供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理.ppt

1、第3章 供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理,第1節(jié) 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出 第2節(jié) 提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法 第3節(jié) 供應(yīng)鏈的激勵問題 第4節(jié) 供應(yīng)契約 第5節(jié) 幾種常見的供應(yīng)契約,第1節(jié) 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出,一、供應(yīng)鏈運(yùn)行不協(xié)調(diào)的表現(xiàn),1、供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因,牛鞭效應(yīng),是供應(yīng)鏈管理的基本原理之一,經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個術(shù)語，指是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。,可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游

2、的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。,“牛鞭”效應(yīng)導(dǎo)致供應(yīng)鏈中產(chǎn)生過多的庫存。有關(guān)研究表明在整個供應(yīng)鏈中，從產(chǎn)品離開制造商的生產(chǎn)線至其到達(dá)零售商的貨架，產(chǎn)品的平均庫存時間超過100天。被扭曲的需求信息使供應(yīng)鏈中的每個個體都相應(yīng)增加庫存。有關(guān)報告估計，在美國就有300多億美元沉積在食品供應(yīng)鏈中，其它行業(yè)的情況也不相伯仲。“牛鞭”效應(yīng)還導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)預(yù)測差。由于無法及時處理積壓訂單，增加了生產(chǎn)計劃的不確定性，如過多地修訂計劃，增加補(bǔ)救措施的費用、加班費用和加快運(yùn)輸費用等。,導(dǎo)致需求放大現(xiàn)象的原因,需求預(yù)測修正,產(chǎn)品定價銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動性增強(qiáng),大批量訂購,補(bǔ)貨供給期延

3、長,價格波動,限量/配給供應(yīng)和短缺博弈,:訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)；現(xiàn)有供應(yīng)鏈自身無法克服 。,:主要是指經(jīng)營中供應(yīng)鏈各成員的有限理性或非理性行為 。,系統(tǒng)原因,非系統(tǒng)原因,非系統(tǒng)原因可以在不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的前提下解決 。,導(dǎo)致需求放大現(xiàn)象的原因（續(xù)）,更新需求預(yù)測,為了安排生產(chǎn)進(jìn)度，計劃產(chǎn)量，控制庫存和計劃物料需求，供應(yīng)鏈中的企業(yè)通常都會預(yù)測產(chǎn)品需求。,而預(yù)測通常是基于企業(yè)直接接觸的顧客的購買歷史進(jìn)行的。當(dāng)下游企業(yè)訂購時，上游企業(yè)的經(jīng)理就會把這條信息作為將來產(chǎn)品需求的信號來處理。基于這個信號，上游經(jīng)理會調(diào)整需求預(yù)測，同時上游企業(yè)也會向其供應(yīng)商增加訂購，使其作出相應(yīng)的調(diào)整。,因此，這種需

4、求信號的處理是“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因。,價格波動,價格波動會促使提前購買。,制造商通常會進(jìn)行周期性促銷，如價格折扣、數(shù)量折扣、優(yōu)惠券等，這些優(yōu)惠實質(zhì)上是一種間接的價格優(yōu)惠。制造商的價格優(yōu)惠會促使其分銷商提前購買日后所需的產(chǎn)品，而提前購買的結(jié)果是顧客所購買的數(shù)量并不反映他們的即時需求，這些批量足以供他們將來一段時間使用。 這種促銷對供應(yīng)鏈來說可能會成本很高。,當(dāng)制造商的價格處于低水平時(通過折扣或其它促銷手法)，顧客常會購買比自己實際所需要大得多的數(shù)量；當(dāng)制造商的價格恢復(fù)正常水平時，顧客由于有足夠庫存，因此在其庫存消耗完之前，他們不會再購買。,結(jié)果，顧客的購買模式并不能反映他們的消耗消費模式

5、，并且使其購買數(shù)量的波動較其消耗量波動大，從而產(chǎn)生“牛鞭”效應(yīng)。,批量訂購,在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)向上游企業(yè)訂貨，并且會對庫存進(jìn)行一定程度監(jiān)控。由于入庫物料耗盡后不能馬上從其供應(yīng)商那里獲得補(bǔ)給，企業(yè)經(jīng)常會批量訂購，在再次訂購之前保持一定存貨。,運(yùn)輸費用高也阻礙企業(yè)頻繁訂貨。車輛滿載時，單位產(chǎn)品運(yùn)輸成本最低，大批量訂貨可以降低單位運(yùn)輸成本。 通常供應(yīng)商也難以處理頻繁訂購，處理這些訂貨所消耗的時間與成本相當(dāng)大。寶潔公司估計，由于訂購、結(jié)算和運(yùn)送系統(tǒng)需要人手運(yùn)作，處理每筆訂貨的成本大約在35到75美元之間。,顧客都采用定期訂購模型，會導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生；所有顧客訂購周期均勻分布，“牛鞭”效應(yīng)影響最小

6、，但這現(xiàn)象極少。訂單通常隨機(jī)分布，甚至重疊。當(dāng)顧客訂貨周期重疊，很多顧客會在同一時間訂貨，需求高度集中，從而導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)高峰出現(xiàn)。,產(chǎn)品供不應(yīng)求時，制造商常根據(jù)顧客訂購的量按照一定比例進(jìn)行限量供應(yīng)，客戶會在訂購時夸大實際需求量；當(dāng)供不應(yīng)求情況得到緩和時，訂購量便會突然下降，同時大批客戶會取消他們的訂單。,限量/配給供應(yīng) 和短缺博弈,對潛在的限量供應(yīng)進(jìn)行的博弈，會使顧客產(chǎn)生過度反應(yīng)。這種博弈的結(jié)果是供應(yīng)商無法區(qū)分這些增長中有多少是由于市場真實需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供應(yīng)而虛增的，因而不能從顧客的訂單中得到有關(guān)產(chǎn)品需求情況的真實信息。,了解“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的原因能幫助制定有效策略減

7、少它的影響。可以通過與供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商共享信息、相互協(xié)調(diào)和調(diào)整計劃來控制“牛鞭”效應(yīng)。如何消除導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的原因呢?,如何解決 “牛鞭”效應(yīng),1避免使用多種方法更新需求預(yù)測,？,例如，計算機(jī)制造商會要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去。雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。,避免重復(fù)處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的需求信息。這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來更新他們的預(yù)測。,供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)來進(jìn)行預(yù)測。由于使用的預(yù)測方法和購買習(xí)慣的不同，

8、他們在向上游企業(yè)訂購時，仍會導(dǎo)致訂單的一些不必要的波動。使用電子交換系統(tǒng)能使上游企業(yè)了解下游企業(yè)的需求和庫存信息，并對下游企業(yè)進(jìn)行再供應(yīng)。相應(yīng)地，下游企業(yè)就成為供應(yīng)鏈中積極的一員。,另一種方法是繞過下游企業(yè)來獲得有關(guān)信息。,供應(yīng)時間過長也會夸大“牛鞭”效應(yīng)，因此，提高經(jīng)營效率能夠大大降低由于更新多種預(yù)測數(shù)據(jù)所導(dǎo)致的需求變動幅度。,2 打破批量訂購,企業(yè)偏好大批量、低頻率采購策略的原因是采購成本、運(yùn)輸成本高昂?，F(xiàn)在，很多制造商都鼓勵其分銷商同時訂購多種不同的產(chǎn)品。這樣貨車一次就可從同一制造商那里滿載多品種的產(chǎn)品，而不是滿載同一品種。這樣對每一產(chǎn)品來說其訂購的頻率大了，發(fā)送的頻率不變，但仍可獲得運(yùn)

9、輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性。,實行小批量、多次訂購的采購或供應(yīng)模式。事實上，即使通過EDI可以使訂購成本大大下降，但訂購的效率仍會受滿負(fù)荷與否所限制。,例，寶潔對愿意進(jìn)行混合訂購的顧客給予折扣優(yōu)惠。,使用第三方的物流公司也可使小批訂購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)可以通過把臨近供應(yīng)商的貨物聯(lián)合運(yùn)輸來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而無須從同一個供應(yīng)商那里一次大批訂購。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大，聯(lián)合運(yùn)輸還是值得的。,3穩(wěn)定價格,控制由于提前購買或轉(zhuǎn)換而引起的“牛鞭”效應(yīng)的最好方法是減少對批發(fā)商的折扣頻率和幅度，穩(wěn)定的價格策略以減少對提前購買的激勵。,當(dāng)企業(yè)進(jìn)行地區(qū)性促銷時，某些零售商會在該

10、地區(qū)進(jìn)行大量采購，然后再把這些產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)。基于活動的成本核算系統(tǒng)能精確計算庫存、特殊處理和運(yùn)輸?shù)瘸杀荆虼?，這種系統(tǒng)能幫助企業(yè)實行天天低價的價格策略。,4消除短缺情況下的博弈行為,面臨供應(yīng)不足時，供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進(jìn)行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止顧客為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購量。,通用汽車長期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。,在供不應(yīng)求時，客戶對制造商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈行為就很容易出現(xiàn)。與顧客共享生產(chǎn)能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕顧客的憂慮，從而減少他們參與博奕。,共享這些信息并不能完全解決問題。某些制造商會在銷售

11、旺季來臨之前幫助顧客做好訂購工作，這樣他們就能更好的設(shè)計生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進(jìn)度以滿足產(chǎn)品需求。,此外，制造商給零售商的退貨政策也會鼓勵博奕行為。缺乏懲罰約束，零售商會不斷夸大他們的需求，在供給過剩的時候再退貨或取消定單。,曲棍球棒效應(yīng)，是指在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應(yīng)鏈管理中被稱為曲棍球桿(Hockey-stick)現(xiàn)象。,2、Hockey-stick現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因,在其他很多管理領(lǐng)域也存在這種現(xiàn)象，并且這種現(xiàn)象人為的因素占很大的比重，主要是管理者在政策制定時

12、不懂管理學(xué)造成的。在我們的銷售管理中，曲棍球現(xiàn)象非常嚴(yán)重，增加了很多管理成本，降低了銷售隊伍士氣，養(yǎng)成了投機(jī)的短期文化。,Hockey-stick現(xiàn)象實例,圖3-2 2005、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖,2006 2005,1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30,Hockey-stick產(chǎn)生的原因,公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策造成了這種需求扭曲的現(xiàn)象,總量折扣 (Volume discounts) 的價格政策,Hockey-stick現(xiàn)象對公司營運(yùn)的影響,使公司的庫存費用比需求均衡

13、時高很多,工作人員的差錯率增加,公司的服務(wù)水平顯著降低,對公司和經(jīng)銷商的正常經(jīng)營和利潤不利,公司增加更多的加班和物流費用,增加了供應(yīng)鏈的總成本及供應(yīng)鏈成員的經(jīng)營風(fēng)險,實施ERP之后，財務(wù)按月匯報財務(wù)成果，導(dǎo)致銷售員在關(guān)賬前趕著處理銷售業(yè)務(wù)。財務(wù)部門也會期頭期末很忙，而其中空閑，忙中出錯則增加銷售人員進(jìn)行財務(wù)溝通的時間，減少了其銷售時間。如果企業(yè)對銷售人員的費用發(fā)票是按照銷售額來進(jìn)行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進(jìn)貨，為了下個月多報銷費用發(fā)票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量曲棍球棒效應(yīng)。,如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設(shè)法達(dá)成最終目標(biāo);有些考核指標(biāo)就是按照月設(shè)置和

14、計算的，如某快速消費品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當(dāng)月收到訂單當(dāng)月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當(dāng)月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。,第一就是銷售人員的考核,銷售中曲棍球棒現(xiàn)象主要原因有兩個,第二財務(wù)的關(guān)賬,第一，銷量不增加，獎金支出增加。這個危害最大。,曲棍球棒效應(yīng)在銷售管理 中帶來的三大嚴(yán)重問題,這主要是由銷售薪酬引起銷售曲棍球棒效應(yīng)帶來的危害，主要表現(xiàn)為銷售隊伍與公司玩數(shù)字游戲，銷售隊伍不用心踏實做事，卻挖空心思壓貨多拿獎金。,如：蝴蝶花公司的銷售隊伍薪酬是這樣的設(shè)計的：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規(guī)定：1，基本傭金：達(dá)到每月3萬元的銷售額（2.

15、8萬3萬之間都算完成任務(wù)），給予500元/月。2，銷售獎金：超出3萬元的，按照實際銷售額的10給予提成。3，每月考核一次，下月發(fā)放。這種傭金與獎金設(shè)計會出現(xiàn)什么情況呢？,！,第一個月銷售額1萬，第二個月為5萬。這就是曲棍球效應(yīng)！,銷售員就可以在第二個月拿5000元獎金。假設(shè)他這兩個月都是3萬的銷售業(yè)績，他只能拿1000元的獎金。銷售員玩一下數(shù)字游戲就可以多拿400元。,你會怎么做,？,第二，管理成本增加，浪費嚴(yán)重。,訂單提前或滯后問題頻繁發(fā)生，必然：,會帶給渠道網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)信息與物流的牛鞭效應(yīng)，從而給生產(chǎn)和物流運(yùn)作帶來很多浪費，如會增加生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商的庫存及庫存管理的費用，導(dǎo)致支出大幅度增加。,

16、因為：公司必須按照最大量庫存量建設(shè)或租用倉庫，某幾個月訂單處理員、物流作業(yè)員和相關(guān)設(shè)備閑置，而在季度末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，錯誤率與送貨延誤率增加。,第三，會帶來虛假銷量，即移庫銷售，導(dǎo)致第二年度制定的銷售指標(biāo)偏高。,不論是什么原因，為了搶占經(jīng)銷商庫存和資金也好、為了年關(guān)沖銷量也好，很多企業(yè)都喜歡想方設(shè)法的給經(jīng)銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業(yè)而言只是庫存的轉(zhuǎn)移并不是實際的銷售，但從銷售數(shù)據(jù)上它會增加當(dāng)年的銷量，會讓領(lǐng)導(dǎo)“有信心”給明年下更多的任務(wù)，這就是年底年初銷售員大量流動的根本原因。,留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多，新年度完成計劃壓力過大。很多企業(yè)開

17、局不利就源于此。,對于銷售人員，則拿了獎金就走人，不走人的也就開始動起兼職等行為。,3、雙重邊際效應(yīng),現(xiàn)象,“雙重邊際效應(yīng)/Double marginalization”是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本。,產(chǎn)生原因,企業(yè)個體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致。,第2節(jié) 提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法,一、緩解“Bullwhip”效應(yīng)的方法,提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性,科學(xué)確定定價策略,提高運(yùn)營管理水平，縮短提前期,提高供應(yīng)能力的透明度,二、緩解“Hockey-stick”現(xiàn)象的方法,采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合的方

18、式,對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進(jìn)貨行為產(chǎn)生對沖,延長考核周期可以減少Hockey-stick現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率,縮短考核周期可以減小出庫波動的幅度,與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測方法 ，盡可能讓折扣點與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高。,1、減少銷售指標(biāo)分配中的棘輪效應(yīng)，科學(xué)制定銷售指標(biāo)。,銷售管理中曲棍球棒效應(yīng)的解決,棘輪效應(yīng)又稱制輪作用，是指人的消費習(xí)慣形成之后有不可逆性，即易于向上調(diào)整，而難于向下調(diào)整。尤其是在短期內(nèi)消費是不可逆的，其習(xí)慣效應(yīng)較大。這種習(xí)慣效應(yīng)，使消費取決于相對收入，即相對于自己過去的高峰收入。消費者易于隨收入的提高增加消費，但不易于收入降低而減少消

19、費。,2、科學(xué)地制定浮動薪酬條例，并為發(fā)放獎金制定約束條件。,如美國公司一般采取季度考核，獎金發(fā)放時，前兩個月的銷售額不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下個季度第一個月的銷售額不得少于上個季度最后一個月的40%，違反者扣除獎金60%。,3、設(shè)立團(tuán)隊獎金,為個別成員為了獎金利用曲棍球棒效應(yīng)設(shè)置團(tuán)隊壓力。如果團(tuán)隊沒有完成計劃，團(tuán)隊成員每人的獎金扣除一定的比例。,第3節(jié) 供應(yīng)鏈的激勵問題,一、供應(yīng)鏈激勵問題的提出,圖3-3 一個制造商和一個零售商組成的供應(yīng)鏈,表3-1 市場需求概率分布,傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題,制造商的利潤水平,圖3-4,期望利潤$,二、供應(yīng)契約,供應(yīng)契約/Supply

20、 Contracts,是指通過合理設(shè)計契約，減少合作雙方的機(jī)會主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績效及每一個成員企業(yè)的績效。,三、基于供應(yīng)契約的激勵模式,回購（Buyback）契約,圖3-4 回購契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找?第4節(jié) 供應(yīng)契約,一、供應(yīng)契約的參數(shù),以不同的契約參數(shù)為出發(fā)點，就能夠以不同類型的供應(yīng)契約為對象展開研究。,契約參數(shù)的具體設(shè)定會影響到供應(yīng)契約的作用。,供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用，以影響節(jié)點企業(yè)的行為。,供應(yīng)契約的參數(shù)類型,決策權(quán)的確定,退貨方式,價格,提前期,訂

21、貨承諾,質(zhì)量控制,訂貨柔性,激勵方式,利潤分配原則,信息共享機(jī)制,二、供應(yīng)契約分類,單方?jīng)Q策型,需求確定型,按照契約參數(shù)劃分 ：,削價契約（Markdown contract）,聯(lián)合決策型供應(yīng)契約,需求不確定型供應(yīng)契約,收入共享契約（Revenue sharing contract）,數(shù)量折扣契約（Quantity discount contract）,最小購買數(shù)量契約（Minimum purchase contract）,按照合作程度劃分：,按照需求的特點劃分：,二、供應(yīng)契約分類（續(xù)）,按照契約參數(shù)劃分 ：,數(shù)量柔性契約/Quantity flexibility contract,帶有期權(quán)的

22、數(shù)量柔性契約/Flexibility quantity contract with option,回購契約/Buyback contract,備貨契約/Backup contract,質(zhì)量擔(dān)保契約/Quality contract,三、供應(yīng)契約的作用,降低“牛鞭效應(yīng)”影響,實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應(yīng)”,增強(qiáng)供應(yīng)鏈成員合作關(guān)系,第五節(jié) 幾種常見的供應(yīng)契約,一、回購契約/Buyback Contract,回購契約基本過程：,將零售價格P看作常數(shù)，供應(yīng)商和零售商的交易過程為：,首先，供應(yīng)商公布批發(fā)價格w和回購價格b；,然后，零售商決定訂購量q;最后，制造商生產(chǎn)或采購q單位產(chǎn)品（邊際成本為CS）運(yùn)送給零售商