20,10,20,100,100, 職務(wù)知識, 理解/分析力, 判斷力, 企劃力 (戰(zhàn)略設(shè)定能力), 業(yè)務(wù)履行(促進(jìn))力,解決 課題 能力,合計(jì), 評價(jià)副科長及以下人員的能力時(shí)，應(yīng)考慮其職級情況。,Page,能力評價(jià)項(xiàng)目,戰(zhàn)略設(shè)定能力/管理統(tǒng)帥力

24、: 科長及以上者能力評價(jià)要素,Page,階層別職務(wù)履行能力判斷準(zhǔn)則(Guide Line),階層別 (作用),公司要求和期待的職務(wù)履行能力水準(zhǔn)(B等級),階層別職能水準(zhǔn),業(yè)務(wù) 特性,評語,- 職務(wù)知識,解決課題能力 : 與部長相同 - 有效地組織本部門人員，有效地達(dá)成賦予組織的目標(biāo)。 - 不僅要充分消化作為部門內(nèi)調(diào)整者、仲裁者的作用， 而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。,- 廣泛具備相關(guān)職能部門業(yè)務(wù)專業(yè)知識，并以此 為基礎(chǔ)，能夠Consulting(指導(dǎo)及建議)社內(nèi)外業(yè)務(wù)。 - 是推進(jìn)部門內(nèi)實(shí)質(zhì)性業(yè)務(wù)的推進(jìn)及領(lǐng)導(dǎo)者。 - 無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨(dú)立、完整地履行， 而且能夠作出中長期預(yù)

25、測和樹立、實(shí)施戰(zhàn)略。 - 擁有大部分獨(dú)立決定權(quán)。,- 具備部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)職務(wù)經(jīng)驗(yàn)和職務(wù)知識， 無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨(dú)立、完整地履行。 - 對部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)能夠深入地指導(dǎo)、支援下屬。 - 擁有大部分獨(dú)立決定權(quán)。,不僅是擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且理解部門內(nèi)所有業(yè)務(wù) 流程，雖然有未經(jīng)驗(yàn)的部門內(nèi)職務(wù)，但在最小限度 的指導(dǎo)、支援下能夠獨(dú)立履行。 - 擁有部分獨(dú)立決定權(quán)。 - 在履行課題時(shí)，幾乎完整地處理，有時(shí)發(fā)生誤差和 實(shí)行錯(cuò)誤。,- 具備擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所需的基本知識。 根據(jù)一定的程序/規(guī)定/基準(zhǔn)，能夠履行大部分 簡單/反復(fù)性的定型業(yè)務(wù)(= 業(yè)務(wù)執(zhí)行者) - 需要上司的指導(dǎo)/支援 - 業(yè)務(wù)履行上多少有些誤差

26、和實(shí)行錯(cuò)誤。 - 沒有獨(dú)立決定權(quán)。,能 夠 指 導(dǎo),能 夠 獨(dú) 立 履 行,需 要 指 導(dǎo) 、 建 議,管理 統(tǒng)帥 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù),企劃 判斷 (戰(zhàn)略) 業(yè)務(wù),企劃 (熟練) 判斷 業(yè)務(wù),熟練 定型 (判斷) 業(yè)務(wù),定型 反復(fù) 業(yè)務(wù),部長,副部長,科長,副科長,社員,Page,3. 態(tài)度評價(jià),作為執(zhí)行工作的姿態(tài)（態(tài)度）評價(jià),以 Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct為基準(zhǔn)評價(jià)。,Page,4. 下屬培育度評價(jià),【培育】是LG的人事方針之一，是上司的重要使命。 下屬培育度評價(jià)適用于科長及以上人員，為對育成部下的努力程度和成果進(jìn)行的評價(jià)。,制作下屬培

27、育度評價(jià)事例,Page,5. 詳細(xì)評價(jià)程序,評價(jià) 要素別 評價(jià),1) 目標(biāo)達(dá)成度評價(jià) 1. 自我評價(jià) 2. 直接上級評價(jià) 3.次上級評價(jià) 2) 難易度/貢獻(xiàn)度評價(jià) 1. 直接上級評價(jià) 2.次上級評價(jià) 3）業(yè)績加減分 1. 直接上級評價(jià) 2.次上級評價(jià) 綜合業(yè)績評價(jià) : 1) 2) + 3）,(各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)綜合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 難易度/貢獻(xiàn)度評價(jià)

28、綜合（ 40%+ 40%)） - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 業(yè)績加減分評價(jià)綜合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力評價(jià) 1. 自我評價(jià) 2. 評價(jià)者,(各項(xiàng)能力目標(biāo)評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)能力目標(biāo)評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 能力評價(jià)綜合 : ( 40% 60%) -, 態(tài)度評價(jià) 1. 直接上級評價(jià) 2. 次上級評價(jià),(各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 態(tài)度評價(jià)綜合 : ( 40% 60%) - , 下屬培育度 1. 直接上級評價(jià) 2. 次上級評價(jià),(

29、各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 下屬培育度度評價(jià)綜合 : ( 40% 60%) -,綜合評價(jià) (評價(jià)者),1.被評價(jià)者個(gè)人別 綜合評分 絕對評價(jià)結(jié)果 ,- 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最終評價(jià) (調(diào)整/審議,確定),- 副科長及以下 : 部門人才委員會 - 科長及以上 : 人才發(fā)委員會, 根據(jù)各部門別的年度評價(jià)等級，確定部門內(nèi)個(gè)人別的最終評價(jià)等級（S、A、 B、C、D）分配比例。 由個(gè)人和直接上級根據(jù)個(gè)人的目標(biāo)和議書和實(shí)際完成 情況，評價(jià)出個(gè)人的最終得分

30、，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個(gè)人別的最 終評價(jià)等級依照排名序列確定最終的個(gè)人評價(jià)等級。 副科長及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。 個(gè)人最終評價(jià)等級 : S, A, B, C, D 5等級,個(gè) 人 別 絕 對 評 價(jià),Page,21,21,部門內(nèi) 個(gè)人別 絕對評價(jià),自我評價(jià)和直接上級評價(jià),組織評價(jià),(最終評價(jià)) 確定最終 個(gè)人別 評價(jià)等級,(最終評價(jià)) -副科長及以下: 各部門人才開發(fā) 小委員會 -科長及以上: 人才開發(fā)委員會,對比被評價(jià)者個(gè)人目標(biāo)，對達(dá)成 度進(jìn)行絕對評價(jià)。,確定各組織 S、A、B、C、D 評價(jià)等級 根據(jù)各組織評價(jià)等級確定構(gòu)成員 相

31、對評價(jià)構(gòu)成比,以部門內(nèi)個(gè)人別絕對評價(jià)結(jié)果和 部門別的評價(jià)等級基準(zhǔn)，確定最終評價(jià)等級,1.評價(jià)實(shí)施程序,. 評價(jià)實(shí)施基準(zhǔn),Page,Page7,S A B C D,個(gè)人評價(jià),以組織評價(jià)結(jié)果為基準(zhǔn) 個(gè)人評價(jià)相對化,根據(jù)MBO以直屬上級 為中心的絕對評價(jià) (5、4、3、2、1),2.評價(jià)等級別相對化構(gòu)成比, 1. 組織評價(jià)單位 : 以部門為單位 2. 中心等級 B : 正常性待遇 設(shè)計(jì)為能夠進(jìn)行(號俸調(diào)整、晉級等) 3. 相對化分配率可根據(jù)每年的經(jīng)營環(huán)境等調(diào)整。,Page,自定,自定,60%,25%,15%,12.5,5%,自定,15,5%,60%,22.5%,12.5%,10%,60%,20%,1

32、0%,自定,60,17.5,7.5%,15%,60%,15%,5%,S A B C D,4.評價(jià)活用,成果主義人事Policy: “High Risk High Return”,綜合 評價(jià),相對 評價(jià),基本工資,獎(jiǎng)金,晉級,人才育成,-.Core Leader 選拔 -.異動(dòng)及業(yè)務(wù)分配 -.教育訓(xùn)練等,業(yè)績評價(jià),能力評價(jià),態(tài)度評價(jià),下屬培育度 評價(jià),- 根據(jù)最終評價(jià)等級升號俸。,- 根據(jù)評價(jià)等級， 設(shè)定晉級對象。,個(gè)人評價(jià) 等級確定,通報(bào)給本人, 異議 申請,重審 邀請,3.評價(jià)異議申請及調(diào)整程序,副科長及以下:部門人才開發(fā)小委員會 科長及以上:人才開發(fā)委員會,Page,根據(jù)最終評價(jià)等級， 確

33、定年終獎(jiǎng)金。,個(gè)人評價(jià)表,評價(jià)年度: 年 最終評價(jià)等級：,個(gè)人評價(jià)表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用。 評價(jià)結(jié)果活用于工資、獎(jiǎng)金、晉級、教育、育成等多種補(bǔ)償和待遇方面，請慎重填寫。,（科長及以上）,評價(jià) 要素別 評價(jià),1) 目標(biāo)達(dá)成度評價(jià) 1. 自我評價(jià) 2. 直接上級評價(jià) 3.次上級評價(jià) 2) 難易度/貢獻(xiàn)度評價(jià) 1. 直接上級評價(jià) 2.次上級評價(jià) 3）業(yè)績加減分 1. 直接上級評價(jià) 2.次上級評價(jià) 綜合業(yè)績評價(jià) : 1) 2) + 3）,(各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評

34、分 各項(xiàng)比重) - 目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)綜合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 難易度/貢獻(xiàn)度評價(jià)綜合（ 40%+ 40%)） - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 業(yè)績加減分評價(jià)綜合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力評價(jià) 1. 自我評價(jià) 2. 評價(jià)者,(各項(xiàng)能力目標(biāo)評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)能力目標(biāo)評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 能力評價(jià)綜合 : ( 40% 60%) -, 態(tài)度評價(jià) 1. 直接上級評價(jià)

35、2. 次上級評價(jià),(各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 態(tài)度評價(jià)綜合 : ( 40% 60%) - , 下屬培育度 1. 直接上級評價(jià) 2. 次上級評價(jià),(各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 下屬培育度度評價(jià)綜合 : ( 40% 60%) -,綜合評價(jià) (評價(jià)者),1.被評價(jià)者個(gè)人別 綜合評分 絕對評價(jià)結(jié)果 ,- 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最終評價(jià) (調(diào)整/審議,確定),- 副科長及以下 : 部門人才委員會 -

36、 科長及以上 : 人才發(fā)委員會, 根據(jù)各部門別的年度評價(jià)等級，確定部門內(nèi)個(gè)人別的最終評價(jià)等級（S、A、 B、C、D）分配比例。 由個(gè)人和直接上級根據(jù)個(gè)人的目標(biāo)和議書和實(shí)際完成 情況，評價(jià)出個(gè)人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個(gè)人別的最 終評價(jià)等級依照排名序列確定最終的個(gè)人評價(jià)等級。 副科長及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。 個(gè)人最終評價(jià)等級 : S, A, B, C, D 5等級,個(gè) 人 別 絕 對 評 價(jià),Page,21,21,詳細(xì)評價(jià)程序,評價(jià)尺度采用5分制 （5、4、3、2、1）,注 基本目標(biāo) : 年初跟直接上級合議的目標(biāo) 追加目標(biāo)

37、: 基本目標(biāo)以外，在評價(jià)期間出現(xiàn)指示事項(xiàng)及其他值得取得的成果時(shí)， 按發(fā)生時(shí)點(diǎn)補(bǔ)充到目標(biāo)里進(jìn)行評價(jià)。,Page,成果及評價(jià)意見,基本目標(biāo),追加目標(biāo),Page,直屬上級至少一個(gè)季度一次進(jìn)行育成面談，管理進(jìn)度、環(huán)境、支援事項(xiàng)、目標(biāo)、評價(jià)尺度變更事項(xiàng)等。,Page,2.業(yè)務(wù)難易度及對組織貢獻(xiàn)度評價(jià),Page,3.業(yè)績加減分評價(jià),Page,4.能力評價(jià),Page,5.態(tài)度評價(jià),Page,6.下屬培育度度評價(jià),Page,評價(jià)結(jié)果的綜合及調(diào)整,(1)個(gè)人別絕對評價(jià),小數(shù)點(diǎn)四舍五入保留兩位。,(2)個(gè)人別絕對評價(jià)審議、調(diào)整及確定,個(gè)人別最終評價(jià)等級必須遵守各部門別評價(jià)等級所規(guī)定的分配比例。 最終調(diào)整評價(jià)等級按

38、S,A,B,C,D5個(gè)等級審議/確定。,Page,個(gè)人評價(jià)表,評價(jià)年度: 年 最終評價(jià)等級：,個(gè)人評價(jià)表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用。 評價(jià)結(jié)果活用于工資、獎(jiǎng)金、晉級、教育、育成等多種補(bǔ)償和待遇方面，請慎重填寫。,（副科長及以下）,評價(jià) 要素別 評價(jià),1) 目標(biāo)達(dá)成度評價(jià) 1. 自我評價(jià) 2. 直接上級評價(jià) 3.次上級評價(jià) 2) 難易度/貢獻(xiàn)度評價(jià) 1. 直接上級評價(jià) 2.次上級評價(jià) 3）業(yè)績加減分 1. 直接上級評價(jià) 2.次上級評價(jià) 綜合業(yè)績評價(jià) : 1) 2) + 3）,(各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分

39、各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)綜合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 難易度/貢獻(xiàn)度評價(jià)綜合（ 40%+ 40%)） - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 業(yè)績加減分評價(jià)綜合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力評價(jià) 1. 自我評價(jià) 2. 評價(jià)者,(各項(xiàng)能力目標(biāo)評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)能力目標(biāo)評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 能力評價(jià)綜合 : ( 40% 60%)

40、 -, 態(tài)度評價(jià) 1. 直接上級評價(jià) 2. 次上級評價(jià),(各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 態(tài)度評價(jià)綜合 : ( 40% 60%) - , 下屬培育度 1. 直接上級評價(jià) 2. 次上級評價(jià),(各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - (各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)評分 各項(xiàng)比重) - 下屬培育度度評價(jià)綜合 : ( 40% 60%) -,綜合評價(jià) (評價(jià)者),1.被評價(jià)者個(gè)人別 綜合評分 絕對評價(jià)結(jié)果 ,- 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最終評價(jià) (調(diào)整/審議,確定),-

41、 副科長及以下 : 部門人才委員會 - 科長及以上 : 人才發(fā)委員會, 根據(jù)各部門別的年度評價(jià)等級，確定部門內(nèi)個(gè)人別的最終評價(jià)等級（S、A、 B、C、D）分配比例。 由個(gè)人和直接上級根據(jù)個(gè)人的目標(biāo)和議書和實(shí)際完成 情況，評價(jià)出個(gè)人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個(gè)人別的最 終評價(jià)等級依照排名序列確定最終的個(gè)人評價(jià)等級。 副科長及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。 個(gè)人最終評價(jià)等級 : S, A, B, C, D 5等級,個(gè) 人 別 絕 對 評 價(jià),Page,21,21,詳細(xì)評價(jià)程序,評價(jià)尺度采用5分制 （5、4、3、2、1）,注 基本目標(biāo) :

42、 年初跟直接上級合議的目標(biāo) 追加目標(biāo) : 基本目標(biāo)以外，在評價(jià)期間出現(xiàn)指示事項(xiàng)及其他值得取得的成果時(shí)， 按發(fā)生時(shí)點(diǎn)補(bǔ)充到目標(biāo)里進(jìn)行評價(jià)。,Page,成果及評價(jià)意見,基本目標(biāo),追加目標(biāo),Page,直屬上級至少一個(gè)季度一次進(jìn)行育成面談，管理進(jìn)度、環(huán)境、支援事項(xiàng)、目標(biāo)、評價(jià)尺度變更 事項(xiàng)等。,Page,2.業(yè)務(wù)難易度及對組織貢獻(xiàn)度評價(jià),Page,3.業(yè)績加減分評價(jià),Page,4.能力評價(jià),Page,5.態(tài)度評價(jià),Page,評價(jià)結(jié)果的綜合及調(diào)整,(1)個(gè)人別絕對評價(jià),小數(shù)點(diǎn)四舍五入保留兩位。,(2)個(gè)人別絕對評價(jià)審議、調(diào)整及確定,個(gè)人別最終評價(jià)等級必須遵守各部門別評價(jià)等級所規(guī)定的分配比例。 最終調(diào)整評

43、價(jià)等級按S,A,B,C,D5個(gè)等級審議/確定。,Page,以工作內(nèi)容為中心 （技能職）,技能職評價(jià)細(xì)則,LG yongxing,1) 評價(jià)對象 : 技能職, 評價(jià)對象除外基準(zhǔn),-. 新入社員 : 試用期未滿者,3) 評價(jià)期限 : 年度評價(jià)：1月1日 12月31日 季度評價(jià)：每一季度（1月1日-3月31，4月1日-6月30日，7月1日-9月30日，10月1日-12月31日）,4) 評價(jià)方法,1.評價(jià)對象及要素,Page2,季度評價(jià)：依照相應(yīng)的評價(jià)細(xì)則每季度進(jìn)行的評價(jià)。 由于技能職評價(jià)一則的一致性和部門內(nèi)科室的多樣性和評價(jià)者 的多樣性，必然導(dǎo)致初始評價(jià)結(jié)果的不平衡，為了盡量弱化這種現(xiàn)象，評價(jià)者在依

44、照評價(jià)細(xì)則評價(jià)完 成后，部門人才開發(fā)委員會可根據(jù)部門內(nèi)各科室（班組）的業(yè)績、不同崗位的特殊性制定相應(yīng)的平衡方 案，經(jīng)人事科審核確認(rèn)后，即可實(shí)施。（注：平衡方案只是為了讓評價(jià)的結(jié)果便于比較是對初始評價(jià)結(jié) 果的再處理，而不是對初始評價(jià)結(jié)果的修改）存計(jì)算出各自的排名次序，并將名次作為季度評價(jià)得分。 年度評價(jià)：將四個(gè)季度評價(jià)得分簡單平均，得出個(gè)人別年度評價(jià)得分。然后在部門內(nèi)進(jìn)行排序，結(jié)合相應(yīng)類 別當(dāng)年度技能職評價(jià)等級分布比例確定技能職人員的最終評價(jià)等級。,第一季度 得分,第二季度 得分,第三季度 得分,第四季度 得分,4,+,+,+,= 個(gè)人別年度最終得分,個(gè)人別年度評價(jià) 得分,個(gè)人別年度評價(jià) 等級分

45、布比例,個(gè)人最終 評價(jià)等級,評價(jià)方法 圖示,2) 評價(jià)者 : 直屬上級和次上位者，各自的評價(jià)權(quán)重按相應(yīng)評價(jià)細(xì)則的規(guī)定計(jì)算。,2）.能力評價(jià),2. 評價(jià)項(xiàng)目（班組長及以上技能職） 業(yè)績評價(jià)+態(tài)度評價(jià)+貢獻(xiàn)及參與度評價(jià)+重大事件加減分,Page3,1）.業(yè)績評價(jià),各部門根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)情況及其側(cè)重點(diǎn)，結(jié)合各班組評價(jià)結(jié)果，對班組長職位及以上技能職進(jìn)行的評價(jià)。,3）.態(tài)度評價(jià),Page4,4）.貢獻(xiàn)及參與度評價(jià),5）.重大事件加減分 重大事件加分：有效益確認(rèn)書，經(jīng)確認(rèn)增加公司年效益、減少損失或節(jié)省成本，沒1萬元 加1分，最多加20分。 重大事件減分：對公司造成損失的，經(jīng)確認(rèn)的直接責(zé)任人和間接責(zé)任人，除按相

46、關(guān)規(guī)定處理外，另每1萬元減分，直至扣完為止。減分須附過失責(zé)任書面材料。,Page5,6）.評價(jià)匯總,合計(jì)=業(yè)績評價(jià)*70%+能力評價(jià)*10%+態(tài)度評價(jià)*10%+貢獻(xiàn)及參與度評價(jià) *10%+重大事件加減分,（2）不足事項(xiàng)及改進(jìn)措施,（1）評價(jià)分?jǐn)?shù)匯總,Page6,1）.能力及任務(wù)完成度評價(jià),3. 評價(jià)項(xiàng)目（班長以下技能職） 能力及任務(wù)完成度評價(jià)+態(tài)度評價(jià)+貢獻(xiàn)及參與度評價(jià)+重大事件加減分,Page7,2）.態(tài)度評價(jià),Page8,3）.貢獻(xiàn)及參與度評價(jià),4）.重大事件加減分 重大事件加分：有效益確認(rèn)書，經(jīng)確認(rèn)增加公司年效益、減少損失或節(jié)省成本，沒1萬元 加1分，最多加20分。 重大事件減分：對公司

47、造成損失的，經(jīng)確認(rèn)的直接責(zé)任人和間接責(zé)任人，除按相關(guān)規(guī)定處理外，另每1萬元減分，直至扣完為止。減分須附過失責(zé)任書面材料。,Page9,5）.評價(jià)匯總,合計(jì)=能力及完成度評價(jià)*40%+態(tài)度評價(jià)*40%+貢獻(xiàn)及參與度評價(jià) *20%+重大事件加減分,（2）不足能力、態(tài)度的改進(jìn)措施,（1）評價(jià)分?jǐn)?shù)匯總,Page6,個(gè)人評價(jià)表,評價(jià)年度: 年,個(gè)人評價(jià)表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用。 評價(jià)結(jié)果活用于工資、獎(jiǎng)金、晉級、教育、育成等多種補(bǔ)償和待遇方面，請慎重填寫。,（班長及以上技能職）, 評價(jià)者依據(jù)被評價(jià)者所屬在上表相應(yīng)表格打“”,1) 評價(jià)對象 : 技能

48、職, 評價(jià)對象除外基準(zhǔn),-. 新入社員 : 試用期未滿者,3) 評價(jià)期限 : 年度評價(jià)：1月1日 12月31日 季度評價(jià)：每一季度（1月1日-3月31，4月1日-6月30日，7月1日-9月30日，10月1日-12月31日）,4) 評價(jià)方法,1.評價(jià)對象及要素,Page,季度評價(jià)：依照相應(yīng)的評價(jià)細(xì)則每季度進(jìn)行的評價(jià)。 由于技能職評價(jià)一則的一致性和部門內(nèi)科室的多樣性和評價(jià)者 的多樣性，必然導(dǎo)致初始評價(jià)結(jié)果的不平衡，為了盡量弱化這種現(xiàn)象，評價(jià)者在依照評價(jià)細(xì)則評價(jià)完 成后，部門人才開發(fā)委員會可根據(jù)部門內(nèi)各科室（班組）的業(yè)績、不同崗位的特殊性制定相應(yīng)的平衡方 案，經(jīng)人事科審核確認(rèn)后，即可實(shí)施。（注：平衡

49、方案只是為了讓評價(jià)的結(jié)果便于比較是對初始評價(jià)結(jié) 果的再處理，而不是對初始評價(jià)結(jié)果的修改）存計(jì)算出各自的排名次序，并將名次作為季度評價(jià)得分。 年度評價(jià)：將四個(gè)季度評價(jià)得分簡單平均，得出個(gè)人別年度評價(jià)得分。然后在部門內(nèi)進(jìn)行排序，結(jié)合相應(yīng)類 別當(dāng)年度技能職評價(jià)等級分布比例確定技能職人員的最終評價(jià)等級。,第一季度 得分,第二季度 得分,第三季度 得分,第四季度 得分,4,+,+,+,= 個(gè)人別年度最終得分,個(gè)人別年度評價(jià) 得分,個(gè)人別年度評價(jià) 等級分布比例,個(gè)人最終 評價(jià)等級,評價(jià)方法 圖示,2) 評價(jià)者 : 直屬上級和次上位者，各自的評價(jià)權(quán)重按相應(yīng)評價(jià)細(xì)則的規(guī)定計(jì)算。,2）.能力評價(jià),2. 評價(jià)項(xiàng)目

50、（班組長及以上技能職） 業(yè)績評價(jià)+態(tài)度評價(jià)+貢獻(xiàn)及參與度評價(jià)+重大事件加減分,Page,1）.業(yè)績評價(jià),各部門根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)情況及其側(cè)重點(diǎn)，結(jié)合各班組評價(jià)結(jié)果，對班組長職位及以上技能職進(jìn)行的評價(jià)。,3）.態(tài)度評價(jià),Page,4）.貢獻(xiàn)及參與度評價(jià),5）.重大事件加減分 重大事件加分：有效益確認(rèn)書，經(jīng)確認(rèn)增加公司年效益、減少損失或節(jié)省成本，沒1萬元 加1分，最多加20分。 重大事件減分：對公司造成損失的，經(jīng)確認(rèn)的直接責(zé)任人和間接責(zé)任人，除按相關(guān)規(guī)定處理外，另每1萬元減分，直至扣完為止。減分須附過失責(zé)任書面材料。,Page,6）.評價(jià)匯總,合計(jì)=業(yè)績評價(jià)*70%+能力評價(jià)*10%+態(tài)度評價(jià)*10%+

51、貢獻(xiàn)及參與度評價(jià) *10%+重大事件加減分,（2）不足事項(xiàng)及改進(jìn)措施,（1）評價(jià)分?jǐn)?shù)匯總,Page,個(gè)人評價(jià)表,評價(jià)年度: 年,個(gè)人評價(jià)表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用。 評價(jià)結(jié)果活用于工資、獎(jiǎng)金、晉級、教育、育成等多種補(bǔ)償和待遇方面，請慎重填寫。,（班長以下技能職）, 評價(jià)者依據(jù)被評價(jià)者所屬在上表相應(yīng)表格打“”,1) 評價(jià)對象 : 技能職, 評價(jià)對象除外基準(zhǔn),-. 新入社員 : 試用期未滿者,3) 評價(jià)期限 : 年度評價(jià)：1月1日 12月31日 季度評價(jià)：每一季度（1月1日-3月31，4月1日-6月30日，7月1日-9月30日，10月1日-12月31日）,4) 評價(jià)方法,1.評價(jià)對象及要素,Page8,季度評價(jià)：依照相應(yīng)的評價(jià)細(xì)則每季度進(jìn)行的評價(jià)。 由于技能職評價(jià)細(xì)則的一致性和部門內(nèi)科室的多樣性以及評價(jià)者的多樣性，必然導(dǎo)致初始評價(jià)結(jié)果的不 平衡，為了盡量弱化這種現(xiàn)象，評價(jià)者在依照評價(jià)細(xì)則評價(jià)完成后，部門人才開發(fā)委員會可根據(jù)部門內(nèi) 各科室（班組）的業(yè)績、不同崗位的特殊性制定相應(yīng)的平