人力資源戰(zhàn)略第1章.ppt

人力資源戰(zhàn)略,主講：張瑞麟,2019/7/14,2,參考書,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃（第二版），趙曙明編，中國人民大學出版社 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，文躍然編，復旦大學出版社 李中斌，董燕，鄭文智編，人力資源戰(zhàn)略管理，中國社會科學出版社,主要內容,人力資源戰(zhàn)略管理運作 組織結構設計與人力資源規(guī)劃 人力資源需求預測 人力資源供給預測 人力資源規(guī)劃制定 人力資源規(guī)劃的評價與控制 國際企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理 公共部門人力資源規(guī)劃,課程要求,全班分為八個學習小組，組長負責制，學習委員統(tǒng)一管理。 案例分析時請盡量應用PPT介紹。 本課程共3學分，學習成績由平時成績（10%），案例分析（30%），期末考查（60%）三部分組成。 平時成績包括：出勤、互動、案例討論參與的積極性。,2019/7/14,5,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 工作分析與工作設計 人力資源招聘與配置 培訓管理 績效管理 薪酬管理 福利保障,組織分析 職業(yè)生涯開發(fā)與管理 員工關系管理 職業(yè)安全與健康管理 企業(yè)文化,人力資源招聘與配置 薪酬福利管理 績效管理 培訓管理 員工關系管理 安全與健康 職業(yè)生涯開發(fā)與管理,工作分析、工作設計 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 組織設計 企業(yè)文化,2019/7/14,6,人力資源管理概論,2019/7/14,7,人力資源管理工作到底是什么,人力資源管理工作就像蓋房子： 首先要有設計并形成圖紙（人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃），然后打基礎（組織設計、工作分析），然后施工組合材料（招聘與配置），并需要日常維護（“育”培訓與開發(fā)、“留”薪酬與福利、“用”績效管理）,人力資源戰(zhàn)略解決什么問題,基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，企業(yè)需要多少人力？要重點獲得并儲備哪些人才資源？如何平衡各種人才資源的比例關系以確保經營有序正常地進行？ 基于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要，員工應該具備什么樣的核心專長與技能？ 企業(yè)將如何利用現(xiàn)有人力資源的能力？采取什么政策處理好員工關系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣？,我們正步入人文經濟時代,工業(yè)經濟,后工業(yè)經濟,農業(yè)經濟,人文經濟,組織,人,技術創(chuàng)新 社會創(chuàng)新,e 時代,時代背景下的人力資源管理,人工具/資源 組織人事管理 技術驅動人力,工業(yè)經濟時代,后工業(yè)經濟時代,人文經濟時代,人第一資源 組織HR 管理 技術與人互動,人主體 組織人本/發(fā)展 技術為人所用,人力資源管理發(fā)展趨勢分析,人事階段,將“人”視為工具 強調人-事的有效配置,將“人”視為資源 強調開發(fā)、激勵,將“人”視為 “資源主體” 強調自我發(fā)展/釋放,人力資源階段,人本階段,人更注重尊重、自由、個性、價值 人在社會價值創(chuàng)造中的作用更關鍵 人越來越成為主體和中心,“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。” 比爾蓋茨 微軟公司前CEO,人才的重要性,人才的定義,現(xiàn)今企業(yè)的產品已較少局限在單純的傳統(tǒng)意義上的產品，而更多的是員工掌握的知識 由于企業(yè)的文化和核心能力很難復制，人才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源 什么是人才 企業(yè)高績效的創(chuàng)造者 擁有一項或多項有價值的技能和知識 承擔企業(yè)關鍵崗位的工作,承擔關鍵使命 在企業(yè)中有非常高潛質的個人發(fā)展軌道 是企業(yè)未來的領導者,人才短缺引發(fā)了全球人才戰(zhàn)。對人才的投資已經成為國家和企業(yè)重要的投資之一,能夠保留人才的企業(yè)應具備,具備清晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向 具備清晰、凝聚人心的企業(yè)文化、核心價值觀 具有人才投資的觀念，各管理層能夠培養(yǎng)人才 持續(xù)的進行提拔、培養(yǎng)和獎勵優(yōu)秀人才并調動辭退業(yè)績不佳者 清晰的定義企業(yè)期望的績效行為，經常和直接的反饋 具有競爭力的薪酬福利體系 有效率的員工培訓和發(fā)展規(guī)劃 高員工滿意度和忠誠度,人力資源戰(zhàn)略的意義,企業(yè)經營環(huán)境的不確定性，導致人力資源戰(zhàn)略管理在人力資源管理中日益凸顯出重要性。 戰(zhàn)略管理與人力資源的緊密結合，無疑為企業(yè)從戰(zhàn)略全局出發(fā)，為適應不斷變化的環(huán)境，在樹立人力資源戰(zhàn)略管理理念與實施戰(zhàn)略管理運作上，以及在制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃等方面構建了一系列的決策過程，也為企業(yè)管理帶來了新的機遇。,第一章 導論,第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略管理概述,2019/7/14,18,（一）著名學者的“戰(zhàn)略” 哈佛大學的邁克爾。波特（1980，競爭戰(zhàn)略）：公司為之奮斗的一些目標與公司為達到他們而尋求的方法的結合物。 加拿大的明次伯格：5P 戰(zhàn)略即策略（Ploy) 戰(zhàn)略即計劃（Plan) 戰(zhàn)略即模式（Pattern) 戰(zhàn)略即定位（position) 戰(zhàn)略即觀念（perspective),一、戰(zhàn)略的含義和作用,2019/7/14,19,（二）中國學者的戰(zhàn)略(劉翼生）,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據其外部環(huán)境及內部資產和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。 外部（機會、威脅） 內部 （優(yōu)勢、劣勢） 目的 戰(zhàn)略途徑。 策略手段。,2019/7/14,20,二、戰(zhàn)略管理的重要性,戰(zhàn)略統(tǒng)領著企業(yè)各種經營管理活動，是現(xiàn)代企業(yè)實施經營管理活動的基礎。企業(yè)需要對所處的環(huán)境進行全面系統(tǒng)的分析，對企業(yè)現(xiàn)有資源進行全面的分析。 戰(zhàn)略的執(zhí)行更重要，需要對戰(zhàn)略進行有效的分解和落實，及時糾正偏離戰(zhàn)略的管理行為。 僅執(zhí)行戰(zhàn)略還不夠，還需及時進行反饋。使戰(zhàn)略能夠適應不斷變化的外部環(huán)境。,2019/7/14,21,三、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素,經營范圍：從事的經營活動領域 協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經營范圍的 決策中所能尋求到的各種共 同努力的效果 競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位 資源配置：對資源和技能進行配置、整合 的能力與方式。,2019/7/14,22,戰(zhàn)略管理任務確定擬做什么,分析：現(xiàn)狀 可做：機會 該做：約束 能做：實力 想做：偏好 敢做：魄力 擬做：戰(zhàn)略 篩選：現(xiàn)有 拓展：潛在,2019/7/14,23,四、戰(zhàn)略的層次,多元化公司,戰(zhàn)略事業(yè)單位,戰(zhàn)略事業(yè)單位,戰(zhàn)略事業(yè)單位,研發(fā),生產,營銷,人力資源,財務,公司層戰(zhàn)略,事業(yè)層戰(zhàn)略,職能層戰(zhàn)略,2019/7/14,24,戰(zhàn)略層次,總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。 強調把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的 選擇企業(yè)的經營范圍和領域 強調公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務,2019/7/14,25,戰(zhàn)略層次,經營單位戰(zhàn)略：經營單位是戰(zhàn)略經營單位的簡稱，是指公司內其產品和服務有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。 例如： 發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的市場機會 針對市場需求開發(fā)新的產品和服務 評估產品和服務在多大程度上滿足了客戶需求 職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。,2019/7/14,26,關于戰(zhàn)略的一些新理念,戰(zhàn)略首先是創(chuàng)造性思維的產物 戰(zhàn)略是對環(huán)境中根本性變化的積極反思 戰(zhàn)略是理性和直覺結合的結果 戰(zhàn)略是資源條件、顧客需求和競爭趨勢綜合的結果 多元化或專業(yè)化的戰(zhàn)略選擇取決于企業(yè)生命周期、資源狀況和外部環(huán)境的結合 原景是企業(yè)戰(zhàn)略的先導 戰(zhàn)略應使企業(yè)員工易于理解 戰(zhàn)略領先意味著領先了一半,2019/7/14,27,使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別,理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。,公司為什么存在？ 為組織內所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） 為內部和外部人員提供指導,領導者希望公司發(fā)展 成什么樣？ 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內實現(xiàn) 主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）,擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 列出一系列舉措以提供產品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” 隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善 最好嚴格限制在內部使用,使命,遠景,戰(zhàn)略,2019/7/14,28,老子曾經說過：“欲致魚者，先通谷；欲求鳥者，先樹木。水積而魚聚，木茂而鳥集?！?2019/7/14,29,（一）人力資源戰(zhàn)略定義 美國舒勒和沃克（SchulerWalker，1990）的定義： 人力資源戰(zhàn)略是“程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。”,一、人力資源戰(zhàn)略概述,2019/7/14,30,庫克（Cook，1992） 人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及處理對員工具有重要的和長期的影響決策。它表明了企業(yè)人力資源管理的指導思想和發(fā)展方向，而這些指導思想和發(fā)展方向又給企業(yè)的人力資源計劃和發(fā)展提供了基礎。,2019/7/14,31,科邁斯一麥吉阿（ComezMejia,1998）等人則把人力資源戰(zhàn)略定義為： 企業(yè)慎重地使用人力資源，幫助企業(yè)獲取和維持其競爭優(yōu)勢，它是組織所采用的一個計劃或方法，并通過員工的有效活動來實現(xiàn)組織的目標。,2019/7/14,32,戴爾和霍德 人力資源戰(zhàn)略是有關主要人力資源目標的決策以及實現(xiàn)目標的手段。而人力資源戰(zhàn)略有四個主要目標：貢獻（contribution）、組合（composition）、能力（competence）和承諾（commitment）。,2019/7/14,33,貢獻是指對員工績效水平的期望，如效率、創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力等； 組合是指企業(yè)員工的構成； 能力指員工的知識和技能水平，也就是員工擁有的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的能力； 承諾指員工對企業(yè)的忠誠程度。,2019/7/14,34,人力資源戰(zhàn)略的定義： 企業(yè)根據內部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源管理目標的過程。,2019/7/14,35,（二）人力資源戰(zhàn)略的特點,1.全局性 2.長遠性 3.指導性 4.適應性 5.應變性,2019/7/14,36,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢,圖11 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略管理層次,公司戰(zhàn)略 （Corporate Strategy） 首席執(zhí)行官、總經理,競爭戰(zhàn)略 (SBU Strategy) 工廠經理、銷售經理、生產和部門經理等,職能戰(zhàn)略 (Functional Strategy) 財務、營銷、R&D、生產、 人力資源、信息系統(tǒng)等主管,應該做什么業(yè)務和怎樣做這些業(yè)務,在給定的產品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢,按職能分解的競爭戰(zhàn)略,成長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略,成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產業(yè)結構與競爭戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 生產作業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟,企業(yè)外部環(huán)境分析,企業(yè)內部條件分析,確定企業(yè)愿景,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標,企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇,確定企業(yè)戰(zhàn)略方案,企業(yè)職能部門策略,制定政策,確定年度目標,配置資源,企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制,人力資源戰(zhàn)略管理,公司戰(zhàn)略,人力資源管理戰(zhàn)略,招聘,崗位設計,人員配置,人員發(fā)展,績效管理,干部管理,薪酬福利,人事行政支持服務,頭腦,精神,明確人力資源管理的長遠目標并制定相應的戰(zhàn)略。,廣泛動員和聯(lián)合干部和員工參與改革，形成合力。,激勵和鼓舞人們戰(zhàn)勝改革中來自各方面的困難和障礙。,人事經理要當改革的前鋒。具有冒險精神、創(chuàng)新精神和闖蕩精神。,2019/7/14,40,五、影響人力資源戰(zhàn)略管理的因素,競爭環(huán)境 新競爭環(huán)境的主要特征：非連貫性。 原因：迅速變化的差異化的顧客需求、技術創(chuàng)新以及經濟全 球化的發(fā)展。 需要：有效的人力資源管理的流程再造。 技術的發(fā)展 1.傳統(tǒng)的專業(yè)的分界線變得越來越模糊，各學科互相滲透。 2.因技術更新迅速，導致產品更新?lián)Q代速度加快，生命周期縮短。（通信、計算機） 需要：員工掌握的知識面比過去更為全面和寬泛，能夠主動地、不斷地學習。 人力資源部門處于幫助企業(yè)進行變革的先鋒。,五、影響人力資源戰(zhàn)略管理的因素,勞動力市場 隨著勞動力市場建設的完善，人們在地域間的流動變得更加頻繁。流動人口在城市人口中占據了相當?shù)谋壤?80年代前，從事一份工作，大約需要15-20年才會有一次工作變動； 80年代縮短為10年； 90年代縮短為5年 職業(yè)流動總量增加和職業(yè)流動頻率加快！ 企業(yè)文化 企業(yè)文化建設的作用：提供共同奮斗目標，為各個專業(yè) 領域的工作人員之間和專業(yè)人員同管理人員之間的良好溝通建立平臺，同時滿足員工強烈的個人發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要。,五、影響人力資源戰(zhàn)略管理的因素,員工狀況與結構 人口老齡化的發(fā)展，對勞動力市場壓力持續(xù)增大，退休年齡退后； 各種新型的工作要求從業(yè)者受教育水平提高。 需要：基于培訓潛力進行的雇員甄選、基本技能培訓、鼓勵員工接受繼 續(xù)教育的計劃等等。 培訓的影響 發(fā)展員工的職業(yè)能力，增強員工的就業(yè) 能力，員工通過培訓提高了技能，可以提高企業(yè)的勞動生產率，也利于塑造企業(yè)文化。,人口老齡化,按照聯(lián)合國的標準，65歲及以上人口比重超過7%即是老齡化社會，目前中國已步人老齡化國家的行列。根據國家中長期發(fā)展規(guī)劃預測，中國在2010年65歲及以上人口比重將達到8.3%，2020 年達到16.1% 。,六、傳統(tǒng)HR與戰(zhàn)略HR的區(qū)別,傳統(tǒng)HR 政策的產出與形成： 服從于高層管理人員的一致意見； 咨詢：對直線管理人員就HR管理促成進行咨詢和提供忠告； 服務：從事如招聘、考核、培訓等方面的工作； 控制：監(jiān)督所有部門，以保證執(zhí)行規(guī)定的HR政策。,HR戰(zhàn)略 參與組織戰(zhàn)略發(fā)展決策，并提供有效的HR管理政策和策略支持； 為直線管理人員提供HR管理技術方面的支持； 監(jiān)督、控制、反饋和調整組織的HR管理活動，整合組織的管理功能。,圖 HR成本（投資）與價值增值,價值增值,戰(zhàn)略規(guī)劃,服務傳遞,行政事務處理,10%,30%,60%,60%,30%,10%,成本,導論,第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略管理理論,一、波士頓（環(huán)境矩陣）模型,（ 1 ）金牛業(yè)務，即能為公司帶來了大量資金的業(yè)務。 （ 2 ）明星業(yè)務，常常是有利可圖的，并且是公司未來的金牛業(yè)務。 （ 3 ）問題業(yè)務，大多數(shù)業(yè)務都是從問題業(yè)務開始的。公司為了跟上迅速發(fā)展的市場并打敗競爭者必須增加工廠、設備和人員，因此需要大量資金。 （ 4 ）瘦狗業(yè)務，亦稱衰退類產品。一般來說，它們的利潤低，雖然可能損失一些錢，但損失不會很大。瘦狗業(yè)務通常要占用管理部門較多的時間，需要進一步被收縮，甚至被淘汰。,一、波士頓（環(huán)境矩陣）模型,問題型企業(yè) 處于一個快速增長的產品市場中，其產品占有較小的市場份額。 人力資源管理特征：團隊的靈活性、強調非正式的和開放的管理風格，鼓勵員工在合同之外做額外工作，組織的人力資源管理和開發(fā)較少。,一、波士頓（環(huán)境矩陣）模型,明星型企業(yè) 在快速增長的產品市場中擁有較高的份額。 通過謹慎的招聘和甄選以挑選出最合適的候選人；實施內部培訓和發(fā)展方案以培養(yǎng)員工的忠誠；與個人績效相關的工資系統(tǒng)；定期和系統(tǒng)的評價以及員工參與。,一、波士頓（環(huán)境矩陣）模型,金牛型企業(yè) 在低速增長甚至停滯的市場上占有很高的份額。 已經具有秩序性、穩(wěn)定性、可預測性和正式化的特點，其組織結構可能呈現(xiàn)高聳的形態(tài)，組織內部人員的等級層次多。由于任務和績效之間的預期變動很小，所以運作缺乏靈活性。人力資源管理的職能是使人員配置優(yōu)化，高度強調專業(yè)性和在一定領域的超前發(fā)展。,一、波士頓（環(huán)境矩陣）模型,瘦狗型企業(yè) 增長速度緩慢或正在衰退，在市場中只占少量的份額，最缺乏競爭優(yōu)勢。 人力資源工作應注重降低人工成本，就要進行縮小規(guī)模、裁員、招聘短期員工、強化內部監(jiān)督管理等等。若企業(yè)轉型，還需開展企業(yè)轉型的工作。,二、生命周期職能模型,導入期 成長期 成熟期 衰退期,（一）導入期 企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關鍵人才，特別是創(chuàng)業(yè)者個人能力和創(chuàng)業(yè)激情，所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質量要高。最好能獨當一面，支撐一個部門； 企業(yè)HR管理工作處于起步階段，工作總量不大。但工作難度大，因為其關鍵人才的選拔直接關系著企業(yè)的成??； 企業(yè)尚未建立起規(guī)范的HR管理體系，企業(yè)主要創(chuàng)業(yè)者直接參與企業(yè)的HR管理主要工作。 人力資源管理強調忠誠度。,（二）成長期 企業(yè)對HR數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多，而且 要得急； 企業(yè)對員工素質有更高的要求，不但要求拿來就能 用，而且要求上手快； 需要有更為規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展。,（三）成熟期 企業(yè)的發(fā)展，主要靠企業(yè)實力和規(guī)范化的機制； 企業(yè)內部的創(chuàng)新意識可能開始下降。員工惰性增加，企業(yè)活力開始衰退； 企業(yè)形象達到最佳，影響、吸引力很強，外界人員爭相進入企業(yè)，若處理不好，很可能造成人浮于事的局面； 各個崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人吸引力開始下降。 人力資源管理集中體現(xiàn)在組織對勞動成本的控制。,（四）衰退期 人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩； 人力成本突顯，企業(yè)人力資源經費銳減； 企業(yè)已失去活力，內部缺乏創(chuàng)造性，官僚風氣濃厚，制度繁多，卻缺乏有效的執(zhí)行，互相推脫責任的情況經常發(fā)生； 企業(yè)向心力減弱，離心力增強。 人力資源管理的重點轉到組織合理化和裁員增效方面。,三、競爭優(yōu)勢模型,這種模型尋求發(fā)展波特關于競爭戰(zhàn)略的思想從而將其運用到人力資源管理風格上。波特（1985）指出，雇主想要獲得競爭優(yōu)勢的話，有三種戰(zhàn)略可以選擇：成本縮減化、質量增進和創(chuàng)新。,三、競爭優(yōu)勢模型,成本縮減化 追求生產出比競爭對手更便宜的商品和服務。過程中的每一個階段始終強調使企業(yè)成本最小化包括人員管理。這種戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理上，是使招聘和甄選非正式化；尤其對于低層次的任務，賦予工作很低的自主決策權；最低水平的培訓和發(fā)展；較少強調雇員參與；低水平的工資；最低限度的健康和安全標準以及幾乎不關心霍員面臨的問題。,三、競爭優(yōu)勢模型,質量增進 追求生產盡可能高質量的商品和服務，目的是在一定基礎上將自己與市場中其他企業(yè)區(qū)分開來。這種競爭戰(zhàn)略的人事與發(fā)展含義與上面所強調的幾乎完全相反，而與“最佳實踐”的人力資源管理形成共鳴：謹慎控制的招聘和甄選；全面化的就職程序；授權和高度自由決策的工作；高水平的霍員參與；廣泛且持續(xù)的培訓和發(fā)展；和諧；高競爭力的報酬和福利體系；績效評價發(fā)揮核心作用。 人力資源管理的職能主要是全面充分的員工發(fā)展、適當?shù)幕魡T配備以及積極幫助形成組織文化和變革方案。人力資源管理部門和直線經理之間的緊密合作關系可能有助于企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢。,三、競爭優(yōu)勢模型,創(chuàng)新 經過良好訓練的專家團隊緊密合作，設計并生產出復雜的、快速變化或適應性強的產品和服務，以使本企業(yè)處于競爭領先地位。創(chuàng)新型戰(zhàn)略的人事與發(fā)展政策在某些方面與上面強調的質量增進模式相似，更強調非正式化、問題解決小組、對董事會和松散定義的目標保持忠誠以及靈活性。,四、戰(zhàn)略特征模型,誘引戰(zhàn)略 誘引戰(zhàn)略是通過高工資薪酬來吸引人才和培養(yǎng)人才，以形成一支高素質的人才隊伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利潤分享計劃、員工持股計劃、獎勵政策、績效工資制、企業(yè)高福利，等等。 往往要嚴格控制員工數(shù)量，所吸引的員工通常是高技能的、專業(yè)化的人才，招聘費用和培訓費用相對較低；在日常管理上則采取以利益交換為基礎的嚴密的科學管理模式。,四、戰(zhàn)略特征模型,投資戰(zhàn)略 指為保證企業(yè)發(fā)展所需人才，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫。注重對員工各種技能的培訓。 人力資源管理人員擔負了較重的責任，要保證員工得到所需的資源、培訓和支持。采取該戰(zhàn)略的目的是要與員工建立長期的工作關系，因此，企業(yè)重視員工，使員工感到有較高的工作保障。,四、戰(zhàn)略特征模型,參與戰(zhàn)略 指企業(yè)在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機會和較大的參與權利，使員工在工作中有更多的自主權。 注重團隊的建設、員工的自我管理和授權管理，重視與員工溝通的技巧，采取易被員工接受的解決問題的方法。,四、戰(zhàn)略特征模型 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配模型,五、建筑現(xiàn)場模型,泰森和費爾斯根據人力資源管理的角色，總結出“建筑現(xiàn)場”模型，把人力資源管理工作分成三種模式：,五、建筑現(xiàn)場模型,行政工作人員模式 這種模式，人力資源管理人員的權限小，人力資源有關工作的權力基本上都歸直線經理。工作主要是行政方面和辦公方面的，包括保存有關記錄和存檔、福利待遇、應聘者的初試工作和工資信息等，也不大需要專業(yè)性人員干 。,五、建筑現(xiàn)場模型,合同經理模式 合同經理在擁有大型工會的行業(yè)中較多，因為那里的勞資關系已經高度規(guī)范化，人力資源工作的重點是控制局面、解決問題和消除對抗。 直線經理和人力資源管理之間有著緊密的關系，以確保政策與實際做法的一致性。,五、建筑現(xiàn)場模型,建筑師模式 人力資源部門擔任組織高層面的設計，通過創(chuàng)造方法和革新方法，把人力資源問題納入更寬廣的企業(yè)計劃之中。 人力資源管理人員能夠影響組織的變革，并被領導者期望去創(chuàng)造組織的正確文化和思想。,六、管理功能模型,斯多利使用縱橫相交的兩個坐標軸，提出一個四象限圖形。其橫坐標表示人力資源管理人員從事工作的層次戰(zhàn)略或戰(zhàn)術；縱坐標表示其對組織的影響程度和貢獻的大小。斯多利的工作者職能類型主要有四類。,六、管理功能模型,六、管理功能模型,顧問 人力資源管理人員的操作處于企業(yè)的戰(zhàn)略層面，而不管其他具體的職能，這些具體職能當然就由直線經理從事。 直線經理對勞動管理問題有更多的自由和權威。,六、管理功能模型,管家 人力資源管理在這里屬于戰(zhàn)術性和非干涉型的，其工作主要是受他們的“顧客”直線經理的需要所左右；他們是辦辦事員，從事行政性的工作。 人事部門與直線經理的關系是服從性的、隸屬性、“隨從”式的，只對直線經理的短期要求作出反應，而不能改變或影響組織的發(fā)展方向，因此他們也被看做是“侍女”。,六、管理功能模型,監(jiān)控者 人力資源管理人員的操作，還會在戰(zhàn)術層面上充當監(jiān)督和干預者的角色。 變革者 致力于在新的基礎上面霍員建立關系，設法引導員工做出承諾并鼓勵員工的工作“再邁進一步”。,六、管理功能模型,變革者 致力于在新的基礎上面與顧員建立關系，設法引導員工做出承諾并鼓勵員工的工作“再邁進一步”。,七、變革模型,人力資源管理可能因組織變革的程度不同而采取一下四種戰(zhàn)略，見下表。,七、變革模型,家長式戰(zhàn)略 家長式戰(zhàn)略主要運用于避免變革式的企業(yè)，采取這種戰(zhàn)略是為了提高組織的穩(wěn)定性，強調良好的秩序和行動的一致性。 發(fā)展式戰(zhàn)略 為適應環(huán)境的變化，有的企業(yè)采用漸進式變革的模式，其主要特點是：注重發(fā)展個人潛力和培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，重視績效管理，對員工的激勵多“內在激勵”而少“外在激勵”，通過強調組織的整體文化建設實現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展目標。,七、變革模型,任務式戰(zhàn)略 組織面對局部性變革，多采用任務式戰(zhàn)略。其管理是通過自上而下的指令發(fā)布任務，依賴有效的制度來實施。 轉型式戰(zhàn)略 有的組織完全不能適應環(huán)境而陷入危機，面臨著全面變革。與全面變革要求相配合的是轉型式戰(zhàn)略。實施轉型戰(zhàn)略，要對職位進行全面調整、減員增效，從外部招聘骨干人員、通過對管理人員進行團隊訓練來建立新的企業(yè)文化，建立適應環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。,人力資源戰(zhàn)略管理論評析,從整體上看，上述學說具有很大的積極意義，它們的優(yōu)點在于： （1）每一個模型都試圖從業(yè)戰(zhàn)略的分析中研究和把握合適的人力資源戰(zhàn)略，這是一種有生命力的思路。 （2）上述分析都注重使人力資源管理者思考組織的戰(zhàn)略問題，指導實施他們?yōu)槠髽I(yè)提供有用的幫助，找到新形勢下人力資源管理部門存在的價值。 （3）上述學說作為全新的學說，具有相當多的解決現(xiàn)實問題的實用價值。 （4）上述學說考慮組織的發(fā)展規(guī)劃，注意如何才能吸引高層管理者以及直線經理，從而強化人力資源管理部門的地位，使自己立于不敗之地。,人力資源戰(zhàn)略管理論評析,缺點 這些學說都存在一定的局限性： 上述每一個學說都是提出者自己的主觀看法，即憑借自己對企業(yè)戰(zhàn)略的了解做出假設，缺乏實證研究和證明。 這些方法都是靜態(tài)分析和模式化的，對過程是忽視的。 對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的聯(lián)系，也是經驗主義的，很少有證據能夠證明。 具體而言有以下缺點和問題： 主觀臆斷居多 靜態(tài)和模式化 經驗主義,2019/7/14,81,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關系,1.企業(yè)戰(zhàn)略的層次 2.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配,2019/7/14,82,企業(yè)總體戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 關系: 人力資源戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,又影響和決定企業(yè)戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn),1.企業(yè)戰(zhàn)略的層次,2019/7/14,83,2.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略間匹配(表1-2) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略間匹配(表1-3) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化-企業(yè)戰(zhàn)略匹配(表1-4),2019/7/14,84,表1-2 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配,2019/7/14,85,表1-3 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的匹配,2019/7/14,86,表1-4 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化-企業(yè)戰(zhàn)略匹配,第一章,第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略管理的內容和主體,一、人力資源戰(zhàn)略管理的內容,人力資源戰(zhàn)略管理的內容,人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略 人力資源投資戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 員工關系戰(zhàn)略 優(yōu)勢整合戰(zhàn)略 企業(yè)文化戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略是人力資源管理戰(zhàn)略實施計劃的具體表現(xiàn)。人力資源規(guī)劃是一種可直接操作的計劃。企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃具有根本性的影響，但這種影響不是直接的，而是通過一系列中間環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的。,組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃圖,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程,二、人力資源管理主體,從人力資源戰(zhàn)略管理的角度看，管理主體 的能力和素質要求突出體現(xiàn)在以下幾個方面 戰(zhàn)略性行為 應變能力 協(xié)作能力 團隊建設能力 國際化能力,人力資源專家 直線經理 有關專家 人力資源總監(jiān),主體人力資源總監(jiān),人力資源總監(jiān)是組織之中具有一定決策地位的準高層 管理者。從總體上看，人力資源總監(jiān)的角色是人力資 源管理方向的引導者、制度的制定者、計劃的審核者 和運作指揮者。其職能可以概括以下幾個方面： 制定戰(zhàn)略 制定政策 建立制度 協(xié)調運行 指導技術 承擔責任,2019/7/14,94,案例,戴爾已成為中國人家喻戶曉的國際品牌。2001年戴爾公司在中國市場上的份額只占到4%，而2005年已達到9%，中國市場已成為戴爾公司海外僅次于英國的第二大市場。 電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續(xù)保持領先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領先戰(zhàn)略，人力資源部門應該拿出怎樣的規(guī)劃方案？ 請大家思考,2019/7/14,95,為戴爾制定關鍵改進措施，并按照重點排出主次,低,高,緊迫性,對公司增長的影響,戰(zhàn)略實施要點,營銷組 織整合,（1）組織機構重組 （2）市場營銷和銷售整合 （3）運營效率提高,組織結 構重組,戰(zhàn)略 采購,市場營 銷品牌,購并,出口,技術更 新及新產 品開發(fā),合資企業(yè)與 原制造商的 管理,供應鏈 整合,2019/7/14,96,案例,戴爾公司壓縮人力成本的舉措就是裁員 ，要裁掉4000名工人。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個月的薪資、年度獎金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應福利，有助