A公司績(jī)效管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施.doc

題 目： A公司績(jī)效管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施 目 錄摘 要1關(guān)鍵詞1引 言1一、西南設(shè)計(jì)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀2 （一）績(jī)效管理理論2（二）公司的現(xiàn)狀3（三）組織結(jié)構(gòu)與人力資源特點(diǎn)5二、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)6(一)績(jī)效管理體系的對(duì)策6(二)績(jī)效目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)7（三）績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)9(四)績(jī)效管理體系的配套10三、績(jī)效管理體系實(shí)施12(一)實(shí)施前的準(zhǔn)備12(二)實(shí)施中的注意13(三)實(shí)施后的改進(jìn)14結(jié) 論16參考文獻(xiàn)18致 謝19A公司績(jī)效管理存在的問題及對(duì)策研究重慶工商大學(xué) （專業(yè)） （姓名）指導(dǎo)老師 吳孔珍摘 要：績(jī)效管理是提高企業(yè)績(jī)效、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑，也是每一個(gè)組織、機(jī)構(gòu)、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是組織贏得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，強(qiáng)化和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源部門的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。如何有效的進(jìn)行績(jī)效管理，科學(xué)地評(píng)價(jià)和激勵(lì)優(yōu)秀人才是每個(gè)組織都面對(duì)的共同問題。本文運(yùn)用績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)與基本原理，對(duì)A公司發(fā)展?fàn)顩r及人力資源管理特點(diǎn)進(jìn)行分析，指出現(xiàn)行績(jī)效管理體系中存在的主要問題，提出建立績(jī)效管理體系的具體思路和考核辦法，并指出在績(jī)效管理的過程中應(yīng)注意的問題。關(guān)鍵詞：績(jī)效 績(jī)效管理 績(jī)效考核 績(jī)效體系改革開放以來，特別是我國(guó)加入WTO之后，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，如何提高企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行有效的績(jī)效管理是關(guān)鍵的一環(huán)，建立和完善員工的績(jī)效管理體系并發(fā)揮重要的作用，是公司提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。本文以A公司為研究對(duì)象，著重探討績(jī)效管理在公司中的實(shí)際運(yùn)作。在考核體系的設(shè)計(jì)和操作過程中，給予員工較多的是控制和監(jiān)督，整個(gè)考核過程缺少與員工充分的溝通和員工的參與。在一般情況下，只將績(jī)效考核作為一次性的管理活動(dòng)，而忽視了企業(yè)整體績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。另外企業(yè)文化第1頁（共19頁）建設(shè)落后，不能為績(jī)效考核提供一個(gè)較好的平臺(tái)。A公司起步時(shí)以技術(shù)為依托，企業(yè)得到發(fā)展和成長(zhǎng)后，原來的技術(shù)骨干轉(zhuǎn)為企業(yè)管理人員，而他們?nèi)狈?duì)先進(jìn)管理理論與方法的系統(tǒng)掌握，因此在績(jī)效考核中，很多沿用了傳統(tǒng)企業(yè)的做法。這些問題對(duì)于A公司來講，因?yàn)榕c知識(shí)型員工的特點(diǎn)發(fā)生根本沖突，所以尤為突出。知識(shí)型員工的存在，對(duì)績(jī)效管理提出了新的要求。本論文從績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)和績(jī)效考核的基本方法著手，通過對(duì)A公司發(fā)展的現(xiàn)狀、人力資源特點(diǎn)以及績(jī)效管理中存在的普遍問題的分析，結(jié)合實(shí)際，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的績(jī)效管理體系，使之具有科學(xué)性、實(shí)用性，以期望提高A公司的競(jìng)爭(zhēng)力。一、A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀（一）績(jī)效管理理論1、績(jī)效從社會(huì)學(xué)角度上看，績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。他的生存權(quán)利是由其他人的績(jī)效保證的，而他的績(jī)效有保證其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成他的績(jī)效是他作為社會(huì)一員的義務(wù)，他受惠于社會(huì)就必須回饋社會(huì)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上看，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾?？?jī)效與薪酬是員工和組織之間對(duì)等承諾關(guān)系。而從管理學(xué)角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。對(duì)組織而言，績(jī)效就是在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的情況；對(duì)員工來說，則是他們經(jīng)過考核的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果，即上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)?？?jī)效具有三種特性：多因性，指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受主、客觀的多種因素影響；多維性，指績(jī)效需要從多個(gè)角度或多個(gè)方面去分析和考核；動(dòng)態(tài)性，指員工的績(jī)效是會(huì)改變的。2、績(jī)效考核績(jī)效考核，又稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)價(jià)等。它是對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程。績(jī)效考核在本質(zhì)上就是考核組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或者是對(duì)組織成員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，它是管第2頁（共19頁）理者與員工之間為提高能力與績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理溝通活動(dòng)?？?jī)效考核根據(jù)其考核內(nèi)容?？煞譃樾Ч鲗?dǎo)型、品質(zhì)主導(dǎo)型和行為主導(dǎo)型?，F(xiàn)代人力資源管理的績(jī)效考核是“立足現(xiàn)在看將來”的一種考核方法。它在注重?cái)?shù)量的同時(shí)更加注重工作的質(zhì)量，在注重個(gè)人成就的同時(shí)更加注重團(tuán)隊(duì)合作，在注重工作結(jié)果的同時(shí)更注重工作過程?，F(xiàn)代人力資源管理理論將績(jī)效考核上升為一種重要管理方法，提出了績(jī)效管理這一概念。目前績(jī)效考核方法有：360度考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理法等。3、績(jī)效管理對(duì)于績(jī)效管理的定義,大多數(shù)績(jī)效管理研究人員都認(rèn)為對(duì)績(jī)效管理本身難以加以定義。國(guó)內(nèi)大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為績(jī)效管理是把對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理相結(jié)合在一起的一種體系?？?jī)效的目的是挖掘員工潛力，提高他們的績(jī)效，并通過將員工的個(gè)人目的與公司戰(zhàn)略結(jié)合在一起，來提高公司的績(jī)效。我本人也贊同這種觀點(diǎn)。采用績(jī)效管理的目的是為了提高組織績(jī)效和組織競(jìng)爭(zhēng)力，只有通過對(duì)員工績(jī)效和組織績(jī)效的綜合管理，才能達(dá)到這一目的。如果片面的強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的管理，那么績(jī)效管理就成為控制員工的工具，這樣必然會(huì)引起員工的反感，而如果只強(qiáng)調(diào)對(duì)組織的管理，員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足，這樣容易使績(jī)效管理流于形式。因此，我個(gè)人認(rèn)為這一觀點(diǎn)更符合實(shí)際。（二）公司的現(xiàn)狀A(yù)公司是一家國(guó)有控股的有限責(zé)任公司，主營(yíng)模擬集成電路開發(fā)與服務(wù)提供，在行業(yè)內(nèi)屬于領(lǐng)先企業(yè)。公司創(chuàng)建于2000年，成立九年來，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，市場(chǎng)前景樂觀，銷售額和利潤(rùn)都年年上漲，伴隨著公司業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，公司員工也由最最初的8人發(fā)展到現(xiàn)在的100多人。在組織結(jié)構(gòu)上，該公司主要采取事業(yè)部制的管理模式，公司下設(shè)七個(gè)主要職能部門。公司目前業(yè)務(wù)流程管理相對(duì)規(guī)范，公司整體業(yè)務(wù)運(yùn)行比較順暢。但在內(nèi)部管理方面存在較多問題，特別在人員管理，崗位設(shè)置、工作分析、績(jī)效管理等方面都存在著一些問題，員工流動(dòng)率較大，中層主管的管理能力較欠缺，公司在績(jī)效管理方面非常薄弱，只是在每年末對(duì)員工進(jìn)行一次年度考核，作為發(fā)放年終獎(jiǎng)金及人員調(diào)整的參考依據(jù)。另外，在全公司內(nèi)部，從管理層到員工對(duì)于績(jī)效管理的第3頁（共19頁）理解都比較粗淺，績(jī)效管理沒有受到應(yīng)有的重視，對(duì)于每年一次的績(jī)效考核，很多部門只是抱著應(yīng)付差事的態(tài)度。因此在業(yè)績(jī)管理方面還只是按照單純的完成領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)的方式進(jìn)行，在業(yè)績(jī)效率，包括創(chuàng)新性方面都存在很大欠缺?？傮w上看，公司目前在績(jī)效管理方面基本上處于剛剛起步階段，只能說是進(jìn)行了一定程度的績(jī)效考核，還完全談不上績(jī)效管理。公司在績(jī)效管理方面存在的問題很多，總體來看可以歸納為以下幾方面：1、績(jī)效管理與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)企業(yè)的一切行為與活動(dòng)，都應(yīng)以戰(zhàn)略和目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，績(jī)效管理系統(tǒng)也如此，但A公司的績(jī)效管理系統(tǒng)卻與戰(zhàn)略相分離，不符合戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中未充分體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期利益，即便體系中的某些指標(biāo)能指導(dǎo)局部的提高和改進(jìn)，卻無法在整體上有戰(zhàn)略性的改進(jìn)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、績(jī)效反饋面談的缺位性目前，A公司對(duì)員工的各種形式的考評(píng)結(jié)果，很少及時(shí)反饋給員工，員工們?cè)诮?jīng)歷了種種考核后，在或短或長(zhǎng)的時(shí)間里，對(duì)自己工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)得不到及時(shí)反饋。久而久之，員工對(duì)企業(yè)失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對(duì)工作不積極、不主動(dòng)，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也在所難免。3、績(jī)效管理與考評(píng)信息來源的單一性由于企業(yè)規(guī)模小，A公司的績(jī)效管理與考評(píng)受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾?？?jī)效考評(píng)往往是單一的上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考評(píng)，考評(píng)者作為員工的直接上司，與員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等方面的因素在很大程度上影響了績(jī)效考評(píng)結(jié)果。同時(shí)，考評(píng)者常常由于相關(guān)信息的缺失而難以給出令人信服的考評(píng)意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張和矛盾。4、不能充分利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果A公司實(shí)施績(jī)效考評(píng)的主要目的均是基于加薪、發(fā)放年終獎(jiǎng)金等人事決策的需要。績(jī)效考評(píng)的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期業(yè)績(jī)的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評(píng)估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、用人決策、薪酬管理等多項(xiàng)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大大下降。第4頁（共19頁）（三）組織結(jié)構(gòu)與人力資源特點(diǎn)從公司的人員構(gòu)成上來看，知識(shí)型員工占較大比例，本科以上學(xué)歷員工占到70%的比例，研究生以上學(xué)歷員工占到20%左右的比例。從人員崗位構(gòu)成上來看，主要包括研發(fā)技術(shù)類人員、銷售市場(chǎng)類人員、職能類人員和操作生產(chǎn)類人員。其中各類人員比例大致為研發(fā)技術(shù)類占40%，銷售市場(chǎng)類占20%，職能類占20%，操作生產(chǎn)類占20%，屬于典型的高科技企業(yè)。1、組織特征與傳統(tǒng)企業(yè)相比，A公司具有一系列明顯的組織特征：（1）組織形態(tài)：扁平化、分權(quán)化、矩陣化、分散化是A公司組織形態(tài)顯著特征。管理層次減少，管理幅度加大，管理重心下移；部門間以矩陣的方式相互協(xié)作，基層員工承擔(dān)更多責(zé)任，地域上分散化。（2）工作方式：跨部門的團(tuán)隊(duì)成為組織內(nèi)部運(yùn)作的重要形式；工作或崗位的邊界模糊化，工作豐富化、工作彈性化、溝通網(wǎng)絡(luò)化。（3）人員特征：知識(shí)型員工成為員工主體，具有鮮明的需求層次高的特征，管理上必須重視柔性化管理，重視文化管理和心理契約建設(shè)。（4）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前加劇，組織的存亡和員工的滿足均取決于公司對(duì)市場(chǎng)的靈活適應(yīng)能力。要求所有團(tuán)隊(duì)和部門具有市場(chǎng)意識(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)速度、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，被稱為創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)或倍速經(jīng)濟(jì)，組織需要快速持續(xù)的學(xué)習(xí)，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。2、管理特點(diǎn)與其它傳統(tǒng)企業(yè)相比，A公司在人力資源管理的需求更為多元化，在管理上主要呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：（1）知識(shí)型員工占主體知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代出現(xiàn)的新型工作群體，是高人力成本的載體，與非知識(shí)型員工相比，其在個(gè)人特質(zhì)、價(jià)值觀念、心理需求、行為方式等方面都有諸多的特征性：具有相應(yīng)的專業(yè)技能和較高的人力資本含量；知識(shí)型員工的流動(dòng)意愿強(qiáng)。（2）管理方式差別化第5頁（共19頁）由于知識(shí)型員工的上述特點(diǎn)，決定了A公司對(duì)于知識(shí)員工的管理與其他人員必須存在一定得差別化。在對(duì)于知識(shí)型員工的管理上，應(yīng)實(shí)現(xiàn)分散式、柔性化管理，摒棄傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制監(jiān)督和等級(jí)明顯的官僚制管理，體現(xiàn)對(duì)于員工自主性、創(chuàng)造性的鼓勵(lì)。在工作方式上，可采取靈活性原則，設(shè)立彈性工作制。在公司氛圍和企業(yè)文化建設(shè)上，提倡以人為本的管理理念，創(chuàng)造自主、寬松的環(huán)境氛圍，多傾聽員工的意見，使信息流通順暢。（3）激勵(lì)機(jī)制多元化知識(shí)型員工追求事業(yè)成就感，激勵(lì)機(jī)制的好壞在很大程度上決定了員工的工作態(tài)度和工作效果，而知識(shí)型員工對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)定位的不同又決定了激勵(lì)機(jī)制要因人而異，實(shí)現(xiàn)多元化，體現(xiàn)適度激勵(lì)。（4）人才爭(zhēng)奪激烈，員工流失率較高公司中，最有價(jià)值的資產(chǎn)是知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識(shí)型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。對(duì)于知識(shí)型員工而言，面對(duì)的外部機(jī)會(huì)和誘惑非常多。另外，從知識(shí)型員工自身來講也具有高流動(dòng)性的特點(diǎn)。 二、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) （一）績(jī)效管理體系的對(duì)策1、實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合績(jī)效考核一般分為兩個(gè)層次：?jiǎn)T工層面的績(jī)效考核和組織層面的績(jī)效考核。前者著眼于通過激勵(lì)個(gè)體員工，提高其業(yè)績(jī)，進(jìn)而促進(jìn)組織業(yè)績(jī)；后者則直接將視點(diǎn)放在了組織業(yè)績(jī)的提升上。對(duì)于A公司而言，其所面對(duì)的瞬息萬變的市場(chǎng)和激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)必須將二者很好的結(jié)合起來。而不能單純地從績(jī)效考核的角度，僅僅為了評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，因此對(duì)于A公司而言，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系之初，就應(yīng)當(dāng)很清楚地明確企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是什么，企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向是什么，再以此戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛鶞?zhǔn)，采取層層分解的目標(biāo)管理體系，在提升員工業(yè)績(jī)的同時(shí)確保組第6頁（共19頁）織整體戰(zhàn)略績(jī)效的提升，達(dá)到二者的有機(jī)結(jié)合。2、崗位、人員實(shí)行分類、分層考核A公司不同崗位、不同級(jí)別員工之間績(jī)效的評(píng)價(jià)應(yīng)存在較大差異性。很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)對(duì)任何人員都采取一種考核方法，這種為了考核而考核的方式，往往達(dá)不到科學(xué)評(píng)價(jià)員工的效果，而且引生出員工對(duì)于考核的不滿和抵觸情緒。目前，國(guó)內(nèi)外流行的績(jī)效管理的方法有很多種，但是對(duì)于不同崗位性質(zhì)的員工，企業(yè)一定要區(qū)別對(duì)待，在考核方法和指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上要因地制宜，有針對(duì)性。對(duì)不同崗位、不同級(jí)別人員要實(shí)現(xiàn)分類、分層考核。3、績(jī)效考核方法的選擇績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)最核心的環(huán)節(jié)就是績(jī)效考核方法的選擇，對(duì)此，不同企業(yè)也各有偏好，目前在企業(yè)中應(yīng)用較多的是目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，除此之外，像360度考核等也被一些企業(yè)廣為使用。以上方法各有利弊，對(duì)于高科技企業(yè)而言，知識(shí)型員工占主導(dǎo)，因此在考核方法的選擇上，應(yīng)該采取多種考核方法的有機(jī)結(jié)合，揚(yáng)利趨弊，最大限度地發(fā)揮績(jī)效管理的作用。因此在考核方法的選擇上，我認(rèn)為應(yīng)采取目標(biāo)管理、KPI與BSC有效結(jié)合的方式，并可適當(dāng)加入360度考核和主管述職評(píng)議的方法。具體來看：在企業(yè)整體績(jī)效管理體系上，目標(biāo)管理的方法對(duì)A公司來說是比較適用的。因?yàn)閱T工的學(xué)歷和素質(zhì)普遍較高，工作的自覺性、積極性也較高。其次，研發(fā)人員在企業(yè)中占據(jù)一個(gè)重要的部分，是公司創(chuàng)新的重要源泉，工作的過程中，減少了上級(jí)主管的過多干預(yù)，有效地調(diào)動(dòng)了研發(fā)人員的工作積極性。在目標(biāo)制定上，采取由上至下，層層分解，再由下至上，層層反饋的方式，實(shí)現(xiàn)各層面目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。在具體目標(biāo)的制定上，要采取平衡計(jì)分卡的目標(biāo)設(shè)定模式，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面來制定企業(yè)層面、部門層面和個(gè)人層面的績(jī)效目標(biāo)。在態(tài)度能力考核方面，考核指標(biāo)盡可能實(shí)現(xiàn)主觀量化測(cè)評(píng)。對(duì)于不同崗位員工要體現(xiàn)分類考核，加大激勵(lì)機(jī)制。（二）績(jī)效目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)1、目標(biāo)管理在公司業(yè)績(jī)目標(biāo)考核上，通過目標(biāo)管理的方式確?？?jī)效目標(biāo)在制定、執(zhí)行、第7頁（共9頁）評(píng)價(jià)和反饋各階段有序進(jìn)行，防止目標(biāo)執(zhí)行和考核流于形式。目標(biāo)管理在績(jī)效管理中的應(yīng)用步驟為：（1）每年初由上下級(jí)聯(lián)合制定本年度內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，同時(shí)制定完成目標(biāo)的詳細(xì)任務(wù)分解及每一步的具體完成時(shí)間，對(duì)完成目標(biāo)所需要的資源與權(quán)限進(jìn)行確認(rèn)并與上級(jí)達(dá)成一致，確定最終目標(biāo)完成的考核標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)要客觀量化。（2）下級(jí)按計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)，上級(jí)在執(zhí)行過程中給予相關(guān)指導(dǎo)和培訓(xùn)。對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行階段性追蹤，對(duì)于業(yè)務(wù)或環(huán)境變化而無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行修改或調(diào)整。（3）年底上下級(jí)共同對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)年初制定的考核標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)進(jìn)行考核，討論目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，對(duì)于未實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行原因分析，列出改進(jìn)措施。（4）制定下一年度的工作目標(biāo)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理貫穿于企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理的全過程，以年度為時(shí)間段，年初制定目標(biāo)，按月/季追蹤目標(biāo)，年底評(píng)價(jià)目標(biāo)。2、績(jī)效目標(biāo)制定在各級(jí)目標(biāo)的制定上要遵循兩個(gè)原則：一是層層分解上一級(jí)目標(biāo)；二是從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面分解組織和個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)制定、分解的流程步驟為：確定公司使命和戰(zhàn)略；依據(jù)公司戰(zhàn)略，確定組織；目標(biāo)組織目標(biāo)細(xì)分，確定組織級(jí)關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行分析，決定流程結(jié)果性目標(biāo)；依據(jù)組織目標(biāo)和流程目標(biāo)分解結(jié)果，確定部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。最終依據(jù)流程影響要素和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，確定崗位目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 3、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)上，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則是非常好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，適用于對(duì)大部分績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定。除此之外，還可以參考以下四個(gè)原則：（1）關(guān)鍵原則：這些指標(biāo)是能夠反映和衡量出該崗位工作的關(guān)鍵特征和核心貢獻(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。（2）可控原則：選用的指標(biāo)應(yīng)該是被考核者能夠通過行動(dòng)影響和控制的，即沒有本崗位人員不可控的因素第8頁（共19頁）（3）可測(cè)原則：指標(biāo)應(yīng)該是可以計(jì)算、測(cè)量和衡量的，能夠易于獲取具體事實(shí)、數(shù)據(jù)并且評(píng)價(jià)其優(yōu)劣。第9頁（共19頁）（4）精煉原則。指標(biāo)應(yīng)該精煉，不要面面俱到，要考慮考核的效率和簡(jiǎn)便性。（三）績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)1、高層主管的考核高層主管的考核主要采取目標(biāo)管理的方式以年度為時(shí)間段進(jìn)行。為了加強(qiáng)對(duì)高管人員的監(jiān)督力度，在每年年底舉行公司管理層面對(duì)全體員工的述職大會(huì)。在會(huì)上，各位高管人員要面對(duì)全體員工進(jìn)行工作匯報(bào)，對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，以形成全體員工對(duì)于高管人員的監(jiān)督壓力。同時(shí)公司董事會(huì)也要根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)情況對(duì)高管人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲和職務(wù)任免。2、中層主管的考核中層主管是企業(yè)的中堅(jiān)力量，他們業(yè)績(jī)的好壞不僅直接影響到公司的整體績(jī)效，同時(shí)也將對(duì)其所負(fù)責(zé)的整個(gè)部門及下屬員工的績(jī)效有很大的影響。中層主管由于承上啟下的中間職能，歷來被認(rèn)為是企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在對(duì)部門經(jīng)理的考核中，對(duì)部門業(yè)績(jī)以及個(gè)人能力的衡量尤為重要。對(duì)于中層主管，在考核時(shí)間上主要采取年度考核與季度考核相結(jié)合的方式。年度考核包括業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力考核三部分。季度考核只針對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。在考核方式上，季度考核采取主管上級(jí)直接評(píng)價(jià)的方式，年度考核在業(yè)績(jī)方面采取目標(biāo)管理的方式，在態(tài)度能力方面采取360度考核。中層主管人員360度考核權(quán)重分配表品性態(tài)度工作能力用人水平協(xié)作溝通學(xué)習(xí)創(chuàng)新合計(jì)權(quán)重下級(jí)評(píng)價(jià)40%20%20%10%10%100%25%同級(jí)評(píng)價(jià)30%20%15%20%15%100%15%上級(jí)評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力100%60%60%20%20%合計(jì)100% 3、技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效考核技術(shù)研發(fā)人員是高科技企業(yè)的核心，是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新和維持行業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵，第10頁（共19頁）因此對(duì)于研發(fā)人員的考核歷來就被認(rèn)為是高科技績(jī)效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。研發(fā)人員屬于典型的知識(shí)型員工，工作業(yè)績(jī)很難量化，所以很多高科技企業(yè)對(duì)于研發(fā)人員的考核基本處于一種比較松散的狀態(tài)，如何考核難以抉擇。對(duì)于技術(shù)研發(fā)人員，考核的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：一點(diǎn)是要科學(xué)地評(píng)價(jià)各項(xiàng)具體研發(fā)工作的實(shí)際產(chǎn)出，即每一項(xiàng)研發(fā)任務(wù)到底應(yīng)該給打多少分；二是要做好激勵(lì)機(jī)制。研發(fā)人員個(gè)人的工作態(tài)度、努力性對(duì)于績(jī)效來講起著非常重要的作用。因此一個(gè)有效的考核體系，就是希望把研發(fā)人員的這部分由自身控制的潛在的能力都挖掘出來，使其達(dá)到最佳的績(jī)效。4、一般職能人員績(jī)效考核職能類員工工作的主要特點(diǎn)是工作內(nèi)容比較固定，常規(guī)性事務(wù)占到較大比例，考核的難點(diǎn)在于很多指標(biāo)難以量化。因此在A公司中，對(duì)于職能類人員的考核常常只限于年度考核，而職能人員的壓力和激勵(lì)都很少，久而久之工作熱情和工作效率都呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)。對(duì)于職能人員的考核同樣應(yīng)該采取日?？己伺c年度考核相結(jié)合的方式。日?？己嗽诳己酥芷诘倪x擇上可以適當(dāng)加長(zhǎng)，采取季度考核，而對(duì)于管理流程比較規(guī)范的企業(yè)則完全可以實(shí)施月度考核與年度考核結(jié)合。對(duì)于職能類人員，月度考核結(jié)果主要與月度績(jī)效工資掛鉤，也可采取季度掛鉤的方式，只是在職能類員工的工資體系中，績(jī)效工資占的比例應(yīng)比較小，基本上在20%以內(nèi)。年度考核結(jié)果可與年終獎(jiǎng)金和個(gè)人崗位及薪資變動(dòng)掛鉤。對(duì)于職能人員考核結(jié)果的應(yīng)用上，要注意不要將差別的幅度拉得太大，即對(duì)于浮動(dòng)薪資的比例定的不要過高，因?yàn)槁毮軉T工工作的相對(duì)穩(wěn)定性以及業(yè)績(jī)完成標(biāo)準(zhǔn)的難以衡量性使得個(gè)人業(yè)績(jī)之間的差別比較小而且不宜衡量，在對(duì)于每個(gè)細(xì)分崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不是非常科學(xué)和系統(tǒng)時(shí)，過高的差距會(huì)在一定程度上引發(fā)員工之間的工作不滿，處理不當(dāng)會(huì)使企業(yè)的績(jī)效考核產(chǎn)生負(fù)面的效應(yīng)。（四）績(jī)效管理的配套1、崗位職能規(guī)劃員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素，其次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀點(diǎn)和意識(shí)層面的因素，一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等確定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。組第11頁（共19頁）織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單位的日標(biāo)，各個(gè)工作單位的目標(biāo)又決定了崗位描述。處于最外層的崗位描述是直接影響行為績(jī)效的因素。因此，要想有效的進(jìn)行績(jī)效管理，必須首先有清晰的崗位描述信息，這就需要引入工作分析。工作分析就是將組織的各項(xiàng)職能有效的分解到各個(gè)崗位上，針對(duì)每一個(gè)崗位，明確地規(guī)定它的目的或使命，規(guī)定該崗位所承擔(dān)的各項(xiàng)職責(zé)與所需完成的各項(xiàng)任務(wù)，并針對(duì)其職責(zé)和任務(wù)規(guī)定相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，明確各個(gè)崗位與組織內(nèi)外其他單位和個(gè)人所發(fā)生的關(guān)聯(lián)關(guān)系，規(guī)定各個(gè)崗位的權(quán)限，確定崗位任職者的基本素質(zhì)要求。2.激勵(lì)體系的改革 （1）要改變傳統(tǒng)的、落后的分配觀念，徹底打破原來那種收入分配中的平均主義的做法，對(duì)于有限的工資總額在分配過程中要加大對(duì)骨干人員的傾斜力度，拉大骨干人才與企業(yè)普通員工的收入差距，建立起向骨干人才傾斜、真正反映人才市場(chǎng)價(jià)值的薪酬機(jī)制。（2）要把握好薪酬制度的兩個(gè)基本原則，即“公平合理性”與“激勵(lì)性”。通過薪資對(duì)員工的貢獻(xiàn)做出合理的回報(bào)，真正體現(xiàn)出不同員工所具有的不同價(jià)值，并且能起到激勵(lì)所有員工積極開拓進(jìn)取的作用。（3）要針對(duì)企業(yè)的實(shí)際需要，制訂對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度。針對(duì)A公司的運(yùn)作規(guī)律以及人員特點(diǎn)，建議采用“崗位加績(jī)效”的基本工資體系。在確定了基本工資制度之后，員工可根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)以及特點(diǎn)去選擇適合自己的職務(wù)晉升路線，而且不同系列同一級(jí)別的職務(wù)(或崗位)對(duì)應(yīng)的崗位工資區(qū)間是相同的，這樣解決了長(zhǎng)期以來專業(yè)技術(shù)人員晉升通道狹窄的難題，為專業(yè)技術(shù)人才以及管理人才平等地提供了成長(zhǎng)和發(fā)展的道路。在激勵(lì)機(jī)制上，要建立多層次、多內(nèi)容的人才激勵(lì)機(jī)制，努力調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。鑒于A公司的員工大多屬于高學(xué)歷、高技能、個(gè)性強(qiáng)、有追求的“知識(shí)型員工”，應(yīng)盡快建立起體現(xiàn)時(shí)代特征的多層次、多內(nèi)容的人才激勵(lì)機(jī)制。在設(shè)計(jì)激勵(lì)體系的過程中，要注意掌握好按需激勵(lì)的原則、多樣化、多層次激勵(lì)的原則、激勵(lì)適度的原則。第12頁（共19頁）三、績(jī)效管理體系實(shí)施（一）實(shí)施前的準(zhǔn)備對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，要想真正推行一套績(jī)效管理體系，其背后的工作量是非常大的，同時(shí)對(duì)于整個(gè)推行過程中的過程控制的要求也是很嚴(yán)格的。1、優(yōu)化措施公司針對(duì)目前績(jī)效管理現(xiàn)狀，進(jìn)行以目標(biāo)管理為核心的績(jī)效管理體系，從培訓(xùn)入手，進(jìn)行工作分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定與層層分解。公司首先成立以行政副總為組長(zhǎng)，人力資源部為核心的績(jī)效管理實(shí)施小組，負(fù)責(zé)公司整個(gè)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施。與總經(jīng)理辦公會(huì)共同確定公司績(jī)效管理實(shí)施計(jì)劃及進(jìn)度安排。2、營(yíng)造績(jī)效管理氛圍召開由公司總經(jīng)理主持的中層管理人員及全體員工績(jī)效管理動(dòng)員大會(huì)，表明公司進(jìn)行績(jī)效管理的決心，布置具體的計(jì)劃安排，讓員工明確為什么要進(jìn)行績(jī)效管理以及如何進(jìn)行績(jī)效管理。同時(shí)各個(gè)部門主管人員也要求與部門員工進(jìn)行溝通，落實(shí)本部門具體的實(shí)施步驟。通過層層分解使員工意識(shí)到公司對(duì)于績(jī)效管理工作的重視，明確個(gè)人在績(jī)效管理中的作用與職責(zé)，在整體氛圍上營(yíng)造最佳效果，從而確保績(jī)效管理的有效實(shí)施。3、績(jī)效培訓(xùn)公司針對(duì)管理基礎(chǔ)比較薄弱，主管人員對(duì)于績(jī)效管理理論的認(rèn)識(shí)還比較模糊的情況，首先進(jìn)行績(jī)效管理方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)由公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，采取內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合的方式，通過培訓(xùn)在全體員工內(nèi)部，尤其是中層主管層面可以收到比較好的效果，很多主管之前由于自身對(duì)績(jī)效管理的了解不夠，很擔(dān)心自己實(shí)際操作起來會(huì)力不從心，通過培訓(xùn)可以使他們從內(nèi)心真正接受績(jī)效管理這套理念和工具，因此在公司實(shí)施的氛圍上達(dá)到一個(gè)比較好的效果。4、工作分析公司從進(jìn)行工作崗位分析入手，對(duì)每個(gè)部門和每個(gè)崗位逐一進(jìn)行崗位分析，明確責(zé)任與權(quán)限。首先確定部門職責(zé)，由部門主管對(duì)部門工作內(nèi)容、責(zé)任權(quán)限進(jìn)行詳細(xì)分解，經(jīng)部門主管上級(jí)審批后交公司人力資源部留存。在明確部門職責(zé)與權(quán)限的基礎(chǔ)上，對(duì)部門內(nèi)每個(gè)崗位進(jìn)行崗位工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限的分析，制定該崗位說明書，部門經(jīng)理審核通過后，交人力資源部審核，通過后存檔。崗位說明書中詳細(xì)說明該崗位的工作內(nèi)容、權(quán)責(zé)程度、崗位工作的考核標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)任職人員的資格要求以及內(nèi)外部關(guān)系等。（二）實(shí)施中的注意績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)教練、評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋，這些構(gòu)件共同組成了一個(gè)管理循環(huán)。針對(duì)這個(gè)循環(huán)，可將績(jī)效管理程序劃分為四個(gè)階段：績(jī)效計(jì)劃階段、績(jī)效輔導(dǎo)階段、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋階段和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用階段。也可以先在某一個(gè)部門進(jìn)行試行，觀其效果后再全面推行。對(duì)于A公司績(jī)效管理改革的實(shí)施，也按照以下四個(gè)階段進(jìn)行。1、績(jī)效計(jì)劃公司在年初根據(jù)公司實(shí)施目標(biāo)管理的決定，按照由上到下的方式分別制定公司、部門和個(gè)人層面的績(jī)效目標(biāo)，層層分解并嚴(yán)格加以落實(shí)。在這個(gè)階段中，主要由管理者和下屬一起探討，確定什么樣的目標(biāo)，做到什么程度，為什么要做，何時(shí)做完，以及其他的具體內(nèi)容，如下屬的權(quán)限范圍等。2、績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)階段在整個(gè)績(jī)效管理過程中耗時(shí)最長(zhǎng)，是連接績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)的重要中間環(huán)節(jié)，可以說該階段是展現(xiàn)管理者管理水平與藝術(shù)的主要環(huán)節(jié)，這個(gè)過程的好壞直接影響到績(jī)效管理的成敗。要想做好績(jī)效輔導(dǎo)這一環(huán)節(jié)，要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，同時(shí)該階段也是管理者記錄員工的關(guān)鍵事件的重要時(shí)刻。在這一階段，公司要求各主管人員必須做到兩點(diǎn)：收集、記錄員工“行為/結(jié)果”關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)；確保與員工每月一次的定期溝通。3、績(jī)效考核第13頁（共19頁）考核者在評(píng)價(jià)過程中很容易陷入一些誤區(qū)，從而影響考核的客觀性。對(duì)于技能有限的管理人員來說更是如此，因此在年底績(jī)效考核前，對(duì)主管人員進(jìn)行相關(guān)的技能培訓(xùn)尤為重要。4、績(jī)效反饋績(jī)效反饋有三個(gè)主要目的：了解主管對(duì)自己工作績(jī)效的看法；共同分析原因，找出雙方有待改進(jìn)的方面；共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)。5、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用要想績(jī)效管理真正發(fā)揮效益，就必須將其同組織的其他過程緊密相連?？?jī)效結(jié)果可以應(yīng)用在很多方面，用于報(bào)酬的分配和調(diào)整；用于崗位的變動(dòng)，使得人適其事，事得其人；促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā)，最大限度地發(fā)揮人力資源的整體效能；用于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而也反過來促進(jìn)公司的發(fā)展；用于員工選拔和培訓(xùn)效果考核等（三）實(shí)施后的改進(jìn)1、實(shí)施效果評(píng)價(jià)從員工層面來講，通過績(jī)效管理，可以調(diào)動(dòng)起大部分員工的積極性，通過考核我們也可以看到，對(duì)于真正有進(jìn)取心和有能力的員工來講，是非常受歡迎的。一方面，通過考核他們覺得自己的工作得到了認(rèn)可，獲得了激勵(lì)；另一方面，通過考核，也可以使他們明確了自身的差距，在提高業(yè)績(jī)的同時(shí)也提高自身的能力。2、改進(jìn)方向由于公司管理和考核方面的基礎(chǔ)比較薄弱，因此要想在短時(shí)期內(nèi)達(dá)到質(zhì)的飛躍仍然是比較困難的?？?jī)效管理是一個(gè)公司管理的長(zhǎng)期的工作，必須長(zhǎng)期堅(jiān)持和不斷改進(jìn)方可取得真正的效果。對(duì)于A公司而言，目前存在的兩個(gè)主要的問題仍然是管理人員績(jī)效管理水平的提高和績(jī)效考核體系的完善。對(duì)于第一個(gè)問題可能是需要時(shí)間，階段性的。對(duì)于第二個(gè)問題，從技術(shù)上來講是可以實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)殡S著公司業(yè)務(wù)流程的不斷正規(guī)，考核體系和考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)必然會(huì)不斷細(xì)化、量化，也日趨科學(xué)化。綜上所述，績(jī)效管理是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它既需要高層管理者提出明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和強(qiáng)力的推動(dòng)，也需要中層管理者以及全體員工的共同努力，它既需要員工充第14頁（共19頁）分理解，也需要員工的不懈努力，從工作態(tài)度、價(jià)值觀取向，工作努力的方向等等都要隨時(shí)加以調(diào)整和提升。在實(shí)施績(jī)效管理的整個(gè)過程中，要全方位的