績效指標分解步驟和案例分析.ppt

,績效指標分解步驟和案例分析,華信惠悅咨詢有限公司 二零零二年十一月,2,培訓日程安排,第一部分：平衡計分卡實施步驟 第二部分：員工績效計劃實施步驟和案例分析 員工績效計劃實施步驟 案例分析,3,總攬,根據(jù)惠悅公司提供的運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明，各省公司可以按照惠悅提供的方法，參照試點公司的關鍵績效指標結果結合具體情況，進行實施,4,1.成立績效管理小組,建議各省、市公司由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務部門以及信息技術部門（具體部門名稱依據(jù)各省的具體情況而定）組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側重點分別為：,明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃 落實公司戰(zhàn)略目標在部門間的分解 落實公司管理體系的規(guī)范和確立,牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標 確定公司組織結構及部門職責、崗位職責 促進組織內上下級就設定指標的充分溝通,分析指標的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性 建立并維護關鍵績效指標生成的信息系統(tǒng),提供歷史財務績效指標 進行財務指標的選擇和分解,分解戰(zhàn)略目標，確定關鍵績效驅動因素 提供歷史績效指標,人力資源部,戰(zhàn)略部門,計劃發(fā)展部門,財務部門,信息技術部門,5,2.制訂平衡計分卡實施計劃,為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行,作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行,示例,6,3.收集相關信息,訪談和收集相關信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當?shù)穆氊煟页鲞m合的關鍵績效指標 考慮到各省目前的管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各省自己根據(jù)實際情況進行選擇： 現(xiàn)有資料：包括部門職責、業(yè)務流程文檔、報表 高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望 部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負責業(yè)務的主管了解相關的業(yè)務流程 不論是通過何種方式進行信息收集，最終應達到以下目標： 明確公司整體戰(zhàn)略 全面了解公司的主要業(yè)務流程運作 匯總目前已經(jīng)采用的關鍵績效指標 全面了解各部門的職責和考核重點 探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望,7,4.形成關鍵績效指標體系,根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關鍵績效指標體系：,8,4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標,平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標 對于中國移動香港公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行分解和制定,9,4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標,以中國移動上海公司為例，2002年為其“服務年”，即全力以赴提高服務質量，其戰(zhàn)略目標為：以企業(yè)文化為指導，以客戶為導向，以一流企業(yè)為目標，建立一個全員、全程、全方位的服務體系，形成獨具特色的服務優(yōu)勢，從而使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。（摘自上海移動公司網(wǎng)頁）,上海移動2002年“十大工程”,員工滿意,上海移動“關鍵利益相關方”,10,4.2 找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素,在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后，應該針對不同的“關鍵利益相關方”找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素，以下以上海移動為例。對于客戶而言：,關鍵利益相關方,關鍵成功因素,主要需求,客戶,網(wǎng)絡質量保證 接通率高 話音質量好 覆蓋率高 網(wǎng)絡穩(wěn)定 產(chǎn)品多樣 個性化產(chǎn)品 高科技含量 使用方便 價格優(yōu)惠 靈活的資費安排 合理的收費 服務到位 售前（態(tài)度/專業(yè)知識） 售后（反應速度/解決效果） 卓越品牌 知曉度 社會形象,保障網(wǎng)絡質量 規(guī)劃 建設 維護 優(yōu)化 加快新產(chǎn)品開發(fā) 設計 開發(fā) 定價 推廣 提高服務意識和水平 銷售 計費 客服 技術支持 加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設 企業(yè)形象建立 產(chǎn)品市場宣傳,第一頁,可能涉及的指標類型,客戶類 內部營運類,11,4.2 找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素,對于上級公司和員工而言：,關鍵利益相關方,關鍵成功因素,上級公司,主要需求,員工,健康的經(jīng)濟效益 收入 利潤 健康的組織發(fā)展 盈利能力 客戶滿意,精神需求： 職業(yè)發(fā)展 公平的管理體系 學習的機會 被認同和關懷 物質需求： 薪酬 福利,加大銷售力度 控制成本和費用 增加高價值用戶 提高服務意識和服務水平,建立公司企業(yè)文化 規(guī)范管理流程和體系 建立順暢的溝通渠道 增加有價值的培訓 設計合理薪酬激勵體系,第二頁,可能涉及的指標類型,財務類 客戶類 學習發(fā)展類,內部營運類 學習發(fā)展類,12,4.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系,對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動整個企業(yè)滿足關鍵利益相關方的需求。流程可以分成幾個層次： 將關鍵成功因素與內部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關鍵成功因素以及關鍵利益相關方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標轉換至內部流程和內部管理體系。,13,4.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系,以中國移動上海公司為例，經(jīng)過了解和分析，與關鍵成功因素相關的主要增值活動，包括業(yè)務流程和管理支持流程如下：,14,4.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系,進一步，我們可以推出主要流程和關鍵成功因素乃至平衡計分卡指標之間的聯(lián)系，以下為上海移動部分主要流程的示例：,新產(chǎn)品設計,市場營銷,采購管理,財務類,客戶類,內部營運類,學習發(fā)展類,招聘管理,預算管理,行政管理,15,4.4 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點,宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現(xiàn)。 因此，在對各主要業(yè)務流程進行分析時，主要應該從時間、成本、風險、結果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。,16,4.4 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點,以上海移動為例，各業(yè)務流程和管理支持流程的關鍵控制要點例舉如下：,新產(chǎn)品設計,市場營銷,采購管理,時間,成本,風險,結果,招聘管理,預算管理,行政管理,17,4.5 形成初步的績效指標體系,根據(jù)對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，我們可以設定初步的績效指標：,18,1.該指標是否可理解？ 是否用通用商業(yè)語言定義？ 能否以簡單明了的語言說明？ 是否有可能被誤解？ 2.該指標是否可控制？ 對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？ 績效考核結果是否能夠被基本控制？ 3.該指標是否可實施？ 是否可以用行動來改進該指標的結果？ 員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產(chǎn)生正面影響？ 4.該指標是否可信？ 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構成？ 數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？ 數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？,4.6 對績效指標進行測試和修正,對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：,5.該指標是否可衡量？ 指標可以量化嗎？ 指標是否有可信的衡量標準？ 6.該指標是否可低成本獲取？ 有關指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？ 獲取指標的成本是否高于其價值？ 該指標是否可以定期衡量？ 7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？ 該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ 指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？ 指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 8.該指標是否與整體績效指標體系一致？ 該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？ 該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？,19,4.6 對績效指標進行測試和修正,新產(chǎn)品設計,市場營銷,采購管理,時間,成本,風險,結果,招聘管理,預算管理,新業(yè)務開發(fā)按時完成率,新業(yè)務開發(fā)平均成本,年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù),違規(guī)采購的次數(shù),促銷活動按時完成率,營銷費用預算達成率,市場營銷報告的質量,采購成本預算達成率,平均發(fā)票錯誤數(shù),采購質量問題發(fā)生次數(shù),年度大學生招聘按時完成率,招聘費用預算達成率,用人單位對招聘人員符合要求的滿意度,預算編制按時完成率,公司整體預算達成率,行政管理,重點任務物資保證按時完成率,食堂管理費用預算達成率,員工對后勤管理的滿意度,未按照預算流程進行控制的次數(shù),無法低成本獲得！,不可衡量！,例如，經(jīng)過測試，以下兩種指標是不合適用作關鍵績效考核指標：,20,4.7 確定關鍵績效指標體系,經(jīng)過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關鍵績效指標，依據(jù)平衡計分卡的四類指標設定的原則，將形成的關鍵績效指標進行整理：,財務類,內部營運類,學習發(fā)展類,客戶類,外,內,過 程,結 果,成本,風險,結果,時間,結果,結果,時間,結果,21,4.7 確定關鍵績效指標體系,最后，將這些關鍵績效指標以部門為單位，形成關鍵績效指標矩陣表，示例如下：,22,4.8 改進相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略,7.,在進行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設定及實施關鍵績效指標的問題，例如： 戰(zhàn)略目標不明確 各部門之間的職責分工不清 各部門的工作流程沒有進行有效的規(guī)范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通過這個過程的分析和認識，企業(yè)可以對相關的內部流程進行規(guī)范，例如實施ISO體系；并且也可以重新認識一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當年的發(fā)展目標是否符合實際情況，對戰(zhàn)略進行重新設定。,23,5.收集各相關部門的意見,在完成以部門為單位的關鍵績效指標體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責，對部門層級的關鍵績效指標體系進行標注，分成兩個部分，即部門層級的關鍵績效指標和部門內部的關鍵績效指標。 形成初稿后，為了保證指標分解和建立的合理性初稿交給各相關部門進行溝通，主要針對以下方面向各相關部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標： 指標的數(shù)量 指標與被考核對象的關聯(lián)程度 指標的適用性 指標的全面性 指標數(shù)據(jù)的來源和獲取成本,24,6.匯總并整理最終的關鍵績效指標體系,收集各部門對于關鍵績效指標體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進行相應修改，并進行最后的整理，匯總整理形成最終的關鍵績效指標體系,示例：綜合管理部關鍵績效指標體系,25,7.培訓和溝通,在完善關鍵績效指標體系之后，應該加強新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進行培訓，并以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標之間的關系，為順利進行員工績效計劃提供幫助 至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關鍵績效指標體系的步驟，為各級員工進行績效計劃，設定合理的考核內容提供了基礎。,26,培訓日程安排,第一部分：平衡計分卡實施步驟 第二部分：員工績效計劃實施步驟和案例分析 員工績效計劃實施步驟 案例分析,27,員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關重要的第一步.,在運用平衡計分卡設定部門的關鍵績效指標體系之后，我們需要將對各指標進行進一步分解，落實到各崗位，保證指標的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要。,績效計劃及 目標設定,績效指導和強化,績效評估及回報,員工和經(jīng)理相互承擔責任,中移績效管理系統(tǒng),28,在這一過程中，需要全員參與,在實施員工績效計劃及目標設定的過程中，參與的相關方包括： 組織者： 公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗） 評估者： 各部門各層級的管理人員即直接上級 被評估者： 各部門員工即直接下級 監(jiān)督者： 評估者的直接領導,組織者,評估者,被評估者,技 術 指 導,提 交 結 果,設立計劃,溝通反饋,監(jiān)督者,監(jiān) 督,反 饋,反 饋,征 詢,反饋,征詢,全員參與，相互作用,29,一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的,員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達成的 目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向 過程是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務” 結果必須是雙方認可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”,部門的職責、使命和任務,員工績效計劃書,績效計劃討論,30,在討論中溝通技巧必不可少.,首先強調員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。 介紹績效計劃的內容，關鍵績效指標、工作目標和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內容，以表達你對員工意見的興趣 逐項討論，引導員工自己列出所有重要的關鍵績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關系，這樣能幫助員工認識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他/她對目標的投入。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。 確認最后的目標。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。 重申您對員工達到目標的信心，結束討論。,績效計劃溝通“寶典”,31,員工績效計劃實施流程總攬,具體而言，實施員工績效計劃和目標設定的步驟如下：,員工績效計劃實施流程,32,1.界定員工崗位主要職責,員工崗位的主要職責確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標和目標時，考慮到各崗位所應該承擔的角色，避免指標和目標即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標產(chǎn)生直接影響或無法控制指標的結果，最終造成指標形同虛設，而且能夠使績效指標對每個崗位更具有針對性 因此，在進行員工績效計劃之前的基礎工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責，并將主要職責填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責”一欄中 然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進行績效計劃的部門內部管理層員工，為設定關鍵績效指標和工作目標提供基礎,33,2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標,運用平衡計分卡建立的關鍵績效指標體系（詳見附表）體現(xiàn)了公司指標在各相關部門的分解，該指標體系為各部門為內部員工設定關鍵績效指標的基礎，其主要包含了兩個部分： A.部門層級的關鍵績效指標 （標注為紅色） B.部門內部的關鍵績效指標 （未標注為紅色）,示例：綜合管理部關鍵績效指標體系,34,2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標主要原則,對各部門而言，應將以上的關鍵績效指標合理地分配落實至部門內部相關的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的關鍵績效指標體系，我們對照該關鍵績效指標體系為員工選擇、分解或設定關鍵績效指標 一般而言，部門層級的關鍵績效指標可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內部的關鍵績效指標則可以選擇用于部門內部員工，但請注意，并非所有員工都可以在關鍵績效指標體系中找到相關的關鍵績效指標，需要根據(jù)崗位職責進行另行設定或對目前的指標進行進一步分解 在選擇、分解或設定員工的關鍵績效指標過程中，應該遵循以下原則：,與業(yè)務單位的經(jīng)營目標相關,與員工的崗位職責直接相關,體現(xiàn)各崗位工作重點,體現(xiàn)業(yè)務單位的工作重點,包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調支持的工作,促使管理者集中注意力，為工作有限排序,35,2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標,為了便于實施，建議各公司以初步形成的以部門為單位的關鍵績效指標體系為基礎，為部門內部的各崗位員工設定關鍵績效指標。由于以部門為單位建立的關鍵績效指標體系沒有完全包括所有崗位的關鍵績效指標，因此： 對于部門經(jīng)理，從部門關鍵績效指標體系中選擇A，即部門層級的關鍵績效指標 對于部門內部其他員工，應該對照各崗位的關鍵職責選擇、分解、或設定關鍵績效指標： 如果關鍵績效指標和職責完全相關，則選擇B，部門內部的關鍵績效指標 如果關鍵績效指標和職責部分相關，則分解部門內部的關鍵績效績效指標 如果關鍵績效指標體系中沒有完全包括，可以進行另行設定關鍵績效指標 請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設定員工關鍵績效指標時，應該抓住重點，針對關鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設定指標，切忌面面俱到，指標過多,36,2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標實施流程,職位說明書,部門關鍵績效指標體系,人力資源部,各部門員工直接上級,各部門員工直接下級,分析職位說明書的主要職責和關鍵績效指標體系中的各個指標之間的關系,判斷是否相關？,指標是否需要繼續(xù)分解或重新設定？,該指標待選,結合員工的主要職責分解或設定指標,初步確定指標,和下級員工討論該初步確定的指標,是,否,是,否,人力資源部審查是否合理,確認選擇的員工關鍵績效指標,確認6個左右的關鍵績效指標,增加、減少或修改指標,公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標,上報部門經(jīng)理審批,37,工作目標設定的意義： 彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面 更加全面反映員工的工作表現(xiàn) 使基層人員對本崗位工作重點有明確認識 工作目標設定的原則(SMART)： 具體的(Specific) : 具體的績效或成果 可衡量的(Measurable): 質量、數(shù)量、時間的及時性、費用 互相認可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認可所設定的目標 實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行 與企業(yè)經(jīng)營目標緊密相關(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關,3.員工工作目標設定主要原則,38,員工工作目標（C）和部門內部的關鍵績效指標（B）以及部門層級的關鍵績效指標（A）之間的關系是一種協(xié)力的共同作用的關系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標，達成部門內部的某個關鍵績效指標，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關鍵績效指標。,3.員工工作目標設定,因此，對于部門內部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成：,A,I.部門經(jīng)理,C,II.部門內部主管或部分關鍵崗位,B,C,III.部門基層員工,C,39,3.員工工作目標設定實施流程,職位說明書,人力資源部,各部門員工直接上級,各部門員工直接下級,人力資源部審查是否合理,確認選擇的員工工作目標,逐條分析被評估崗位主要職責,是否能夠找到關鍵績效指標,形成關鍵績效指標（詳見前面的步驟）,是,分析達成職責（或指標）的關鍵成功因素,否,運用SMART原則形成初步工作目標,討論初步的工作目標,修改并確定6項之內工作目標,上交部門領導確認工作目標,40,工作目標設定的示例： 制定繼任計劃： 在2000年底，對50個職位制定繼任計劃。 引入各種培訓課程： 在年內至少舉行10種不同類型的培訓課程，并達到90%的滿意度。 及時遞交審計報告： 在對部門進行審計后一周內遞交審計報告。 以下以綜合管理部總經(jīng)理為例，其工作目標設定如下：,3.員工工作目標設定示例,41,4.確定權重關鍵績效指標和工作目標間的權重組合,對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務部門的職位，其關鍵績效指標的權重大于工作目標設定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標設定大于關鍵績效指標權重。組合的基本建議如下：,注：此處給出的僅為中移績效管理方案的設計，實際數(shù)據(jù)以各省執(zhí)行時的具體數(shù)據(jù)為準,42,4.確定權重關鍵績效指標和工作目標的內部權重,對于不同的關鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權重，確定關鍵績效指標和工作目標內部的權重的一般原則為： 所有關鍵績效指標或所有的工作目標的權重之和為100% 單個指標或目標的權重最小不能小于5% 各指標或目標權重比例應該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權重比例的狀況，一般而言： 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標或目標權重高 被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權重高 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性,43,4.確定權重實施流程,關鍵績效指標或工作目標內部的權重表明指標或目標在績效計劃中的相對重要性，設定權重的步驟和流程應為： 根據(jù)被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關鍵績效指標或工作目標按照重要性進行排序 確定最重要的指標或目標權重比例，然后依此比較，其他指標或目標權重遞減。具體權重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標或目標的權重，然后計算出所有人給每個指標或目標確定的權重平均值，以此作為各指標或目標最后的權重比例。,44,5.確定目標值和挑戰(zhàn)值主要原則,不論對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)。 目標值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。目標值的設定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。 確定目標值時，可以采用以下方法： 首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調整 其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平 第三應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解 最后應結合公司戰(zhàn)略側重點，服務于公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn),45,5.確定目標值和挑戰(zhàn)值主要原則,對于關鍵績效指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值 設定挑戰(zhàn)性目標時，要在目標值的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標 理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報省/市公司人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準,46,6.檢查指標和目標內部一致性,作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準 從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一 從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查省級和經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn),47,能力 是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。 個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關鍵績效指標與工作目標，提供幫助。 能力可以分為： 專業(yè)能力，即完成個人職責范圍內的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關政府部門建立良好的關系。而財務部門則要求個人具備財務方面的知識與技能等； 管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等,7.設定能力發(fā)展計劃,48,在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經(jīng)理人和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案 尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設定能力發(fā)展計劃 尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力 目前已具備完成目前工作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔任更高的職位或承擔更多的責任 已被設定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃,7.設定能力發(fā)展計劃主要原則,49,確定所需發(fā)展的能力,制定行動計劃，列明： 如何發(fā)展（如：培訓/輪崗/參與相關項目） 何時發(fā)展 如何評估 （如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結果/項目表現(xiàn)評估結果）,跟蹤并指導能力發(fā)展計劃的實施,通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人關鍵績效指標與工作目標的設置，確定所需發(fā)展的個人能力,通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關鍵績效指標與工作目的,通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導,7.設定能力發(fā)展計劃實施流程,50,以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：,工作目標設定 制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案 修改相關計劃管理體系 按時完成相關專題調查報告,能力發(fā)展計劃 市場分析能力 規(guī)劃預測專業(yè)知識 采購管理知識 投資方案設計能力 項目成本管理知識,關鍵績效指標 部門費用預算達成率 大宗主體設備采購成本節(jié)約率 固定資產(chǎn)投資計劃成本控制差異率 經(jīng)濟合同違紀事件,7.設定能力發(fā)展計劃示例,51,成功實施員工績效計劃“三大要素”,要素一：全員參與，認真對待,之前,之中,之后,專門培訓或指導 準備充分的材料 安排專門的時間,明確績效計劃的目的、意義和具體作法 自上而下的重視,要點,目的,充分溝通 按照步驟進行 記錄談話中涉及的關鍵要點,形成雙方真正認同的績效計劃,績效計劃雙方隨時掌握績效計劃的實現(xiàn)情況,保證績效結果的實現(xiàn),52,成功實施員工績效計劃“三大要素”,要素二：職責明確，重點突出 職責明確，權限分明是設定和分解指標的前提 在進行績效計劃時，雙方需要充分討論“什么是你應該做的”以及“什么是你應該完成的”等問題，以便為績效計劃界定清楚的范圍 “不作考核的事情”并不等于“不是分內之事” 需要注意的是，目前設定目標時往往面面俱到，唯恐被考核者對于沒有設定指標和目標的領域便忽視乃至摒棄，其實不然。 指標和目標的設定應該少而精 指標和目標的選擇和設定應該真正體現(xiàn)公司整體目標的要求，考核者對被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。,53,成功實施員工績效計劃“三大要素”,要素三：信息透明，及時溝通 建立信息系統(tǒng)和績效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源,運營系統(tǒng)、ERP,數(shù)據(jù)庫,DSS/OLAP,MIS,績效管理接口,中間件（局域網(wǎng)/組件）報告和OLAP,運營系統(tǒng)/ERP等,績效管理數(shù)據(jù)庫,信息系統(tǒng)架構,績效管理系統(tǒng)接口架構,注：DSS-Decision Support System 決策支持系統(tǒng)；OLAP-On-Line Analysis Processing 在線事務分析,54,成功實施員工績效計劃“三大要素”,要素三：信息透明，及時溝通 及時溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績效計劃雙方了解績效計劃進展情況,現(xiàn)有管理信息,調查問卷 結果,EXCEL表格,績效管理數(shù)據(jù)庫,人工數(shù)據(jù)收集,自動數(shù)據(jù)收集,局域網(wǎng)接口,Lotus Notes 接口,用戶,績效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例,55,日程安排,項目背景和培訓目的 第一部分：中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)概述 第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系 平衡計分卡簡介 平衡計分卡實施步驟 案例分析 第三部分：中國移動（香港）員工績效計劃 員工績效計劃實施步驟 案例分析,56,案例分析說明,為了讓各級管理者更加清晰地了解績效計劃的過程，以下以上海移動的三個典型職位為例，詳細解釋績效計劃的步驟和要點 但請注意，以下績效計劃中選取的關鍵績效指標、工作目標、能力發(fā)展計劃以及其權重等具體數(shù)值僅作為示例，不作為最終結果。在具體進行績效計劃過程中，績效計劃雙方應該就關鍵績效指標等具體內容進行充分溝通，并將最終商定的結果填入表格，雙方簽字認可。,57,案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃,職位描述,負責對外窗口業(yè)務受理、業(yè)務發(fā)展、規(guī)范服務等有效實施,及時組織實施有關專項任務，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質、高效、安全、可靠,及時傳報、協(xié)調、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴格檢查、整改、考核,做好帳務屬地化、大客戶服務等工作，及時協(xié)調與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質服務品牌,組織員工學習各類業(yè)務知識，不斷提高員工綜合素質,加強基礎管理，做好績效考核與利益分配相結合工作,第一步：界定崗位職責,58,案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃,第二步：選擇、分解或設定關鍵績效指標,財務類,客戶類,內部運營類,學習發(fā)展類,Y/N,運營收入 全球通及易通卡收入 新業(yè)務收入 部門費用預算達成率 單式成本預算達成率,新增客戶數(shù) 大客戶凈增數(shù) 高價值用戶數(shù) ARPU MOU 大客戶業(yè)務收入增長率 大客戶服務成本占營收的比例 大客戶滿意度 關心客戶改善程度 營業(yè)窗口服務改善程度 投訴處理改善程度 離網(wǎng)率 大客戶離網(wǎng)率,制卡準確率 SIM卡數(shù)據(jù)輸入正確率 新業(yè)務用戶認知度 緊密層渠道銷