中國石油天然氣股份有限公司-科研項目管理培訓(xùn)教材.ppt

中國石油天然氣股份有限公司 -科研項目管理培訓(xùn)教材-,2,內(nèi)容,項目管理的益處 一般項目管理規(guī)范 科研項目管理先進(jìn)實踐研究及案例分析 科研項目管理的原則 科研項目經(jīng)理的作用與職責(zé) 中國石油科研項目分類、項目生命周期和組織方式 中國石油科研項目生命周期各階段流程與規(guī)范 科研項目收尾 項目群管理 案例分析,1、項目管理的益處,美國standish集團(tuán)在1994年對 8400余個項目的研究表明： 16%的項目實現(xiàn)了其目標(biāo) 50%的項目需要補(bǔ)救 34%的項目徹底失敗,項目成功率并不如想象中那樣高,美國pmi主席j.d.frame博士在1997年 對438位項目管理者的調(diào)查結(jié)果如下： 29%的項目沒有達(dá)到目標(biāo) 17%的項目費用嚴(yán)重超支 38%的項目在一定程度上費用超支 35%的項目嚴(yán)重拖期 34%的項目在一定程度上拖期,項目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）,大多數(shù)項目出現(xiàn)問題的根源-缺乏科學(xué)的項目管理 組織方面的問題 對需求缺乏管理 缺乏計劃與控制,項目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）,7,項目管理的益處,對研發(fā)項目群: 實現(xiàn)資金和資源的最佳使用 (與戰(zhàn)略優(yōu)先性相配合) 減少重復(fù)工作 有效的進(jìn)程檢測 對狀態(tài)和成果的標(biāo)準(zhǔn)化和及時的通報 對獨立研發(fā)項目: 成功幾率最高 (成功的定義清晰) 做出的努力和行動與目標(biāo)結(jié)果完全一致 對進(jìn)程的持續(xù)監(jiān)控使得必要時能夠及時采取應(yīng)變措施以按時完成目標(biāo) 成本最優(yōu) (目標(biāo)達(dá)成時及時停止項目，不追求效益最大化),8,阿爾伯達(dá)油砂開采,從阿爾伯達(dá)油砂中生產(chǎn)一桶合成原油的成本在過去20年里下降了50以上；未來幾年預(yù)計投入總額達(dá)800億美元，以進(jìn)一步提高產(chǎn)能 應(yīng)用的技術(shù)包括更加有效的開采、萃取、濃縮及運輸 對上述節(jié)省更多成本的技術(shù)的開發(fā)，迄今已有超過50年的歷史 應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項目群和項目由以下機(jī)構(gòu)主持： 政府研究機(jī)構(gòu) 高校研究人員 砂油開采公司 擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè) 服務(wù)公司 這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕一切的動力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動因并不一定與這種動力緊密相連 目標(biāo)總是異常清晰 直觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起著至關(guān)重要的作用 卡爾 克拉克領(lǐng)先進(jìn)行了第一個萃取項目（熱水分離）：他的堅持不懈是成功的關(guān)鍵,9,阿爾伯達(dá)含油砂蒸氣區(qū)重力泄油,被稱為蒸氣區(qū)重力泄油 (sagd)技術(shù)的開發(fā)在四圖熱油砂項目中將回收系數(shù)提高了2倍以上, 并因此極大提高了四圖生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性 該技術(shù)采用了蒸氣注入和水平井；重油在重力推動下泄入水平生產(chǎn)井 這項節(jié)約成本的技術(shù)開發(fā)至今已經(jīng)20多年了 應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項目群和項目由以下機(jī)構(gòu)主持： 政府研究機(jī)構(gòu) 高校研究人員 含砂油開采公司 擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè) 服務(wù)公司 這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕一切的動力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動因并不一定與這種動力緊密相連 目標(biāo)總是異常清晰 直觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起到至關(guān)重要的作用 羅杰 巴特勒建立了理論基礎(chǔ)并以簡單的物理模型證明了工作原理：他的遠(yuǎn)見和積極推廣對建立影響和推動力非常重要,2、一般項目管理規(guī)范,11,國際項目管理組織及其知識體系,兩大項目管理協(xié)會組織,pmi及其標(biāo)準(zhǔn),pmp認(rèn)證,國際項目管理協(xié)會（ipma） 美國項目管理協(xié)會（pmi）,pmi在1983年制定了第一版的pmbok標(biāo)準(zhǔn) 1996年版，共包括9個領(lǐng)域的知識體系 2000年版pmbok是目前最新版本,pmp認(rèn)證、ipma認(rèn)證,項目管理作為通用的管理科學(xué)，已經(jīng)形成規(guī)范，并對各行業(yè)的項目管理提供指導(dǎo),12,pmbok的九個知識體系涵蓋項目管理的過程和要素,風(fēng)險管理,風(fēng)險識別、風(fēng)險量化及處理等,人力資源管理,組織規(guī)劃、招聘人員、班子建設(shè),費用管理,資源規(guī)劃、費用估算、費用預(yù)算、費用控制,時間管理,活動定義、排序、歷時估算、進(jìn)度計劃、控制,范圍管理,定義和控制列入或未列入項目的事項,質(zhì)量管理,質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和保證,采購管理,采購規(guī)劃、詢價規(guī)劃、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾,溝通管理,溝通規(guī)劃、訊息分發(fā)、進(jìn)度報告、收尾善后工作,整體管理,項目計劃、項目計劃執(zhí)行、整體變更控制,資料來源：pmbok2000, pmi,13,一般項目、項目管理含義與項目管理過程,項目 項目是為完成某一獨特(unique)產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性(temporary)努力 項目階段 啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、收尾階段 項目管理 將相關(guān)的知識、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項目任務(wù)，以達(dá)到或超過項目干系人對項目的需求和期望的過程,資料來源：pmbok2000, pmi,項目管理的五個過程 啟動過程、計劃過程、控制過程、執(zhí)行過程、結(jié)束過程,14,一般項目的目標(biāo)：達(dá)到項目干系人對項目的期望,要達(dá)到或超過項目干系人對項目的需求和期望，總是不可避免地要對以下相互關(guān)聯(lián)的幾個方面進(jìn)行平衡,15,項目生命周期可劃分為四個階段,項目從開始到結(jié)束，一般把項目分成若干個階段，并明確里程碑，以便更好地管理,項目生命期 項目先后銜接的各個階段的集合 里程碑 項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成 從各階段之間的邏輯關(guān)系上看，項目生命期一般可歸納為四個階段,啟動階段,計劃階段,執(zhí)行階段,收尾階段,里程碑1,里程碑2,里程碑3,里程碑4,文檔： 可行性報告 項目建議書,文檔： 各種計劃及報告： 資源計劃、經(jīng)費計劃、,文檔： 各種跟蹤及變更控制報告：進(jìn)度報告、變更報告等,文檔： 驗收報告、項目評估報告等,項目生命周期,16,工程類項目生命周期：四個里程碑,完成百分比,100%,項目取舍決定,主要合同招標(biāo),安裝的實質(zhì)性結(jié)束,總運作,可行性 項目陳述 可行性研究 策略規(guī)劃及許可,規(guī)劃和設(shè)計 基礎(chǔ)設(shè)計 成本及進(jìn)度 合同條款 詳細(xì)設(shè)計,實施 制造 運輸 輔助機(jī)件 安裝 測試,啟動和運轉(zhuǎn) 最后測試 維修,17,非工程類項目生命周期：標(biāo)準(zhǔn)的五個階段,一般說來，非工程建設(shè)領(lǐng)域的項目生命期比較偏重于項目的需求定義、方案論證等前期階段 每個里程碑完成后，都必須經(jīng)過認(rèn)可，才能獲得下一階段工作的許可,18,新藥開發(fā)項目生命周期：長達(dá)十年以上的開發(fā)過程,基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，確定藥物,新藥調(diào)查申請表,臨床試驗，并最終完成新藥申請表 （里程碑）,復(fù)查、登記等額外工作,19,軟件開發(fā)項目生命周期：從需求到運行,需求,計劃,系統(tǒng)設(shè)計,編碼,測試,運行、維護(hù),里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,核心開發(fā)流程,可見，項目一般都可劃分為不同階段，并為不同階段成果確定里程碑,20,項目生命周期與知識體系的配合：涵蓋項目管理內(nèi)容,21,項目組織：臨時組建、以完成特定項目為目標(biāo),項目組織是為完成特定的項目任務(wù)而建立起來的，從事項目具體工作的的組織,建立項目組織的6個基本原則,目標(biāo)統(tǒng)一 責(zé)權(quán)利平衡 適用性和靈活性原則 組織制衡原則 保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 簡單合理,對項目組織建立的影響因素,合同內(nèi)容 項目種類、規(guī)模 公司的組織管理制度，特別是公司管理項目的方式 項目同外部各單位的工作關(guān)系 公司內(nèi)部協(xié)作問題 隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，及公司的領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門之間的關(guān)系,22,職能式項目組織：傳統(tǒng)的集權(quán)型組織,概述,特點,職能式組織下所有人員按照專業(yè)部門設(shè)置 部門經(jīng)理對人員、經(jīng)費有支配權(quán)，項目經(jīng)理或者沒有，或者為名義上的學(xué)術(shù)帶頭人 項目資源組織由部門經(jīng)理負(fù)責(zé) 項目過程控制和協(xié)調(diào)由部門經(jīng)理進(jìn)行,專業(yè)性強(qiáng)，高度行政集權(quán) 部門利益大于項目利益，存在縱向分割 部門間協(xié)調(diào)頻繁時效率較低 項目多頭負(fù)責(zé)，造成責(zé)權(quán)利不清,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項目活動）,23,項目制組織：另一個極端,概述,特點,所有人員按照項目組設(shè)置，不再設(shè)部門 項目組成員固化，按照項目組去承攬項目，項目組間人員很少流動 項目資源組織完全由項目經(jīng)理負(fù)責(zé) 項目過程控制和協(xié)調(diào)完全由項目經(jīng)理進(jìn)行,完全面向項目，溝通容易，責(zé)權(quán)利明確 資源重復(fù)，人員及設(shè)備在各項目組間難以共享 專業(yè)性偏弱，缺乏專業(yè)的積累,總經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項目活動）,24,矩陣式組織：二者的結(jié)合,概述,特點,既有職能部門，也有項目組，是二者的結(jié)合 項目組是臨時機(jī)構(gòu)，職能部門為常設(shè)機(jī)構(gòu) 項目經(jīng)理決定項目做什么，什么時候做 部門經(jīng)理決定派什么人員，采用什么技術(shù),加強(qiáng)了職能部門關(guān)于項目的溝通 資源重復(fù)減至最少，減少了冗余 仍保持了成員的專業(yè)性 職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的協(xié)調(diào)難度較大,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,職員,職員,項目經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項目活動）,25,幾種項目組織方式優(yōu)缺點的比較,優(yōu)點,缺點,職能式結(jié)構(gòu),項目式結(jié)構(gòu),矩陣式結(jié)構(gòu),沒有重復(fù)活動 職能、專業(yè)化強(qiáng),能控制資源 向客戶負(fù)責(zé),有效利用資源 專業(yè)知識可供所有項目使用 促進(jìn)學(xué)習(xí)，交流知識 溝通良好 注重客戶,不能從項目的角度全面看問題 對項目的變化反映緩慢 不注重客戶,成本低效，資源重復(fù) 項目間缺乏知識、信息的交流,雙層匯報關(guān)系 需要平衡權(quán)利,26,項目管理的重要思想對中石油科研項目管理的啟示,有效的項目組織、資源（人力資源、設(shè)備、知識和技能）共享、流動和有效利用，從而實現(xiàn)項目資源的優(yōu)化組合，是現(xiàn)代項目管理的前提和重要目標(biāo) 明確的項目目標(biāo)、切實可行的項目計劃、階段任務(wù)分解以及里程碑確定是規(guī)范的項目管理的首要工作 過程的有效溝通、規(guī)范的文檔整理以及及時的評估和檢查，是規(guī)范的項目管理流程的保證 項目風(fēng)險提示、提前識別、確認(rèn)、分析及對策提出，是項目順利進(jìn)行的保障,3、科研項目管理先進(jìn)實踐研究及案例分析,項目管理框架,goal 目標(biāo) directed 導(dǎo)向 project 項目 manament 管理,29,目標(biāo)導(dǎo)向的項目管理gdpm 定義及特點,目標(biāo)導(dǎo)向的項目管理gdpm 是一種主要通過有效分配資源、時間和預(yù)算，達(dá)成特定的項目目標(biāo)的方法論 關(guān)注結(jié)果 首先回答“目的是什么？”，然后探討“通過何種手段？” 人、系統(tǒng)和組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 (pso) 不只為了技術(shù)而改變，文化的需要也要納入考慮 分等級的安排 計劃 程序的規(guī)劃和控制 按照相應(yīng)的級別專注于實質(zhì)性進(jìn)展 對角色和責(zé)任的全球化規(guī)定 義務(wù)的內(nèi)涵和相關(guān)者的責(zé)任 讓規(guī)劃成為 “ 民主 ” 的過程 充分發(fā)揮團(tuán)隊的創(chuàng)造力和奉獻(xiàn)精神 用簡單有效的工具進(jìn)行規(guī)劃和控制 “盡量簡潔 ”, 在各種情況下計劃和報告都應(yīng)止于一頁,30,gdpm進(jìn)程,研發(fā)項目管理難點及對策,32,不同研發(fā)項目的目標(biāo),如何制定技術(shù)開發(fā)型目標(biāo) (如何經(jīng)濟(jì)的達(dá)到目標(biāo)?): 例：在2003年7月31日之前，開發(fā)一種增強(qiáng)原油回收的方法，將從深層二疊紀(jì)儲油層回收原油的能力提高10%，同時增加的使用聚合體和表面活性物質(zhì)的化學(xué)成本低于2美元/桶 如何制定應(yīng)用研究型目標(biāo) (能否帶來正向的經(jīng)濟(jì)效果?): 例：在2002年12月31日前，在實驗室的物理模型試驗中測定在一定范圍內(nèi)，聚合物和表面活性物質(zhì)是否影響從二疊紀(jì)巖核和流體樣本中回收原油 如何制定基礎(chǔ)研究型目標(biāo) (如何達(dá)到目標(biāo)?): 例：在2002年10月31日之前，測量聚合物和表面活性物質(zhì)對多孔介質(zhì)中所含原油的可濕性、表面張力和顯微分布的影響,33,研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策,研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項目群可能與經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化應(yīng)用以及終端用戶/客戶無關(guān)?？赡墚a(chǎn)生理解的差異（技術(shù)性太強(qiáng)），以及優(yōu)先順序的差異（終端用戶忙于解決當(dāng)前的運營問題） 應(yīng)建立代表勘探、開采、提煉等運營單位的用戶委員會來指導(dǎo)項目群管理，并協(xié)助新技術(shù)的早期應(yīng)用。 這個委員會為使最終目標(biāo)具備可行性而工作，同時加速從中間目標(biāo)到獲得經(jīng)濟(jì)效益的過程 中石油應(yīng)將其研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項目群專注于中國石油工業(yè)的特殊需求，同時尋求與中外研究機(jī)構(gòu)、高等院校、服務(wù)公司和國際石油公司的合作，以加強(qiáng)中石油內(nèi)部項目群的效率 應(yīng)建立持續(xù)的項目，由合格的、經(jīng)過培訓(xùn)的技術(shù)人員監(jiān)控中石油以外的行動，確保中石油的股東了解進(jìn)程，同時識別可能的合作機(jī)會,34,研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策,研發(fā)項目的結(jié)果不可預(yù)測，因此會產(chǎn)生不以項目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑 結(jié)果會落在可預(yù)測的范圍之內(nèi)。所有項目在任何情況下，都可以按照預(yù)定的時間表至少確立一個中期目標(biāo)。項目應(yīng)按這樣的目標(biāo)和時間表加以管理。在可能結(jié)束項目或指向不同方向的關(guān)鍵決策點之后的項目規(guī)劃不應(yīng)制作的過于詳細(xì) 如果項目有較強(qiáng)的不可預(yù)測性，項目管理不能保證獲得預(yù)想的結(jié)果；項目管理確保目標(biāo)是清晰的，所有努力是方向明確的，目標(biāo)的獲得是節(jié)約成本的，結(jié)論得到記錄，并在股東間得以恰當(dāng)?shù)姆窒?某些研發(fā)項目的技術(shù)特性使得非專業(yè)人員難以評估項目的進(jìn)程或下一步計劃的價值 應(yīng)組建有資歷的專家組和相應(yīng)人員的組合，在一致及時的基礎(chǔ)上評估技術(shù)路線和價值,35,研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策,研發(fā)人員受訓(xùn)處理技術(shù)細(xì)節(jié)，但可能項目群管理和項目管理知識有限，不應(yīng)不合時宜地擾亂他們承擔(dān)的技術(shù)責(zé)任 應(yīng)選派研發(fā)項目管理人員，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和協(xié)調(diào)一致的管理方式，以實施項目群和項目管理類服務(wù) 研發(fā)項目經(jīng)理應(yīng)使用項目管理工具 (例如 ms project)以確保適時和目標(biāo)明確， 通過堅持報告里程碑式的關(guān)鍵事件完成的及時性和完整性，來強(qiáng)調(diào)進(jìn)行中程序測量的重要性 信息和知識是連貫形成的，在所有股東間合理的分享信息可能是耗費時間并且價格昂貴的。同樣，一系列相關(guān)項目在不同地點進(jìn)行，及時的信息共享能夠減少重復(fù)工作和無效的努力 可利用基于網(wǎng)絡(luò)的合作工具來收集和保存信息，并以適當(dāng)?shù)姆绞教峁┙o股東,36,對科研項目管理的啟示,從方法論的角度, 總的說來, 研發(fā)項目群及項目管理可以構(gòu)筑在通用項目群及項目管理的基礎(chǔ)之上; 要在研發(fā)方面獲得項目群及項目管理的成功: 首先管理目標(biāo)，其次管理行動 避免關(guān)鍵決策點之后制定過細(xì)的規(guī)劃 在整個組織中建立標(biāo)準(zhǔn)的項目群及項目管理方法論，為各個層次的參與者提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) 在組織中為成功實現(xiàn)研發(fā)項目群及項目管理，必須具備: 項目經(jīng)理 交互評估 用戶委員會,國內(nèi)外案例分析： 美國某跨國公司研發(fā)流程 某著名油公司經(jīng)驗 日本某化學(xué)公司實驗室,38,美國某跨國公司科研組織模式的變革,原科研組織方式：橫向,現(xiàn)科研組織方式：縱向,總部的研發(fā)中心直接向總部匯報 各地區(qū)公司有實際管理權(quán)，各地區(qū)研發(fā)中心受地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo),打破地區(qū)界限，各地區(qū)研發(fā)中心由總部研發(fā)部門直接領(lǐng)導(dǎo) 地區(qū)公司只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及與地區(qū)有關(guān)的管理事務(wù),存在的問題： 資源設(shè)置重復(fù)浪費 各地區(qū)研發(fā)力量參差不齊，質(zhì)量、流程不夠標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,帶來的好處： 實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，大大減少成本 研發(fā)體系質(zhì)量、流程統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)了知識和資源共享，開發(fā)效率提高,39,主要的科研管理模式,統(tǒng)一管理與運作平臺,統(tǒng)一的管理系統(tǒng) 全球統(tǒng)一的管理系統(tǒng)是全球合作開發(fā)成為可能 為實現(xiàn)縱向、橫向有效的溝通，設(shè)定了很多細(xì)節(jié)問題的規(guī)定，如時差處理、貨幣甚至文化,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程 有一套標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)流程，流程分為標(biāo)準(zhǔn)的階段，每個階段的名稱都是統(tǒng)一的 流程中明確定義了過程、文檔、檢查和溝通程序以及量化標(biāo)準(zhǔn),資源的共享 全球知識資源可實現(xiàn)共享 地區(qū)研發(fā)中心內(nèi)設(shè)備等資源免費共享 跨地區(qū)資源使用有內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（人費率）,工程部,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,內(nèi)部矩陣式項目組織,內(nèi)部競爭的項目分配方式,總部項目發(fā)布：公開向全球地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)發(fā)布 內(nèi)部競爭： 各地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)提出項目建議書，提出方案及承諾，并證明自己的能力 項目分配： 總部根據(jù)項目建議書及其能力決定項目分配,40,有一套標(biāo)準(zhǔn)的科研項目管理流程,流程 舉例,階段一： 需求定義,階段二： 研究開發(fā),階段三： 檢驗認(rèn)證,市場部門提需求 市場部門根據(jù)市場需求，提出新產(chǎn)品方案，包括產(chǎn)品性能指標(biāo)、成本指標(biāo)等,市場建議書,主要工作,文檔,里程碑,市場建議書被研發(fā)部門研究認(rèn)可,研發(fā)部門分階段研發(fā) 組成項目組，將市場建議書指標(biāo)分解為明細(xì)技術(shù)指標(biāo)并落實到小組和個人，并分階段監(jiān)控實施,產(chǎn)品說明文檔、指標(biāo)等系列文件,產(chǎn)品技術(shù)文檔經(jīng)內(nèi)外部評估認(rèn)可,用戶及臨床驗證 將產(chǎn)品投入臨床試驗/用戶試運行一段時期，對產(chǎn)品進(jìn)行最嚴(yán)格的檢驗,用戶/臨床證明書,用戶出具檢驗證明,投入小批量生產(chǎn),結(jié)束,項目管理的重點：每個階段都要有相應(yīng)的文檔成果，并經(jīng)評估認(rèn)可,6 sigma for design質(zhì)量控制方法,41,科研項目管理經(jīng)驗總結(jié),科研管理模式,科研管理流程,科研質(zhì)量體系,垂直整合管理模式可優(yōu)化項目組合 標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、共享的管理資源與管理平臺 內(nèi)部競爭又合作的項目分配方式 矩陣式項目組織,全球統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的科研開發(fā)項目管理流程 從用戶需求到用戶使用的良性閉環(huán)開發(fā)系統(tǒng) 每個里程碑評估都有市場人員參與，確保需求的方向 嚴(yán)格的過程文檔及階段里程碑認(rèn)可制度,6 sigma for design質(zhì)量控制方法體系 可量化、與個人考核相結(jié)合的指標(biāo)跟蹤與評估體系,核心：統(tǒng)一、共享的管理平臺 + 規(guī)范的管理流程 + 6 sigma的質(zhì)量控制方法,42,某著名油公司科研管理經(jīng)驗總結(jié),作為標(biāo)準(zhǔn)的“油公司”模式，其周圍有系列服務(wù)公司圍繞。科研需求主要有兩種滿足途徑：通過周邊服務(wù)公司研發(fā)以及自主技術(shù)開發(fā)。其內(nèi)部研發(fā)多由研發(fā)部門采用項目管理方式,項目目標(biāo) 項目目標(biāo)必須明確、清晰、可衡量 項目計劃 項目要制定詳細(xì)的分階段計劃和里程碑，便于評估和檢查 項目預(yù)算 預(yù)算必須按標(biāo)準(zhǔn)、較詳細(xì)，公司按照核定的預(yù)算批準(zhǔn)資金（并不下發(fā)到項目，而是財務(wù)控制） 項目資源 整個公司范圍內(nèi)，人力資源可以按項目需求流動（不是調(diào)動）。但使用其它責(zé)任中心的人員需按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格付費 項目過程控制 在計劃和預(yù)算內(nèi)，符合財務(wù)制度的情況下，由項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé) 項目考核 項目最終評價完全以計劃的項目目標(biāo)、項目預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn) 對項目經(jīng)理及項目人員的考核與項目中的表現(xiàn)掛鉤，年終進(jìn)行考核,43,日本某化學(xué)工業(yè)株式會社實驗室科研管理模式,合同實驗室 （contract lab） 隸屬于日本某大化學(xué)工業(yè)株式會社，完全獨立核算，通過項目合同方式承接政府、各大公司委托的研發(fā)任務(wù) 主要業(yè)務(wù) 新藥尋源、藥物中間體合成 日本國家認(rèn)可的技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證 其它先進(jìn)、超前的化學(xué)技術(shù) 項目性質(zhì) 主要是應(yīng)用類研究項目 很多分析、質(zhì)量認(rèn)證項目 少部分應(yīng)用基礎(chǔ)研究項目,實驗室,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,合成部,分析部,實驗室,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,內(nèi)部矩陣式項目組織,小的項目可直接由一個人完成，但也要按項目制管理 大的項目由某部門為主，抽調(diào)人員組成項目組 跨部門的項目不多，如果有，則采取項目組方式 所有內(nèi)部設(shè)備資源、成果可無償共享,44,日本化學(xué)工業(yè)株式會社實驗室科研管理流程,計劃與預(yù)算階段,日常管理控制,項目驗收階段,主要工作,項目目標(biāo) 每個項目必須提出明確的目標(biāo)（大多可量化），做為與客戶簽訂合同以及驗收評估的依據(jù) 計劃 每個項目必須制定詳細(xì)的階段、階段成果以及階段工作計劃，以此作為控制及客戶檢查的依據(jù) 預(yù)算 預(yù)算十分仔細(xì)和詳細(xì)，分兩部分：人員費率根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)乘以工作量數(shù)計算；直接費用則查資料，確定單價和用量進(jìn)行估算。客戶專家進(jìn)行審查,與客戶的溝通 項目經(jīng)理與客戶保持密切溝通，隨時通報項目進(jìn)展情況 日常管理 每個科研人員每天都要把工作內(nèi)容作記錄，尤其是實驗過程、投入、結(jié)果和數(shù)據(jù)；每周項目負(fù)責(zé)人召集例會，討論項目進(jìn)展及可能的問題 變更管理 如果出現(xiàn)技術(shù)路線等的變更，及時與客戶溝通，展示有關(guān)證據(jù)、記錄和理由，由客戶作出變更決定,一般項目驗收 根據(jù)當(dāng)初的項目目標(biāo)，或交付藥物中間體，或交付數(shù)據(jù)，對量化目標(biāo)進(jìn)行驗收，并提交所有過程文檔 項目失敗 如果項目未達(dá)到預(yù)期效果，則需向客戶提供工作記錄文檔和數(shù)據(jù)，以及不能達(dá)到效果的理由。只要過程正確合理、文檔完整、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，客戶也會根據(jù)完成工作量付部分或全部費用,45,該化學(xué)工業(yè)株式會社實驗室科研管理經(jīng)驗總結(jié),雖然科研項目目標(biāo)有時難以量化，但要盡量對目標(biāo)進(jìn)行明確使之可衡量 科研項目的分階段計劃以及詳細(xì)的預(yù)算對項目順利實施至關(guān)重要 科研項目過程中，要保持項目組之間、與客戶之間密切的溝通 科研項目過程及數(shù)據(jù)要詳細(xì)記錄，文檔要完整、全面 科研資源（人力、設(shè)備等）要可以實現(xiàn)共享以及優(yōu)化組合,4、科研項目管理的原則,47,方案設(shè)計總體指導(dǎo)思想,對科研項目管理的要求,科研項目管理在科研流程中的位置,項目來源要完全符合科研項目規(guī)劃的要求，亦即中國石油內(nèi)部真正的生產(chǎn)和發(fā)展需求 科研項目管理的最終目標(biāo)是應(yīng)用，成果應(yīng)用是檢驗項目成敗的關(guān)鍵 科研項目管理過程中，用戶要從一開始就參與，并在重大里程碑時進(jìn)行決策,48,以下原則是科研項目管理規(guī)范設(shè)計的基礎(chǔ),采用現(xiàn)代項目管理理念，遵循資源優(yōu)化原則,項目管理與行政管理職責(zé)明確的原則,主要以應(yīng)用為導(dǎo)向的原則,項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,規(guī)范性與靈活性相結(jié)合的原則,考慮現(xiàn)狀，先進(jìn)性與實用性相結(jié)合的原則,1,2,3,4,5,6,現(xiàn)狀,目標(biāo),原則,資源沒有按需求分配,項目管理與行政管理混在一起,所有項目管理方式基本一致，不分類型,項目經(jīng)理權(quán)責(zé)不清,某些規(guī)范流于形式，而該規(guī)范的未規(guī)范,傳統(tǒng)項目管理體系受多種體制/模式因素制約,按項目管理要求進(jìn)行資源優(yōu)化組合,實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確雙方關(guān)系,分類型采用不同項目管理方式，主要是應(yīng)用型,規(guī)范項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利,定義項目管理主要內(nèi)容同時給項目經(jīng)理靈活性,在現(xiàn)有體制下建立有彈性的、可過渡的管理方式,49,詳細(xì)設(shè)計的流程規(guī)范是科研項目管理的主線，但不能替代標(biāo)準(zhǔn)的制定和項目管理通用知識體系的培訓(xùn),組織機(jī)構(gòu)和管理模式 責(zé)任中心確定 組織內(nèi)部職責(zé) 各責(zé)任中心利益劃分 經(jīng)費撥付方式 ,標(biāo)準(zhǔn)體系 人費率標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)評價標(biāo)準(zhǔn) ,項目管理通用知識 項目管理含義 項目管理知識體系 項目管理方法體系 項目經(jīng)理素質(zhì)培養(yǎng) ,項目管理流程及操作規(guī)范,以上三個方面會對流程運作產(chǎn)生影響，但流程可以相對獨立地按照項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原則去規(guī)范,本手冊主要目的，是規(guī)范項目管理的流程，以及流程各點的操作方式和模板，并不闡述、也不能替代以下三個方面的內(nèi)容,50,流程規(guī)范手冊的設(shè)計主要面向項目經(jīng)理,流程規(guī)范手冊主要面向項目經(jīng)理，目的是使項目經(jīng)理掌握科研項目管理的流程和基本方法、軟件，并按照統(tǒng)一的格式形成文檔,流程詳圖,以流程圖的形式說明業(yè)務(wù)的來龍去脈： 任務(wù)從哪里來 由誰負(fù)責(zé) 完成什么任務(wù) 下一步工作到哪里去 形成什么文檔,步驟描述,對流程圖里的各任務(wù)點進(jìn)行詳細(xì)描述： 誰負(fù)責(zé) 工作頻度如何 如何完成任務(wù) 參考哪些方法,內(nèi)容、方法及軟件,對于某些流程中要說明的內(nèi)容、需要在流程中用到的方法、以及用以輔助管理的軟件加以說明和解釋： 是否需在流程中指明特殊的內(nèi)容？ 采用什么特殊方法？ 采用常用的項目管理軟件，如何實現(xiàn)功能？,模板/示例,給出流程產(chǎn)生的文檔模板，或模板的示例： 最終文檔都有哪些？ 文檔應(yīng)采用什么格式？ 采用這樣的模板，最終形成什么樣子？,子流程描述內(nèi)容,51,流程規(guī)范手冊的主要改進(jìn)點：以項目為核心、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、成果應(yīng)用、過程規(guī)范,主要改進(jìn)點及目的,設(shè)計中的體現(xiàn),以項目為核心組織資源,為實現(xiàn)科研資源的優(yōu)化組合，需按照項目的需求配置資源，包括人力資源 通過項目的選擇可以看出哪些資源是閑置的，或無效的資源,項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目資源的計劃 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目資源的選定 職能經(jīng)理負(fù)責(zé)推薦資源給項目經(jīng)理,推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,項目經(jīng)理對項目成敗負(fù)主要責(zé)任 相應(yīng)地，項目經(jīng)理對分配給項目的資源有選擇、調(diào)度和管理的權(quán)力 依項目完成情況對項目經(jīng)理進(jìn)行考核,項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目計劃、日常管理和控制 項目經(jīng)理選擇項目成員 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)項目經(jīng)費審批,成果應(yīng)用與用戶參與,從流程上強(qiáng)調(diào)科研成果必須要應(yīng)用于生產(chǎn) 從流程上和項目組織結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)用戶在開始階段就要參與,將成果應(yīng)用做為項目的最后一個階段 項目總監(jiān)作為項目組織的必設(shè)位置，在項目開始就起到項目階段成果最終認(rèn)可人的角色,計劃與過程控制的規(guī)范,完善項目計劃工作，使過程控制有據(jù)可依 完善過程的控制、溝通和文檔管理，使過程有據(jù)可查，并盡可能保證項目的按計劃進(jìn)行,強(qiáng)調(diào)階段及里程碑及進(jìn)度計劃，同時完善成本、資源、風(fēng)險計劃 強(qiáng)調(diào)過程的文檔管理以及匯報、溝通，保持項目管理的規(guī)范,52,使用流程規(guī)范手冊的期望效果,在中國石油范圍內(nèi)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的項目管理生命周期階段及稱謂 在中國石油范圍內(nèi)規(guī)范的科研項目管理流程和方法 提高中國石油科研資源（包括人力資源、設(shè)備資源、知識資源等）的使用效率； 提高中國石油科研項目成功率 提高中國石油科研項目成果轉(zhuǎn)化效果和效率 完善中國石油過程控制及文檔管理,5、科研項目經(jīng)理的作用與職責(zé),54,項目組織的設(shè)計原則,目標(biāo)導(dǎo)向 保持科研單位的科研專業(yè)性方向 資源最大化利用 符合現(xiàn)今項目管理發(fā)展趨勢 結(jié)合現(xiàn)狀，便于實施,55,項目經(jīng)理的職責(zé)描述,6、中國石油科研項目分類、項目生命周期和組織方式,57,中國石油科研項目分類,58,明確規(guī)定的項目階段,明確規(guī)定中國石油范圍內(nèi)所有科研項目都按此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立項目階段,階段0 項目建議,階段1 合同準(zhǔn)備,階段2 項目計劃,階段3 研發(fā)過程,里程碑,項目建議書被認(rèn)可,內(nèi)容,需求分析 初步可行性分析 初步科研方案 初步資源計劃,階段4 成果應(yīng)用,簽訂合同,計劃被批準(zhǔn),階段評審/確認(rèn),成果應(yīng)用報告,主要 文檔,項目目標(biāo)及范圍確定 可行性評估 科研計劃及里程碑 科研預(yù)算,項目建議書,開題報告及合同,目標(biāo)及計劃分解 工作分解 項目人員確定 成本核定,資源、進(jìn)度及經(jīng)費計劃,進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 匯報與溝通 變更控制 預(yù)算控制,研發(fā)階段評審報告,成果應(yīng)用方案 成果應(yīng)用過程控制 成果應(yīng)用結(jié)果驗收,成果應(yīng)用報告/證書,59,項目組構(gòu)成方式,項目總監(jiān),項目經(jīng)理,專家委員會,任務(wù)組,任務(wù)組,任務(wù)組,組長,各專業(yè)人員,組長,各專業(yè)人員,組長,各專業(yè)人員,組長,各專業(yè)人員,項目組構(gòu)成示意,職責(zé),一般由用戶代表擔(dān)任項目總監(jiān)，科研總負(fù)責(zé)人由科研單位技術(shù)總負(fù)責(zé)人擔(dān)任,人員,項目方向指導(dǎo)、重大問題決策、重大矛盾沖突協(xié)調(diào),專家?guī)熘邢嚓P(guān)專業(yè)的專家,負(fù)責(zé)項目技術(shù)路線和成果審查，在階段里程碑時對項目進(jìn)行審查并提出意見,有一定資格和經(jīng)驗的專業(yè)骨干,項目計劃、資源選擇、日常管理與控制,按專業(yè)設(shè)置任務(wù)組,負(fù)責(zé)本專業(yè)相關(guān)任務(wù)的管理、協(xié)調(diào)及計劃,各專業(yè)項目骨干,負(fù)責(zé)自我計劃、日常研究等工作,符合項目需要的專業(yè)人員,科研總負(fù)責(zé)人,60,各角色職責(zé)及人選,61,各角色職責(zé)及人選（續(xù)）,62,項目群構(gòu)成方式,7、中國石油科研項目生命周期各階段流程與規(guī)范,64,階段0：項目建議任務(wù)及里程碑,階段任務(wù),階段里程碑,參與方及其職責(zé),本階段主要目標(biāo)是將中國石油管理部門、生產(chǎn)部門對科研的需求明確為科研項目，并獲得最終用戶以及中國石油科研管理部門的認(rèn)可。 了解到并確認(rèn)對科研業(yè)務(wù)的需求，將需求明確為可行的科研目標(biāo)體系 進(jìn)行初步技術(shù)可行性評估和經(jīng)濟(jì)可行性評估 初步設(shè)計的技術(shù)路線或科研方案,項目建議書 該項目建議書應(yīng)提交給可能的用戶認(rèn)可后，再經(jīng)對口的科研管理部門批準(zhǔn),科研單位 用戶 公司科研管理部門,將需求信息確認(rèn)、分析，制定初步技術(shù)方案，將對科研的需求確認(rèn)為項目建議書 提出需求，確認(rèn)需求的各項內(nèi)容，并對項目的可行性和實用性作出是否認(rèn)可的決定 根據(jù)最終用戶的意見和年度預(yù)算，做出項目選擇的最終決定,65,階段0：項目建議項目建議書,子流程4：得到需求信息的最終文檔及模板：項目建議書,一、背景簡述 1、 需求提出背景 2、 生產(chǎn)與管理現(xiàn)狀 二、 對科研需求的理解 1、 項目目的 2、 項目技術(shù)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 3、 項目完成時間 4、 成果應(yīng)用環(huán)境 三、 國內(nèi)外業(yè)務(wù)實踐和科研成果,四、 初步技術(shù)路線或技術(shù)方案 1、 初步技術(shù)路線或技術(shù)方案 2、 技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性分析 3、 初步風(fēng)險分析 五、 科研初步計劃 1、 初步階段計劃及里程碑 2、 資源安排初步計劃 3、 經(jīng)費預(yù)算初步計劃 六、 科研資格與能力表述,66,階段1：合同準(zhǔn)備任務(wù)與里程碑,階段任務(wù),階段里程碑,主要任務(wù)是撰寫并簽署開題報告和項目合同。 確定項目經(jīng)理 明確項目范圍和技術(shù)路線 制訂并量化技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 確定里程碑計劃和主要階段成果 規(guī)劃項目人員、設(shè)備、信息資源需求 編制和分解項目預(yù)算 分析項目風(fēng)險，提出風(fēng)險對策建議,項目合同 開題報告,67,階段1：合同準(zhǔn)備總流程,確定項目經(jīng)理,準(zhǔn)備開題報告及合同,審閱,批準(zhǔn),68,階段1：合同準(zhǔn)備確定項目目標(biāo),流程解釋 對于應(yīng)用型項目，項目經(jīng)理需要直接根據(jù)用戶的技術(shù)需求制定并量化出項目技術(shù)目標(biāo)； 對于應(yīng)用型項目，項目經(jīng)理還需要估計項目成果轉(zhuǎn)化和應(yīng)用以后可以帶來的經(jīng)濟(jì)效益，即項目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)； 對于應(yīng)用基礎(chǔ)型項目，項目經(jīng)理首先要確定長期的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即未來實現(xiàn)工業(yè)化應(yīng)用后帶來的經(jīng)濟(jì)價值； 對于規(guī)劃和決策支持型項目，項目經(jīng)理在制定項目目標(biāo)時主要側(cè)重于工作量和成果的被認(rèn)可程度,69,階段1：合同準(zhǔn)備確定項目目標(biāo),項目目標(biāo)分類,70,一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定義 未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值（dcf）：將新技術(shù)應(yīng)用在生產(chǎn)部門以后預(yù)計產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量按利率折現(xiàn)到現(xiàn)在的價值 盈利指標(biāo)（pi）：未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率 年收益率（ror）：平均未來年增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率,階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例,71,一個應(yīng)用型項目的成本分析 項目背景：為中國石油的某一油田研究一套原油產(chǎn)出率的方法 主要成本： 兩年的實驗室測試： 200萬人民幣 三年的現(xiàn)場測試： 3000萬人民幣 十年的注入技術(shù)操作成本： 5000萬人民幣 總成本： 8200萬人民幣,階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例,72,一個應(yīng)用型項目的收益分析 項目背景：為中國石油的某一油田研究一套原油產(chǎn)出率的方法 收益分析： 提高采出率： 5% 地下原有儲量： 1億立方米 提高產(chǎn)量： 500萬 立方米 假定油價： 600元/立方米 增加價值： 30億人民幣,階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例,73,階段1：合同準(zhǔn)備確定技術(shù)路線,流程解釋 討論和比較幾種不同的技術(shù)路線。主要比較它們的先進(jìn)性、成功機(jī)會、實現(xiàn)周期和成本等； 確定一條技術(shù)路線，并將技術(shù)方案作進(jìn)一步的細(xì)化，包括科研過程中的主要步驟、主要的技術(shù)攻關(guān)點、主要的實驗安排、可能出現(xiàn)的主要技術(shù)問題、主要的技術(shù)準(zhǔn)備工作、需要的外部資源等等； 針對細(xì)化的技術(shù)路線中的關(guān)鍵控制點進(jìn)行進(jìn)一步的“情景分析”，即列舉可能出現(xiàn)的主要情況，分析各種情況對項目帶來的影響； 針對列舉的可能情況，討論出主要的后備措施作為方案儲備。例如當(dāng)一項關(guān)鍵試驗沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果時，采取哪些方法繼續(xù)、修改或停止項目,74,階段1：合同準(zhǔn)備確定階段計劃,流程解釋 本著可計劃、可控制、可驗收的原則討論項目目標(biāo)的分解方案，將項目總體目標(biāo)分解為若干小目標(biāo)； 確定最終的項目目標(biāo)分解方案并制定里程碑計劃。為每個子目標(biāo)的實施制定時間表，并明確描述每個階段的任務(wù)和結(jié)果； 確定項目各個階段成果的內(nèi)容和形式，如有可能，提供樣本,75,階段1：合同準(zhǔn)備確定階段計劃,可以采取的方法 項目階段計劃的圖形可以使用microsoft project等做成甘特圖 以ms project為例，新建一個項目文件，然后將主要的階段任務(wù)、里程碑成果、任務(wù)的開始日期和結(jié)束日期輸入左邊的表格中；對于大任務(wù)中包含子任務(wù)的情況，使用工具欄上的縮進(jìn)按鈕調(diào)整它們之間附屬的關(guān)系，這樣甘特圖就可以自動生成了。,76,階段1：合同準(zhǔn)備確定資源計劃,流程解釋 分析各階段的技術(shù)特點和資源需求，包括人員需求、設(shè)備需求、知識資源需求； 對項目計劃中的每一個階段，規(guī)劃出人員的需求，包括人員的專業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)驗和分工，人員使用的時間安排，哪些人員可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些人員必須通過外調(diào)等等。如有可能，項目經(jīng)理還可以提出人員的后備計劃； 對項目計劃中的每一個階段，規(guī)劃出設(shè)備的需求，包括設(shè)備的使用時間安排、使用頻率，哪些設(shè)備可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些設(shè)備必須通過外調(diào)或購買等等。如有可能，項目經(jīng)理還可以提出設(shè)備的后備計劃； 對項目計劃中的每一個階段，規(guī)劃出知識資源的需求，包括哪些任務(wù)需要用到何種知識資源，哪些知識資源可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些知識資源必須通過外調(diào)或購買，使用的頻率和費用；,77,階段1：合同準(zhǔn)備制定風(fēng)險計劃,流程解釋 討論項目中可能存在的各種風(fēng)險因素，接著把這些風(fēng)險因素進(jìn)行分類，最后將各類風(fēng)險以及每個類型內(nèi)部的風(fēng)險因素按重要性進(jìn)行初步的排序； 討論每個風(fēng)險因素的發(fā)生頻率，如有可能，最好給出定量的發(fā)生概率，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低； 討論每個風(fēng)險因素的潛在影響，如有可能，最好給出定量的影響程度，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低； 根據(jù)各種風(fēng)險的性質(zhì)、發(fā)生概率、影響大小，項目經(jīng)理和項目小組討論和選擇風(fēng)險的處理對策，主要有四種對策可供選擇：避免、減輕、控制、轉(zhuǎn)移，項目經(jīng)理還應(yīng)該大致估計出每種風(fēng)險處理對策的成本和效益是多少,78,預(yù)算編制的原則,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制,項目預(yù)算應(yīng)按直接費用、間接費用和設(shè)備費分成三類費用，分別估計,保證項目直接費用預(yù)算的合理性編制、審核和使用, 增強(qiáng)設(shè)備采購的管理,目的,預(yù)算編制必須規(guī)范化： 費用項目定義明確 填寫單價和數(shù)量 附費用明細(xì)表,項目預(yù)算按照里程碑進(jìn)行階段性劃分，每一個里程碑有一個明確的預(yù)算,為預(yù)算的審核提供可靠依據(jù)，提高審核的效率,為項目實施與控制階段和考核階段提供依據(jù),79,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制,編制直接費用預(yù)算,編制間接費用預(yù)算,項目經(jīng)理根據(jù)項目階段計劃預(yù)測材料費、實驗費、差旅費、外協(xié)費等直接費用,項目經(jīng)理根據(jù)項目階段計劃預(yù)測人員費、管理費、科研條件費等間接費用,編制設(shè)備費用預(yù)算,編制總預(yù)算和 階段預(yù)算,項目經(jīng)理將直接費用、間接費用、設(shè)備費用匯總成項目總費用預(yù)算，同時形成各階段的費用預(yù)算,項目經(jīng)理根據(jù)項目階段計劃預(yù)測設(shè)備購買和使用等設(shè)備費用,80,預(yù)算編制可以采取的方法,效果及評價,類比估計,類比估計是用先前類似項目的實際成本數(shù)據(jù)作為估計現(xiàn)在項目的預(yù)算基礎(chǔ) 類比估計的精確性要求： 類比的項目不僅在表面上而且在實質(zhì)上和當(dāng)前項目是類同的 估計的個人或小組具有必要經(jīng)驗,這種估計法適用于早期對成本的預(yù)算和估計，因為此時有關(guān)項目僅有少量消息可供利用 類比估計是花費較少的一種方法，但精確性也較差,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制方法,累加估計,累加估計是對單個工作進(jìn)行逐個估計，然后累加得到項目成本的總計 累加估計依賴于wbs的任務(wù)分解,累加估計的成本和精度取決于單個任務(wù)的大?。蝗蝿?wù)劃得小，則計算的工作量增加，精確性也增加 項目管理者必須在精確性和工作量之間做權(quán)衡,此外還有“參數(shù)建模法”，因較復(fù)雜，且成本太高，在這里不做討論,81,預(yù)算編制的模板 1. 項目分段預(yù)算表,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,設(shè)備費,合計,82,預(yù)算編制的模板 2. 直接人員成本預(yù)算表,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,注：1.項目人員類別包括科研總負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、任務(wù)組長和項目成員 2. 本表(7)列= (6)列(5)列,83,預(yù)算編制的模板 3. 設(shè)備、儀器、配件購置費預(yù)算明細(xì)表,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,注：1.單價超過固定資產(chǎn)限額的不列入本表 2.單價參考當(dāng)年市場價格 3. 本表(5)列=(3)列 (4)列,84,預(yù)算編制的模板 4. 直接費用明細(xì)表（以差旅費為例）,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,6,85,階段1：合同準(zhǔn)備最終文檔模板,項目合同、開題報告內(nèi)容 開題報告是設(shè)立科研項目的重要基礎(chǔ)和制訂合同的依據(jù)。開題報告的主要內(nèi)容包括： 項目概述 設(shè)立項目的必要性和意義 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢 項目的目標(biāo)和范圍 項目主要技術(shù)路線 項目進(jìn)度和里程碑安排 項目的資源計劃 項目的風(fēng)險分析和對策建議 項目的經(jīng)費預(yù)算 項目合同為項目計劃階段和實施階段的管理提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。項目合同采用中國石油統(tǒng)一規(guī)范的科研合同格式，合同中的相關(guān)數(shù)字、條款來自于開題報告，并以開題報告作為合同附件。,86,階段2：項目計劃任務(wù)與里程碑,階段任務(wù),階段里程碑,參與方及其職責(zé),對合同中的項目初步計劃進(jìn)行確定 對項目計劃做進(jìn)一步的分解和細(xì)化 使分解后的項目計劃得到落實,工作分解結(jié)構(gòu)和分工計劃(wbs) 資源計劃,科研總負(fù)責(zé)人 科研單位管理部門 職能經(jīng)理 項目經(jīng)理 任務(wù)組長,對匯總計劃進(jìn)行認(rèn)可 審閱計劃，協(xié)調(diào)計劃的落實 推薦項目資源 分解、細(xì)化和落實計劃 計劃的下達(dá)和再分解,進(jìn)度計劃 成本計劃,風(fēng)險計劃,87,階段2：項目計劃需完成的工作,88,計劃1：工作結(jié)構(gòu)分解計劃,流程解釋,1. 根據(jù)合同規(guī)定的項目范圍和總目標(biāo)，對項目的工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行自上而下的分解，使目標(biāo)和工作變成更小、更易操作的子任務(wù),階段2：項目計劃目標(biāo)工作分解,2. 將子流程2中的人員計劃輸入wbs，形成任務(wù)組分工計劃,3. 將wbs和任務(wù)組分工下達(dá)至任務(wù)組長,4. 各任務(wù)組長對wbs再分解并落實任務(wù)由誰負(fù)責(zé),89,可以采取的方法,效果及評價,wbs法,項目總目標(biāo)的實現(xiàn)需要通過子目標(biāo)的實現(xiàn)來完成；同樣，這些子目標(biāo)的完成需要響應(yīng)的更低一級的目標(biāo)來完成 將項目目標(biāo)下的工作程度按不同水平或?qū)哟渭右约?xì)化，稱作項目工作分解結(jié)構(gòu) - wbs wbs分解步驟： 列出為實現(xiàn)總目標(biāo)需要完成的子目標(biāo)和完成子目標(biāo)所要做的任務(wù) 判斷是否能對每個任務(wù)的成本和工作量做可靠估計 確認(rèn)項目的組成要素即子目標(biāo)和主要任務(wù)，并對其工作量做出估計 畫出圖表或?qū)懗鎏峋V，表示出各項任務(wù)的位置和關(guān)系,可以把工作分解到能以可靠的工作量估計的具體任務(wù) 可以對任務(wù)以子目標(biāo)為導(dǎo)向做分類 wbs圖應(yīng)與人員、分工、進(jìn)度和成本計劃相結(jié)合 任何項目不只有唯一一個正確的wbs圖。兩個不同的項目組可能為同一項目作出兩種不同的wbs圖,階段2：項目計劃目標(biāo)工作分解,90,計劃1：工作結(jié)構(gòu)分解的最終文檔及模板：wbs圖,階段2：項目計劃目標(biāo)工作分解,91,計劃2：制定資源計劃,流程解釋,階段2：項目計劃制定資源計劃,協(xié)調(diào)資源,負(fù)責(zé)提需求、做計劃，并最終選擇確定,負(fù)責(zé)推薦資源,92,計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板 - 人員計劃,階段2：項目計劃資源計劃模板,項目（課題）名稱：,注：1.項目人員類別包括項目經(jīng)理、主要研究人員和助手。,人員計劃,93,計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板 - 設(shè)備計劃,階段2：項目計劃資源計劃模板,設(shè)備使用計劃 項目（課題）名稱：,94,計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板 - 房屋使用計劃,階段2：項目計劃資源計劃模板,房屋使用計劃 項目（課題）名稱：,注：1.房屋性質(zhì)是指占用/租賃的房屋是用作辦公室或?qū)嶒炇摇?95,計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板 - 知識資源計劃,階段2：項目計劃資源計劃模板,知識資源計劃 項目（課題）名稱：,96,計劃3：制定進(jìn)度計劃,流程解釋,階段2：項目計劃制定進(jìn)度計劃,任務(wù)組長,1.根據(jù)wbs進(jìn)行具體任務(wù)的列表；任務(wù)列表可視為wbs的一個細(xì)化,2.任務(wù)排序過程首先應(yīng)確認(rèn)任務(wù)間的內(nèi)在相關(guān)性;然后應(yīng)正確地對任務(wù)進(jìn)行排序,見方法3.2,3.任務(wù)時間估計指預(yù)計完成任務(wù)表中各任務(wù)所需時間長短;一般用類推估計或?qū)＜遗袛嗟姆绞絹硗瓿?見方法3.3,4.進(jìn)度的編制主要是對階段里程碑計劃的細(xì)化,見方法3.4,5.將進(jìn)度計劃落實到各任務(wù)組,6.將進(jìn)度計劃在任務(wù)組內(nèi)進(jìn)行再分解并下達(dá)至項目成員,97,任務(wù)排序可以采取的方法,效果及評價,前驅(qū)圖法 （pdm）,這是編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法，利用節(jié)點代表任務(wù)，而用節(jié)點間箭頭表示任務(wù)的相關(guān)性，見圖1a 有四種相關(guān)的前驅(qū)關(guān)系： 按 結(jié)束開始；結(jié)束結(jié)束；開始開始；開始結(jié)束,可以對任務(wù)進(jìn)行排序，并表示出各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系 在pdm法，結(jié)束開始（某任務(wù)必須結(jié)束，然后另一任務(wù)才能開始）是最常見的邏輯關(guān)系,箭頭圖法（adm）,編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的另一種方法；箭線表示任務(wù)，用節(jié)點連結(jié)箭線以示相關(guān)性，見圖1b adm僅利用結(jié)束開始關(guān)系以及用虛工作線表示任務(wù)間邏輯關(guān)系,這種技巧也叫箭線代表任務(wù)（aoa），雖比pdm法較少使用，但在某些應(yīng)用領(lǐng)域仍是一種可供選擇的技巧,階段2：項目計劃制定進(jìn)度計劃,98,任務(wù)排序可采用的圖示： 1a. 前驅(qū)圖法網(wǎng)絡(luò)邏輯圖（pdm）,階段2：項目計劃制定進(jìn)度計劃,99,任務(wù)排序可采用的圖示： 1b. 箭頭圖法網(wǎng)絡(luò)邏輯圖（adm）,階段2：項目計劃制定進(jìn)度計劃,100,專家判斷主要指對這個項目的投入進(jìn)行評估,從而估計任務(wù)所需時間 專家判斷可以通過以下途徑獲得:主要負(fù)責(zé)該任務(wù)的任務(wù)組長，項目經(jīng)理或科研總負(fù)責(zé)人，該任務(wù)所屬領(lǐng)域有經(jīng)驗的專家或技術(shù)聯(lián)合會,估計任務(wù)時間可以采取的方法,效果及評價,專家判斷,估計所需時間經(jīng)常是困難的，因為許多因素會影響所需時間（例如，資源質(zhì)量的高低，勞動生產(chǎn)率的不同），只要可能，專家會依靠過去資料信息進(jìn)行判斷 如果找不到合適專家，估計結(jié)果往往是不可靠和具有較大風(fēng)險,類推估計,類推估計意味利用一個先前類似任務(wù)的實際時間作為估計未來任務(wù)時間的基礎(chǔ),通常在只有很有限關(guān)于項目的資料和信息的情況下，經(jīng)常采用這種方法來估計項目任務(wù)所需時間 在以下情況下類推估計是可靠的：先前任務(wù)和當(dāng)前任務(wù)是本質(zhì)上類似而不僅僅是表面的相似，專家有所需專長,階段2：項目計劃制定進(jìn)度計劃,101,編制進(jìn)度可以采取的方法,效果及評價,有日期的網(wǎng)絡(luò)圖,有進(jìn)度日期的網(wǎng)絡(luò)圖能顯示出項目間前后次序的邏輯關(guān)系， 同時也顯示了項目的關(guān)鍵路線與相應(yīng)的任務(wù),階段2：項目計劃制定進(jìn)度計劃,102,編制進(jìn)度可以采取的方法,效果及評價,甘特圖顯示了任務(wù)開始和結(jié)束日期，也顯示了期望任務(wù)時間 但圖中顯示不出相關(guān)性 條型圖容易讀，通常用于直觀顯示上,甘特圖 （gantt chart),階段2：項目計劃制定進(jìn)度計劃,103,編制進(jìn)度可以采取的方法,效果及評價,里程碑圖,里程碑圖也稱重大事件圖，它類似于條型圖，可列出主要的工作細(xì)目的開始和完成時間,階段2：項目計劃制定進(jìn)度計劃,104,編制進(jìn)度可以采取的方法,效果及評價,有時間尺度的網(wǎng)絡(luò)圖,有時間尺度的的項目網(wǎng)絡(luò)圖是項目網(wǎng)絡(luò)圖和條型圖的一種混合圖 這種網(wǎng)絡(luò)圖顯示了項目的前后邏輯關(guān)系、任務(wù)所需時間和進(jìn)度方面信息,階段2：項目計劃制定進(jìn)度計劃,105,計劃4：制定成本計劃,流程解釋,階段2：項目計劃制定成本計劃,1.以立項階段的項目預(yù)算為依據(jù)和基礎(chǔ)，結(jié)合計劃階段的wbs和進(jìn)度計劃核定和細(xì)化直接費用計劃: 以