EPC管理模式.pptx

1、,中建三局集團有限公司,EPC管理模式淺談,2,目錄頁,CONTENTS PAGE,一、EPC模式介紹,二、EPC模式的優(yōu)勢,三、EPC模式下的業(yè)主與承包人職責,四、我司EPC工程介紹,五、國內業(yè)主對EPC工程的誤解與不信任的原因,六、EPC工程成功的關鍵（業(yè)主部分）,七、EPC工程成功的關鍵（總包部分）,八、中建三局的優(yōu)勢,EPC模式介紹,第一章,中建三局,第一章 EPC模式介紹,EPC（Engineering Procurement Construction）是指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。 EPC總承包在總價合同條件

2、下，對所承包工程的質量、安全、投資造價和進度及施工過程中政府審批手續(xù)負責，其中還包括設備和材料的選擇和采購。,第一章 EPC模式介紹,EPC合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，在項目初期和設計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。,EPC模式的優(yōu)勢,第二章,中建三局,第二章 EPC模式的優(yōu)勢,1、有利于理清工程建設中業(yè)主與承包商、勘察設計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構與市場主體之間的各種復雜關系。,業(yè)主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，避免了人員與資金的浪費； 主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗

3、費，使資金、技術、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密； 分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。,2、有利于優(yōu)化資源配置。,第二章 EPC模式的優(yōu)勢,第二章 EPC模式的優(yōu)勢,3、業(yè)主只需要進行一次招標，選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，這樣既減少了招標的費用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調的工作大大的減少，而且由于設計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設計邊施工，工程變更也會相應減少許多，工期較短。,業(yè)主與承包人職責,第三章,中建三局,第三章 業(yè)主與承包人職責,業(yè)主的主要權利和義務,第三章 業(yè)主與承包人職責,承包商的主要權利和義務,與施工合同相比，EPC總承包合同中承包商的工程責任更大

4、。,承包商應使自己的設計人員和設計分包商符合業(yè)主要求中規(guī)定的標準。,我司EPC工程介紹,第四章,中建三局,第四章 我司EPC工程介紹,成都市金信源建設投資有限公司開發(fā)，中國建筑西南設計研究院有限公司設計，業(yè)態(tài)以商品房以及配套商業(yè)設施為主。 項目總建筑面積：219951.22平方米，合同額4.82億，2011年4月11日開工，已于2013年4月11日竣工。,1、成都市金牛區(qū)“明月錦苑”二期新居工程,第四章 我司EPC工程介紹,由武漢美聯地產有限公司與日本永旺集團聯手合作，中國中建設計院設計。 項目占地面積8.8萬方，建筑總面積17.7萬方，合同額5.1億元，整個購物中心由一棟建筑組成，項目于20

5、14年5月開工，已于2015年5月竣工。,2、武漢永旺夢樂城,第四章 我司EPC工程介紹,建設單位為成都傳媒文化投資有限公司，設計單位為中國建筑西南設計研究院有限公司。 項目占地約218畝，總建筑面積達18.9萬平方米，規(guī)劃了七大業(yè)態(tài)，分別是商務辦公、演藝與展覽、音樂培訓、音樂主題零售、酒吧娛樂、設計酒店和文化餐飲。,3、“成都東區(qū)”音樂公園附屬工程,第四章 我司EPC工程介紹,阿里巴巴旗下上虞傳云物聯網技術有限公司為業(yè)主，總占地面積104842.3，總建筑面積57542，合同額：1.02億元。園區(qū)共分B2、B3（含B24動力中心）、B4三棟物流倉儲。,4、中國智能骨干網浙江上虞項目,第四章

6、我司EPC工程介紹,建設單位為阿里巴巴旗下的金華市物聯網技術有限公司（菜鳥網絡），設計單位為浙江省天正設計工程有限公司。 項目建筑面積約88300平米；包含電商物流中心S1、S2、S3、S4及動力中心。,5、中國智能骨干網浙江金義項目1-2期,第四章 我司EPC工程介紹,業(yè)主為海寧富盛房地產有限公司，設計單位為浙江華恒建筑設計有限公司。一期總建筑面積約137560平方米，業(yè)態(tài)為住宅， 2014年6月竣工。二期總建筑面積總建筑面積約84679平方米，地下1層、地上5層。三期總建筑面積約67271平方米，業(yè)態(tài)為住宅， 2013年3月開工，計劃2015年9月竣工。,6、海寧城南項目,第四章 我司EP

7、C工程介紹,杭州凱華投資有限公司建設，擬打造九大時尚產業(yè)功能： 國際時尚教育中心；國際時尚人才交流中心；設計師工作室外包服務中心；時尚品牌孵化中心；時尚產業(yè)金融服務中心；時尚產業(yè)合作資訊傳播中心；國際流行趨勢發(fā)布中心；創(chuàng)意面輔料集成中心；時尚產業(yè)旅游中心。,7、杭州凱華中國藝尚中心項目,第四章 我司EPC工程介紹,中海開發(fā)，為政府安置房。總建筑面積分別為112040.27、328258.0。正在施工中。,8、溫州中海安置房項目,業(yè)主的誤解與不信任原因,第五章,中建三局,1,部分企業(yè)適應總承包的組織機構和管理架構未建立，人才不足，項管水平較低。,很多企業(yè)組織結構未根據需要重整，以建立適合EPC管

8、理的組織機構和管理體系，這使得建筑施工企業(yè)難以適應國內外工程建設市場的需要。 相關人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。缺乏復合型人才，不適應EPC的發(fā)展需要。 目前我國大多數設計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊和計算機應用系統(tǒng)等方面都不夠健全。,2,業(yè)主對自身的權利實現充滿疑慮。,一方面，對自身在設計上的把控權不放心。當前國內很多建筑施工企業(yè)都是掛靠承包形式

9、普遍，項目執(zhí)行者往往為純土建出生，逐利性明顯，服務及品牌維系意識淡薄，且自身設計能力不足，甚至可以稱之為匱乏。 因此，在EPC模式下，業(yè)主一旦放開設計把控權，往往心中充滿疑慮，擔心總承包管理方設計不能符合要求，總包方在設計中追求效益最大化，盲目優(yōu)化導致最終交付產品不符合業(yè)主既定要求，履約能力低下。,3,誠信缺失，雙方在暗中博弈愈激烈，猜忌愈深。,EPC追求陽光利潤，推崇所有內容遵守合同約定。但現實情形是，國內一些建筑企業(yè)在承接工程時，低價中標，在過程中則不斷尋找機會對合同內容進行變更，從中牟取新的利潤。這一現象給業(yè)主方帶來極大干擾，不確定性因素過多。在這種情況下，EPC模式適用過程中，業(yè)主會錯

10、誤的理解為權利與業(yè)務放給承包方的越多，則所呈現的困擾與收到的變更就越頻繁。 此外，隨著EPC概念在國內越來越火，越來越熱。在很多業(yè)主還未完全理解的情況下，部分缺乏責任心的建筑企業(yè)虛炒概念，蒙騙業(yè)主，魚目混珠，渾水摸魚。從而導致業(yè)主上當后，出現了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的情況。對后續(xù)工程再也不敢采用EPC模式。,4,宣傳力度不夠，思想認識尚未統(tǒng)一。,業(yè)主對EPC存在誤解，關鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、建筑企業(yè)對這一模式的宣傳與推介不夠到位。 要加大對推行工程總承包的宣傳力度：一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可； 二是與有關部門以及企業(yè)管理協(xié)會

11、等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓。同時通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。如此以來，才能讓EPC逐步深入業(yè)主心中。,成功關鍵（業(yè)主部分）,第六章,中建三局,第六章 EPC工程成功關鍵（業(yè)主部分）,業(yè)主對項目建設提出總體要求，對項目建設過程中的關鍵節(jié)點工作提出要求，從宏觀層面控制項目的工期、投資和質量，將具體的技術性工作交給專業(yè)的工程公司，而不必卷入每天的事務性管理中。,第六章 EPC工程成功關鍵（業(yè)主部分）,EPC工程的重難點之一：品控。 不同的做法、不同品牌的產品，所需要的造價往往天差地遠。業(yè)主在招標前，應就一系列品質進行量化。只有對

12、品質要求細化、量化、具體化，才能在后期施工中減少管理難度，提升整體品質。,第六章 EPC工程成功關鍵（業(yè)主部分）,業(yè)主需要明確總承包商的承包范圍、承擔的責任和義務。 其次，工程建設費相關內容的界定。以報建手續(xù)為例，需要業(yè)主辦理的建設用地許可證、施工圖設計文件審查等，可由EPC總承包單位代為完成。,第六章 EPC工程成功關鍵（業(yè)主部分）,EPC工程總承包采用固定總價合同時，項目實施過程中的絕大部分風險由承包商承擔。投資方最關心的是工程的最終價格和最終工期，以便能夠準確預測工程項目的經濟可行性，故此，在EPC工程中，總價的合理確定對甲乙雙方的責權利的明確尤為重要。 EPC工程的洽商過程中，往往僅僅

13、是效果圖或者擴初圖，所以EPC工程無法有效的編制很詳細的模擬清單，所以，EPC工程往往都是以分部分項工程進行平米指標報價，業(yè)主可以根據類似工程最終結算價格的橫向對比，進行總價鎖定，剩余的風險由總承包單位來承擔。,成功關鍵（總包部分）,第七章,中建三局,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,1、總包自身對身份的定位 EPC模式下，以“策劃、服務”為基本定位，以“專業(yè)工程師”為基本單元，完成各層次上的EPC管理工作，總包單位項目管理人員一切工作需站在業(yè)主的角度大膽協(xié)調，使工作進展與項目整體進展同步甚至超前，從策劃、控制和協(xié)調上超前、主動。,1）負責總承包項目設計、采購、施工、竣工驗收、試運投產和

14、保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。,2）完成設計工作；會同業(yè)主確定設計標準。,4）嚴控樣板，現場進行品質統(tǒng)一性管理。,3）承擔項目物資和設備采購、運輸、質量保證工作。,5）承擔項目建設調度、協(xié)調和技術管理；負責竣工資料的匯編、組卷等工作。,6）編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。,7）在合同權限范圍內，做好總承包項目建設用地的征用、管理和對外協(xié)調工作。,8）協(xié)助業(yè)主成立投產試運指揮機構，統(tǒng)一協(xié)調整個項目的投產試運工作。,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,2、了解工程的定位及品質 現場施工中根據工程定位及品質要求，設備材料的選擇采購方面，選擇合適的型號及質量控制標準進行材料控制

15、管理，對各種材料進行樣品展示及樣品封樣，完善樣品管理制度，做到確保優(yōu)質材料進場，材料效果與工程總體效果吻合，材料做到可追溯性強。,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,3、設計管理,常規(guī)施工總承包模式下，業(yè)主履行設計管理義務，業(yè)主需要安排專人花費大量的經歷進行設計協(xié)調、確認等工作，且設計中不可避免的存在灰色地帶，使業(yè)主利益受到損害。 與之相比，EPC模式下，業(yè)主規(guī)避了以上風險，一般采用總價包干的合同形式，確定設計標準后，業(yè)主只需選擇并確認滿意的設計方案、工程材料等內容，設計中的風險均轉移到了EPC總包單位，總包單位代替業(yè)主履行嚴格的設計管理，從業(yè)主角度出發(fā)，根據設計標準要求，協(xié)調設計完成最終

16、設計內容。,3.1 概述,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,4、資源選擇 傳統(tǒng)工程中大量專業(yè)資源由業(yè)主選擇或采購，經常出現進場緩慢，界面不清，做到哪里才招標到哪里，管理資源及精力的大量浪費，經常設計與專業(yè)分包實際的情況脫節(jié)，產生大量額外設計聯系單的情況，EPC就是把這部分內容及風險全部轉移至總包，發(fā)揮真正的總包技術管理及商務管理能力，完全把控專業(yè)分包進行現場無縫對接，實現資源的及時供應。,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,在EPC總承包模式中，業(yè)主只與總承包商形成合同關系，其他的項目管理工作及風險都由總承包商承擔并對項目最終產品負責。,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,5、品

17、質管理 EPC業(yè)主最擔心的往往是花了錢但是得不到一個自己想要的產品，所以在品質管理方面，EPC工程除了現場的常規(guī)質量管理外，應該尤為重視樣品及樣板管理。 常規(guī)的施工總承包的樣板施工很多是形式主義，很少有樣品成列室，或者不重視，但是EPC總包必須在這方面做到完全的樣板引路，EPC樣板引路制度不同于一般的工藝樣板，主要以實體樣板為主，樣品主要是結合效果圖，進行單項系統(tǒng)的封樣，（如外墻系統(tǒng)，園林綠化系統(tǒng)，裝飾裝修系統(tǒng)），做到業(yè)主，總包，各參建設單位一個直觀的品質控制標準。,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,5.1樣板引路 根據工程分區(qū)情況和施工進度要求，選擇在施工現場空曠區(qū)域建造實體樣板，實體

18、樣板優(yōu)點是可以提前施工，如幕墻不需待地上主體施工后才能進行，工程開工即可進行幕墻、精裝等樣板的施工，所有樣板均提前施工，反復討論確認直至最終定型，樣板均要求在施工至該任務至少一個月完成。 根據工程情況，經與業(yè)主及設計單位協(xié)商后，明確需要制作樣板的詳細清單。并從樣板施工方案確定、樣板施工、到樣板驗收，有計劃的逐步實施。,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,常規(guī)工藝樣板,答題體驗區(qū),質量樣板體驗區(qū),第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,常規(guī)工藝樣板,砌筑樣板,粉刷樣板,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,常規(guī)工藝樣板,安裝樣板,屋面樣板,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,實體樣板,

19、幕墻實體樣板,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,實體樣板,精裝實體樣板,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,實體樣板,室外工程實體樣板,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,5.1.4樣板交底 樣板經三方確認后，質量標準不得降低，于實體樣板前對相關施工班組進行交底和崗前培訓，交底、培訓過程應有相應的記錄，監(jiān)理必須派人監(jiān)督檢查。 以上各工作完成后方可大面積開展現場相關施工內容。,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,5.2 樣品、樣板管理 5.2.1樣品、樣板管理要求 工程所有分部分項工程的主要材料均須報審材料樣品，并制作工程樣板，在材料樣品和工程樣板得到監(jiān)理及業(yè)主的審批同意后，方可組織正式施工。,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,1）編制具體的工程樣品、樣板管理方案 2）編制詳細的樣品計劃 3）制定規(guī)范的樣品、樣板管理流程 4）監(jiān)理標準化的樣板管理辦法,第七章 EPC工程成功關鍵（總包部分）,提前完成材料及樣板形式的確定，及時根據業(yè)主要求完成樣品、樣板審批及改進，完善樣品陳列室的管理辦法，規(guī)范化現場樣板的施工。在施工中不斷探索EPC樣品管理新思路。,國內要實現EPC，很大程度上依靠自身品牌的維系，在現階段經濟下行，建筑市場緊縮，且建筑行業(yè)內已就以龍混雜，惡性競爭不斷的現狀，企業(yè)生存對企業(yè)品牌的依賴程度更加明