銀行管理論文-我國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力研究.doc

銀行管理論文-我國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力研究摘要：通過(guò)對(duì)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的闡述，表明我國(guó)商業(yè)銀行在資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率等方面較往年明顯增長(zhǎng)，但是在零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、客戶排隊(duì)、銀行運(yùn)行機(jī)制等方面存在嚴(yán)重不足，影響了商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，并提出通過(guò)創(chuàng)新金融產(chǎn)品、加強(qiáng)營(yíng)銷意識(shí)、引進(jìn)和培育高端人才、完善運(yùn)營(yíng)體制等措施1商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力是指銀行通過(guò)對(duì)資源的整合和利用所形成的獨(dú)有的，能為股東創(chuàng)造持續(xù)高額的未來(lái)收益而具備的能力。本文認(rèn)為商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)從以下幾（1）收益即資產(chǎn)收益率，它體現(xiàn)了商業(yè)銀行的資產(chǎn)獲利能力，反映了商業(yè)（2）核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，該業(yè)務(wù)和產(chǎn)品具有核心的信息技術(shù)、管理技術(shù)和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的優(yōu)勢(shì)，并且基于此，銀行可以開發(fā)更多的產(chǎn)品，吸引更多（3）資產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)流動(dòng)性、資本充足率、存款基數(shù)及分行網(wǎng)絡(luò)，這些客觀指標(biāo)較全面的概括了商業(yè)銀行資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)性、流動(dòng)性、影響力、品牌信譽(yù)度、（4）管理因素，它是指銀行發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力的能力：包括高層是否具有專業(yè)的知識(shí)背景和管理能力關(guān)注市場(chǎng)及其變化發(fā)展趨勢(shì)；銀行是否有完善的管理體制和內(nèi)控機(jī)制；銀行是否具有靈活的用人機(jī)制和足夠的各類人才儲(chǔ)備；是否有完備的培訓(xùn)機(jī)制；是由具有高效的人才激勵(lì)機(jī)制和員工所廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化；銀行是22.12.1.1當(dāng)前零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和經(jīng)驗(yàn)缺乏的影響，規(guī)模較小，目前我國(guó)大多數(shù)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)在總貸款規(guī)模中占比不足20%。同時(shí)，由于當(dāng)前國(guó)內(nèi)信用環(huán)境欠佳，缺乏對(duì)個(gè)人信息資料的積累與儲(chǔ)存以及個(gè)人資信狀況的標(biāo)準(zhǔn)和2.1.2（1）中間業(yè)務(wù)收入占全部收益比較低。中國(guó)四大國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的非利差收入占總收入的比重僅為7.25%，而美國(guó)花旗銀行收入的80%來(lái)自于中間業(yè)務(wù)。在美國(guó)、日本、英國(guó)的商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占全部收益比重均在40%左右。（2）中間業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)層次不高。目前我國(guó)商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)，主要集中在收付結(jié)算和代理業(yè)務(wù)品種方面，為了搶奪有限的客戶資源，各銀行在中間業(yè)務(wù)中出現(xiàn)任意確定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、少收費(fèi)、無(wú)償服務(wù)甚至倒貼的不良競(jìng)爭(zhēng)局面。此外，由于我國(guó)商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)從事的業(yè)務(wù)范圍很窄，金融創(chuàng)新能力差，產(chǎn)品單一，缺乏吸引力。利用商業(yè)銀行信息、技術(shù)和人才等資源為客戶提供高質(zhì)量和高層次服2.1.3隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,人們的投資活動(dòng)日益多元化，特別是2007年以來(lái)，股市行情火爆,銀證轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng),社會(huì)對(duì)銀行服務(wù)需求激增，客2.2（1）人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。四大銀行員工眾多，但是，精通國(guó)際金融、國(guó)際慣例、本土管理的現(xiàn)代金融人才短缺，即產(chǎn)生了人員相對(duì)過(guò)剩的矛盾：初級(jí)操作人員過(guò)剩,（2）高端業(yè)務(wù)、品牌創(chuàng)新在基層認(rèn)識(shí)不夠，貫徹不得力?；鶎有泄ぷ魅藛T競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)欠缺，特別是培訓(xùn)體制的落后，部分客戶經(jīng)理只能靠“關(guān)系”，下指標(biāo)，任務(wù)，請(qǐng)吃喝等手段維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并未真正認(rèn)識(shí)到投資銀行、電子銀行、理財(cái)、（3）運(yùn)行機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制不完善，商業(yè)銀行還未建立起完善的內(nèi)部管理制度，內(nèi)部審核，稽核制度存在安全隱患；績(jī)效考評(píng)措施不嚴(yán)，優(yōu)質(zhì)員工流失嚴(yán)重；銀行文化沒有得到員工的認(rèn)同，導(dǎo)致存在短期的行為。33.1積極拓展以個(gè)人金融服務(wù)為中心的銀行業(yè)務(wù)范圍，利用銀行員工專業(yè)的文化知識(shí)，不斷完善信用卡、個(gè)人小額抵押貸款、代收代付、投資代理、綜合理財(cái)、信息咨詢、基金管理等業(yè)務(wù)，要針對(duì)不同的用戶，設(shè)定不同的服務(wù)內(nèi)容。同時(shí)改變以往以柜臺(tái)為中心的經(jīng)營(yíng)模式，加快電話銀行、網(wǎng)上銀行、個(gè)人財(cái)務(wù)管理軟件和可視電話等方式，降低原來(lái)固定場(chǎng)所的運(yùn)營(yíng)成本，3.2我國(guó)商業(yè)銀行要注意充分利用高新技術(shù),建立我國(guó)商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng),這是我國(guó)商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新、發(fā)展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。同時(shí)，加大對(duì)中間業(yè)務(wù)發(fā)展的人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備，建立我國(guó)商業(yè)銀行自己的金融高級(jí)科研、咨詢等人才隊(duì)伍。3.3優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)，優(yōu)化基層工作人員的勞動(dòng)組合，提升銀行服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)分類管理，根據(jù)柜面業(yè)務(wù)繁簡(jiǎn)和耗時(shí)情況進(jìn)行以下分類：理財(cái)業(yè)務(wù)、存取款業(yè)務(wù)、匯款和匯兌業(yè)務(wù)等，然后在不同的窗口或區(qū)域提供不同的服務(wù)。同時(shí)，發(fā)揮ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行等服務(wù)功能，既降低運(yùn)營(yíng)成本，又提高營(yíng)業(yè)效率，3.4針對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，不僅要引進(jìn)外部人才，還要注意培養(yǎng)和選拔內(nèi)部人才，重點(diǎn)培養(yǎng)具有戰(zhàn)略眼光的管理人員，精通中間業(yè)務(wù)、個(gè)人投資業(yè)務(wù)、國(guó)際金融投資的業(yè)務(wù)人才，經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)面廣的營(yíng)銷人才，熟悉計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)、系統(tǒng)維護(hù)升級(jí)、信息集中處理的科技人才，不斷完善員工考績(jī)考核制度與目標(biāo)管理制度,3.5我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)加快樹立現(xiàn)代營(yíng)銷理念，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶需求為核心、以效益和市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)營(yíng)銷理念,廣泛采用電子科技技術(shù)等各種先進(jìn)的管理手段,對(duì)不同目標(biāo)客戶需求實(shí)行個(gè)性化、差別化服務(wù)，提高對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度和服務(wù)效率與營(yíng)銷的辦法,提高品牌效應(yīng)。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷策略的研究,努力促成銀行的比較優(yōu)勢(shì),要使基層工作人員有時(shí)代的緊迫感，必須強(qiáng)化時(shí)代步伐的快速意識(shí)，同時(shí)在基層行要全面加快核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌的營(yíng)銷推廣步伐,獨(dú)創(chuàng)品牌，特別在品牌的堅(jiān)實(shí)來(lái)源上一定要有突破，還要不斷在投資銀行、電子銀行、理財(cái)、國(guó)際業(yè)務(wù)等高端產(chǎn)品上拓寬業(yè)務(wù)范圍，搶奪市場(chǎng)份額和3.6按照規(guī)范化的要求,全面加強(qiáng)與完善內(nèi)部管理制度和內(nèi)部審核制度,建立全面、規(guī)范、有效的管理體系，使各隱患得以化解。跟進(jìn)和完善相應(yīng)的配套設(shè)施和管理機(jī)制，變革內(nèi)部管理組織機(jī)制。在人員方面，要始終堅(jiān)持以“人本”管理為核心,以提升人力資本價(jià)值、促進(jìn)員工有效提升素質(zhì)和發(fā)展能力，激發(fā)員工的熱1.2007年亞洲銀行競(jìng)爭(zhēng)力排名研究報(bào)告N21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，200