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財務(wù)智慧序言楊宗昌教授序言作者序言2006中國總會計師年度人物之吳建斌獲獎理由第一章 本書重要概念界定與辨析1.01公司財務(wù)1.02上市公司與非上市公司1.03公司財務(wù)、財務(wù)管理與財務(wù)管理學(xué)1.04會計準則與會計政策1.05總會計師、財務(wù)總監(jiān)與cfo1.06公司目標(biāo)1.07公司財務(wù)的最終目標(biāo)1.08會計利潤和財務(wù)利潤l.09財務(wù)職能1.10財務(wù)面面觀第二章 香港中資企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略實踐：吳建斌博士論文精要2.01吳建斌博士論文導(dǎo)言2.02公司財務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)理論分析與文獻綜述2.03影響香港中資企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的主要因素2.04對影響香港中資企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略七大因素的實證分析2.05香港中資企業(yè)集團的特別財務(wù)戰(zhàn)略實踐2.06吳建斌博士論文簡要結(jié)論及優(yōu)化香港中資企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的對策第三章 財務(wù)管理智慧與吳建斌從事財務(wù)管理工作的心得體會3.01集團公司的財務(wù)管理制度3.02集團財務(wù)管理體制3.03財務(wù)與公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系3.04財務(wù)與戰(zhàn)略部門的關(guān)系3.05財務(wù)與法律秘書的關(guān)系3.06財會部門與財務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系3.07集團內(nèi)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系3.08財務(wù)的融資活動3.09財務(wù)的融資平臺3.10財務(wù)的彈性3.11財務(wù)杠桿及作用3.12負債比率3.13財務(wù)的風(fēng)險意識3.14財務(wù)的敏感度3.15財務(wù)的線條3.16財務(wù)的表達3.17一次難忘的發(fā)債融資經(jīng)歷3.18投資理財3.19職業(yè)操守與原則3.20財務(wù)資源配置3.21erp系統(tǒng)3.22財務(wù)工作的“三平衡論”3.23投資者關(guān)系3.24集團公司投資決策機制3.25財務(wù)的投資準則3.26投資決策中的財務(wù)立場3.27企業(yè)并購3.28財務(wù)主管的減壓方式第四章 集團公司財務(wù)與專業(yè)機構(gòu)的關(guān)系4.01集團公司財務(wù)與會計師事務(wù)所的關(guān)系4.02集團公司財務(wù)與稅務(wù)師行的關(guān)系4.03集團公司財務(wù)與律師行的關(guān)系4.04集團公司財務(wù)與資產(chǎn)評估機構(gòu)的關(guān)系4.05集團公司財務(wù)與財務(wù)評級機構(gòu)的關(guān)系4.06集團公司財務(wù)與財務(wù)咨詢公司的關(guān)系4.07集團公司財務(wù)與商業(yè)銀行的關(guān)系4.08集團公司財務(wù)與投資銀行的關(guān)系4.09集團公司財務(wù)與基金公司的關(guān)系附錄一中海自上市以來重大融資活動記錄及啟示附錄二吳建斌接受cfo中國雜志社訪談實錄結(jié)束語吳建斌是我在原陜西財經(jīng)學(xué)院會計系本科階段教過的一名品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，當(dāng)時，我給他們班講授的課程是“會計學(xué)原理”。吳建斌留給我的印象是樸實無華、勤奮好學(xué)、刻苦認真。1984年我作為原陜西財經(jīng)學(xué)院會計系主任參與了當(dāng)年應(yīng)屆畢業(yè)生的工作分配。我記得吳建斌是以名列前茅的綜合成績被分配到中國建筑工程總公司的。后來又于1987年被中國建筑工程總公司選派到香港工作。在吳建斌畢業(yè)之后的二十多年中，我們師生之間經(jīng)常有書信往來，節(jié)假日均須互致問候。吳建斌也經(jīng)常把自己在工作與學(xué)習(xí)中取得的成績給我匯報，我也常常為學(xué)生取得的成績而歡欣鼓舞，甚至夜不能寐。吳建斌的工作是從最初的會計員、出納員起步的，在二十多年中，他先后從事過會計、財務(wù)、投資、信息化、資本運營等相關(guān)工作，職務(wù)也在不斷提升，在2001年擔(dān)當(dāng)起了全面管理中海集團公司財務(wù)、信息化工作的重任。在二十多年的工作實踐中，吳建斌始終以誠信為本、操守為重，一步一個腳印，一步一個臺階，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。在繁忙的工作之余，也沒有忘記對自身的后續(xù)教育。曾經(jīng)先后攻讀了澳門科技大學(xué)的碩士和博士學(xué)位，在汲取知識和學(xué)歷方面，真可謂是“與時俱進”。吳建斌以博士學(xué)位論文為基礎(chǔ)撰寫的財務(wù)智慧一書，凝結(jié)了他多年來的心血與汗水，從該書中能夠看出他志向高遠、孜孜不倦、勤奮好學(xué)。該書中不僅有吳建斌不斷學(xué)習(xí)的心得體會，更重要的是記載了他與他所供職的中海集團公司長期形成的財務(wù)管理智慧。吳建斌能夠把自己學(xué)習(xí)的心得體會和中海集團公司長期形成的財務(wù)管理智慧拿出來與大家一起分享，這是難能可貴的，也是值得稱道的。吳建斌邀我為本書作序，我欣然同意，故作此文，以示推薦！我作為本書的第一讀者，數(shù)遍閱讀之后，自己感覺主要有以下特點：第一，財務(wù)管理是本書的主題，作者從頭到尾始終圍繞財務(wù)管理問題而展開。大家知道，在國際化、市場化的今天，財務(wù)管理問題真是復(fù)雜、詭秘，變化無窮，可謂“魔方”一般。作者在二十多年的財務(wù)管理實踐中，能夠駕馭財務(wù)規(guī)律，處處留心，順應(yīng)形勢，利用各種財務(wù)、金融資源，在財務(wù)管理與資本運作方面，幾乎達到了“游刃有余”的地步，同時也給中海集團公司創(chuàng)造了可觀的物質(zhì)財富。本書從結(jié)構(gòu)上來看，由四章內(nèi)容和兩個附錄組成。第一章 ，界定了本書的重要概念，并對其中容易混淆的概念作了理論剖析。第二章 ，對香港中資企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略實踐進行了實證分析。第三章 ，闡述了中海集團公司長期形成的財務(wù)管理智慧與吳建斌從事財務(wù)管理工作的心得體會。第四章 ，論述了集團公司財務(wù)與專業(yè)機構(gòu)的關(guān)系。附錄一，分析了中海上市以來的重大融資活動及留給我們的啟示。附錄二，是吳建斌接受cfo中國雜志社的訪談實錄。以上內(nèi)容的安排是以理論為先導(dǎo)，層層深入、環(huán)環(huán)相扣、娓娓道來，最終落腳到財務(wù)管理的實踐性方面，可以說是主題明確、說理透徹、順理成章、首尾一貫、自成體系。第二，凝練心得體會，道出了做人做事真諦。身為中海集團公司財務(wù)總監(jiān)的吳建斌，最近幾年獲得了多種稱號與榮譽，但我認為值得一提的還是2006年獲得的中國總會計師年度人物的稱號。因為這個稱號是由中國總會計師協(xié)會、中國國際財務(wù)戰(zhàn)略管理研究會、中國總會計師雜志社等8家機構(gòu)的專家共同評選出來的。在獲獎理由中有這樣一段話：“吳建斌極富戰(zhàn)略眼光，運籌帷幄，率領(lǐng)一支精英團隊進行專業(yè)、高效的資本運作，組織策劃了中國海外發(fā)展有限公司近年來在國際資本市場的一系列融資大動作，尤其是2006年7月中國海外發(fā)行紅利認股證融資36億港元和2006年9月組織銀團貸款籌資26億港元，為企業(yè)發(fā)展提供了充足的資金支持，加上公司暢通的國內(nèi)外融資渠道，在資本市場上贏得了投資者、分析師以及新聞媒體的好評和欣賞，為公司的強大發(fā)展奠定了堅實的財力基石?！鄙鲜霁@獎理由是對吳建斌及他所率領(lǐng)團隊工作的肯定。同時也說明，他們在財務(wù)工作中是付出了艱辛勞動的。當(dāng)然，實踐出真知，吳建斌在長期的財務(wù)管理實踐中也有許多感悟和心得體會。他的感悟和心得體會主要有三個方面：第一方面，他認為財務(wù)管理工作者必須隨時做好應(yīng)對困難與挑戰(zhàn)的思想準備。往往挑戰(zhàn)和機遇是并存的。第二方面，他認為財務(wù)管理工作者必須對自己的工作有濃厚的興趣和強烈的責(zé)任感。第三方面，他認為財務(wù)管理工作者在自己工作壓力過大的時候必須有適合自己的減壓方式和業(yè)余愛好。在上述三個方面的論述中，作者道出了他做人做事的真諦，即始終以誠信為本、操守為重。大家知道，中華文明博大精深、源遠流長，為人類文明進步作出了巨大貢獻，而誠信為本、操守為重，則是中華民族道德文化之中的精髓。它閃耀著古代文化的燦爛光輝和人類智慧先哲的光芒。另外，作者在培養(yǎng)財務(wù)管理團隊成員時一直強調(diào)：必須不斷地提升自己的道德修養(yǎng)，在與同事、同行交往的過程中要有耐心，要體現(xiàn)人文關(guān)懷，要有樸素的感情，要溫和，要友善，要以人為伴，要以誠相待，要把和諧的理念貫穿于整個工作之中。上述這些做法與觀點都體現(xiàn)了作者良好的心理素質(zhì)和道德修養(yǎng)，我想這也可能是他事業(yè)成功的重要原因之一吧！財務(wù)智慧一書，是融合財務(wù)管理學(xué)術(shù)研究成果、財務(wù)管理經(jīng)驗、財務(wù)管理智慧于一體的專門著作，我今天把它推薦給財務(wù)管理和會計界的朋友們，希望大家關(guān)注并閱讀該書，從而對自己所從事的財務(wù)管理和會計工作有所幫助。同時，也希望財務(wù)管理和會計界的朋友們以及本書作者與他的團隊，在應(yīng)對金融海嘯中不斷地總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，科學(xué)管理，辛勤耕耘，相互切磋，相互交流，并“有所發(fā)現(xiàn)、有所發(fā)明、有所創(chuàng)新”，為廣大讀者奉獻更多的經(jīng)得起時間考驗的優(yōu)秀作品！西安交通大學(xué)博士生導(dǎo)師楊宗昌2009年2月12日 后記到了全書即將結(jié)束之際，我想再說幾句話。盡管管理財務(wù)面臨諸多困難與挑戰(zhàn)，只要永遠對財務(wù)工作富有責(zé)任感，又對從事的財務(wù)工作充滿興趣，必然會找到積極的正面的減壓方式，從中獲得無限的樂趣。人生就是這樣，能在復(fù)雜環(huán)境中尋求突破，又能推動各項工作，必然對自己有所交待，對所在的環(huán)境有所貢獻。財務(wù)工作處處充滿著智慧，就像一場又一場較量一樣，要隨著內(nèi)外因素的變化而改變。有時，表面上的進取，也許是姿態(tài)，也許是以進為退的手段；有時，表面上的退卻，也許是為了更大的進取?？傊约阂欢ㄒ雷约涸诟墒裁?，而且為自己的行為敢于負責(zé)任。自從精讀諾貝爾獲獎?wù)咭陨薪?jīng)濟學(xué)家羅伯特奧曼(robertj.aumann)和美國經(jīng)濟學(xué)家托馬斯謝林(thomasc.schelling)主要著作沖突與合作、武器及影響之后，讓我明白了博弈論精髓及靈活應(yīng)用的方法。管理財務(wù)，實際上就是一次又一次的博弈旅程，也可說是許多游戲的組合，有勝有負，可以在意贏的結(jié)果，但更應(yīng)在意整個過程。其實過程比結(jié)果更加精彩美妙！當(dāng)然，如果結(jié)果也同樣美好，那您一定是一個財務(wù)管理的高手。在整理書稿的過程中，得到中山大學(xué)李善民教授、我的舊同事侯會平博士、西安交通大學(xué)王海民教授以及我大學(xué)時代的老師、德高望重的西安交通大學(xué)楊宗昌博士生導(dǎo)師的幫助和支持，在此一并表示衷心感謝。本人欲將本書作為藍本或者起點，日后隨著感悟增多，還會不斷補充修訂和完善。第一稿完于2008年12月25日定稿于2009年3月12日 2006中國總會計師年度人物之吳建斌個人簡介： 畢業(yè)于陜西財經(jīng)學(xué)院（現(xiàn)為西安交通大學(xué)會計學(xué)院）及澳門科技大學(xué)，工商管理碩士。一九八四年加入中建總公司，一九八七年獲派駐本集團，二零零一年任董事、助理總經(jīng)理，二零零三年任財務(wù)總監(jiān)，二零零五年任常務(wù)董事。彼擁有廿二年企業(yè)財務(wù)、會計及投資方面的管理經(jīng)驗。 現(xiàn)任職務(wù)：中國海外集團有限公司常務(wù)董事、財務(wù)總監(jiān)；中國海外發(fā)展有限公司執(zhí)行董事、財務(wù)總監(jiān)。中海集團常務(wù)董事財務(wù)總監(jiān)吳建斌獲獎理由：吳建斌極富戰(zhàn)略眼光，運籌帷幄，率領(lǐng)一支精英團隊進行專業(yè)、高效的資本運作，組織策劃了中國海外發(fā)展有限公司近年來在國際資本市場的一系列融資大動作，尤其是2006年7月中國海外發(fā)行上市證融資36億港元和2006年9月組織銀團貸款籌資26億港元，為企業(yè)發(fā)展提供了充足的資金支持，加上公司暢通的國內(nèi)外融資渠道，在資本市場上贏得了投資者、分析師以及新聞媒體的好評和欣賞，為公司的強大發(fā)展奠定了堅實的財力基石。縱橫捭闔功在財務(wù) 海外征戰(zhàn)志在全球記中國海外發(fā)展有限公司常務(wù)董事、財務(wù)總監(jiān)吳建斌中國海外發(fā)展有限公司(簡稱“中國海外”，或公司)，作為中國建筑工程總公司的控股子公司，是一家專注于房地產(chǎn)開發(fā)、銷售以及管理的大型企業(yè)，擁有“中海地產(chǎn)”馳名品牌，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布內(nèi)地13個城市和港、澳地區(qū)。公司于1992年在香港聯(lián)合交易所上市，股票代碼為688。2005年5月獲得標(biāo)準普爾和穆迪給予的投資級評級，現(xiàn)為恒生香港中資企業(yè)指數(shù)成份股，以及地產(chǎn)建筑業(yè)行業(yè)指數(shù)成份股。截至2006年6月30日止，公司總資產(chǎn)近300億港元；截至2006年10月底，公司市值超過500億港元。作為中國海外發(fā)展有限公司的財務(wù)總監(jiān)，吳建斌先生是一個財務(wù)戰(zhàn)略專家，更是一個資本運作高手。他近年來組織策劃了一連串的大動作，為中國海外的快速、健康發(fā)展起到了很好的保駕護航作用。例如：推動企業(yè)實施erp系統(tǒng)，其中自主開發(fā)的建筑業(yè)erp系統(tǒng)榮獲2005年國家科技進步二等獎；2004年中國海外成功配股融資15.3億港元；2004年9月，與雷曼簽署協(xié)議成立房地產(chǎn)基金開發(fā)國內(nèi)地產(chǎn)項目；2005年5月，中國海外成功獲得國際信用評級機構(gòu)發(fā)布的投資級別評級；2005年7月，中國海外成功發(fā)行3億美元7年期企業(yè)債券；2005年7月，分拆中國建筑國際集團有限公司在香港交易所上市，隨后完成了一項內(nèi)部重組安排。2006年，吳建斌和中國海外發(fā)展有限公司又成功進行了兩次大規(guī)模的資本運作，為公司的發(fā)展補充了巨額的資金。而且，日前中國海外分拆旗下基建業(yè)務(wù)在香港交易所上市的準備工作正在進展中在2006年年初，中海集團制定了“十一五”規(guī)劃。2006年上半年，中國海外新增可建筑樓面面積296萬平方米，總地價80億港元，以發(fā)展住宅為主，分布于蘇州、南京、西安、北京、長春具有經(jīng)濟增長潛力的省會及重點城市。截至6月底，公司合計擁有土地儲備1300萬平方米。以手中的資源來推算，為了確保加速實現(xiàn)中海集團“十一五”規(guī)劃，以及部署下一個五年規(guī)劃，融資的必要性以及對發(fā)展規(guī)模和速度的重要性不言而喻。新的戰(zhàn)略目標(biāo)為業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展模式和發(fā)展速度提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。房地產(chǎn)行業(yè)是高度資金密集型行業(yè)，所有發(fā)展要素的背后都離不開雄厚的財務(wù)資源支持。特別2006年以來，中國政府逐步推出了一系列宏觀調(diào)控措施，銀行對地產(chǎn)放貸收緊，提高企業(yè)貸款條件，都要求一些企業(yè)采用創(chuàng)新的思維和手法來解決資金鏈的問題。為實現(xiàn)公司跨越式發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)資源的需要，繼2005年中國海外成功開創(chuàng)中資房地產(chǎn)企業(yè)獲得投資級別評級并發(fā)行3億美元7年期企業(yè)債券先河之后，吳建斌帶領(lǐng)公司資本運作團隊再次擔(dān)綱起新的融資重任，他們研究了各種可能性的融資方案，并咨詢了投資銀行，對不同融資方案的利弊以及對企業(yè)財務(wù)影響、市場影響進行了深入分析：初期，資本運作團隊已經(jīng)提出過紅利認股權(quán)證方案，但基于大股東出資問題，造成條件不成熟而擱淺。第二階段的研究重點在于債務(wù)融資方式，以維持集團公司的控股權(quán)，包括永續(xù)債券、股東貸款、銀團貸款等。如果發(fā)行新的債務(wù)融資，將必然導(dǎo)致公司資產(chǎn)負債率提高，可能會導(dǎo)致評級機構(gòu)將中國海外的投資級評級下調(diào)至垃圾債券級別，對公司社會聲譽、品牌價值及融資成本等影響很大，這是公司不愿意見到的。第三階段研究重點轉(zhuǎn)移到股本融資。先后研究了供股、配股、優(yōu)先股等股本融資方式。通過股權(quán)形式的集資，雖然可以降低公司的負債率，有利于增加新的債務(wù)融資空間，但中海集團為維持50%以上控股地位，必然即刻要增加資金投入，否則就會稀釋控制權(quán)。在集團堅持保留控股權(quán)、中國海外不能提高負債比率的雙層壓力下，唯有在夾縫中尋求融資方案。吳建斌和工作團隊鍥而不舍地進行了第四階段的研究工作，探討了股本、債務(wù)混合融資方式，希望在股本、債券混合融資形式方面尋找一個可以為國際評級機構(gòu)接受的平衡點。為此，深入研究了可換股債券方式。與此同時，公司與評級機構(gòu)進行了反復(fù)溝通，了解對方對該種融資方式的看法和意見。這種混合融資方式緩解了評級公司對公司負債率的部分擔(dān)憂，但在負債率水平方面始終存在一定不確定性。到了2006年5月，上市公司終于取得了大股東的支持，大股東同意出資，融資方案獲得了突破性的進展，所有限制條件迎刃而解，最終確定紅利認股證融資方案為最佳方案。紅利認股證融資方案在管理層初步通過后，吳建斌就和資本運作團隊抓緊安排相關(guān)事宜，包括律師起草法律文件。5月23日，吳建斌帶隊正在山東萊州出差，與同行的公司律師、會計師就紅利認股證方案交換了意見，并討論了報紙稿、通函初步時間表，并同香港方面人員溝通確定具體操作。香港總部公司財務(wù)部門負責(zé)人擔(dān)任現(xiàn)場總指揮，組織資本運作專業(yè)團隊，完成定價以及申請上市等重要工作，其中，資本運作人員負責(zé)測算所有方案具體數(shù)據(jù)，公司秘書部門安排發(fā)布新聞稿和公告時間表。萬事俱備，行政總裁最后果斷拍板批準實施。5月26日，發(fā)行紅利認股權(quán)證的正式公告見報，市場一片驚嘆聲，均表示是一個好消息。至此，紅利認股權(quán)證融資方案首戰(zhàn)告捷。紅利認股證融資的成功，除了募集了巨額的資金外，還發(fā)揮了其他重要作用：第一，充當(dāng)了股價穩(wěn)定器及加速器。2006年5月份以來，國家陸續(xù)推出一系列宏觀調(diào)控措施，包括收緊銀根、地根等，鑒于未來房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展走勢不明朗，香港上市的內(nèi)地房地產(chǎn)公司股價受到較大壓力。恰逢此時，紅利認股權(quán)證融資方案的推出，對于中國海外股價表現(xiàn)，發(fā)揮了穩(wěn)定器的積極作用。方案的推出并獲得市場的積極反響，到目前為止，公司最高股價7.28港元，最高市值超過500億港元，雙雙創(chuàng)歷史最高紀錄。第二，埋下未來融資伏筆。此次紅利認股權(quán)證融資方案的設(shè)計，行使期間為一年期，中國海外將來在資本市場的運作更加游刃有余，埋下了漂亮的伏筆。另一方面，隨著紅利認股權(quán)證的上市，大股東最早時間行駛了認股證，資金及時注入上市公司，不僅提供了業(yè)務(wù)發(fā)展需要的資金，而且降低了中國海外負債率，為新的債務(wù)或股本融資提供了可能性和空間，真是一舉數(shù)得。紅利認股證的成功推出后，公司抓住良機進行銀團貸款，積極調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，償還原有較高成本貸款，降低融資成本。原計劃貸款規(guī)模為20億港元，由于市場反響熱烈，認購超過40億港元。于9月29日，中國海外和中國銀行（香港）、恒生銀行、匯豐銀行等11家著名銀行簽署了26億元港元銀團貸款簽字儀式，利率為hibor加46個點子。這是中國海外有史以來金額最大的一筆銀團貸款，將為公司未來的發(fā)展錦上添花。第三，進一步擴大土地儲備。作為地產(chǎn)公司，未來發(fā)展的動力主要看土地儲備。只有擁有了豐富且優(yōu)質(zhì)的土地儲備，才能確保企業(yè)長期發(fā)展。中國海外原計劃本年新增儲備土地300萬平米，上半年已經(jīng)完成了全年指標(biāo)。由于紅利認股證發(fā)行成功，資本金提高，負債率降低，到10月底，今年新增土地儲備量已經(jīng)上升到500萬平方米。目前，還有多塊土地在繼續(xù)跟蹤。截至2006年10月31日，已行使認股證總數(shù)4.62億單位，占發(fā)行總數(shù)的57%，如果到2007年7月之前全面行使，公司凈資產(chǎn)將上升到160億港元，負債比率將可控制在30以下。如此健康的財務(wù)狀況，將有利于中國海外的地產(chǎn)事業(yè)得到進一步的快速發(fā)展?？v觀中國海外近年頻頻在國際資本市場展開一系列的融資大動作，集團領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略眼光，吳建斌的運籌帷幄，資本運作團隊精英的專業(yè)高效運作、組織協(xié)調(diào)是成功的保證。而獲得的資金就像打仗有充足的彈藥一樣，為企業(yè)發(fā)展現(xiàn)金流注入了巨額資金，再加上公司暢通的國內(nèi)外融資渠道，不能不讓同行羨慕。這次紅利認股權(quán)證融資方式，無論在方案設(shè)計、技術(shù)操作、時機掌握，在中國海外資本運作歷史上，都更富有創(chuàng)意，在資本市場上贏得了投資者、分析師以及新聞媒體的好評和欣賞，為公司的強大發(fā)展再次奠定了堅實的財力基石。中海目前的財務(wù)狀況如何？財務(wù)狀況上看，目前中?？傮w負債率不超過50，凈現(xiàn)金流的比率不超過30。過去兩年我們不斷擴充股本結(jié)構(gòu)，這意味著負債率大幅下降，從而讓我們可以不斷做一些信貸融資。同時在人民幣升值和海外融資成本更低的背景下，我們近兩年也更多地融得外匯資金，使得我們對國內(nèi)銀行信貸的依賴性低很多。中國的民營企業(yè)從來都在不公平的情況下發(fā)展的，過去那么艱難的情況下已經(jīng)成長起來了，所以目前的困難對他們來說不算困難，目前他們可以采取的幾個措施有：第一，小發(fā)展商可以把現(xiàn)成的地拿出來與人合作或轉(zhuǎn)讓；第二，民營資本市場發(fā)展很快，可以相互支援，民間融資的能力也是很強的。房地產(chǎn)業(yè)與其他行業(yè)不同，聯(lián)想收購ibm是為了市場，但房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是不能流動的，市場非常熱的時候有的開發(fā)商想占領(lǐng)市場也可能會并購其他房企，而目前這個階段只要手中有錢，想進哪個市場都很容易，并購則太浪費時間了。作為外資企業(yè)我們的外匯資金進入國內(nèi)的渠道是暢通的，可以通過兩種方式注冊資金和股東貸款。這兩個方式到去年年底都適用，今年以來發(fā)生一些變化，通過增資擴股擴大項目公司的資本金的方式還是可以的，項目公司因為有項目所以可以結(jié)匯使用；而關(guān)于股東貸款目前的規(guī)定是，原來未到期的股東貸款額度仍然可以繼續(xù)使用，但是新增股東貸款就比較困難。這會影響你們的資金使用么？實際上沒有什么影響，因為國內(nèi)人民幣的融資渠道仍然是暢通的，目前我們在國內(nèi)四大商業(yè)銀行和招商銀行等共有280億元的可用信用額度，只是融資成本高于以往。以往我們是在基準利率的基礎(chǔ)上下浮10，現(xiàn)在需要上浮510。其他中小房地產(chǎn)公司則可能需要在基準利率的基礎(chǔ)上上浮200300個基點。另外，融資的難度也增加了。政府肯定也不想房地產(chǎn)行業(yè)拖垮中國經(jīng)濟，美國次貸危機實際就是心理上把人們信心拖垮，而中國房地產(chǎn)市場一旦出現(xiàn)大量房地產(chǎn)公司倒閉、許多小業(yè)主還不上房貸，首先遭殃的就是銀行系統(tǒng)，因為很多資金都來自銀行，所以政府調(diào)控也會是適度的，如果縮得緊對大家都沒有好處。當(dāng)然對未來市場的監(jiān)管還是必要的。it 駕馭企業(yè)未來中國海外集團經(jīng)過二十多年的發(fā)展，現(xiàn)在資產(chǎn)有三百多億。公司的發(fā)展對信息化的要求一直是很高。2003年，若干家軟件廠商希望和中海合作開發(fā) erp 系統(tǒng)，當(dāng)時競爭特別激烈，最后用友贏得了最后的勝利。用友用她的文化、產(chǎn)品、服務(wù)打動了我。 erp 系統(tǒng)對我們非常有用，我們總部在香港，erp可以讓我們看到內(nèi)地公司的情況，甚至我們在北京賣了什么樓，我們都可以知道。信息化對我們企業(yè)的戰(zhàn)略支持非常重要。實行信息化集中管理以后，我們的有效資源得到整合?，F(xiàn)在我們都感覺到， erp 系統(tǒng)對企業(yè)來講是非常重要的一個工具，改變了我們的管理流程，提高了各方面的工效，大大的節(jié)約了成本。 我長期以來在推進信息化建設(shè)，我覺得信息化建設(shè)的成功必須具備四個方面的因素：第一個要素，在集團戰(zhàn)略中，一定要把信息化建設(shè)作為一個非常重要的話題。因為信息化建設(shè)是改變我們的流程，所以在集團的層面上，一定要把信息化建設(shè)，不管你在做未來的經(jīng)營方面的規(guī)劃，但是信息方面的規(guī)劃一定要和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃緊緊的聯(lián)系在一起。 第二點，信息化建設(shè)必須要有一個好的管理架構(gòu)，我們集團長期以來奉行集中管理，這個管理模式非常重要。如果你現(xiàn)在還沒有做到集中管理的模式，那可能需要先做這些事，這些事是決定到你集團層面的努力權(quán)威，你有沒有能力指揮做這個事。 第三點，集團必須有一個更高層面的人來負責(zé)這個事。因為只有這個人才能協(xié)調(diào)部門與部門之間的關(guān)系。 第四點，我們公司在信息化建設(shè)方面長期以來是比較重視的，形成了一個隊伍，這個隊伍是四五個人。這個隊伍本身就有很強的開發(fā)能力，他具備了很強的開發(fā)能力，他和信息化建設(shè)的方向是緊密聯(lián)在一起的，與用友公司合作的時候，大家都知道他在看什么，這樣才能做的更細更好。官有經(jīng)濟在壟斷的無競爭市場所向披靡，源源不斷的暴利如滾滾長江。水氣電油電信金融煙草衛(wèi)生教育海關(guān)公路等行業(yè)自不用說，即使出版、郵政、新華書店、市政、環(huán)衛(wèi)、公交、鹽業(yè)、礦業(yè)、鐵路、民航、文化、體育、新聞、旅游、土地等這些領(lǐng)域，因為禁止自由競爭，其利潤之豐厚仍足以使任何外企眼紅得流鼻血。黑領(lǐng)階層之所以生活水平急劇提高，是因為其壟斷了包括政治、法律、經(jīng)濟、信息在內(nèi)的一切社會資源，他們消耗了至少一半以上的中國國民收入。他們的崛起，構(gòu)成了中國新二元社會的顯赫一極。這個群體雖然相對數(shù)量少，但是絕對數(shù)量龐大。來自官方背景的黑領(lǐng)對來自民間草根的白領(lǐng)的顛覆，體現(xiàn)了政治權(quán)力向自由經(jīng)濟領(lǐng)域的滲透和僭越，以政治權(quán)力篡奪經(jīng)濟權(quán)力。這種食利自肥的經(jīng)濟身份使官方的超脫精神和公益基礎(chǔ)遭到侵犯，合法性受到玷污，政治的倫理尊嚴蕩然無存。官方由民眾的仆從變成民眾的主子，由公共利益的正義仲裁者演化為自身利益集團的代言人，從國家和社會的守夜人退化為自私卑鄙的盜竊者。這是一種極其危險的傾向。白領(lǐng)階層可以說是開放的，或者說窮人的孩子可以通過讀書實現(xiàn)白領(lǐng)夢。正因為如此，白領(lǐng)在大學(xué)擴招后人力資源充沛的中國急劇貶值。相對而言，黑領(lǐng)階層則完全是封閉的，正因為封閉，才會奇貨可居炙手可熱。公共機構(gòu)實際上已經(jīng)成為官僚權(quán)力集團把持的私家后院，普通人家的孩子要想進入這個群體，理論上說不是不可能，只能說很渺茫。不錯，公務(wù)員是公開招聘的，壟斷官方企業(yè)的職位也是面向社會招聘的，只要你擁護那個黨，你就可以報名考試。但地球人都知道這里面的規(guī)矩潛規(guī)則，考不考得上,并不取決于考試分數(shù)。黑領(lǐng)的特殊之處是已經(jīng)走向組織化和正在走向世襲化，前者鞏固，后者繼承。在白領(lǐng)黯然隕落之后，黑領(lǐng)的低調(diào)崛起在全社會引發(fā)了一輪又一輪的考公務(wù)員熱。同時，黑領(lǐng)也成為所有商家追逐的目標(biāo)，他們比白領(lǐng)具有更真實更強悍的消費力。他們走到哪里，哪里就物價飛漲；他們對地產(chǎn)的投資，使農(nóng)民失去了土地，使白領(lǐng)喪失了家園。在這場席卷地球的金融風(fēng)暴中，無數(shù)外企破產(chǎn)倒閉、業(yè)績滑坡，覆巢之下，紛紛裁員降薪，白領(lǐng)們倉皇失業(yè)。與此相反，中國官有組織卻財大氣粗逆市飄紅，令世界500強為之羨慕，黑領(lǐng)們?nèi)匀豢梢院翢o罪惡感的集體加薪。黑領(lǐng)的興起說明，20年前的那場轟轟烈烈的反腐敗反官倒運動遭到殘酷鎮(zhèn)壓后，新興知識群體在與權(quán)力群體博弈中已經(jīng)完全喪失了主動權(quán)。權(quán)力