企業(yè)研究論文-淺談酒店建筑企業(yè)績效考核操作 .doc

企業(yè)研究論文-淺談酒店建筑企業(yè)績效考核操作提要：在國內(nèi)績效考核研究情況的基礎(chǔ)上，分析酒店企業(yè)的績效考核，并針對酒店企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和特點，設(shè)計了一套適應(yīng)酒店企業(yè)管理的績效考核操作模式。當(dāng)前績效考核已經(jīng)成為企業(yè)中備受重視的環(huán)節(jié)，所謂績效考核就是對“績”，“效”的考評，“績”就是員工業(yè)績，即員工的工作及其結(jié)果，“效”是指企業(yè)組織效益，包括經(jīng)營利潤，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)等?？冃Э己说闹匾饔每梢詮膽?zhàn)略層面、人力資源管理層面、經(jīng)營管理三個層面進行分析：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。通過績效考核及相應(yīng)管理，可以提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，并能確保組織短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相聯(lián)系。支撐人力資源管理的有力工具。提供了解員工的途徑，作為薪資或獎金調(diào)整、獎懲、晉升或降級的依據(jù)。經(jīng)營管理必要的溝通渠道?？冃Э己藢⑺袉T工都納入到活動中，成為管理者更好了解企業(yè)運作、組織現(xiàn)狀的門道，也是員工參與企業(yè)管理的方式之一。一、我國酒店績效考核的現(xiàn)狀有人將國內(nèi)績效管理分成五大流派：固化派德能勤績，一應(yīng)到底；唯美派重在表格，追求完美；迷外派生吞活剝，國外方法；癡新派喜新厭舊，非新不?。粍?wù)實派聯(lián)系實際，理論創(chuàng)新。而酒店行業(yè)由于其自身特點，最先接觸并引進國外先進管理經(jīng)驗，在績效考核上不完全遵照上述流派區(qū)分，而是出現(xiàn)了斷層情況。按照星級標(biāo)準(zhǔn)劃分，大型高星級酒店，一般是五星級、四星級酒店，多為國際酒店管理公司管理，在中國企業(yè)創(chuàng)造了一片完全國際化的土地，說是“迷外派”不為過；中型三四星級酒店若非國際管理公司控制，則是引進國內(nèi)某成功運用國外經(jīng)驗的大型酒店管理，在引用當(dāng)中由于處于第二次轉(zhuǎn)手，在實際操作中的某些問題，只能自己想辦法解決，因而具有了一些適應(yīng)自身需要的東西，筆者以為這類酒店處于“務(wù)實派”與“迷外派”之間；而小型酒店，指二三星級或者無星級酒店，嚴(yán)格說來屬于沒有績效考核或者績效考核純屬走形式的類型，有的則是遺傳了國企中常用的那一套“德勤能績”，做了“頑固派”。二、酒店績效考核操作程序設(shè)計對于酒店企業(yè)而言，考核指標(biāo)并不難確定，平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）的出現(xiàn)使績效考核從單一的財務(wù)指標(biāo)低谷中走了出來，績效考核以信息為基礎(chǔ)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個角度進行考核，抓住達成企業(yè)長短期目標(biāo)的最重要因素，成為各行各業(yè)績效考核的新寵。希爾頓飯店管理公司則將平衡計分卡的理念融入到企業(yè)管理軟件中，成功將其運用于實際。因而當(dāng)酒店明確戰(zhàn)略目標(biāo)之后，再結(jié)合平衡計分卡多角度考核的思想，考核指標(biāo)就能順應(yīng)而生了。1、明確績效考核目標(biāo)。由于績效考核的功能甚多，酒店企業(yè)可以單純考慮經(jīng)營目的，則考評目標(biāo)管理中目標(biāo)的達成情況，也可以從人力資源管理的角度出發(fā)，考慮獎金、獎懲和晉升、培訓(xùn)，或者站在企業(yè)戰(zhàn)略高度思考企業(yè)發(fā)展方向問題。這些多角度的思考將賦予績效考核不止一個考核目的，從而導(dǎo)致這些目的紛雜無序，主次輕重不明。所以在實際操作中出現(xiàn)問題的時候，管理者不知道應(yīng)當(dāng)以哪種考核目標(biāo)為思考主線，從而在操作中出現(xiàn)嚴(yán)重的顧此失彼現(xiàn)象，甚至“揀了芝麻，丟了西瓜”。有人會說，哪個更重要，領(lǐng)導(dǎo)心里有數(shù)?？墒强冃Э己瞬皇且粋€兩個人的事，它需要所有員工和管理者一起來面對，考評的目的應(yīng)當(dāng)在每個參與者的心中都明確清晰。筆者認(rèn)為，以單一目標(biāo)為績效考核目標(biāo)太過具體和片面，不切實際，可行的辦法是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，羅列領(lǐng)導(dǎo)者在各個層面考慮的績效考核目標(biāo)，并按照重要性程度排序，理順個中主次輕重，使得每個人在面對問題和緊急情況的時候能知道以什么為依據(jù)，什么才是最主要的東西，有利于實際操作的進行。2、明確酒店各部門的職責(zé)，劃分責(zé)任中心。所謂責(zé)任中心是管理會計用語，是根據(jù)各責(zé)任層次能嚴(yán)格進行控制的活動區(qū)域來劃分的，一般分成成本費用中心、利潤中心和投資中心。在酒店企業(yè)中，針對業(yè)務(wù)部門與職能部門而言，不存在可以單獨進行投資的部門，那么僅分為利潤中心和投資中心，因為業(yè)務(wù)部門與顧客直接接觸，出售服務(wù)產(chǎn)品，發(fā)生成本和收入，能創(chuàng)造力利潤，歸為利潤中心，包括餐飲部、客房、娛樂、商場等業(yè)務(wù)部門；而職能部門作為二線部門，為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)輔助其提供服務(wù)產(chǎn)品，嚴(yán)格說來只發(fā)生成本費用，沒有直接創(chuàng)造利潤，因而被歸為成本費用中心，例如財務(wù)部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人認(rèn)為營銷部也與客戶發(fā)生直接接觸，應(yīng)該也屬于業(yè)務(wù)部門，而作為利潤中心存在，對于這種說法筆者持不同觀點，營銷工作發(fā)生在服務(wù)產(chǎn)品交易以前，其費用支出屬于沉沒成本，且營銷部具體工作是針對整個酒店企業(yè)的業(yè)務(wù)部門的，營銷工作的成本發(fā)生與業(yè)務(wù)部門的收入不成嚴(yán)格配比關(guān)系，所以只能作為成本費用中心。利潤中心與成本費用中心的關(guān)系如圖1所示。酒店企業(yè)各部門通過劃分責(zé)任中心，明確各自對整個酒店企業(yè)增加附加值中的貢獻大小，從而更確定自己的職責(zé)和義務(wù)。同時，需要注意的是責(zé)任明確，與之相對的權(quán)利也應(yīng)該明確，才能保證各責(zé)任中心有條件承擔(dān)自己的經(jīng)濟責(zé)任，而企業(yè)內(nèi)部的分級分權(quán)管理也就是為了各環(huán)節(jié)能有效的完成各自的經(jīng)濟責(zé)任。值得一提的是，各責(zé)任中心由于有限授權(quán)存在可控成本與不可控成本問題，眾所周知企業(yè)經(jīng)營管理中經(jīng)常會出現(xiàn)不可控因素影響，各責(zé)任中心在面對不可控成本時不能束手無策，還需要區(qū)分可控成本與不可控成本，可控因素與不可控因素，追根溯源確切地找到對于具體部門而言不可控的影響因素，并找尋求得雙贏的解決辦法。例如某酒店的商務(wù)客人因打不開門，與工程部檢修人員發(fā)生沖突，當(dāng)班經(jīng)理經(jīng)過調(diào)解，請示總經(jīng)理后作出免收房費的讓步。處理這種意外的投訴而免收房費發(fā)生的收入損失客房部經(jīng)理不能控制，可能這種機械故障對于工程部來說也是意外事故，不可控制。而我們能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突發(fā)性純機械故障、檢修不到位的故障、客房部服務(wù)失誤、還是工程檢修人員的態(tài)度問題，從而劃分責(zé)任，目的不單單是找到承擔(dān)責(zé)任者，更重要的是預(yù)防此類情況再次發(fā)生。盡管區(qū)分了責(zé)任中心，但是酒店經(jīng)營是一個整體，各個部門只有相互團結(jié)合作，站在企業(yè)整體角度，才能獲得長短期的收益，總經(jīng)理的職責(zé)就是做好各責(zé)任中心之間的協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的指導(dǎo)工作。3、為自己定位，弄清服務(wù)客戶。酒店管理在后工業(yè)化追求生活質(zhì)量的今天，“顧客就是上帝”已經(jīng)不是新鮮事了，而客戶關(guān)系管理也提上日程，在酒店企業(yè)內(nèi)部也產(chǎn)生了以員工為客戶的說法。筆者以為這種提法尚不完全，在酒店企業(yè)內(nèi)部，每個部門乃至每個員工都應(yīng)當(dāng)有客戶意識，在工作崗位上以各自的工作為服務(wù)產(chǎn)品，將所有與之相關(guān)的他人定位為客戶。以人力資源部為例，人力資源部主持酒店企業(yè)人事管理工作，上至總經(jīng)理，各部門經(jīng)理，下至一線員工，還必須同其他行政主管部門以及社會組織聯(lián)系。如下圖人力資源部客戶關(guān)系示圖2所示。每個部門以及每個員工都可以通過建立客戶關(guān)系示圖，詳細(xì)羅列所有與之有業(yè)務(wù)聯(lián)系的內(nèi)外部客戶，以及所提供服務(wù)的內(nèi)容，來界定工作產(chǎn)出。在客戶關(guān)系示圖上我們能清楚看到團隊、個體為哪些客戶提供了服務(wù)產(chǎn)品，以及這些服務(wù)產(chǎn)出是什么，能使團隊、個體以及考核人員對其為企業(yè)增加附加值作出的貢獻一目了然。4、考核標(biāo)準(zhǔn)為主，例外事件補充。由以上論述可知，若酒店以戰(zhàn)略目標(biāo)為考評目的，將績效考核主要作為內(nèi)部溝通的渠道，作為戰(zhàn)略調(diào)整的手段，看到的不單單