HM銷售組織模式分析

1、H&M公司的銷售組織模式及其優(yōu)劣分析08人力班 夏萌 H&M是一所經營服裝與化妝品的世界知名公司，它于1947年在瑞典創(chuàng)立，經過60余年的發(fā)展，該公司已經形成了一套較為成熟的銷售組織模式。H&M的銷售組織模式是一種混合型的銷售組織模式，兼有區(qū)域型銷售組織模式和職能型銷售組織模式的特點。1 區(qū)域型銷售組織模式H&M公司目前在世界各地很多國家都有業(yè)務經營，因此H&M擁有大約20家各國辦事處，負責每一銷售所在國家的各個部門。H&M還擁有16家生產辦事處，負責聯絡與H&M有合作的近700家獨立供應商。其中歐洲9家，亞洲11家，中美洲及非洲各一家。也就是說公司在涉及業(yè)務的各國或相近的幾個國家都設有相對獨

2、立的管理團隊，全面負責該區(qū)域的業(yè)務與管理工作。銷售部門也一樣，每個區(qū)域都有區(qū)域銷售經理及銷售人員全權負責本地區(qū)的銷售工作并對銷售總經理負責。優(yōu)點：由于公司業(yè)務涉及區(qū)域廣泛，而不同區(qū)域的消費者以及市場的特點有所不同，因此在該銷售組織模式下有利于公司更快適應各個區(qū)域的市場特點，熟悉行業(yè)競爭情況，從而進行更為準確有利的決策。同時該模式下區(qū)域主管權力相對集中，決策速度快，在區(qū)域內有利于迎接挑戰(zhàn)，有利于提高顧客滿意程度，增強企業(yè)的競爭力。同時該銷售模式也有助于提高區(qū)域銷售人員的積極性，培養(yǎng)專門的銷售管理人才。缺點：由于該銷售組織模式下的組織結構相對獨立且分散，總部在控制和協調方面的難度會有所增加，同時由

3、于銷售人員需要對產品進行全面深入的了解，因此對銷售人員的要求也有所提高。2 職能型銷售組織模式無論是在公司總部還是在各區(qū)域管理機構中，都根據銷售組織的各項職能設置了職能部門。在總部，公司設立了銷售部，設計部，擴展、業(yè)務開發(fā)、品牌及新業(yè)務部，以及市場部、宣傳部和媒體部等。同時在各區(qū)域也相應設立了職能部門，例如在中國就設立了拓展部、市場部、公關部、商品部等銷售職能部門。各部門分工協作，共同促進公司的銷售活動。優(yōu)點：由于公司規(guī)模較大，銷售網點較多，而且商品品種也較多，因此該組織模式有利于充分發(fā)揮職能專業(yè)人員在組織中的作用，減少銷售人員的壓力，有利于培養(yǎng)專業(yè)化的人才，并進行資源的合理配置，各職能部門分

4、工協作，提高工作效率。缺點：該組織模式部門設置多，需要的人員配置較多，因此銷售成本較高，工作量也會增大。戴爾公司自創(chuàng)立伊始，就建立了“一切以客戶為中心”的直銷模式，不論是通過國際互聯網、電話，還是與銷售員面對面的互動，顧客都能方便地找到自己所需要的機器配置，戴爾按照用戶的訂單制造出完全符合用戶需求的定制計算機。 這種直銷模式消除了中間商的利潤，降低了運營成本，其優(yōu)勢是在同等配置、同等質量的情況下，戴爾的產品永遠比競爭對手便宜。這是它銷售競爭力的一種體現，也是大部分人看到的直銷帶來的直接好處。 戴爾的直銷模式主要是依靠電話和網絡溝通的方式來實現的，在美國等一些國外市場，存在著一些優(yōu)越的環(huán)境條件能

5、夠彌補戴爾的電話、網絡促銷手段的不足，并足以使其營銷目標順利實現，而在中國則不然。一是電話和網絡“偏單向”的溝通方式，回應率較低；二是中國的信用體系不完善，顧客更習慣“一手交錢，一手交貨”，并且網絡技術在現實中確有安全隱患；三是中國人的消費水平不高，低水平消費者占有較大比重，戴爾產品的絕對價格并不低于中國的生產商；四是直銷模式在一定的程度上被競爭者所模仿，且競爭對手采取更靈活、非單一的渠道組合方式；五是戴爾的公共關系營銷優(yōu)勢由于不及中國的民族企業(yè)，所以目前在個人電腦領域甚至在其主打的集團客戶領域，占據不到太多的市場份額。通過戴爾的直銷模式分析我們可以對戴爾提出以下建議：1、靈活調整銷售渠道2、

6、實施多元化經營3、完善企業(yè)文化4、符合中國國情5、產品渠道定位要準 到目前為止，我犯過的最大錯誤就是，堅持直銷模式太久，沒能夠及時實現業(yè)務多樣化。 戴爾公司自創(chuàng)立伊始，就建立了“一切以客戶為中心”的直銷模式，不論是通過國際互聯網、電話，還是與銷售員面對面的互動，顧客都能方便地找到自己所需要的機器配置，戴爾按照用戶的訂單制造出完全符合用戶需求的定制計算機。 這種直銷模式消除了中間商的利潤，降低了運營成本，其優(yōu)勢是在同等配置、同等質量的情況下，戴爾的產品永遠比競爭對手便宜。這是它銷售競爭力的一種體現，也是大部分人看到的直銷帶來的直接好處。 戴爾的直銷模式主要是依靠電話和網絡溝通的方式來實現的，在美

7、國等一些國外市場，存在著一些優(yōu)越的環(huán)境條件能夠彌補戴爾的電話、網絡促銷手段的不足，并足以使其營銷目標順利實現，而在中國則不然。一是電話和網絡“偏單向”的溝通方式，回應率較低；二是中國的信用體系不完善，顧客更習慣“一手交錢，一手交貨”，并且網絡技術在現實中確有安全隱患；三是中國人的消費水平不高，低水平消費者占有較大比重，戴爾產品的絕對價格并不低于中國的生產商；四是直銷模式在一定的程度上被競爭者所模仿，且競爭對手采取更靈活、非單一的渠道組合方式；五是戴爾的公共關系營銷優(yōu)勢由于不及中國的民族企業(yè)，所以目前在個人電腦領域甚至在其主打的集團客戶領域，占據不到太多的市場份額。通過戴爾的直銷模式分析我們可以

8、對戴爾提出以下建議：1、靈活調整銷售渠道2、實施多元化經營3、完善企業(yè)文化4、符合中國國情5、產品渠道定位要準 到目前為止，我犯過的最大錯誤就是，堅持直銷模式太久，沒能夠及時實現業(yè)務多樣化。美國東部時間3月27日(北京時間3月28日)據外電的最新報道稱，戴爾創(chuàng)始人、公司首席執(zhí)行官周二在美國杜克大學富科商學院表示，戴爾目前正在開發(fā)新產品，同時公司還將會改革其組織結構，并尋找新的銷售模式來銷售自己的電腦產品和其它數字產品。戴爾稱：“公司目前正在處于轉型期間。目前，我們感到非常強的緊迫感，我們正在重新審視公司的整個業(yè)務。公司現在許多事情正在按正確的方向發(fā)展，但是這只是我們對公司業(yè)務進行改革的一個機遇。”戴爾于今年1月重新執(zhí)掌公司首席執(zhí)行官一職，前任首席執(zhí)行官凱文羅林斯因公司業(yè)績不佳而宣布辭職。由于身處激烈的市場競爭環(huán)境，導致戴爾的支出增長超過了營收增長。戴爾在去年第四季度已經把全球第一電腦制造商的龍頭地位拱手讓給了自己的主要競爭對手惠普。受此影響，戴爾股價在20