論薪酬管理在中小企業(yè)中問題與對策

1、論薪酬管理在中小企業(yè)中問題與對策論薪酬管理在中小企業(yè)中問題及對策摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化到來和市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的比例越來越大，在國民經(jīng)濟(jì)中的地位也越來越重要，然而它們在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，本文首先分析了薪酬管理的相關(guān)概念及理論進(jìn)行了論述，然后對其中的一些常見問題及產(chǎn)生原因進(jìn)行了一些分析，并就此提出一些對策，希望對中小企業(yè)發(fā)展起到一定的指導(dǎo)和幫助。關(guān)鍵詞：中小企業(yè); 薪酬問題; 薪酬對策;論文提綱1引言12薪酬管理概述2-52.1薪酬管理概念2-32.2薪酬管理理論3-42.3薪酬管理原則4-

2、53中小企業(yè)薪酬管理中存在問題5-73.1企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬策略的引導(dǎo)性薄弱或模糊化53.2薪酬結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致薪酬管理功能失調(diào)或激勵(lì)薄弱5-63.3薪酬制度簡單、殘缺，或動(dòng)態(tài)性不強(qiáng)、科學(xué)性薄弱6-74中小企業(yè)薪酬問題原因分析7-84.1關(guān)系式管理嚴(yán)重8 4.2薪酬激勵(lì)認(rèn)知薄弱84.3薪酬管理理念滯后85中小企業(yè)薪酬管理問題及對策分析8-115.1導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則8-95.2建立“以人為本”薪酬體系9-105.3建立科學(xué)的薪酬制度105.4完善績效評估體系10-116結(jié)語111 引言在人力資源開發(fā)與管理中，員工薪酬管理是一項(xiàng)重要內(nèi)容。薪酬制度是否科學(xué)合理，給予員工的報(bào)酬是否讓員工滿意，不僅關(guān)

3、系到員工個(gè)人的切身利益，也將直接影響企業(yè)的人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，各類企業(yè)都十分重視員工的薪酬問題，盡管如此，企業(yè)仍然聽到許多關(guān)于薪酬方面的抱怨，而員工對于薪酬的滿意度也未達(dá)到企業(yè)期望的水平，究其根本原因，在于人的工作動(dòng)機(jī)、需求、個(gè)性各不相同，而這種情況在中小企業(yè)的相對普遍性存在，不僅會(huì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，甚至對公司的發(fā)展速度、乃至公司生死存亡都起到至關(guān)重要的作用，尤其是今天，隨著中小企業(yè)外部競爭環(huán)境的加劇、原材料成本、人工成本不斷上升的前提下，如何深入探索薪酬的本質(zhì)，提高薪酬管理的能力水平，對于提升人力資源的工作效率和效果，促進(jìn)企業(yè)網(wǎng)羅人才、激勵(lì)人才,保證

4、企業(yè)持續(xù)、健康、快速地發(fā)展,對提升企業(yè)競爭力具有重要的作用。2 薪酬管理概述2.1薪酬管理概念據(jù)南史陶潛傳記載：陶潛送給他兒子一個(gè)仆人，并寫信說：“你每日生活開支費(fèi)用，自己難以供給自己，現(xiàn)派一個(gè)仆人來幫助你打柴汲水。他也是人家的兒子，要好好待他?！焙髞砣藗儽惆压べY叫做：“薪水”了。而在魏晉六朝時(shí)，“薪水”一詞除了指砍柴汲水外，也逐漸發(fā)展為日常開支費(fèi)用的意思，如魏書盧昶偉中記載：“如薪水少急，即可量計(jì)。”這里的“薪水”就是指日常費(fèi)用。隨著物質(zhì)文明的進(jìn)步，人們對精神世界的追求也從未停止，自工業(yè)革命之后，人們對“薪水”需求，無論是從實(shí)踐上還是從理論認(rèn)知上，都在不斷完善和豐富著“薪水”的內(nèi)容，如福利爭

5、取、休息權(quán)等。目前，薪酬概念在國外，一般認(rèn)為薪酬是員工通過勞動(dòng)所獲得的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)和外部獎(jiǎng)勵(lì)，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時(shí)的心理狀態(tài)；而外部薪酬既包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又包括非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。在國內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和報(bào)答。一般包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼和補(bǔ)貼、股權(quán)等形式。無論在國外還是國內(nèi)，薪酬的概念的內(nèi)涵和外延都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪水的范疇，綜合國內(nèi)外關(guān)于薪酬的概念，從一定程度上而言， 薪酬泛指員工獲得的一切形式的報(bào)酬，其中包括薪資、福利和保險(xiǎn)等各種直接或間接的報(bào)酬，從表現(xiàn)形式上，涵蓋了精神的與物質(zhì)的、有形的與無形的、貨幣的與非貨幣的、內(nèi)在的與外在的，等等。但是，基于對

6、馬克思理論“勞動(dòng)力是商品”的基本認(rèn)知，根據(jù)國家勞動(dòng)合同的有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，因員工為企業(yè)提供的貢獻(xiàn)，以及工齡、知識、技能、體力和工作表現(xiàn)等支付給員工相應(yīng)的薪酬，很顯然，薪酬的實(shí)質(zhì)是勞動(dòng)力交換或交易的市場價(jià)格，而作為一種交換或者交易，薪酬水平或薪酬支付就不再是企業(yè)的個(gè)體行為，而需要按照市場的交換或交易規(guī)律，否則，這種交換關(guān)系不可能長久持續(xù)，即使持續(xù)，雙方也不可能滿意，從而導(dǎo)致交換關(guān)系的不能持久。那么，基于對薪酬概念及薪酬實(shí)質(zhì)的認(rèn)知，何謂薪酬管理呢？所謂薪酬管理就是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設(shè)計(jì)與完善，薪酬激勵(lì)計(jì)劃的編制與實(shí)施，最大限度的發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎(jiǎng)金或福利等的激勵(lì)作用

7、，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。2.2 薪酬管理理論關(guān)于薪酬管理的理論研究，隨著人們對薪酬內(nèi)涵和外延的需求的不同，一直在不斷的更新和完善之中，諸多與薪酬有關(guān)的理論之中，赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論、分享經(jīng)濟(jì)理論、馬斯洛需求層次論等在薪酬管理中，具有十分重要的意義：所謂赫茲伯格的雙因素理論：薪酬的激勵(lì)作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，對人的激勵(lì)因素可分成保健因素和激勵(lì)因素。保健因素只能讓人不能產(chǎn)生不滿意，而激勵(lì)因素則直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬就屬于保健因素，因而高薪酬會(huì)保證讓員工不會(huì)產(chǎn)生不滿意，但是并不能必然導(dǎo)致員工滿意。這一理論和現(xiàn)象也符合邊際效用遞減理論，隨著員工薪抽水平的

8、提高，員工增加的邊際效用卻是遞減的。因而，在制定經(jīng)理人和員工基本薪酬的時(shí)候，要綜合考慮多方面的因素，保證保健因素和激勵(lì)因素的最佳組合，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的雙贏。所謂分享經(jīng)濟(jì)理論：分享經(jīng)濟(jì)理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬丁魏茨曼于1984年提出的，他認(rèn)為資本主義經(jīng)濟(jì)的弊端不是在生產(chǎn)，而是在于分配制度的不合理，特別是雇員報(bào)酬分配制度不合理。分享工資制度主張雇員工資與企業(yè)利潤掛鉤，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)利潤減少時(shí)，雇員工資不變，工資水平則下降；而且隨著工人規(guī)模的增加，工資繼續(xù)下降，即單位勞動(dòng)成本隨就業(yè)量增加而下降，邊際勞動(dòng)成本低于平均勞動(dòng)成本。因此，實(shí)行利潤分享的企業(yè)傾向于多雇傭工人，從而穩(wěn)定

9、就業(yè)，減少失業(yè)。但是這一理論最致命的弱點(diǎn)是企業(yè)為了留住工人就必須支付等于或高于其他企業(yè)同級工人的工資，否則企業(yè)沒有能力追加雇傭量或保留住已有的工人。我國現(xiàn)有企業(yè)的工資制度，實(shí)際上考慮了工資與企業(yè)效益之間的關(guān)系；一些企業(yè)在實(shí)行股份制的過程中，采取工人入股，或者以本企業(yè)股份支付員工收入和福利的做法，在某種意義上，也是這一理論的運(yùn)用。所謂馬斯洛需求層次論：亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于1943年在人類激勵(lì)理論論文中所提出，該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實(shí)現(xiàn)

10、的需求，按馬斯洛的理論，個(gè)體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動(dòng)機(jī)。而動(dòng)機(jī)是由多種不同性質(zhì)的需要所組成，各種需要之間，有先后順序與高低層次之分；每一層次的需要與滿足，將決定個(gè)體人格發(fā)展的境界或程度。馬斯洛認(rèn)為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。2.3 薪酬管理原則內(nèi)部一致性、外部競爭性和員工貢獻(xiàn)協(xié)調(diào)了薪酬的內(nèi)外部關(guān)系，是薪酬管理的三項(xiàng)基本原則，具體表現(xiàn)為：所謂“內(nèi)部一致性”：milkovich認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為三個(gè)方面：職位等級的數(shù)量、不同等級之間的工資級差、用于確定這些等級和級差的標(biāo)準(zhǔn)或基礎(chǔ)。內(nèi)部一致性通常被稱為內(nèi) 部公平性，是指單個(gè)組織內(nèi)部不同

11、工作/技能/能力之間的薪酬關(guān)系?？茖W(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)對員工來說，是最持久也是最根本的激勵(lì)。所謂“外部競爭性”：薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動(dòng)力費(fèi)用的平均水平，計(jì)算公式為：薪酬/員工數(shù)量。外部競爭性是組織之間的薪酬關(guān)系，也可稱為外部公平性，在實(shí)踐中可以 表述為：設(shè)定一個(gè)高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平。有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵(lì)員工，特別是優(yōu)秀員工。所謂“員工貢獻(xiàn)”：績效工資將工資支付金額與某些預(yù)先規(guī)定的行為或成果掛鉤，是為鼓勵(lì)、引導(dǎo)或控制員工行為而設(shè)計(jì)的工資。heneman在42項(xiàng)考察績效加薪的研究中有40 項(xiàng)研究表明：將薪酬與績效相關(guān)，員工工作績效就會(huì)提升。gerhart和

12、milkovich對200個(gè)組織進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)：績效獎(jiǎng)金規(guī)模每增加10%，資 產(chǎn)回報(bào)就會(huì)增加1.5%；績效工資對個(gè)人和組織績效的影響比基本工資更大?？冃ЧべY意味著薪酬觀念從固定轉(zhuǎn)向了可變，在激勵(lì)員工提高績效的同時(shí)，也有效控 制了組織的人力成本。更重要的是，在當(dāng)前瞬息萬變的環(huán)境中，績效工資可以使員工自愿調(diào)整工作內(nèi)容和行為方式。john和tropman認(rèn)為，績效工資意味 著對加薪幅度進(jìn)行一次全面變革：必須提高績效評價(jià)的準(zhǔn)確性，要對真正需要回報(bào)的績效分配足夠的績效工資，并且要確保不同績效水平間的加薪規(guī)模具有明顯的差異。3中小企業(yè)薪酬管理中存在問題3.1企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬策略的引導(dǎo)性薄弱或模糊化企業(yè)戰(zhàn)略制

13、定和實(shí)施過程，是企業(yè)資源整合、發(fā)揮競爭優(yōu)勢的過程，為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，由于企業(yè)資源的有限性，所以，企業(yè)在制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，必須對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要意義的現(xiàn)實(shí)增值或未來發(fā)展的環(huán)節(jié)、部門、崗位，進(jìn)行資源的重點(diǎn)分配，這其中就包括財(cái)力資源，而人工成本作為其中的重要組成部分，更應(yīng)該作為重點(diǎn)關(guān)注，因此，企業(yè)薪酬管理中，對薪酬總額的管理以及薪酬支付方向的指導(dǎo)方面，必須堅(jiān)持企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。而且中小企業(yè)的管理體系中，由于企業(yè)戰(zhàn)略管理的薄弱性，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的模糊性，從而對薪酬管理的引導(dǎo)性，表現(xiàn)得較為薄弱或者模糊化，從而最終戰(zhàn)略管理與薪酬戰(zhàn)略的不連貫或不一致，最終導(dǎo)致薪酬管理與企業(yè)發(fā)展的匹配

14、性薄弱。3.2薪酬結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致薪酬管理功能失調(diào)或激勵(lì)薄弱薪酬功能包括補(bǔ)償功能、激勵(lì)功能、調(diào)節(jié)功能、效益功能。由于中小企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)方面的設(shè)置不合理，導(dǎo)致薪酬功能要么基本工資較高、要么績效工資較高、要么福利設(shè)置不合理，從而導(dǎo)致薪酬功能的不協(xié)調(diào)或激勵(lì)功能不足，從而不利于薪酬功能的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個(gè)部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個(gè)人績效、企業(yè)效益、同行價(jià)格等諸多因素來確定，一般以獎(jiǎng)金、津貼等形式表現(xiàn)。在這兩者之間，固定薪酬占整個(gè)薪酬的很大比重，有的甚至占到80以上，容易使員

15、工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。3.3薪酬制度簡單、殘缺，或動(dòng)態(tài)性不強(qiáng)、科學(xué)性薄弱企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。 很多中小型

16、企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬包括參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬被看成是對員工付出勞動(dòng)的回報(bào)，而非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵(lì)。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用，員工缺乏精神激勵(lì)的原因造成的。3.4績效工資或績效獎(jiǎng)金的支付依據(jù)不足，導(dǎo)致薪酬公平性衰弱績效評估是一個(gè)世界性的問題，是所有企業(yè)都必須面臨的復(fù)雜且令人頭痛的難題。我國中小企業(yè)的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。首先，績效

17、指標(biāo)效度較低。企業(yè)績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理, 直接關(guān)系到評估的準(zhǔn)確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標(biāo)應(yīng)該是基于工作分析之上的; 不同部門的不同類別、不同層次的企業(yè)員工應(yīng)制定不同的評估指標(biāo)體系?，F(xiàn)行普遍推行的績效考核制度中規(guī)定的 德、能、勤、績、獨(dú)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)只是原則性的規(guī)定, 績效評估標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng), 評估內(nèi)容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機(jī)構(gòu)都沒有工作說明書, 沒有進(jìn)行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責(zé)和權(quán)利沒有完全理清, 這就使指標(biāo)提取的科學(xué)性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領(lǐng)導(dǎo)

18、考核與員工考核相脫節(jié)。要么是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要么采取極端民主化的做法, 把決定權(quán)全部交給員工, 最終流于形式。二是定性有余,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強(qiáng)調(diào)采取定性與定量相結(jié)合的原則但在實(shí)際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學(xué)性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核, 忽視平時(shí)考核。目前我國仍缺乏一套系統(tǒng)且實(shí)用的平時(shí)考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時(shí)考核辦法, 僅憑領(lǐng)導(dǎo)主觀下結(jié)論。再次，評估人的非專業(yè)化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業(yè)性較強(qiáng)的管理活動(dòng), 要求管理者具有相關(guān)的專業(yè)知識與專業(yè)技能, 特別要具備開發(fā)績效管理

19、系統(tǒng)的專業(yè)技能, 只有設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的評估程序才能保證評估結(jié)果的公正性和可信度。我國現(xiàn)行績效評估方式一般是采用自上而下的評估模式, 這一過程并沒有進(jìn)行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個(gè)被動(dòng)的客體接受評估主體的單向評價(jià)。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結(jié)果的誤解和分歧, 而且也容易導(dǎo)致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學(xué)化、合理化、規(guī)范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流于形式。最后，績效管理功能嚴(yán)重缺失。主要表現(xiàn)為: 第一, 績效結(jié)果的反饋不足。在對員工反饋評估結(jié)果時(shí), 有的企業(yè)只反映考核等次, 有的只反映領(lǐng)導(dǎo)的評語, 根本不考慮被評估人的反應(yīng), 有的

20、甚至不反饋。第二, 績效評估結(jié)果的使用不當(dāng)。企業(yè)的評估結(jié)果與其他管理活動(dòng)關(guān)聯(lián)不大, 員工職位升降、待遇優(yōu)劣的相關(guān)因素往往是制度以外的, 而作為制度內(nèi)因素的績效評估卻被其他 潛規(guī)則所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運(yùn)用績效評估這一有效工具找出公務(wù)員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進(jìn)方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。4中小企業(yè)薪酬問題原因及對策分析目前我國中小企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因有以下幾個(gè)方面4.1關(guān)系式管理嚴(yán)重目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營

21、，單個(gè)業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族站首領(lǐng)”在非人力資本的影子中起著主導(dǎo)作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進(jìn)人才和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運(yùn)共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失，出現(xiàn)“火不過三年， 富不過三代”的現(xiàn)象。4.2薪酬激勵(lì)認(rèn)知薄弱不少中小企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當(dāng)滯后。一些管理者認(rèn)識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高

22、互動(dòng)的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。? 4.3薪酬管理理念滯后在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，掌握每個(gè)員工的思想動(dòng)態(tài)，劃分員工績效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復(fù)雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓(xùn)的偏見，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)方案。5中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討根據(jù)我國中小型企

23、業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析，并參考借鑒國外的成功經(jīng)驗(yàn)，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策。5.1導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。比如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。這是薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一。確定公司薪酬的外

24、部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因?yàn)樾匠甑耐獠扛偁幜εc公司財(cái)務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)因素都不是好的解決方案：單一強(qiáng)調(diào)競爭力，忽視財(cái)務(wù)的承受能力將會(huì)使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會(huì)使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會(huì)不利于公司人才梯隊(duì)的建設(shè)。薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個(gè)問題的。薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位

25、低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實(shí)際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將企業(yè)薪資定位于市場的25p（分位），實(shí)際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。事實(shí)上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計(jì)人員主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)承受力與市場競爭力兩個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡。5.2建立“以人為本”薪酬體系領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決于下屬的活動(dòng)，但每一個(gè)下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須對下屬進(jìn)行認(rèn)真分析、找出差異，從而實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工

26、或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。對低工資人群，獎(jiǎng)金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險(xiǎn)。環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護(hù)，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。例如：員工實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”-即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進(jìn)廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人。針對優(yōu)秀中層管理人員，海爾實(shí)行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)是四級動(dòng)態(tài)考核，對科技人員的底薪設(shè)計(jì)是“給你一條船，進(jìn)退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場上獲得的經(jīng)濟(jì)效益的提

27、成獲得薪酬。因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對下屬激勵(lì)水平達(dá)到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人為本的思想。5.3建立科學(xué)的薪酬制度國內(nèi)中小民營企業(yè)在開展薪酬管理工作時(shí)，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個(gè)考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。 員工的工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由企業(yè)制定的薪酬體系及其它科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來制定，除了重視員工的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，還必須有效利用非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，譬如對員工的關(guān)懷以及其它的方面，只有綜合利用各種不同的激勵(lì)方式才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。5.4完善績效評估體系績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個(gè)部分。標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估又能進(jìn)一步完善工作細(xì)則。工作細(xì)則