談談績效管理的具體操作

1、談談績效管理的具體操作 績效考核之我見 績效考核的說法和做法不是新鮮內容，在國內的管理理論和實踐也至少有十幾年的歷史了。 此處筆者試圖結合實踐中的情況簡要談談個人的見解和體會。 其實每一個小標題提都可以展開來舉例說明、分析論述。 但是篇幅所限，可能沒有新意、也可能有謬誤，或者掛一而漏萬，權做交流吧。 一，從定義出發(fā)，理解績效考核的意義 所謂績效的考核當然是指對績和效的考核。 績，應該是指成績、政績；效，應該包含效能、效力、效率等含義。 所以績效考核就應該是對考核對象工作的全面而實際的考核。 管理上有句名言，叫沒有考核就沒有管理。 通過考核，對人員的績效進行合理的評價，讓有才能的人脫穎而出，讓有

2、貢獻的人得到合理回報。 這樣就會逐步形成獎優(yōu)懲劣、崇尚績效、崇尚執(zhí)行的企業(yè)文化。 綜上來說，績效考核既保證企業(yè)核心目標達成，又能給人員充分的激勵，從而實現(xiàn)企業(yè)與人員的雙贏，這就是為什么績效考核的說法和做法一再被人們稱道，眾多企業(yè)趨之若騖的原因。 然而雖然績效考核名噪一時，許多企業(yè)紛紛聘請咨詢公司或親自操刀，或全面指導來進行績效考核設計。 老總們視績效考核為靈丹妙藥，排除萬難，強力推行。 但時過境遷，事與愿違，許多企業(yè)的績效考核逐漸偃旗息鼓，或者流于形式。 這是為什么呢？ 二、考核的出發(fā)點和方法 一位管理大師說，“管理必須遵循一個原則：每一項工作都必須為達到總目標而展開”。 績效考核就是通過對組

3、織戰(zhàn)略目標的逐層分解和對目標完成情況的檢查、評價，促使人員朝著企業(yè)期望的方向去努力，最終實現(xiàn)企業(yè)的總目標。 考核不是目的，通過考核實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，才是真正的目的。 通過考核，可以發(fā)現(xiàn)阻礙企業(yè)目標達成的原因，認清企業(yè)自身的不足和人員存在的差距;通過設計合理的提升和改進方式，彌補差距，改善業(yè)績，從而為企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 出發(fā)點明確了關鍵的就是方法了。 其成敗的關鍵是有沒有一套科學的、實用的指標體系，和科學的、有效的管理體系。 任何體系都不可能完美，但必須至少保證切合實際和因地制宜、保證有效和有激勵作用。 三、不同的企業(yè)、不同的崗位應該有不同的考核體系 有人把企業(yè)劃分成資金

4、密集型、勞動力密集型、技術密集型、或者服務型等等類型，或著幾種類型的組合。 有人把企業(yè)的崗位劃分成一線的和管理的、服務的和監(jiān)督的、關鍵的和輔助的、綜合的和相對單一的等等。 那么，不同的企業(yè)、不同的崗位就應該有不同的考核體系。 比如學校就應該主要是教學質量、升學率；酒店就應該主要是上座率和利潤，物資部門就應該主要是資金的周轉率，辦公室或者叫綜合部就應該是辦會、辦文、辦事的效能、效力和效率。 考核體系的建立是管理者管理水平極好的體現(xiàn)。 現(xiàn)在，由于因為考核的結果會與收入掛鉤，往往把績效考核的工作放在人勞部，或者叫人力資源部。 但是很少有從事人勞的人員對企業(yè)的業(yè)務能做到足夠的熟悉，所以指標的制定就從一

5、開始就有了問題。 比如項目的設置是否是關系企業(yè)的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定額的確定是否科學等等，都對管理者的水平是極好的檢驗。 如果制定考核標準的人對生產(chǎn)過程一無所知，對部門的組成和各自的職責聽都聽不明白，怎么可能制定出好的考核標準呢？許多考核人員只會考核打分，作加減乘除匯總，這樣的事情，小學生都會做。 很多企業(yè)的考核就處于這樣的小學生的水平。 四、定量指標和非定量指標 最簡單的考核就是計件制。 說好了拉一車土多少錢，他就會積極去拉。 或者要求必須完成多少多少，然后根據(jù)實際完成的情況算出個百分比，根據(jù)這個百分比打分，這就是定量的指標。 事實上，一個企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展可以用一些數(shù)字來

6、描述，但是并不能用幾個簡單的數(shù)字就可以完全涵蓋。 有許多東西是不容易或者干脆不能簡單用數(shù)字來衡量的。 比如企業(yè)職工隊伍的精神面貌、比如可持續(xù)發(fā)展的后勁、比如在困難環(huán)境下某個業(yè)務主管開拓進取的精神等等，就需要用文字，而不是數(shù)字來描述。 所以如果指標都是籠統(tǒng)的文字、顯然就不好打分；如果都是簡單的數(shù)字，也不能真實全面地反映實際情況。 好的指標體系應該是定量的和非定量的兩部分內容，描述的方法應該是數(shù)字和文字的結合。 五、絕對指標和相對指標 有這樣一組數(shù)字，描述世界幾個汽車廠商在在中國的銷售額與利潤所占的比例。 其中福特公司在中國的銷售額占總銷售額3%，但利潤占到25%。 這說明中國市場對與福特公司來說

7、是何等重要。 這里就是用相對數(shù)字即百分數(shù)來描述的福特的業(yè)績。 所以績效考核的體系指標中同樣是可以有絕對數(shù)字也可以有一定相對數(shù)字。 企業(yè)大小不一樣，不能都用一把尺子來量。 一千萬對一個大企業(yè)可能是個小數(shù)字，對小企業(yè)來說極可能是一個天文數(shù)字。 相對指標可以形象地反應變化中的情況，形象地反應考核對象努力的程度。 六、關于崗位說明書 崗位說明書的是考核的基礎和依據(jù)。 崗位說明書的編制，牽扯到整個管理體系和管理機制。 所以不能在沒有明確崗位體系的時候確定崗位說明書。 有的企業(yè)因人設事，或者分工出現(xiàn)空擋，或者職責本身不明確，就對著人頭來進行崗位說明書的編制，其效果可想而知。 七、考核和服務指導 把考核工作

8、做好，其內涵有二：一是做正確的事，二是不斷地把正確的事做得更好。 要達到這兩個目標，就必須完整的實現(xiàn)績效考核體系所包括的標準制定、過程管理、考核打分和績效改進四大環(huán)節(jié)。 由于對考核存在模糊甚至是錯誤的理解，把績效考核的概念被人為的大大縮小了。 把整個績效考核只停留在標準制定和考核打分上，缺乏過程管理和績效改進兩個非常關鍵的環(huán)節(jié)，績效考核成了瘸腿走路。 從而導致了做法不科學、管理不到位、考核成負擔、效果不理想的情況，不能使績效考核達到預期的目的。 有種說法叫不要講過程，要講結果。 我認為這種觀點不全面，甚至不負責任。 事物都是作為過程出現(xiàn)的，管理本身就是一個過程。 不注重過程哪能有好的結果呢？不

9、講過程，只講結果的說法，是對那些只講原因而沒有效果的人的批評，但不應該是管理者對下屬的托詞。 關注過程，對下屬的工作做到密切關注，并且能夠施以具體、有效、及時的指導和必要的幫助，才算是好的領導、有能力的領導。 企業(yè)中的每個部門都是企業(yè)整個機體的一部分，每個部分都搞好了整個企業(yè)才會真正搞好，所以考核中的過程管理和服務指導非常重要。 一年或者一季度走下來，如果某個環(huán)節(jié)出了問題，或者某個部門的任務沒有完成，就會對整體造成影響。 在這種情況下，實施考核、追究責任當然是應該而且必須的。 但是造成的損失是實實在在的、甚至是無法彌補的。 簡單的追究責任所起到的作用只能是對今后的警示，然而往往已經(jīng)于事無補。

10、真正體現(xiàn)績效考核的作用還要靠扎扎實實的績效改進的環(huán)節(jié)。 中國傳統(tǒng)文化中有個不好的現(xiàn)象，就是似乎領導的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任務是管人。 或者說整人的辦法有的是，做事的能力沒不沾邊。 隨著國家以經(jīng)濟建設為中心、企業(yè)以經(jīng)濟效益為中心思想的深入人心，這樣的干部是沒多大市場了。 但是所有管理崗位上的管理者并不都是非常稱職，并不都能像上面說得那樣，既有管人的本事還要有管事的能力，這是存在于企業(yè)發(fā)展中很重要也是很普遍的瓶頸。 八、工作考核和個人考察 績效考核的工作往往引發(fā)對干部的個人考察，對于發(fā)現(xiàn)人才，獎勤罰懶很有益處。 各公司、各部門的特點不同、環(huán)境不同，難免會出現(xiàn)苦樂不均的現(xiàn)

11、象，但是一個干部是不是盡心盡力、是不是開拓進?。皇遣皇怯羞^人的思維和敬業(yè)精神；辦起事來是不是點子多、辦法多；效果會是大不相同的。 實際上，所有這些情況，包括處人處事是不是正派、大度，是不是有相當?shù)恼咚胶头沙ＷR，是不是能站得高看得遠，能顧全大局等等，對于企業(yè)的領導來說是心中有數(shù)的。 這些情況有的時候是靠平常的觀察和感覺，通過成功的績效考核可以全面地了解干部的方方面面。 通過成功的績效考核來提拔和合理使用干部，既可以減少用人的失誤，還可以有利于在企業(yè)中一種健康文化的形成。 綜上所述，我以為，所謂績效的考核就是指對績和效兩方面的考核。 通過一整套科學、實用的考核體系和行之有效的獎懲辦法，對部門和人員的績效進行合理的評價。 使團隊逐步形成獎優(yōu)懲劣、獎勤罰懶、崇尚績效、崇尚執(zhí)行的企業(yè)文