企業(yè)研究論文-家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的邏輯分析及啟示.doc

企業(yè)研究論文-家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的邏輯分析及啟示內(nèi)容摘要:家族企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程是其內(nèi)部治理不斷演進(jìn)和優(yōu)化的過(guò)程,內(nèi)部治理的演進(jìn)對(duì)家族企業(yè)的成長(zhǎng)具有鮮明的積極意義。家族企業(yè)成長(zhǎng)中,企業(yè)內(nèi)部治理隨企業(yè)資本規(guī)模的擴(kuò)大,遵循從業(yè)主治理到家族治理、泛家族治理再到職業(yè)化治理演進(jìn)的邏輯次序。家族企業(yè)在不同的生命周期階段其內(nèi)部治理應(yīng)適時(shí)演進(jìn)與優(yōu)化,否則其進(jìn)一步發(fā)展將受到制約。關(guān)鍵詞:家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的案例分析家族企業(yè)是世界上普遍存在的一種企業(yè)形式,從規(guī)模上看,既有位居世界500強(qiáng)前列的巨型跨國(guó)企業(yè),也有一般的街頭小店。家族企業(yè)能否成長(zhǎng)為大企業(yè),與企業(yè)所具有的產(chǎn)業(yè)特征、所處的外部環(huán)境及自身的內(nèi)部因素有較大的關(guān)系。單從內(nèi)部治理這一角度來(lái)看,家族企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程必然是一個(gè)其內(nèi)部治理不斷演進(jìn)和優(yōu)化的過(guò)程,企業(yè)的內(nèi)部治理如果不能與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng),必將制約企業(yè)的發(fā)展,甚至可能使其走上末路。美國(guó)汽車(chē)業(yè)的巨頭福特公司的一段發(fā)展歷程提?br20世紀(jì)初,福特公司曾是在美國(guó)汽車(chē)行業(yè)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的大公司。1914年,該公司擁有13000名生產(chǎn)員工,汽車(chē)年產(chǎn)量達(dá)到26.7萬(wàn)輛,占據(jù)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)48%的份額,月贏利額達(dá)到600萬(wàn)美元。在隨后的年份中,其汽車(chē)產(chǎn)量一度達(dá)到美國(guó)汽車(chē)總產(chǎn)量的2/3。這一切主要得益于老亨利福特汽車(chē)流水線的發(fā)明與使用,大大降低了當(dāng)時(shí)T型車(chē)的價(jià)格,擴(kuò)展了汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)。但是,在其繁榮的背后,福特公司的超級(jí)壟斷地位,在20世紀(jì)20年代以后受到了由美國(guó)29家汽車(chē)廠商聯(lián)合組成的通用汽車(chē)公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在阿爾弗萊德、斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下,通用公司在內(nèi)部實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、制度化科學(xué)管理的同時(shí),采用了多品牌、多品種的產(chǎn)品特色化策略,在產(chǎn)品的舒適化、多樣化、個(gè)性化上下功夫,不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。1924年,通用汽車(chē)公司推出了液壓剎車(chē)、四門(mén)上下、自動(dòng)排擋的汽車(chē),并在1929年推出了六缸發(fā)動(dòng)機(jī),其市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。面對(duì)通用公司蠶食福特的汽車(chē)市場(chǎng)份額的現(xiàn)狀,福特公司希望亨利福特能及時(shí)調(diào)整策略,按顧客需求重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。但福特根本不以為然,很多合理性的建議都遭到了福特的拒絕,公司仍然繼續(xù)生產(chǎn)四缸、雙門(mén)、手排擋的T型車(chē)。雖然后來(lái)由于市場(chǎng)的壓力,福特終于在1936年批準(zhǔn)六缸汽車(chē)上馬,在1943年批準(zhǔn)液壓剎車(chē)上馬,但為時(shí)已經(jīng)太晚。二次世界大戰(zhàn)期間,福特公司的總銷(xiāo)量下降到只占整個(gè)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的1/5左右,1946年公司每月的虧損達(dá)到1000萬(wàn)美元。只是因?yàn)楦Ｌ毓镜木薮笠?guī)模和第二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免遭倒閉的厄運(yùn)。福特公司是一個(gè)典型的家族企業(yè),在公司從全盛走上衰退的漫長(zhǎng)的40多年中,亨利福特持有公司絕大部分股份,最高時(shí)達(dá)60%。從創(chuàng)立到興盛,亨利福特功不可沒(méi),其個(gè)人擁有的絕對(duì)控制權(quán),保證了指揮系統(tǒng)號(hào)令的有效性,創(chuàng)造了福特的輝煌。但也正是這種沒(méi)有受到制約的絕對(duì)控制權(quán)力,才使福特公司經(jīng)受了一段從興盛到衰退的磨礪。從企業(yè)治理層面來(lái)分析,福特公司成長(zhǎng)壯大以后,未能建立與公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),繼續(xù)實(shí)行獨(dú)裁式的家族管理模式,是其由興盛走上衰退的重要原因。1946年,老亨利福特讓位于其孫子亨利福特二世。與老福特不同,福特二世最明智的決定在于打破了福特公司原有家族統(tǒng)治的傳統(tǒng),從外界聘請(qǐng)優(yōu)秀的人才出任公司經(jīng)理。在他的努力下,公司在十年內(nèi)發(fā)生了巨變,于1956年成為上市公司。至2001年,福特的年?duì)I業(yè)額達(dá)到了1624.12億美元,在世界500強(qiáng)中名列前位。家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的內(nèi)在邏輯內(nèi)部治理的演進(jìn)對(duì)于家族企業(yè)的成長(zhǎng)具有鮮明的積極意義,福特公司的興衰提供的就是一個(gè)典型的實(shí)際案例。從理論角度加以分析,內(nèi)部治理演進(jìn)對(duì)于家族企業(yè)的成長(zhǎng)具有內(nèi)在的邏輯必然性。初創(chuàng)期的內(nèi)部治理資本規(guī)模的擴(kuò)大是家族企業(yè)成長(zhǎng)的典型標(biāo)志,家族企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程也是其資本規(guī)模不斷擴(kuò)大的過(guò)程。資本規(guī)模的擴(kuò)大意味企業(yè)內(nèi)部管理相應(yīng)變得更復(fù)雜,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行適當(dāng)擴(kuò)展,內(nèi)部治理必須進(jìn)行適時(shí)演進(jìn)和優(yōu)化。當(dāng)家族企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí),資本規(guī)模不大,業(yè)務(wù)與管理內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單,創(chuàng)業(yè)者一般會(huì)獨(dú)攬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策大權(quán),實(shí)行所有權(quán)和控制權(quán)兩權(quán)合一的業(yè)主治理模式。這種模式最大的特點(diǎn)在于比較完美地實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)與約束的和諧統(tǒng)一,不存在由于信息的不對(duì)稱(chēng)和契約的不完備性而帶來(lái)的委托代理問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化管理帶來(lái)的收益增加不足以彌補(bǔ)由此帶來(lái)的代理成本的提高時(shí),家族企業(yè)不會(huì)輕易放棄這種模式。業(yè)主治理模式的高效性在企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)期得到了充分顯現(xiàn)。在此階段中,即使有少數(shù)家庭成員進(jìn)入企業(yè),也只限于充當(dāng)決策執(zhí)行者和監(jiān)督者的角色。擴(kuò)張期的內(nèi)部治理當(dāng)家族企業(yè)度過(guò)了不穩(wěn)定的初創(chuàng)期后,便進(jìn)入到迅速擴(kuò)張的成長(zhǎng)期。企業(yè)的資本規(guī)模、市場(chǎng)規(guī)模迅速擴(kuò)大,規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)逐步顯現(xiàn)充分。與此同時(shí)企業(yè)管理和初創(chuàng)期相比卻更加復(fù)雜,難度進(jìn)一步加大了。此時(shí)兩權(quán)合一的業(yè)主治理模式受到了極大的挑戰(zhàn),因?yàn)閱螒{業(yè)主個(gè)人的智慧、能力、精力、體力、時(shí)間以及單個(gè)家庭的力量很難應(yīng)付急劇擴(kuò)展的企業(yè)的管理需要。在此情況下,創(chuàng)業(yè)主必須進(jìn)行企業(yè)部分控制權(quán)的讓渡,進(jìn)行內(nèi)部治理的演進(jìn)與創(chuàng)新,否則企業(yè)將無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至只能退回到企業(yè)原有規(guī)模。在這一階段,企業(yè)主對(duì)企業(yè)部分控制權(quán)的讓渡不是一開(kāi)始就向非家族成員開(kāi)放,而是遵循從家族成員泛家族成員非家族成員的先后次序。在成長(zhǎng)期的初期,首先是家族成員紛紛進(jìn)入企業(yè),占據(jù)企業(yè)的主要管理崗位,這一階段的內(nèi)部治理模式一般稱(chēng)為家族治理。隨著企業(yè)的成長(zhǎng),當(dāng)家族中的管理資源滿(mǎn)足不了企業(yè)成長(zhǎng)對(duì)管理資源的需求時(shí),與企業(yè)主及其家庭有地緣、學(xué)緣、友緣等關(guān)系的泛家族成員會(huì)被接納進(jìn)入企業(yè),擔(dān)任企業(yè)的管理人員,占據(jù)企業(yè)的部分管理崗位。這一階段的內(nèi)部治理模式一般稱(chēng)為泛家族治理。當(dāng)然,在成長(zhǎng)階段,并不排除職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入家族企業(yè),但家族治理和泛家族治理是這一階段的主流治理模式。家族治理和泛家族治理模式的主要特點(diǎn)是中高層職位被創(chuàng)業(yè)家族成員壟斷,企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)只限于與作為中高層經(jīng)理的家族成員分享,重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)仍牢牢掌握在創(chuàng)業(yè)者手中。與業(yè)主治理模式相比,雖然采用這兩種模式的家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)有所分離,但在很大程度上仍然是對(duì)應(yīng)并集中于創(chuàng)業(yè)者手中。為適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理復(fù)雜性的增強(qiáng),家族企業(yè)也逐漸形成了科層式的治理結(jié)構(gòu),如增加了人事部門(mén)、劃分得更為細(xì)致的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)決策部門(mén)等。另外,其內(nèi)部治理則主要依靠家族成員長(zhǎng)期共同生活形成的一系列非正式規(guī)則,如家族內(nèi)部的聲譽(yù)機(jī)制、利他主義、家長(zhǎng)權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)利的關(guān)系。成熟期的內(nèi)部治理隨著家族企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)并步入其生命周期的成熟階段,資產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了空前的程度,但同時(shí)也面臨市場(chǎng)逐漸飽和、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄的現(xiàn)實(shí)困難。此時(shí),由于管理的更加復(fù)雜性,家族治理或泛家族治理的模式極可能與這一階段企業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng),需要適時(shí)推進(jìn)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的變遷。內(nèi)部治理的變遷意味著家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)必須進(jìn)一步向社會(huì)的人力資本開(kāi)放,實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化的科層式的管理,企業(yè)進(jìn)入到職業(yè)化治理階段,否則企業(yè)將面臨巨大的管理風(fēng)險(xiǎn),前面福特公司的案例則是明證。職業(yè)化治理的主要特點(diǎn)在于,盡管創(chuàng)業(yè)家族仍掌握企業(yè)最終控制權(quán),處于絕對(duì)