羅蘭貝格東方國(guó)際創(chuàng)業(yè)股份有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).ppt

SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“以客戶(hù)為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) | 2001-10,“以客戶(hù)為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 最終報(bào)告 東方國(guó)際創(chuàng)業(yè)股份有限公司 上海，2001年10月,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,內(nèi)容 頁(yè)碼,管理概要 4 A. 未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求 9 B. 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估 12 B1. 公司治理結(jié)構(gòu) 14 B2. 組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵管理流程 19 B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式 44 C. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程評(píng)估 53 D. 激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估 62 E. 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題 81,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,內(nèi)容 頁(yè)碼,F. 組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制的框架性建議 95 F1. “以股東價(jià)值最大化”為目標(biāo)的公司治理結(jié)構(gòu) 97 F2. “以客戶(hù)為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和流程 103 F3. “以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)”財(cái)務(wù)性投資子公司的管理和控制模式 213 F4. “以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的激勵(lì)機(jī)制 222 其它方面的建議 286 項(xiàng)目方案的實(shí)施：行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度安排 288,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,管理概要,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實(shí)施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性（1）,由于同時(shí)扮演三種不同角色，東方創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作受到三種相互沖突的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施將由于目標(biāo)之間的沖突而受阻，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，各個(gè)相關(guān)主體的利益都將受損 上市公司總部機(jī)構(gòu)臃腫，冗員情況突出，管理幅度參差不齊，各種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則交叉，導(dǎo)致公司的管理和運(yùn)作具有很高的復(fù)雜性，也提高了經(jīng)營(yíng)管理的成本 整個(gè)組織結(jié)構(gòu)缺乏“客戶(hù)導(dǎo)向”，運(yùn)作效率低下，流程復(fù)雜，導(dǎo)致總體的反應(yīng)速度差，與市場(chǎng)上服裝的“季度”越來(lái)越多的發(fā)展趨勢(shì)不相匹配，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，將逐漸失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 類(lèi)似“財(cái)務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)組織和管理方式將非常不利于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和未來(lái)的業(yè)務(wù)拓展，支持業(yè)務(wù)運(yùn)作的“大公司”優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有形成，同時(shí)也沒(méi)有“小公司”的靈活性，在面輔料采購(gòu)、工廠管理和客戶(hù)管理這些核心環(huán)節(jié)的綜合能力比較差 公司內(nèi)部沒(méi)有一套完善的業(yè)務(wù)運(yùn)作支持系統(tǒng)，共享信息平臺(tái)沒(méi)有建立，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事和統(tǒng)計(jì)四個(gè)系統(tǒng)相互割裂，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均存在不同程度的失真、時(shí)滯和不完整，決策上缺乏應(yīng)有的依據(jù) 管理控制系統(tǒng)相對(duì)薄弱，預(yù)算管理和合同管理機(jī)制沒(méi)有建立起來(lái)，戰(zhàn)略實(shí)施能力比較差,現(xiàn)狀評(píng)估,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實(shí)施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性（2）,現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制不能很好地實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)”的目的，薪酬體系仍然具有很濃的“平均主義”的氣氛，獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績(jī)的掛鉤不夠，缺乏一整套員工考評(píng)辦法，激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段 厭惡風(fēng)險(xiǎn)、反應(yīng)速度慢的“官僚型”的企業(yè)文化將很難適應(yīng)快速變化的服裝消費(fèi)市場(chǎng)的需求 由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和規(guī)劃，現(xiàn)有的投資呈現(xiàn)多而雜的特點(diǎn)，多種股權(quán)形式并存，并同時(shí)涉足諸多的行業(yè)，與創(chuàng)業(yè)主業(yè)的協(xié)同性比較低，管理的復(fù)雜度相當(dāng)高 目前投資子公司的管理方式比較單一，沒(méi)有戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)性投資的差別，主要依賴(lài)于人員的派遣來(lái)實(shí)施管理，在計(jì)劃和控制方面比較薄弱，缺乏對(duì)下屬子公司的業(yè)績(jī)考核 投資管理的原則不明確，沒(méi)有建立良好的預(yù)警系統(tǒng)，往往出現(xiàn)虧損后才采取解決辦法,現(xiàn)狀評(píng)估,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)未來(lái)需要建立起“以客戶(hù)為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的激勵(lì)機(jī)制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（1）,未來(lái)東方創(chuàng)業(yè)需要建立起以客戶(hù)類(lèi)型劃分或者關(guān)鍵客戶(hù)管理（Key Account Management）的業(yè)務(wù)組織形式，由客戶(hù)經(jīng)理負(fù)責(zé)客戶(hù)的服務(wù)和溝通，盡量減少流程環(huán)節(jié)，在客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成“小公司”的靈活性 東方創(chuàng)業(yè)還必須著手建立“大公司”的優(yōu)勢(shì)，投資建立一體化的公司運(yùn)作系統(tǒng)，在面輔料采購(gòu)、工廠管理和客戶(hù)管理方面建立起良好的機(jī)制和數(shù)據(jù)庫(kù)，支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過(guò)知識(shí)的不斷獲取和積累增強(qiáng)公司的總體競(jìng)爭(zhēng)力 未來(lái)東方創(chuàng)業(yè)不僅需要充分掌握面輔料和工廠采購(gòu)方面的知識(shí)，還應(yīng)該著手增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的了解，形成市場(chǎng)信息搜集和分析的制度（例如：在核心市場(chǎng)招聘人員進(jìn)行定期的市場(chǎng)調(diào)查），成為關(guān)鍵市場(chǎng)的“專(zhuān)家”，以增強(qiáng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力 一體化IT系統(tǒng)和信息平臺(tái)的建立和以之為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)的形成是東方創(chuàng)業(yè)提高戰(zhàn)略實(shí)施能力和增強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)展能力的關(guān)鍵 東方創(chuàng)業(yè)應(yīng)該通過(guò)各種措施的采取改變“官僚型”的企業(yè)文化，塑造鼓勵(lì)創(chuàng)新的“企業(yè)家精神”文化。并且通過(guò)冗員的大量裁減降低經(jīng)營(yíng)成本，提高運(yùn)作效率，作為企業(yè)文化塑造的一個(gè)組成部分,主要建議,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)未來(lái)需要建立起“以客戶(hù)為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的激勵(lì)機(jī)制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（2）,“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”激勵(lì)體系的建立是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要配套措施，薪酬體系需要打破“平均主義”，與員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合；另外，需要建立起以統(tǒng)一KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)，通過(guò)“強(qiáng)制性等級(jí)排名”決定獎(jiǎng)金的發(fā)放和晉升 人力資源管理的各項(xiàng)職能均需要不同程度的加強(qiáng)，以更好地發(fā)揮新的激勵(lì)機(jī)制的作用 在公司治理結(jié)構(gòu)方面，集團(tuán)可以考慮采取“戰(zhàn)略管理模式”，發(fā)揮集團(tuán)在董事會(huì)中的作用，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo) 東方創(chuàng)業(yè)對(duì)于下屬子公司的管理需要區(qū)分“戰(zhàn)略性投資”和“財(cái)務(wù)性投資”兩類(lèi)不同的投資，并相應(yīng)采取不同的管理模式，對(duì)于“戰(zhàn)略性投資”，采取“戰(zhàn)略管理模式”，而對(duì)于“財(cái)務(wù)性投資”，則嚴(yán)格采取“財(cái)務(wù)管理模式”，以“財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)”進(jìn)行管理，改變現(xiàn)有的高層兼任董事長(zhǎng)的管理方式 東方創(chuàng)業(yè)需要在投資上進(jìn)行良好的規(guī)劃，整合優(yōu)化現(xiàn)有的投資組合，降低管理的復(fù)雜性 在轉(zhuǎn)型期，東方創(chuàng)業(yè)可以采取兩套業(yè)務(wù)系統(tǒng)并存的方式，但通過(guò)設(shè)立差異化的激勵(lì)體系來(lái)促使舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型,主要建議,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,A. 未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,在項(xiàng)目的第一階段，羅蘭貝格與東方創(chuàng)業(yè)一起規(guī)劃了東方創(chuàng)業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略方向,發(fā)展戰(zhàn)略建議,公司戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,實(shí)施,以服裝貿(mào)易為主業(yè),以物流為新的增長(zhǎng)點(diǎn)和未來(lái)另一支柱,“提供高附加值的區(qū)域性中間商“,”服裝/紡織品的預(yù)告零售物流服務(wù)提供商“,在轉(zhuǎn)型期采取”以主業(yè)為核心“的組織框架，未來(lái)調(diào)整為”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元“的模式 實(shí)行”漸進(jìn)式“改革，但逐步加快改革的步伐 集中主要精力實(shí)施主業(yè)的轉(zhuǎn)型，同時(shí)適當(dāng)?shù)嘏嘤头龀治锪鳂I(yè)務(wù)的發(fā)展,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,戰(zhàn)略方向的確定決定了企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇,有利于主業(yè)轉(zhuǎn)型和新支柱的培育和發(fā)展,高效而精簡(jiǎn),以”最大限度滿(mǎn)足客戶(hù)需求“ 為目標(biāo),能夠促使”知識(shí)“的不斷積累和共享 ”以知識(shí)為基礎(chǔ)“的組織結(jié)構(gòu),能發(fā)揮大公司的優(yōu)勢(shì)并擁有類(lèi)似小公司的靈活性,有利于公司內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家精神,總部組織結(jié)構(gòu),適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,B. 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,對(duì)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織體系的評(píng)估主要從三個(gè)層次進(jìn)行,組織體系評(píng)估的三個(gè)層次,層次2,組織結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu) 職能,崗位設(shè)置 人員安排,層次3,下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式 管理模式 效果,管理幅度 企業(yè)文化,系統(tǒng),SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,B1. 公司治理結(jié)構(gòu),SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,作為一家國(guó)有上市公司，東方創(chuàng)業(yè)在多個(gè)利益主體的控制或影響之下，同時(shí)扮演著三種角色,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,政府,股東,東方創(chuàng)業(yè),董事會(huì),角色1,角色2,角色3,東方集團(tuán),其它股東,角色1,國(guó)有企業(yè),角色2,東方集團(tuán)的控股子公司,角色3,董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的上市公司,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,政府、東方集團(tuán)、股東等利益主體對(duì)東方創(chuàng)業(yè)的影響或控制涉及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事、分配等方方面面,政府的影響,東方集團(tuán)的影響,下達(dá)年創(chuàng)匯指標(biāo) 在配額招標(biāo)中提出要求 規(guī)定年工資額度 指定財(cái)務(wù)軟件 影響公司人事任命,分派年創(chuàng)匯指標(biāo) 在配額招標(biāo)和配額使用中提出要求 費(fèi)用分?jǐn)?要求上報(bào)財(cái)務(wù)信息 影響公司招聘和人事安排 影響公司分配方案 影響東方創(chuàng)業(yè)高層的薪酬,股東通過(guò)董事會(huì)的控制,戰(zhàn)略方案決策 高層人事任免 分配方案決策 重大投融資項(xiàng)目決策,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格訪談?wù)?SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于這三種角色對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求大相徑庭，甚至相互沖突，因而使得東方創(chuàng)業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中顯得無(wú)所適從,資料來(lái)源：羅蘭貝格分析,三種角色的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),東方集團(tuán) 的控股子公司,董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下 的上市公司,國(guó)有企業(yè),遵守并貫徹政府政策 接受政府管理，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展 實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值 承擔(dān)社會(huì)義務(wù)，緩解就業(yè)壓力 縮小貧富差距,完成投資回報(bào)目標(biāo) 完成下派指標(biāo) 承擔(dān)子公司義務(wù) 接受母公司的管理和控制,股東價(jià)值最大化 執(zhí)行董事會(huì)決議,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的沖突所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)會(huì)極大地影響各個(gè)主體的利益,資料來(lái)源：羅蘭貝格分析,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的沖突,導(dǎo)致與資本市場(chǎng)需求(股東利益最大化)相悖離的經(jīng)營(yíng)行為,導(dǎo)致與客戶(hù)需求相脫節(jié)的非市場(chǎng)化行為,導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的短視行為,產(chǎn)生“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，董事會(huì)沒(méi)有真正代表股東行使權(quán)力,1,2,3,4,造成經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高，企業(yè)負(fù)擔(dān)太重,造成決策速度緩慢,挫傷經(jīng)營(yíng)者和員工的積極性,培養(yǎng)不良的企業(yè)文化,1,2,3,4,不利于東方創(chuàng)業(yè)順利轉(zhuǎn)型 不利于東方創(chuàng)業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，政府、東方集團(tuán)、其它股東、東方創(chuàng)業(yè)及其員工的利益都將受到影響,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,B2. 組織結(jié)構(gòu),SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估將從六個(gè)主要方面進(jìn)行,組織結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu),溝通,企業(yè)文化,系統(tǒng),職能和崗位設(shè)置,管理幅度,組織結(jié)構(gòu)評(píng)估,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)具有很大的重整潛力,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,歐洲部,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),襄理,單證儲(chǔ)運(yùn)部,財(cái)務(wù)部,品牌設(shè)計(jì)中心,業(yè)務(wù)發(fā)展部,內(nèi)貿(mào)部,進(jìn)口部,監(jiān)察審計(jì)部,證券部,投資發(fā)展部,紀(jì)委,信息部,行政綜合辦,宣傳部,黨委辦公室,物業(yè)管理中心,亞非部,美洲部,評(píng)價(jià),職能型組織和區(qū)域型組織形式并存 主次業(yè)務(wù)不分明 黨政組織體系也存在壓縮潛力,組織結(jié)構(gòu),SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,業(yè)務(wù)部門(mén)的設(shè)置不能體現(xiàn)“以客戶(hù)為導(dǎo)向”的原則,資料分析：羅蘭貝格分析,業(yè)務(wù)組織形式,劃分標(biāo)準(zhǔn),評(píng)價(jià),按地區(qū) 按產(chǎn)品(服裝/床上用品) 按貿(mào)易類(lèi)型(出口/進(jìn)口/內(nèi)貿(mào)),多元?jiǎng)澐謽?biāo)準(zhǔn)造成部門(mén)林立 劃分標(biāo)準(zhǔn)不一造成部門(mén)間職能的重復(fù),按地區(qū),無(wú)法向跨國(guó)客戶(hù)提供一攬子服務(wù) 可能造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)少,主管副總,美洲部,一科,歐洲部,亞非部,進(jìn)口部,內(nèi)貿(mào)部,業(yè)務(wù)發(fā)展部,二科,三科,四科,五科,六科,七科,八科,九科,十科,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵崗位的職能設(shè)置不能形成有效的客戶(hù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng),資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,關(guān)鍵崗位職能設(shè)置中存在的問(wèn)題和后果,業(yè)務(wù)部長(zhǎng),外銷(xiāo)員,業(yè)務(wù)科長(zhǎng),存在問(wèn)題,后果,不非常直接參與業(yè)務(wù)，但現(xiàn)有“簽字”制度無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)客戶(hù)資源的有效控制 大部分精力消耗在財(cái)務(wù)對(duì)帳和日?，嵤碌墓芾砩?身兼雙重角色 對(duì)自己原有客戶(hù)仍充當(dāng)外銷(xiāo)員角色 科內(nèi)管理者,外銷(xiāo)員既掌握客戶(hù)資源，又涉及工廠選擇，擁有相對(duì)較大的權(quán)力，有些甚至部分取代面料員、成品員的職能 外銷(xiāo)員在選擇工廠時(shí)公司的控制力度不夠,控制客戶(hù)資源 客戶(hù)開(kāi)發(fā)中個(gè)人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 各人依靠自身的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客戶(hù)開(kāi)發(fā),崗位職責(zé)定義不清晰 客戶(hù)開(kāi)發(fā)中個(gè)人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合,職位架空，未真正發(fā)揮管理和控制的作用 事實(shí)上虛增了管理層次,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)沒(méi)有形成“大公司”的優(yōu)勢(shì)，仍然倚靠外銷(xiāo)員/科長(zhǎng)的“個(gè)人英雄主義”進(jìn)行客戶(hù)開(kāi)發(fā)和管理，缺乏維持整個(gè)公司的良性運(yùn)作的系統(tǒng),“以外銷(xiāo)員為龍頭”的業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng),外銷(xiāo)員/科長(zhǎng),客戶(hù),缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的客戶(hù)開(kāi)發(fā)程序 外銷(xiāo)員/科長(zhǎng)的個(gè)人信譽(yù)起關(guān)鍵作用 沒(méi)有客戶(hù)開(kāi)發(fā)的計(jì)劃 依賴(lài)于每個(gè)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)知識(shí) 沒(méi)有建立客戶(hù)管理系統(tǒng)(信息，客戶(hù)評(píng)價(jià)等),依靠外銷(xiāo)員/科長(zhǎng)的個(gè)人知識(shí)/信息 公司沒(méi)有良好的信息系統(tǒng)做支持 缺乏加工廠的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 沒(méi)有形成sourcing的能力,每個(gè)科的面料員負(fù)責(zé) 科與科之間缺乏溝通和協(xié)調(diào) 外銷(xiāo)員有時(shí)也干涉面料的采購(gòu) 缺乏良好的信息系統(tǒng)作為支持 沒(méi)有建立面料廠的選擇標(biāo)準(zhǔn)體系,目前由單證儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò) 客戶(hù)指定貨代情況下，東方的功能實(shí)際已經(jīng)很弱 在選擇貨代公司時(shí)缺乏良好的評(píng)價(jià)體系,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,職能弱化和關(guān)鍵職能的空缺是東方創(chuàng)業(yè)職能設(shè)置上最嚴(yán)重的問(wèn)題,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,職能設(shè)置情況,1,職能不全,職能交叉,職能弱化,職能錯(cuò)位,銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo),采購(gòu),財(cái)務(wù),人事,客戶(hù)開(kāi)發(fā),客戶(hù)管理,跟單操作,面料采購(gòu),供應(yīng)商管理,成品采購(gòu),財(cái)務(wù)分析和控制,會(huì)計(jì)核算,應(yīng)收應(yīng)付管理,薪酬福利晉升,考核,培訓(xùn),招聘,1,2,3,4,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,職能分布情況,典型職能問(wèn)題,重要職能,職能不全,職能弱化,職能交叉,職能錯(cuò)位,客戶(hù)開(kāi)發(fā)的職能主要由外銷(xiāo)員承擔(dān) 外銷(xiāo)員憑個(gè)人意圖進(jìn)行客戶(hù)開(kāi)發(fā) 科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、主管經(jīng)理未提供有效支持或培訓(xùn),質(zhì)量控制職能弱化，傾向于客戶(hù)自行安排質(zhì)控,銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo),采購(gòu),跟單操作,客戶(hù)開(kāi)發(fā),客戶(hù)管理,成品采購(gòu),面料采購(gòu),供應(yīng)商管理,沒(méi)有客戶(hù)信用評(píng)級(jí)制度 沒(méi)有客戶(hù)信用水平和經(jīng)營(yíng)情況跟蹤手段 沒(méi)有完善的客戶(hù)管理方法,尚未建立各業(yè)務(wù)部門(mén)共享的供應(yīng)商信息庫(kù) 尚未建立動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商能力評(píng)價(jià)和篩選體系 尚未建立統(tǒng)一的價(jià)格和生產(chǎn)安排系統(tǒng),越來(lái)越多采用來(lái)料加工，進(jìn)料加工的貿(mào)易方式,1,2,3,4,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,職能分布情況,典型職能問(wèn)題,重要職能,職能不全,1,職能交叉,職能錯(cuò)位,職能弱化,2,3,4,財(cái)務(wù),人事,會(huì)計(jì)核算,薪酬福利晉升,財(cái)務(wù)部門(mén)僅向業(yè)務(wù)部門(mén)提供簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)分析和咨詢(xún)服務(wù) 不能有效地支持經(jīng)營(yíng)決策,應(yīng)收應(yīng)付 管理,財(cái)務(wù)分析和控制,考核,培訓(xùn),招聘,僅具備單證流轉(zhuǎn)和信息提供的職能 未能對(duì)付匯收匯進(jìn)行有效的跟蹤和控制,收匯職能分散在單證儲(chǔ)運(yùn)部和財(cái)務(wù)部?jī)蓚€(gè)部門(mén)中 收匯和付匯分部門(mén)負(fù)責(zé)，未能統(tǒng)一管理,缺乏準(zhǔn)確，連續(xù)的人員需求計(jì)劃,能力考核方面僅有針對(duì)中層干部的素質(zhì)考核 業(yè)務(wù)考核方面，沒(méi)有針對(duì)各部門(mén)、各個(gè)崗位的合理可行的考核指標(biāo)體系,各崗位招聘的最終決定權(quán)在于總經(jīng)理，而非主管上級(jí),培訓(xùn)由專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)小組計(jì)劃并組織，而非了解人員培訓(xùn)需求的人力資源部,決定權(quán)在于經(jīng)理級(jí)或上級(jí)，而非依據(jù)考核結(jié)果,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)在崗位設(shè)置中錯(cuò)誤地遵循了“因人設(shè)崗”的原則,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置,美洲部,部經(jīng)理,核價(jià),科長(zhǎng),外銷(xiāo)員,貨源員,成品員,綜合員,審單,打單,報(bào)關(guān),單證,組長(zhǎng),副科長(zhǎng),批單,開(kāi)單,合同管理,商檢,價(jià)格,歐洲部,亞非部,虛增崗位，掩蓋冗員 業(yè)務(wù)操作非標(biāo)準(zhǔn)化 增加業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，降低流程效率,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,管理幅度過(guò)寬或過(guò)窄等現(xiàn)象同時(shí)存在，合理的職責(zé)劃分是未來(lái)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的重要問(wèn)題,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,管理幅度,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,普通員工,部門(mén)經(jīng)理,：平均,：最高,：最低,13,10,5,1,5,10,13,0,1,1,6,6,9.6,9.6,4,4,評(píng)價(jià),中層管理干部過(guò)于龐大，直接造成副總經(jīng)理的管理幅度過(guò)寬 中低管理層均存在比較嚴(yán)重的冗員現(xiàn)象 不同部門(mén)中層管理干部的管理幅度存在較大的差別-職責(zé)分配上的不均勻 減少冗員和精減機(jī)構(gòu)是提高組織效率的重要途徑,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“冗員”是影響東方創(chuàng)業(yè)組織效率的關(guān)鍵因素,“冗員”程度 1),內(nèi)部訪談結(jié)果,78,156,1/3-1/2冗員,業(yè)務(wù)部門(mén),管理部門(mén),1/2冗員,110,221,約200人的冗余,1)基于訪談結(jié)果,“我的部門(mén)只需要一半的人員就能滿(mǎn)足現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求” -某部門(mén)經(jīng)理 “我們公司只有1/3的人在干活” -某外銷(xiāo)員 “有些部門(mén)的存在與否對(duì)整個(gè)公司不會(huì)有太大的影響，因?yàn)檫@些人根本就不能做事” -某管理部門(mén)經(jīng)理 “我部門(mén)現(xiàn)在有這么多人并不是因?yàn)槲倚枰@么多人，而是公司安排給我這么多人，我沒(méi)有選擇” -某管理部門(mén)經(jīng)理,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,信息溝通的總體效果偏低，有關(guān)公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢,主要信息的溝通效果 您對(duì)以下有關(guān)公司信息的了解程度如何？樣本=310,不了解,非常清楚,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟及措施 中國(guó)服裝進(jìn)出口貿(mào)易形勢(shì)及前景 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 公司總體經(jīng)營(yíng)狀況 公司資本運(yùn)作情況 公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本原則 公司內(nèi)部管理 管理層的重要決策或公司重要事件 先進(jìn)個(gè)人業(yè)績(jī),：重要信息,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通不暢的主要原因,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭貝格分析,正式會(huì)議 上司個(gè)別傳達(dá) 其它非正式信息途徑 內(nèi)部媒體 信息庫(kù)、知識(shí)庫(kù) 其它正式途徑,溝通渠道,重要信息的溝通渠道,公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo),管理層的重要決策或公司重要事件,公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本原則,實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟和措施,上司個(gè)別傳達(dá),公司信息發(fā)布,同事閑談,內(nèi)部知情人透露,內(nèi)部媒體,其它外部途徑,無(wú),SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“官僚型文化”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型,文化類(lèi)型,反應(yīng)速度,慢,快,厭惡,敢于冒險(xiǎn),對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度,權(quán)變型文化,“企業(yè)家精神”文化,空想型文化,官僚型文化,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“企業(yè)家精神”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境,四種文化的特征,“企業(yè)家精神”文化,權(quán)變型文化,不只是快速地對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)，而且積極鼓勵(lì)創(chuàng)新 目標(biāo)明確，作風(fēng)雷厲風(fēng)行,敏感，且具有極強(qiáng)的適應(yīng)性和應(yīng)變能力 明哲保身，圓滑世故，保守,空想型文化,官僚型文化,激進(jìn)，執(zhí)著，自以為是 封閉，不愿正視變化 反應(yīng)速度慢,“和事佬”作風(fēng)，重人情，重關(guān)系 追求穩(wěn)定，對(duì)變革存在很大惰性,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的運(yùn)作效率，并導(dǎo)致很高的運(yùn)營(yíng)成本,內(nèi)部系統(tǒng),人事系統(tǒng),財(cái)務(wù)系統(tǒng),業(yè)務(wù)系統(tǒng),相互融裂 的系統(tǒng),導(dǎo) 致,信息的時(shí)滯、不完整或失真 影響業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率 需要投入大量的人力進(jìn)行幾個(gè)系統(tǒng)的溝通/協(xié)調(diào)工作 容易出現(xiàn)“推諉”之現(xiàn)象,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于在管理信息平臺(tái)、溝通機(jī)制和預(yù)算及控制體系三方面設(shè)置上存在諸多的缺陷，東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用，已不足以支持未來(lái)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型,財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的設(shè)置沒(méi)有充分考慮到對(duì)業(yè)務(wù)管理的控制要求 財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)互相獨(dú)立，信息的交流和整合存在很大的障礙，業(yè)務(wù)合同管理過(guò)于薄弱,缺乏整合 的管理 信息平臺(tái),財(cái)務(wù)部門(mén)及業(yè)務(wù)部門(mén)都不能保證向?qū)Ψ郊皶r(shí)提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息，支持對(duì)方工作的開(kāi)展 財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)對(duì)方的信息需求缺乏理解，實(shí)際操作中不夠重視,缺乏規(guī) 范的溝 通機(jī)制,沒(méi)有形成對(duì)各個(gè)部門(mén)及下屬公司的清晰責(zé)任中心定位體系(成本、收入、利潤(rùn)率或投資中心) 沒(méi)有制定系統(tǒng)完整的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃及相應(yīng)的控制體系 沒(méi)有形成完整的財(cái)務(wù)預(yù)算體系以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)歸集及分?jǐn)偟墓芾碇贫?缺乏完整 的預(yù)算及 控制體系,整體業(yè)務(wù)控制能力過(guò)于薄弱，難以對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的發(fā)展機(jī)遇及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制 不能支持真正意義上的以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的績(jī)效考核體系，難以激勵(lì)員工為艱巨的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型付出努力,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于缺乏規(guī)范的溝通機(jī)制，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)各自的管理信息需求缺乏主動(dòng)的了解和配合，實(shí)際操作中表現(xiàn)出不重視傾向，難以彌補(bǔ)信息系統(tǒng)獨(dú)立設(shè)置所造成的隔閡,“業(yè)務(wù)部門(mén)根本不了解財(cái)務(wù)部門(mén)的附加值究竟是什么” “他們不懂財(cái)務(wù)，教都教不會(huì)” “他們不重視現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，缺乏基礎(chǔ)知識(shí)，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，幾乎每天都要調(diào)整，失去預(yù)測(cè)的意義”,財(cái)務(wù)部門(mén),“他們沒(méi)有服務(wù)意識(shí)，凡事都要去求他們” “我們?cè)诨鹄?，他們?cè)谒铩?“因?yàn)榕率艿接绊?，有意?jiàn)我們也不敢提” “付款次序的安排沒(méi)有充分考慮到客戶(hù)的重要性，只能靠個(gè)人關(guān)系去想辦法” “給財(cái)務(wù)部門(mén)的進(jìn)、出倉(cāng)單每二、三個(gè)星期送一次就足夠了，但我的銀行存款余額必需每天都要通知我”,業(yè)務(wù)部門(mén),SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,貿(mào)易業(yè)務(wù)合同及其相關(guān)信息分別分布在財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，但由于系統(tǒng)相互獨(dú)立，雙方要花費(fèi)大量精力和時(shí)間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，但依然無(wú)法保證信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性,財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng),沒(méi)有及時(shí)得到完整、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)及相關(guān)合同信息，無(wú)法根據(jù)業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的內(nèi)容以及其執(zhí)行狀況及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 大量先出后進(jìn)業(yè)務(wù)操作的存在，以及所得到的業(yè)務(wù)合同信息中缺乏確切采購(gòu)成本，造成財(cái)務(wù)部門(mén)在銷(xiāo)售成本核銷(xiāo)時(shí)只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì) 財(cái)務(wù)部門(mén)所得到的業(yè)務(wù)合同信息不夠完整，缺乏確切的傭金數(shù)額，實(shí)際操作中只能以攤銷(xiāo)的方式進(jìn)行事后處理，不符合權(quán)責(zé)發(fā)生制 沒(méi)有將配額成本的核算與實(shí)際發(fā)生額銜接起來(lái)，采用平均分?jǐn)偟姆绞竭M(jìn)行處理，信息的準(zhǔn)確性受到影響,不能及時(shí)更新業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的調(diào)整所對(duì)應(yīng)的信息系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)記錄并及時(shí)通知財(cái)務(wù)部門(mén)，致使業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的管理效率下降 不能及時(shí)得到與業(yè)務(wù)及相關(guān)合同執(zhí)行進(jìn)度對(duì)應(yīng)的資金收付狀況信息，無(wú)法準(zhǔn)確、及時(shí)地安排相應(yīng)的調(diào)整 不能及時(shí)得到各業(yè)務(wù)單元各自的銀行存款余額數(shù)額，缺乏準(zhǔn)確歷史數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)，資金調(diào)度盲目 沒(méi)有完整的客戶(hù)信息庫(kù)及供應(yīng)商信息庫(kù)，針對(duì)性的財(cái)務(wù)分析亦無(wú)法開(kāi)展，則相應(yīng)的業(yè)務(wù)調(diào)整無(wú)法準(zhǔn)確決策和及時(shí)落實(shí),SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于過(guò)于注重對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果而非業(yè)務(wù)操作過(guò)程的管理和控制，導(dǎo)致由于財(cái)務(wù)信息的整理和反饋與業(yè)務(wù)操作的具體環(huán)節(jié)相脫節(jié)，致使財(cái)務(wù)信息失真，管理控制體系失去作用,利潤(rùn),由于在銷(xiāo)售收入、成本費(fèi)用及出口退稅在核算及分?jǐn)偡矫娑即嬖诓粶?zhǔn)確，導(dǎo)致總體及各個(gè)業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶(hù)的利潤(rùn)核算都存在不同程度的失真,出口退稅,由于對(duì)業(yè)務(wù)操作的具體情況不了解，導(dǎo)致退稅金額不能確定，稅金成本的分?jǐn)偛缓怂愕骄唧w的合同，而采用平均分?jǐn)偟姆绞?費(fèi)用,費(fèi)用的核算在費(fèi)用的歸集上沒(méi)有明確、系統(tǒng)的管理辦法，費(fèi)用的考核與使用相分離，費(fèi)用的分?jǐn)倷C(jī)制不透明，致使被考核單元的業(yè)績(jī)不能得到準(zhǔn)確反映,銷(xiāo)售成本,銷(xiāo)售成本的結(jié)轉(zhuǎn)普遍采用根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估測(cè)，而非根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行核算 配額成本沒(méi)有核算到相應(yīng)的貿(mào)易業(yè)務(wù)合同，而采用平均攤銷(xiāo)的方式進(jìn)行核算 傭金的核算在時(shí)間上滯后，沒(méi)有與銷(xiāo)售成本的核算同步進(jìn)行,銷(xiāo)售收入,無(wú)法根據(jù)業(yè)務(wù)合同的實(shí)際內(nèi)容及執(zhí)行的實(shí)際進(jìn)度，預(yù)提銷(xiāo)售收入，使銷(xiāo)售收入與取得銷(xiāo)售收入的時(shí)間確切對(duì)應(yīng),主要財(cái)務(wù)信息,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)目前的預(yù)算及控制體系基礎(chǔ)工作薄弱，沒(méi)有形成完整的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制、匯報(bào)和控制體系，采用的指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單，難以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施,定位體系,沒(méi)有形成統(tǒng)一的成本、收入、利潤(rùn)及投資責(zé)任中心定義 沒(méi)有按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置及相應(yīng)職能的分布確切定義公司各個(gè)層次、各個(gè)組織單元的責(zé)任中心定位 沒(méi)有制定相應(yīng)的考核范圍及側(cè)重點(diǎn)，并將其融合到公司的財(cái)務(wù)核算和控制體系中,財(cái)務(wù)預(yù)算,沒(méi)有形成系統(tǒng)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算 沒(méi)有形成支持年度財(cái)務(wù)預(yù)算制定和實(shí)施的相應(yīng)費(fèi)用預(yù)算、控制、分?jǐn)傄约皟?nèi)部結(jié)算的管理方法，對(duì)管理和業(yè)務(wù)部門(mén)都造成了諸多的負(fù)面影響 沒(méi)有形成基于責(zé)任中心定位體系制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并進(jìn)行相應(yīng)的匯報(bào)、分析和控制的管理方法,業(yè)務(wù)計(jì)劃,沒(méi)有形成系統(tǒng)的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃 沒(méi)有形成年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的編制、匯報(bào)、分析和控制的完整體系,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“財(cái)務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)計(jì)劃模型將成為未來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要障礙之一,“財(cái)務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)計(jì)劃模型,產(chǎn)生的問(wèn)題,公司總體業(yè)務(wù)缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)(例如：戰(zhàn)略客戶(hù)的確定和開(kāi)發(fā)) 各業(yè)務(wù)部門(mén)的操作模式存在很大的差別 容易導(dǎo)致短視的行為 不利于未來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 業(yè)務(wù)部門(mén)之間甚至存在業(yè)務(wù)交叉 公司的整體優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮 計(jì)劃缺乏詳細(xì)的可行性論證,創(chuàng)匯 收匯 利潤(rùn) 配額使用費(fèi),“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)”,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏緊密的結(jié)合,業(yè)務(wù)計(jì)劃制定和實(shí)施流程,依據(jù),建議,整理,分析,初審核,修改,決策,實(shí)施,監(jiān)督,財(cái)務(wù)部,投資部,各業(yè)務(wù)部,總經(jīng)理室,材料準(zhǔn)備,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),計(jì)劃匯總,投資計(jì)劃,與總目標(biāo)的差距分析,評(píng)判可行性,修改投資計(jì)劃,修改業(yè)務(wù)目標(biāo),董事會(huì)審批,開(kāi)展投資活動(dòng),開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng),監(jiān)督進(jìn)展情況,是,否,董事會(huì),提供信息,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系不能從不同維度對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行綜合、全面的分析，難以對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的發(fā)展機(jī)遇及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制,總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),國(guó)料,來(lái)料加工,代理業(yè)務(wù),服裝,梭織服裝,女裝,客戶(hù)維度,業(yè)務(wù)方式維度,產(chǎn)品維度,單個(gè)客戶(hù),細(xì)分客戶(hù)群,客戶(hù)群,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高(1),主要控股/參股子公司,浦東公司 榮恒公司 經(jīng)貿(mào)貨運(yùn) 佳達(dá)貨運(yùn) 閔行公司 高南公司 白鶴公司 瑞恒公司 嘉利輔料 凱文西服 交大學(xué)子 鯤鵬投資,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,實(shí)際投資額(萬(wàn)元),股權(quán)比例,所處行業(yè),1,021 6,238 6,119 2,261 2,050 2,713 733 300 1,637 1,739 80 8,459,100% 62% 72% 35% 90% 80% 100% 75% 70% 50% 19% 15%,服裝外貿(mào) 貿(mào)易 貨運(yùn)代理 貨運(yùn)代理 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 化妝品 紡織 服裝生產(chǎn) 風(fēng)險(xiǎn)投資 醫(yī)藥,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高(2),主要控股/參股子公司,華安證券 華創(chuàng)信息 江陰申鵬 交通銀行 海通證券 絲金 東展 東堡 東利 金豪 六團(tuán) 東方 恩瓦德,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭貝格分析,實(shí)際投資額(萬(wàn)元),股權(quán)比例,所處行業(yè),95,670 1,000 25,000 19,693 92,800 2,488 573 435 993 619 277 764 1,288,9.93% 30% 8% 5% 5% 25% 35% 33% 10% 25% 16% 16% 33%,金融 電腦配件進(jìn)出口 包裝材料 金融 金融 服裝貿(mào)易 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝生產(chǎn)和貿(mào)易,25,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)對(duì)不同類(lèi)型的下屬控股/參股子公司采取的管理方式有所區(qū)別,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,工貿(mào)公司,貨運(yùn)代理,貿(mào)易,服裝加工,相關(guān)行業(yè),非相關(guān)行業(yè),控股子公司,參股子公司,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,外派中高級(jí)管理人員直接參與經(jīng)營(yíng)管理 外派人員的 薪酬和任免由總部控制,每年通過(guò)董事會(huì)制定經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 定期檢查完成情況,投資部為每個(gè)子公司設(shè)立聯(lián)絡(luò)員 投資部對(duì)子公司重大投資進(jìn)行控制 財(cái)務(wù)部跟蹤收集子公司財(cái)務(wù)信息 行政辦公室跟蹤收集子公司經(jīng)營(yíng)信息,東方創(chuàng)業(yè)對(duì)下屬子公司的管理和控制主要通過(guò)五種途徑進(jìn)行,董事會(huì)管理,日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo),外派人員,經(jīng)營(yíng)指標(biāo)管理,職能部門(mén)對(duì)口管理,東方創(chuàng)業(yè)對(duì)下屬子公司的管理和控制,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,1,2,3,4,5,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,對(duì)于現(xiàn)有子公司，東方創(chuàng)業(yè)基本上根據(jù)公司法規(guī)定統(tǒng)一采用董事會(huì)決策的管理機(jī)制,經(jīng)營(yíng)跟蹤及決策機(jī)制,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭貝格訪談結(jié)果,財(cái)務(wù)部,東方創(chuàng)業(yè)股份公司,投資發(fā)展部,行政辦公室,子公司董事會(huì),高管層,東方創(chuàng)業(yè)外派高管人員,財(cái)務(wù)部,行政辦公室,派 出 董 事 (長(zhǎng)),決 策,提交 方案,財(cái)務(wù)報(bào)告(月財(cái)務(wù)報(bào)表及審計(jì)報(bào)表),下發(fā)文件,業(yè)務(wù)報(bào)告(月業(yè)務(wù)報(bào)表),重要投資項(xiàng)目審批,業(yè)務(wù)溝通及咨詢(xún),東方創(chuàng)業(yè)機(jī)構(gòu)或部門(mén),子公司機(jī)構(gòu)或部門(mén),法定流程,東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部流程,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,對(duì)下屬子公司的管理消耗了東方創(chuàng)業(yè)高管層大量的精力，但是，由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和原則，導(dǎo)致對(duì)子公司的管理手段并未真正發(fā)揮作用,投資時(shí)沒(méi)有明確 的戰(zhàn)略、原則和 投資金規(guī)劃,投資后管理缺乏 相應(yīng)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),對(duì)投資效果沒(méi)有跟蹤和評(píng)價(jià)體系 對(duì)外派人員沒(méi)有完善的考核體系和獎(jiǎng)懲辦法 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況的跟蹤留于形式 缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理 缺乏投資退出機(jī)制,與戰(zhàn)略目標(biāo)不相符 不理想的投資回報(bào) 流動(dòng)性差 未來(lái)存在比較大的風(fēng)險(xiǎn),資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)性投資缺乏良好的規(guī)劃和系統(tǒng)的指導(dǎo),董事會(huì),投資決 策委員會(huì),高管層,投資發(fā)展部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,監(jiān)察審計(jì)室,依據(jù),提出,分析,審核,決策,實(shí)施,管理,材料準(zhǔn)備,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),行業(yè)信息/投資信息,審核,項(xiàng)目投資,項(xiàng)目放棄,項(xiàng)目管理,財(cái)務(wù)信息,項(xiàng)目可行性分析,決策,通過(guò),否決,否決,提交,通過(guò),資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有投資決策流程的注解,依據(jù),提出,分析,審核,決策,實(shí)施,管理,投資發(fā)展部收集投資信息，識(shí)別和初步篩選投資機(jī)會(huì),投資發(fā)展部對(duì)有潛力的投資機(jī)會(huì)進(jìn)行可行性分析和論證，提交項(xiàng)目建議書(shū),由外聘專(zhuān)家及內(nèi)部高管人員組成投資決策委員會(huì)，對(duì)投資發(fā)展部提交的項(xiàng)目建議書(shū)進(jìn)行無(wú)記名投票，2/3以上通過(guò)才可交董事會(huì)決策,董事會(huì)作出決策，通過(guò)、否決或修改項(xiàng)目建議,投資發(fā)展部根據(jù)董事會(huì)決議，實(shí)施項(xiàng)目投資或放棄,投資發(fā)展部對(duì)已投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤和項(xiàng)目管理,投資發(fā)展部制定投資計(jì)劃，確定投資方向,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,C. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)目前的出口業(yè)務(wù)流程可分為三個(gè)主要環(huán)節(jié),資料來(lái)源：羅蘭貝格分析,談判與合同簽訂,合同的執(zhí)行,結(jié)算,詢(xún)價(jià) 與報(bào)價(jià),打樣,談判、 合同評(píng) 審與簽訂,分供方 安排,生產(chǎn)與 質(zhì)量控制,出運(yùn),結(jié)算 與退稅,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,目前業(yè)務(wù)流程中存在的最核心的問(wèn)題是流程的反應(yīng)速度太慢,流程反應(yīng)速度,月,主要流程步驟,周,合同 執(zhí)行,談判與 合同 簽訂,結(jié)算,詢(xún)報(bào)價(jià) 成本預(yù)估 合同評(píng)審 合同簽訂 面輔料采購(gòu)打樣 面輔料采購(gòu)生產(chǎn) 面輔料進(jìn)出倉(cāng) 成品加工打樣 成品加工生產(chǎn) 報(bào)檢 成品進(jìn)出倉(cāng) 制單 接單托運(yùn) 審單 收匯結(jié)匯 外匯核銷(xiāo)、退稅、報(bào)核,1,2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,17天,37天,37天,1天,打樣,生產(chǎn),1周1個(gè)月,1天,打樣,1周,生產(chǎn),1周,3,最短時(shí)間,最短時(shí)間,最長(zhǎng)時(shí)間,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,降低流程的復(fù)雜度、完善關(guān)鍵環(huán)節(jié)的功能，以及建立良好的業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)是東方創(chuàng)業(yè)提高流程反應(yīng)速度的關(guān)鍵,流程反應(yīng)速度的影響因素,影響流程反應(yīng)速度的典型因素,不必要的流程環(huán)節(jié) 不合理的控制 軟硬件設(shè)施落后(如：業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)) 功能不完善(如：面料采購(gòu)和工廠選擇、評(píng)估) 決策速度慢 信息溝通的效率低，準(zhǔn)確性差 員工工作效率低/服務(wù)意識(shí)差,1,2,3,4,5,6,7,不符合,非常符合,與東方創(chuàng)業(yè)的符合程度,資料來(lái)源：羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“過(guò)度控制”/“不合理控制”也是造成流程速度降低的主要原因,談判與合同簽訂流程,談判與合同簽訂流程,合同評(píng)審與簽訂,詢(xún)價(jià)、報(bào)價(jià)和打樣,核價(jià)員,客戶(hù),外銷(xiāo)員,面料員,成衣廠,面料廠,簽字確認(rèn),簽字確認(rèn),填寫(xiě)成本預(yù)估/合同評(píng)審表,詢(xún)價(jià),報(bào)價(jià)，樣品,詢(xún)價(jià),報(bào)價(jià) 樣品,詢(xún)價(jià),報(bào)價(jià)，樣品,詢(xún)價(jià),報(bào)價(jià) 打樣,控制流程,業(yè)務(wù)操作流程,合同評(píng)審,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,但事實(shí)上，東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有控制流程并不能達(dá)到有效控制的目的,談判與合同簽訂流程中的控制,外銷(xiāo)價(jià)格/成本,向面料廠的詢(xún)價(jià)由面料員經(jīng)手，最終面料采購(gòu)價(jià)格由面料科長(zhǎng)談判確定 執(zhí)行成本預(yù)估制度，設(shè)置核價(jià)員審核外銷(xiāo)成本,合同風(fēng)險(xiǎn),執(zhí)行合同評(píng)審制度 業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)評(píng)審客戶(hù)資信及合同內(nèi)容 特殊合同，由單證儲(chǔ)運(yùn)部評(píng)審裝運(yùn)條款 特殊合同，由財(cái)務(wù)部評(píng)審結(jié)算條款 特殊合同，由行政綜合辦法律室評(píng)審合同條款的規(guī)范性、合法性、有效性 按合同金額，分別由科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、主管副總負(fù)責(zé)合同簽字,權(quán)力分散，保證了報(bào)價(jià)的公允性，但大大增加了操作環(huán)節(jié)，且不能保證價(jià)格最優(yōu),合同簽字負(fù)責(zé)人未接觸過(guò)客戶(hù)，對(duì)客戶(hù)真實(shí)資信情況不了解 易出現(xiàn)外銷(xiāo)員利用合同評(píng)審和簽字制度逃避責(zé)任的現(xiàn)象,資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,1,2,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,軟硬件設(shè)施落后已經(jīng)成為影響流程效率的重要原因,缺乏一體化公司運(yùn)作系統(tǒng)的支持,信息溝通只能通過(guò)人工方式進(jìn)行,大量的單證制作、流程和電腦錄入工作,為保證正確性，而制定并執(zhí)行額外的審核審批程序,流程速度低下,資料來(lái)源：羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于流程缺乏適應(yīng)性和靈活性，而導(dǎo)致某些不必要環(huán)節(jié)存在，增加了業(yè)務(wù)操作的復(fù)雜程度，延緩了流程速度,面料進(jìn)出倉(cāng),成衣進(jìn)出倉(cāng),資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,面料廠,成衣廠,面料員,單證儲(chǔ)運(yùn)部,財(cái)務(wù)部,1,九聯(lián)單(進(jìn)倉(cāng)單),1,交貨,2,出倉(cāng)單,5,收款,5,付款,4,簽字后， 交還第四聯(lián),3,流傳九聯(lián)單(29聯(lián))和出倉(cāng)單,4,配倉(cāng)，第六、七聯(lián)存檔，流轉(zhuǎn)九聯(lián)單(二、三聯(lián))和出倉(cāng)單,面料/成衣實(shí)際進(jìn)出倉(cāng)的情況已經(jīng)很少發(fā)生 九聯(lián)單(出倉(cāng)單)的存在意義已弱化為“付款憑證之一”，但其流轉(zhuǎn)過(guò)程仍十分復(fù)雜,成衣廠,成品員,核價(jià)員,報(bào)驗(yàn)員,商檢局,財(cái)務(wù)部,單證儲(chǔ)運(yùn)部,綜合組,1,商檢預(yù)報(bào)單,3,商檢預(yù)報(bào)單,3,通關(guān)單,1,裝箱單 九聯(lián)單(進(jìn)倉(cāng)單) 發(fā)票,2,成品質(zhì)量檢驗(yàn)單 九聯(lián)單 發(fā)票,九聯(lián)單 發(fā)票,3,7,出倉(cāng)單,6,裝箱單 出倉(cāng)單,5,通關(guān)單,2,裝箱單，九聯(lián)單,8,付款,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)在客戶(hù)管理、面輔料采購(gòu)和工廠的評(píng)估/選擇三個(gè)核心環(huán)節(jié)上功能的不完善是影響流程反應(yīng)速度的最重要的因素,現(xiàn)狀,對(duì)流程反應(yīng)速度的影響,客戶(hù)管理,面輔料采購(gòu),工廠的評(píng)估/選擇,無(wú)客戶(hù)信用調(diào)查或評(píng)級(jí)，無(wú)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)狀況跟蹤，缺乏必要的營(yíng)銷(xiāo)手段 依靠合同簽訂前的合同評(píng)審程序來(lái)控制合同風(fēng)險(xiǎn),無(wú)樣卡庫(kù)，無(wú)面料廠信息庫(kù)及嚴(yán)格的評(píng)審制度，無(wú)框架性協(xié)議 面料員憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行采購(gòu),需要多方簽字，因而增加業(yè)務(wù)員工作量，大大延緩了合同簽訂時(shí)間,搜尋時(shí)間長(zhǎng) 打樣成功率較低，打樣周期長(zhǎng),無(wú)服裝廠信息庫(kù)及嚴(yán)格的評(píng)審制度，無(wú)框架性協(xié)議 外銷(xiāo)員憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)選擇工廠 成品員憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行質(zhì)量控制,搜尋時(shí)間長(zhǎng) 問(wèn)題發(fā)生率較高，交貨周期長(zhǎng),資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,D. 激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,公司缺乏完善的激勵(lì)體系，現(xiàn)有體系不能有效達(dá)到激勵(lì)的目的，激勵(lì)力度明顯不夠,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行大幅度的變革才能實(shí)現(xiàn)其“激勵(lì)”的目的，幫助公司實(shí)現(xiàn)順利的轉(zhuǎn)型,東方創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題,工資的確定原則不合理,不同級(jí)別工資差距過(guò)小 獎(jiǎng)金事實(shí)上成為第二工資，部門(mén)經(jīng)理決定獎(jiǎng)金分配過(guò)程中缺乏依據(jù) 沒(méi)有總薪酬概念，不利于員工認(rèn)識(shí)自己工作的重要性 個(gè)人薪酬缺乏與績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密聯(lián) 系 缺乏有效挽留關(guān)鍵員工的薪酬方案,公司級(jí)別設(shè)置過(guò)多和級(jí)別定義不明確造成員工沒(méi)有清晰的職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 員工能進(jìn)不能出和中層干部能上不能下使員工升遷機(jī)會(huì)非常少,招聘程序不正規(guī)，沒(méi)有嚴(yán)格的招聘政策 培訓(xùn)課程的設(shè)置缺乏依據(jù) 公司和員工之間的溝通渠道不暢通， 沒(méi)有完善的員工關(guān)系政策 人力資源部與其他部門(mén)的職能劃分不清（培訓(xùn)和福利現(xiàn)在不屬人力資源部）,沒(méi)有合理完善的考評(píng)體系 缺乏定期考核制度和對(duì)員工進(jìn)行評(píng) 估的關(guān)鍵指標(biāo) 考評(píng)周期長(zhǎng)，缺乏對(duì)考評(píng)結(jié)果的反饋 績(jī)效評(píng)估不透明，評(píng)估主觀因素多 績(jī)效評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)懲聯(lián)系不緊密,公司薪酬制度缺乏與員工表現(xiàn)的緊密聯(lián)系，不能起到激勵(lì)作用,員工升遷機(jī)會(huì)少，公司失去了一個(gè)有力的激勵(lì)工具,公司缺乏其他與員工激勵(lì)有關(guān)的人力資源系統(tǒng),業(yè)績(jī)考評(píng)制度沒(méi)有成為有效的激勵(lì)機(jī)制,由于級(jí)別之間工資差距沒(méi)有拉開(kāi)，提升對(duì)員工沒(méi)有誘惑力,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,激勵(lì)機(jī)制不健全會(huì)導(dǎo)致一系列問(wèn)題，并最終影響公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),公司缺乏競(jìng)爭(zhēng)性文化和員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)導(dǎo)致員工缺乏工作積極性,員工缺乏激勵(lì)和發(fā)展機(jī)會(huì)而不能充分發(fā)輝自己的潛能,公司起關(guān)鍵作用的外銷(xiāo)員的流失,部長(zhǎng)科長(zhǎng)缺乏有效激勵(lì)工具來(lái)約束員工,激勵(lì)制度中不公平現(xiàn)象導(dǎo)致公司員工缺乏主人翁精神,缺乏員工流動(dòng)和新鮮血液進(jìn)入從而導(dǎo)致公司缺乏創(chuàng)造力,不利于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),激勵(lì)機(jī)制不健全導(dǎo)致的問(wèn)題,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)目前仍然延用非常傳統(tǒng)的薪酬制度，固定工資所占的比重太高，難以發(fā)揮其激勵(lì)作用,薪酬結(jié)構(gòu),資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,1)：特殊津貼，不是所有人都享受,基本工資,崗位工資,工齡工資,其它津貼1),獎(jiǎng)金,變動(dòng) (約40%),固定 (約60%),包括基本獎(jiǎng)金和超額獎(jiǎng)金 業(yè)務(wù)部門(mén)按照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的完成情況確定獎(jiǎng)金 管理部門(mén)按照重要程度系統(tǒng)和人數(shù)來(lái)確定獎(jiǎng)金,少數(shù)民族津貼 獨(dú)生子女津貼(職工擁有的獨(dú)生子女116歲期間可以享受),根據(jù)職工在公司工作的時(shí)間長(zhǎng)短確定 - 110年：3元/月 - 2130年：7元/月 - 1120年：5元/月 - 30年以上：10元月,按照崗位等級(jí)的設(shè)立設(shè)置崗位工資 參照上海地區(qū)外貿(mào)公司的平均收入水平而定 實(shí)發(fā)工資部分受考勤情況制定（但并不嚴(yán)格）,所有級(jí)別(包括總經(jīng)理)、崗位統(tǒng)一每月