廈門太古飛機工程公司的生產(chǎn)運作精細化管理

I 摘 要 改革開放30多年來，中國持續(xù)穩(wěn)定 的經(jīng)濟快速發(fā)展催生了蓬勃發(fā)展的中國民用航空市場。作為民航運輸業(yè)基本組成部分之一的民航維修業(yè)，由于承擔著飛機適航性、安全性和可靠性的特殊要求，行業(yè)本身有著準入門檻高，對資金、技術和行業(yè)許可制度要求高的特點。外包維修業(yè)務給獨立第三方民用航空維修單位（ 成為行業(yè)發(fā)展趨勢，在維持一貫的高維修質(zhì)量的基礎上，能大幅縮小維修工期和工時成本。 為了更真實詳盡地采集基礎數(shù)據(jù)、反映客觀現(xiàn) 狀，本次研究對象正是本人所在的外資公司家具有國際維修資質(zhì)的國內(nèi)大型民用航空維修單位（ 。隨著一系列產(chǎn)業(yè)大環(huán)境的改變，公司原有的粗放式管理在公司不斷發(fā)展壯大、基礎管理水平需不斷提高的發(fā)展中變得不合時宜。公司的戰(zhàn)略發(fā)展對管理的精細性、科學性提出了更高的要求。高效、完善的企業(yè)精細化管理在公司的推行已是刻不容緩，直接關系到公司能否走出困境的頭等大事。 通過剖析公司現(xiàn)行的生產(chǎn)運作模式，關注基本生產(chǎn)活動中價值流關鍵環(huán)節(jié)，本論文分析了生產(chǎn)運作的生產(chǎn)計劃控制方面、生產(chǎn)支援服務方面中的關鍵影響因素及存在問題。運用精益生產(chǎn)的方法，重點針對飛機生產(chǎn)計劃進度控制、航材配送環(huán)節(jié)、工具設備支援等關鍵環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)活動中價值增值的環(huán)節(jié)予以加強、改善，對于沒有價值增加活動的環(huán)節(jié)予以減少，消除了不必要的浪費。 研究闡述的“精益卡板”控制理論，將精益生 產(chǎn)中“看板”管理與拉動式生產(chǎn)管理相結合。通過關注計劃室卡板工卡的流動，抓住維修過程中的關鍵里程碑節(jié)點，引入階段流程控制的“點面結合”方法，不斷完善過程化控制，增加了對生產(chǎn)復雜環(huán)境中不確定性的監(jiān)控、預警、管理能力，讓人員、設備、工卡順暢地流動起來，極大地提高了生產(chǎn)效率。在生產(chǎn)支援服務方面，促使整個生產(chǎn)維修活動所需各環(huán)節(jié)的緊密配合和無縫連接的“內(nèi)部客戶服務”的理念導 、推廣以及確保服務性流程運轉(zhuǎn)順暢的持久性將是公司在生產(chǎn)支援性服務領域戰(zhàn)略規(guī)劃上的發(fā)展方向和最終目標。 關鍵詞： 民航維修 精細化管理 價值增值活動 精益卡板 內(nèi)部客戶服務 0 of As s be of on to to is to To o ( RO a of s is s of is to of on in in of of on in be On be to IV is on of of in of to in As as is in of be s in V 目 錄 第 1 章 緒論 . 1 究背景及意義 . 1 究背景 . 1 究目的和意義 .究方法和路徑 .究方法 .究路徑 .要內(nèi)容及創(chuàng)新之處 .要內(nèi)容 .新之處 .第 2 章 文獻綜述 . 8 外研究文獻綜述 .內(nèi)研究文獻綜述 .第 3 章 太古公司生產(chǎn)運作管理存在的問題 . 14 司精細化管理的外部驅(qū)動因素 .航維修產(chǎn)業(yè)大環(huán)境的改變 .戶成本壓縮 .司精細化管理面臨的內(nèi)部困境 .產(chǎn)計劃控制的粗放式管理 .間現(xiàn)場管理客觀存在的復雜性和制度上的局限性 .產(chǎn)支援性活動中各類無價值活動產(chǎn)生的浪費 .司生產(chǎn)運作內(nèi)部管理與國外精益企業(yè)的差距 .第 4 章 國外民航維修企業(yè)生產(chǎn)運作精細化管理的經(jīng)驗啟示 . 32 外民航維修企業(yè)對生產(chǎn)計劃控制的經(jīng)驗啟示 .國波音公司對生產(chǎn)計劃不確定性的應對方法 .本全日空航空公司對計劃排程與實際運作的協(xié)調(diào)控制 .外民航維修企業(yè)對生產(chǎn)支援性活動的經(jīng)驗啟示 . 歐洲法航.本全日空航空公司現(xiàn)代化設備工裝對生產(chǎn)的支持 .第 5 章 對改善公司生產(chǎn)運作精細化管理的實踐探索 . 38 司生產(chǎn)計劃控制管理精益卡板的運用 .段性控制完善立體式點面結合的計劃排程 .精益卡板”控制體系的運用解決執(zhí)行脫節(jié)的難題 .司支援性“內(nèi)部客戶”服務理念的推廣和流程改善 .高航材配送服務質(zhì)量的流程改善 .具借用業(yè)務流程改善 .備支援流程改善 .第 6 章 結論 . 57 究的主要結論 .究的不足之處 .待研究的問題 .參考文獻 . 59 致謝 . 61 個人簡歷 . 62 1 第 1 章 緒 論 究背景及意義 究背景 改革開放30多年來，中國持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟快速發(fā)展催生了蓬勃發(fā)展的中國民用航空市場，特別是民航運輸業(yè)的井噴式增長，其增長速度和幅度遠遠高于鐵路、公路和水運等其它運輸方式。從 2005 年開始，我國航空運輸總周轉(zhuǎn)量和旅客周轉(zhuǎn)量(不含香港、澳門、臺 灣地區(qū))已經(jīng)在國際民航組織( 約國中排名世界第二位，并連續(xù)多年保持這一位置，成為當今世界名副其實的航空運輸大國。從國際環(huán)境看，世界經(jīng)濟對中國的依賴性不斷增加。隨著經(jīng)濟全球化趨勢的深入發(fā)展，各國經(jīng)濟及文化的相互聯(lián)系和影響日益加深，資金、信息、商品、人口在全球范圍的流動對國際航空運輸產(chǎn)生強勁需求，中國作為全球產(chǎn)品制造中心和全球流動范圍的中心之一，這勢必給中國民航市場帶來了更加廣闊的發(fā)展空間。不論是國內(nèi)航線還是國際航線都出現(xiàn)高速增長的良好局面，國際航空界開始高度重視中國的航空市場，紛紛看好亞太航空市場，特別是看好中國未來20年航空市場的巨大增長潛力。在中國社會經(jīng)濟發(fā)展和全球民航事業(yè)發(fā)展的進程中，中國民航業(yè)扮演著愈來愈重要的角色1。 航空運輸?shù)某掷m(xù)增長，行業(yè)規(guī)模的不斷壯大， 不僅使得民航業(yè)在我國國民經(jīng)濟中的地位越來越重要，而且隨著民航運輸所占的比重越來越大，民用航空市場與經(jīng)濟的關聯(lián)度也變得越來越強。根據(jù)飛機制造商美國波音公司最新的預測：未來近 20 年的時間將是我國民航發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期，中國的民用航空市場將有近2900架新飛機的龐大需求，而快速發(fā)展的航空公司及其機隊將勢必帶動我國民用航空維修產(chǎn)業(yè)市場的持續(xù)快速發(fā)展。 作為民航運輸業(yè)的基本組成部分之一的民航維 修業(yè)，為了保障航空運輸持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，除了像一般服務性行業(yè)一樣靠有競爭力的價格和優(yōu)質(zhì)的服務獲取利潤之外，還必須承擔飛機適航性、安全性和可靠性，及時消除不安全因素，排除故障隱患，確保飛行安全、航班正點。相對于其他產(chǎn)業(yè)來說，民用航空維修產(chǎn)業(yè)不僅有著資金前期投入需求大、資金周轉(zhuǎn)周期長、技術更新快、政府監(jiān) 2 管嚴格的特點，而且由于民用航空維修產(chǎn)業(yè)具有極強的專業(yè)特性，其對航空專業(yè)技術和專業(yè)人才的資格審查要求也很高2。正因為這些諸多的限制因素，使得國內(nèi)偏小規(guī)模航空公司和民航維修單位的發(fā)展并沒有得到相應的長足發(fā)展。相反，由于民航維修市場全球化的推進和受勞動力成本影響的產(chǎn)業(yè)鏈分工轉(zhuǎn)移，國際民航維修業(yè)巨頭紛紛搶灘中國市場，先后組建合資公司不斷地提供更富有競爭力的維修服務種類和質(zhì)量。如，德國漢莎航空和國航合資的 加坡宇航和東航合資的 記黃埔和南航合資的 及香港飛機工程公司的合資子公司 國內(nèi)合資企業(yè)正不斷突破亞太區(qū)域的維修服務輻射半徑，而擴展至全球的民用航空維修市場。 受08年國際金融風暴的沖擊， 全球民用航空維修市場面臨前所未有的挑戰(zhàn)。作為民用航空市場中樞地位的航空公司，在面臨不斷攀升的航油成本和日趨激烈的競爭中，其集中發(fā)展核心業(yè)務、外包維修業(yè)務以降低營運成本的發(fā)展趨勢使得民航維修企業(yè)（ 須朝著不斷縮小維修工期和工時成本，且能提供有質(zhì)量保證的集約性、綜合性、全面性的民航維修產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展才能適應更加激烈的、優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境。 究目的和意義 1、研究的目的： 通過深入了解廈門太古飛機工程公司 行的生產(chǎn)運作模式， 探討民航維修業(yè)的特征，分析公司運作幾個主要環(huán)節(jié)（如：生產(chǎn)計劃控制環(huán)節(jié)、技術支援服務環(huán)節(jié)、工具設備支援環(huán)節(jié)，等）的關鍵影響因素及存在問題，從精益生產(chǎn)的角度，提出并探索改善公司生產(chǎn)運作精細化管理的應對措施。 2、研究的意義： 廈門太古飛機工程有限公司，是一家具有國際 維修資質(zhì)的，且在國內(nèi)有典型代表性的國際化大型民用航空維修企業(yè)（ 。盡管該公司在國內(nèi)外同行業(yè)的業(yè)務維修能力、維修工期和維修成本上具有較強的競爭力，但隨著一系列產(chǎn)業(yè)大環(huán)境的改變，公司原有的粗放式管理（對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)有著積極快速見效的作用） ，隨著公司不斷發(fā)展壯大、公司基礎管理水平的提高而變得不合時宜。如：隨著國家和社會的發(fā)展，以往在人工成本、土地租金、退稅優(yōu)惠等方面的競爭優(yōu)勢，已經(jīng)逐漸被擁有更強競爭力資源優(yōu)勢的東南亞周邊地區(qū)國家（如越南、泰國、菲律賓、印度）所取代；近幾年來人民幣兌美元匯率的大 3 幅升值，從 05 年 1：現(xiàn)在 1：匯率，使得銷售以美元結算，大部分營運開支以人民幣支付的公司利潤大幅減少；自金融危機以來，公司有主要業(yè)務往來的國外大型航空公司不斷壓縮機隊維修成本，為緊縮開支，對以往外包出去的維修業(yè)務也開始“斤斤計較” ，迫使公司在進入微利時代中，必須要改變傳統(tǒng)的，靠單一增加銷售價格來提高利潤的盈利模式。只有通過精細化管理控制并壓縮成本，在維持現(xiàn)有售價的情況下才能使企業(yè)獲取更高的利潤。要徹底改變目前這種現(xiàn)狀，就必須先在公司上下引入危機意識，引導和激發(fā)員工的創(chuàng)新觀念，摒棄因循守舊，墨守成規(guī)的舊框框，老觀念，把精細化生產(chǎn)的現(xiàn)代管理方法引入我們?nèi)粘９芾淼墓ぷ鞒绦蛑?，在原有的每一個生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)上，要做得比原來更加細致、更加準確有效。用細節(jié)決定成敗的管理理念和精益求精的工作態(tài)度規(guī)范我們的行為，以精細化推動我們公司的整體管理水平，以精細化提升公司全體員工的整體素質(zhì)。正因為精細化管理是以持續(xù)的自我改進、自我完善為特征的，而要自我改進就必須轉(zhuǎn)變觀念。只有不斷地更新觀念，與時俱進，才能不斷地創(chuàng)新工作思路并在創(chuàng)新中不斷地提升自我的管理水平，不斷地總結問題完善現(xiàn)有的制度、流程，精益求精地邁上新的現(xiàn)代化管理臺階，這樣才能讓企業(yè)從容面對外界的變化，把握企業(yè)自己的未來。高效、完善的企業(yè)精細化管理在公司的推行已是關系到公司能否走出困境，刻不容緩的頭等大事。這樣一家勇于在困境中積極探尋企業(yè)自身變革的大型民航維修企業(yè)，作為本論文的研究對象將是最適合的選擇。作為該公司推行精細化管理的主要參與者和推動者，詳盡的第一手數(shù)據(jù)采集、客觀現(xiàn)狀的反饋，都將會真實客觀地記錄、分析、匯總在本次論文研究中。 本次研究的另一個意義在于通過本文對民航維 修企業(yè)的精細化管理的深層次探討可以為國內(nèi)民航維修業(yè)的同行們提供一種思路和方法，拋磚引玉，一起為國內(nèi)民航維修企業(yè)的管理水平迎頭趕超世界級民航維修企業(yè)而努力。 究方法和路徑 究方法 1、采用 析法對目前公司精細化管理的驅(qū)動因素進行分析調(diào)查。從分析整個民航維修產(chǎn)業(yè)大環(huán)境的改變到公司客戶成本壓縮發(fā)展趨勢的外部機會和挑戰(zhàn)，到分析公司自身發(fā)展需求的內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢，從而得出相對系統(tǒng)科學 4 的公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。 2、運用 產(chǎn)運營價值鏈分析法，如圖 示，確定企業(yè)的核心競爭力，關注基本活動中價值流的關鍵環(huán)節(jié)3。以生產(chǎn)運營平臺為中心，在生產(chǎn)管理的生產(chǎn)運作及生產(chǎn)支援服務的各生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，重點針對飛機進場安排、執(zhí)行進度安排、非例行工卡的階段性控制、工具/設備協(xié)調(diào)支援、重要航材狀態(tài)跟蹤，等關鍵環(huán)節(jié)推行精益生產(chǎn)，對生產(chǎn)活動中有價值增加活動的環(huán)節(jié)予以加強、改善，對于沒有價值增加活動的環(huán)節(jié)予 以減少或消除，減少不必要的浪費（ 量不均衡 費 4。 、針對公司生產(chǎn)運營的基本活動 的維修工作工時數(shù)據(jù)采樣分析中 ，采用帕拉圖（ 析法，在維修資料查詢準備、航材配送支援服務、工具支援服務、設備現(xiàn)場支援服務等各生產(chǎn)任務準備性支援活動中列舉工時成本投入最多，且改善空間較大的幾項活動立項作為改善對象，通過量化指標、目標設定控制、業(yè)務流程優(yōu)化等精益手段將多余、不增值的活動運作成本充分精簡、優(yōu)化；從而在直接生產(chǎn)運作的主要增值活動中提高核心競爭力效率的同時，降低成本或維持成本支出不變，讓管理者和員工共同參與以提高企業(yè)的整體競爭力。 5 究路徑 1、廈門太古飛機生產(chǎn)運作精細化管理 文結構框架圖 文獻回顧 太古生產(chǎn)運作精細化影響因素分析 泰勒的科學管理理論 豐田精益生產(chǎn)體系 太古生產(chǎn)運作 存在的問題 改善措施 精益卡板在生產(chǎn)控制體系的應用 內(nèi)部客戶服務理念的推廣 業(yè)務流程的改善 生產(chǎn)計劃控制粗放式管理 現(xiàn)場管理的制度缺陷 支援性活動無價值產(chǎn)生的浪費 業(yè)大環(huán)境的改變 客戶成本壓縮 車間現(xiàn)場管理 生產(chǎn)支援性活動 生產(chǎn)計劃控制 內(nèi)部因素 外部因素 國外 業(yè)經(jīng)驗啟示 美國波音公司 日本全日空 航空公司 歐洲法航 6 要內(nèi)容及創(chuàng)新之處 要內(nèi)容 1、太古公司生產(chǎn)運作管理存在的問題： （1）公司精細化管理的外部驅(qū)動因素（包括 業(yè)大環(huán)境的改變和客戶成本壓縮的壓力） ； （2）公司精細化管理面臨的內(nèi)部困境； 生產(chǎn)計劃控制的粗放式管理； 車間現(xiàn)場管理制度上的局限性； 生產(chǎn)支援性活動（航材配送服務、工具借用服務、設備支援服務）無價值活動產(chǎn)生的大量浪費。 2、改善公司生產(chǎn)運作精細化管理的措施： （1） “精益卡板”控制體系結合階段性控制在生產(chǎn)計劃控制體系的應用； （2）生產(chǎn)支援性“內(nèi)部客戶”服務理念的推廣和業(yè)務流程改善； 提高航材配送服務質(zhì)量的流程改善； 工具借用業(yè)務流程改善； 設備現(xiàn)場支援流程改善。 3、研究重點： （1） “精益卡板”控制體系在生產(chǎn)計劃控制中的應用； （2）工具、設備支援業(yè)務流程優(yōu)化。 新之處 本次研究討論推出結合了公司實際運作特色的“精益卡板”控制理論，將精益生產(chǎn)中“看板”管理與拉動式生產(chǎn)管理相結合，通過計劃室卡板工卡的流動，監(jiān)測整個飛機維修工作進展。抓住整個維修過程中的關鍵節(jié)點和里程碑（ ，結合階段控制（ 法，抓大放小、抓主要放次要的方法，讓生產(chǎn)一線班組領班在結合計劃編排工作和飛機進度現(xiàn)狀的情況下，自行安排工作的優(yōu)先級次序，允許現(xiàn)場基層管理人員的調(diào)整和改變。然后通過每三天評估工作的實際執(zhí)行量與計劃編排量的差距，實現(xiàn)過程動態(tài)控制。這樣不僅能有效解決了由于飛機檢查過程中出現(xiàn)的缺陷嚴重程度、航材訂貨、行業(yè)配合等多種不確定因素的影響而導致生產(chǎn)計劃多次更改、調(diào)整，場面無序混亂 7 的問題，而且通過拉動式管理，讓人員、設備、工卡流動起來，極大地提高了整個維修過程中的生產(chǎn)效率。 8 第 2 章 文獻綜述 外研究文獻綜述 從精益的角度科學地從事企業(yè)管理研究行為始于20世紀初，之后該研究課題范圍被歐、美、日各國學者、管理者大量關注，形成不同視角的多方位研究成果和學術流派。其中典型的著名代表如下： 科學管理理論， 由科學管理之父斯洛泰勒( W. 其主要著作科學管理原理(1911 年)中提出。作為二十世紀初美國古典管理學家和科學管理學的創(chuàng)始人，泰勒認為科學管理的最根本目的是謀求最高勞動生產(chǎn)率，而最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經(jīng)驗管理，其中最佳的管理方法就是任務管理法5。在這種管理制度下，工人們能發(fā)揮最大程度的積極性。作為回報，則從他們的雇主那里取得某些特殊的刺激，即：積極性加刺激性的任務式管理。在泰勒的科學管理理論中，其第一次革命性地提出了雇主和雇員的雙方利益是一致的看法，著重強調(diào)了勞資雙方的密切合作，而不是以往相互對立的關系。如果雇主和雇員都把注意力放在提高勞動生產(chǎn)率上，隨著勞動生產(chǎn)率地提高，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而真正意義上實現(xiàn)各自“最大限度的富?！薄Ｒ舱且驗橛辛诉@種理論思想，科學管理理論對管理學理論和管理實踐的影響是深遠的，直到今天，科學管理的許多思想和實踐指導方法至今仍被許多國家參照引用。 為質(zhì)量而管理，(1950年)由戴明（ W 士提出，作為世界著名的質(zhì)量管理專家，質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明始終堅持在科學層面上改進生產(chǎn)程序以提高質(zhì)量，強調(diào)質(zhì)量散布在每一個生產(chǎn)系統(tǒng)的環(huán)節(jié)之中，質(zhì)量不良的責任有85%以上歸咎于不當?shù)墓芾?。其在八十年代的質(zhì)量、生產(chǎn)力和競爭地位以及轉(zhuǎn)危為安的著作中認為：質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。一旦改進了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會自動提高。其學說簡潔易明，其理論推行的主要觀點“十四要點（ s 14 ”成為本世紀全面質(zhì)量管理（ 重要理論基礎。戴明提出長期的生產(chǎn)程序改進方案、嚴格的生產(chǎn)紀律以及體制改革，他將一系列統(tǒng)計學方法引入美國產(chǎn)業(yè)界，以檢 9 測和改進多種生產(chǎn)模式，從而為后來杰克韋爾奇等人的六西格瑪 ( 6)管理法奠定了基礎6。 作為最早提出了 量循環(huán)概念的學者， 該質(zhì)量環(huán)又稱為 “戴明環(huán)” 。 豐田生產(chǎn)體系（ 日本豐田汽車公司號稱“日本復活之父”和“生產(chǎn)管理教父”的大野耐一創(chuàng)建，其理論在豐田生產(chǎn)方式(1979 年)中提出，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式又稱精細生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式，在不斷探索追求卓越的生產(chǎn)運作效率過程中，其逐漸形成和發(fā)展了以準時化( 自動化( 以及均衡化生產(chǎn)在于“徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費，以提高生產(chǎn)效率”為核心的生產(chǎn)管理技術與方法體系。 出現(xiàn)是對曾經(jīng)統(tǒng)治全球工業(yè)的福特生產(chǎn)方式的重大突破，其通過生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性、品質(zhì)至上的成本節(jié)約的經(jīng)濟效應極限化進行永無止境地持續(xù)改善，達到“徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費”的精益產(chǎn)出。 豐田生產(chǎn)體系延伸擴展了 “浪費”的定義， 精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費，是指在生產(chǎn)運作過程中，凡是不能直接創(chuàng)造出價值的一切活動，均視為浪費。其提出了豐田精益生產(chǎn)中的七大典型浪費（ 分別為： 等待的浪費。等待就是處于空閑狀態(tài)，等著下一個工序動作來臨的活動。 搬運的浪費。物質(zhì)原材料或設備在公司內(nèi)部的運輸搬運只不過是其空間上的位置轉(zhuǎn)移而已，嚴格意義上來說其并沒有產(chǎn)生價值，屬于無效的動作（雖然有時搬運是必須的活動） 。 不良品的浪費。精益生產(chǎn)認為：在產(chǎn) 品制造過程中，任何不良品的產(chǎn)生，以及任何工序上的返工都會造成公司在原材料、機器、人工上額外成本支出的浪費。在精益的生產(chǎn)方式中，第一次就將事情做對做好，以及盡可能早地發(fā)現(xiàn)不良品，確定不良品產(chǎn)生的根源，從而減少不良品產(chǎn)生的機會。 動作的浪費。對處在微利時代的制造行業(yè)，生產(chǎn)線上任何標準化的重復性動作如果有幾秒甚至一秒的不精簡不合理都會造成產(chǎn)品生產(chǎn)率的下降。 加工的浪費。在精益生產(chǎn)中指的是與工程進度及加工精度無關的不必要的加工處理，即：存在某些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的情況。 庫存的浪費。精益生產(chǎn)方式認為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田生產(chǎn)方式對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同之處，也是豐田精益生產(chǎn)能帶給企業(yè)最大利益的原動力7。庫存除了產(chǎn)生以下有形的損失外，還會產(chǎn)生大量無形的損失。正如下圖 描述的，由于庫存的存在，會將很多問題隱藏起來，通過庫存量將機械故障、不良品的 10 影響隱藏起來得不到有效解決89。精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動都會直接或間接地和消除庫存有關。 （注：零庫存的“零”并非指數(shù)學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存 “盡量減到最少的必要程度”10。 ） 制造過多（早）的浪費。在豐田精益生產(chǎn)體系中認為：制造過多或提早完成是存在的最大浪費。精益生產(chǎn)方式所強調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，過多或過早地生產(chǎn)只是提早用掉了費用（材料費、人工費） ，除了增加變成呆滯品和死貨的風險外，還會轉(zhuǎn)變成在制品/庫存，其結果不但會 使生產(chǎn)周期變長（無形的） ，而且會出現(xiàn)剛才介紹的過量庫存一樣的一系列浪費，從而逐漸地吞蝕我們的利潤。 益生產(chǎn)降低庫存的意義圖示 精益生產(chǎn)的5 S 現(xiàn)場管理法在豐田公司的倡導推行下， 通過規(guī)范現(xiàn)場、 現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習慣，其最終目的是提升員工的品質(zhì)素養(yǎng)。5 S 作為現(xiàn)場管理工作的基礎，5 S 水平的高低，代表著管理者對現(xiàn)場管理認識的高低，這又決定了現(xiàn)場管理水平的高低11，而現(xiàn)場基礎管理水平，制約著 際標準化組織） 、 面生產(chǎn)管理） 、 面質(zhì)量管理）活動能否順利、有效地推行。通過5 S 活動，從現(xiàn)場管理著手改進企業(yè)“體質(zhì)” ， 11 則能起到事半功倍的效果。 在5 S 現(xiàn)場改善方面， 主要包含了以下五個基本法則： （1）整理（ ；將工作場所任何東西都可以區(qū)分為有必要的與不必要的；不必要的東西要盡快處理掉。通過整理，可以改善和增加作業(yè)面積；可以清除現(xiàn)場的雜物，使通道暢通，提高工作效率；可以減少磕碰的機會，保障安全，提高質(zhì)量；可以消除管理上的混放、混料等差錯事故；甚至還可以改變工作習慣，提高工作情緒。 （2）整頓（ ；對整理之后留在現(xiàn)場必要的物品分門別類放置，排列整齊、明確數(shù)量，并進行有效地標識，以便用最快的速度取得所需之物，而且有利于提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，保障生產(chǎn)安全。 （3）清掃（ ；將工作場所清掃干凈保持工作場所整潔、亮麗的環(huán)境。通過清掃，可以消除贓污，保持職場內(nèi)干干凈凈、明明亮亮；可以穩(wěn)定品質(zhì)；還可以減少工業(yè)傷害。 （4）清潔（ ；將前者整理、整頓、清掃實施的做法給予標準化、制度化、規(guī)范化，貫徹執(zhí)行并維持已有的成果。通過標準化、規(guī)范化的規(guī)章將實施的措施以明文的形式固化，最終使得程序穩(wěn)定，質(zhì)量穩(wěn)定。 （5）素養(yǎng)（ ；作為 5 S 活動的核心，通過各種宣傳途徑、展示手段，努力提高員工的修身，養(yǎng)成嚴格遵守規(guī)章制度的習慣和作風，提高全員的文明禮貌水準。內(nèi)行的人都知道：開展 5S 容易，但長時間的維持必須靠全員素養(yǎng)的提升才能做到。沒有全員素質(zhì)的整體提高，公司的各項精益活動就不能順利開展，開展了也堅持不下去。所以作為最基礎的現(xiàn)場管理，抓5 S 活動的關鍵，只有始終著眼于提高全員的素質(zhì)修養(yǎng)，才會有最終質(zhì)的轉(zhuǎn)變。 of 束理論由以色列物理學家及企業(yè)管理大師高德特拉博士（ (1997 年)提出?；诖蚱苽鹘y(tǒng)生產(chǎn)與管理瓶頸的項目管理新方法，高德特拉博士提出的約束理論認為：對于任何一個系統(tǒng)來說,如果它的投入產(chǎn)出過程可以按環(huán)節(jié)或者階段進行劃分,而且一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出依賴于前面一個或多個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出的話, 那么這個系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)率最低的環(huán)節(jié)的限制12。如何更有效率地解決受限制的生產(chǎn)環(huán)節(jié)或瓶頸，使得企業(yè)生產(chǎn)的項目管理可以在有限資源的情況下有效解決項目工期延遲，項目預算超支，正是約束理論中關鍵鏈項目管理方法( 以風靡當今幾乎所有歐美公司的重要原因。由于該理論將人的工作習慣和特性充分考慮到管理中去（克服帕金森定律和學生綜合癥效應） ，關鍵 12 鏈項目管理方法( 對項目每一個任務的松弛量、時間幅度、安全緩沖裕量按某一時間比例將富余時間擠壓出來，作為統(tǒng)一的安全備用。它取代了傳統(tǒng)思維的關鍵路徑法作為項目管理的一個公共資源統(tǒng)一調(diào)度使用，使備用的資源有效釋放到真正需要它的工作任務，從而縮短項目工期，大幅提高項目管理績效。雖然關鍵鏈項目管理方法最初只是針對項目管理，但是越來越多的企業(yè)管理者將其用于生產(chǎn)計劃控制中，通過有限的各類資源達成計劃編排的生產(chǎn)進度表。隨著該生產(chǎn)計劃管理工具的廣泛使用，關鍵鏈項目管理方法成為繼豐田精益生產(chǎn)理論之后的另一種被廣泛運用的，資源得以有效控制的精益管理工具。 內(nèi)研究文獻綜述 改革開放前，我國的企業(yè)接受的是前蘇聯(lián)式企 業(yè)管理，而且由于當時實行計劃經(jīng)濟管理體制，缺乏有效市場競爭推動，企業(yè)的管理水平并沒有得到實質(zhì)性的提升。改革開放以后，隨著市場競爭的日趨激烈，西方先進管理思想的快速傳播，國內(nèi)經(jīng)濟學者和企業(yè)管理學者開始關注真正意義上的企業(yè)管理問題，并于1997年在學位學科目錄中正式將管理學科從經(jīng)濟學科中獨立出來，成為一門獨立學科,可以說我國的管理學科教育從 97 年才開始全面發(fā)展。由于我國在現(xiàn)代企業(yè)管理領域起步較晚，而且大量的西方管理思想和管理方法被引入，國內(nèi)企業(yè)管理模式大都只是管理理論照搬照套，結合中國現(xiàn)行國情的基礎管理實踐方法很少，只是形成一些非系統(tǒng)性的零散文獻。 劉先明（2001 年）提出“精細管理工程13”，向企業(yè)推廣其核心的“五精四細”思路、方法和精細化管理理念。他強調(diào)企業(yè)管理的精華、精髓、精品、精通、精密，細分市場和客戶，細分企業(yè)的組織結構，細化分解企業(yè)的每個戰(zhàn)略計劃，細化企業(yè)管理制度。在企業(yè)的精細化管理中，“細”是精細化的必要過程，“精”是精細化的自然結果，然而要把精細化納入我們企業(yè)管理過程的實踐中并加以推進，觀念的創(chuàng)新則是其必然途徑14。 汪中求（2003 年）提出“精細化管理時代細節(jié)決定成敗15”的觀點，提倡企業(yè)“細節(jié)管理”研究與實踐。并于（2005 年）總結出中國企業(yè)管理變革的幾種趨勢：由經(jīng)驗性管理向科學性管理的轉(zhuǎn)變；管理從隨意化轉(zhuǎn)向規(guī)范化；從外延式增長轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長；由粗放型經(jīng)營向精細化管理發(fā)展。精細化管理 13 不僅強調(diào)的是將小事做細做透，更加強調(diào)的是精益求精的理念。 舒化魯教授（2003年） 企業(yè)規(guī)范化管理實施方案16致力于企業(yè)規(guī)范化管理的研究和咨詢，把西方管理學的目標管理、平衡記分卡、關鍵績效指標法和中國傳統(tǒng)文化溶和，創(chuàng)造了五行目標中和卡管理技術。把中國的五行理論和大易理論，與源自西方的流程管理技術結合，創(chuàng)造了“企業(yè)流程競爭力打造技術” ，使企業(yè)規(guī)范化管理的理論實施有了完整的實踐技術工具。 吳翔江（2004 年）認為：精細化管理是以“精確、細致、深入、規(guī)范17”為特征的全面管理模式。從理論思想來看，精細化管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一種理念，形成了一種“精細”氛圍，是企業(yè)管理的發(fā)展方向；從實踐活動來看，它又是企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的重要方法和途徑，體現(xiàn)了企業(yè)精細化管理的過程性和漸進性。 鄭明身教授（2005年） 企業(yè)經(jīng)營管理概論18研究企業(yè)組織管理體制的現(xiàn)代基礎管理，包括企業(yè)管理的規(guī)范化、精細化、簡約化、國際化、信息化、人本化。 信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院企業(yè)管理研究所宋威19（2006 年）認為, 精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)經(jīng)驗管理向科學化管理的轉(zhuǎn)變。粗放型管理追求由投資拉動的規(guī)模增長，容易形成管理過程中形式主義，沒有具體的企業(yè)管理量化指標來精確衡量企業(yè)發(fā)展狀況。精細化管理強調(diào)制定目標的前瞻、細化、分解和落實，強調(diào)科學務實地將數(shù)據(jù)量化和精確化，但精細化管理絕不是量化管理，它更關注量化管理背后流程疏通和解決問題。 中國山西郵政系統(tǒng)的張洪，在當心精細化管理的陷阱20（2006）中提醒了在實施精細化管理的過程中容易出現(xiàn)的幾個錯誤傾向。指出企業(yè)的精細化并不是管理的抽象化、簡單的數(shù)字化、片面的效率化、執(zhí)行的表面化。企業(yè)在執(zhí)行實施過程中出現(xiàn)的各類片面、 “度”的過猶不及對決策者和實施者的精細化管理水平、經(jīng)驗與知識的挑戰(zhàn)。 14 第 3 章 太古公司生產(chǎn)運作管理存在的問題 析法或態(tài)勢分析法，作為現(xiàn)代企業(yè)在激勵競爭環(huán)境下常用的一種自我評估、自我識別、自我定位的工具或分析方法，分別代表企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢（ 、劣勢（ 、外部因素的機會（ 威脅（ 。因此， 析實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢、對外面臨的機會和威脅的一種方法。 . ，提出的競爭理論從外部產(chǎn)業(yè)結構入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈分解、剖析企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司內(nèi)部資源和能力的分析。 析，正是在綜合了前面兩者的基礎上，將產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（公司的內(nèi)部資源分析（即 20 世紀 80 年代中期以能力學派為代表的管理學界權威們所關注的研究取向）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統(tǒng)分析體系。本文將在以下分節(jié)中結合該分析法予以詳細闡述。 司精細化管理的外部驅(qū)動因素 航維修產(chǎn)業(yè)大環(huán)境的改變 1、大量民用航空維修業(yè)務被分包給第三方維修中心的趨勢。隨著航空公司之間競爭的加劇，作為民航維修產(chǎn)業(yè)上游的航空公司，會從自身價值利潤創(chuàng)造環(huán)節(jié)戰(zhàn)略性集中發(fā)展其主要核心業(yè)務，而逐漸剝離需要投入大量資金、人員、設備的維修業(yè)務，將其外包給更具競爭力的第三方全面維修中心，不僅能大幅降低維修服務成本，更能縮減維修周轉(zhuǎn)期，增加飛機運營時間，從而提高公司整體盈利21。 對于近20年來一直快速增長的民用航空市場來說，全球的航空公司面對日趨激勵的競爭環(huán)境，一方面會戰(zhàn)略性集中發(fā)展客貨運等主要核心業(yè)務。無論是通過整合雙方優(yōu)勢的戰(zhàn)略性合并還是鞏固自身實力的防御性合并，都想通過不斷地并購重組來擴大航線營運范圍，降低運營成本和提高收益。在實現(xiàn)規(guī)模效 15 益的同時，又能完善航線網(wǎng)絡布局，通過合并可以整合雙方的優(yōu)勢，充分有效利用現(xiàn)有資源、合理調(diào)配運力、靈活進行市場選擇，以便能夠更好地應對目前收益日趨減少的現(xiàn)實。2008年美國達美航空公司（ 并購美國西北航空公司（ ；2009年德國漢莎航空( G)先后收購了英國米德蘭航空公司（ 、布魯塞爾航空公司（ 、瑞士國際航空（ 、奧地利航空公司（ 部分股權；2010年美國聯(lián)合航空公司以換股方式收購美國大陸航空公司。另一方面，擁有龐大機隊的航空公司為了減少間接成本，外包機隊維修業(yè)務給第三方全面維修中心將是大勢所趨。 2、作為勞動密集型的民航維修產(chǎn)業(yè)，大型維 修中心會更傾向于設立在人工成本偏低的地區(qū)。 航空公司的營運支出成本大致可以分為： 直接營運成本 （ 間接營運成本（ 。受飛機機型、航段長短、飛行時間的因素影響，維修成本所占整 個直接營運成本比例的范圍在10%20%之間。而且由于整個成本基數(shù)非常龐大，一架飛機較為常見的維修預算成本至少為一百萬美元。而在維修成本中，人工工時成本則占了整個維修成本的70%22， 對于擁有龐大機隊的航空公司來說， 在保證質(zhì)量安全水平的前提下，更短的維護周期和更具競爭力的維修工時成本將是大型維修中心的競爭利器。相對于歐美昂貴的人工工時成本來說，亞洲維修中心或企業(yè)特別是以香港、新加坡、上海為幾何軸心的大型維修中心隨著一批批亞洲區(qū)自身培養(yǎng)的優(yōu)秀航空維修技術人員的成長，在飛機維修的人工成本方面一直保持非常有競爭力的優(yōu)勢，維持著亞洲維修企業(yè)旺盛的競爭力。 3、民航維修中心將向全方位一站式的綜合性 和精益性方向轉(zhuǎn)變。從全球和亞太航空維修市場未來發(fā)展趨勢來看，提供全面維護的一站式維修中心不僅能幫助客戶（航空公司）解決部件外包時間和費用壓力，如部件維修原廠家的聯(lián)絡、部件外送出去需要的額外運輸費，還能更有彈性地利用自身優(yōu)勢（集團零部件大修配套公司）迅速處理部件外包占用的冗長時間周期。面對日益競爭的行業(yè)環(huán)境，維修中心還需要通過精益生產(chǎn)維修獲得更高的效益幫助客戶在保證一定質(zhì)量的前提下降低航材維護成本。 戶成本壓縮 經(jīng)濟性和安全性一直是航空公司關注的兩大重 點，在安全保障的前提下， 16 獲取最大經(jīng)濟收益/利潤是航空公司的主要目的。作為獨立的任何一家營運實體，航空公司的最終目的就是在滿足社會和經(jīng)濟需求的同時，最大限度地獲取利潤價值。航空公司將飛機在使用階段經(jīng)濟性 評價標準分為：直接營運成本（ 間接營運成本（ 。由于間接營運成本（ 非線性趨勢和整體的不穩(wěn)定狀態(tài)呈現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)主要運用直接營運成本（ 個依據(jù)。在直接營運成本