大型公司平衡計(jì)分卡體系(全).ppt

應(yīng)用平衡計(jì)分卡(BSC)構(gòu)建高效戰(zhàn)略管理體系,2,目錄,3,Kaplan,Norton,平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的使命全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)BSCol專注于把平衡計(jì)分卡做為一個(gè)增值管理方法，在世界范圍內(nèi)推動(dòng)組織對(duì)其了解，應(yīng)用和整合。,由卡普蘭和諾頓博士領(lǐng)導(dǎo)，卡普蘭和諾頓博士是平衡計(jì)分卡方法論的創(chuàng)始人擁有眾多世界一流的管理專家戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的領(lǐng)袖，有75個(gè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)全球1000強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)的顧問具有上千家以上企業(yè)BSC執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)平衡計(jì)分卡咨詢/會(huì)議/培訓(xùn)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者已在25個(gè)國(guó)家提供平衡計(jì)分卡咨詢,平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)在專業(yè)知識(shí)提供方面作出了卓越的貢獻(xiàn)，推動(dòng)組織戰(zhàn)略執(zhí)行并取得突破性成果,已被翻譯為21國(guó)文字,4,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,今天的位置,什么是戰(zhàn)略？,5,Source:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996,什么是戰(zhàn)略？,戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法一系列的目標(biāo)資源的分配麥克爾.波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)地位根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇（聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域）制定競(jìng)爭(zhēng)/區(qū)分戰(zhàn)略，與價(jià)值定位有關(guān)（產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運(yùn)營(yíng)，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為,到達(dá)哪里？怎么實(shí)現(xiàn)？通過什么路徑？差異點(diǎn)在哪里？,6,“只有不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”財(cái)富雜志CEO失敗的原因是什么，1999年6月21日，讓.查蘭著,“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行。”執(zhí)行博斯蒂，拉莉與讓.查蘭執(zhí)行:完成工作的準(zhǔn)則皇家商務(wù):紐約(2002年),第15頁,面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng),近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長(zhǎng)江商學(xué)院調(diào)研,7,為什么90的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？,概念回顧,8,使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距,使命我們?yōu)槭裁创嬖?價(jià)值觀對(duì)我們最重要的是什么,原景我們想成為什么,戰(zhàn)略我們的行動(dòng)計(jì)劃,授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我需要做什么,全面質(zhì)量管理我們必須提高什么,為什么會(huì)存在差距,9,95的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么,60的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接,70的組織沒有把中層管理者的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤,績(jī)效管理障礙,溝通障礙,85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過一個(gè)小時(shí),認(rèn)識(shí)障礙,資源障礙,十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終,戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙,10,使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距,使命我們存在的理由,價(jià)值觀我們的理念是什么,原景我們想成為什么樣的企業(yè)？,戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?,平衡計(jì)分卡溝通、聚焦、協(xié)同,戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？,授權(quán)/激勵(lì)/個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo),11,平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)截然不同的發(fā)展周期,HBS著作,HBR文章,業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)(平衡計(jì)分卡),績(jī)效管理系統(tǒng)(戰(zhàn)略中心型組織),核心能力(戰(zhàn)略執(zhí)行),12,平衡計(jì)分卡最初是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng),指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標(biāo)用于溝通,而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系,愿景,結(jié)果,驅(qū)動(dòng),13,平衡計(jì)分卡何為平衡？,14,運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力,15,4.1建立戰(zhàn)略意識(shí)4.2與個(gè)人目標(biāo)鏈接4.3與個(gè)人激勵(lì)鏈接4.4與能力發(fā)展鏈接,IV.使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作,1.1高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行1.2領(lǐng)導(dǎo)層樹立變革的榜樣1.3明晰愿景和戰(zhàn)略1.4高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序1.5建立戰(zhàn)略管理辦公室,I.通過領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革,2006,這些最佳實(shí)踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識(shí),我們研究發(fā)現(xiàn)成功運(yùn)用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“最佳實(shí)踐”,3.1公司角色定義3.2公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同3.3業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同3.4與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同3.5與董事會(huì)協(xié)同,V.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程,II.把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng),A.資源配置5.1建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)5.2與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計(jì)劃5.3與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合B.主要流程管理5.4與戰(zhàn)略鏈接的流程改進(jìn)5.5最佳實(shí)踐共享C.學(xué)習(xí)與控制5.6定期的戰(zhàn)略回顧5.7借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略,2.1開發(fā)戰(zhàn)略地圖2.2建立平衡計(jì)分卡2.3設(shè)立目標(biāo)值2.4行動(dòng)計(jì)劃的確定2.5確定負(fù)責(zé)人,III.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo),16,平衡計(jì)分卡的組成部分一覽,愿景,使命,戰(zhàn)略地圖,-,平衡計(jì)分卡報(bào)告,反饋,17,平衡計(jì)分卡組成部分的定義,戰(zhàn)略地圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標(biāo)：對(duì)戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標(biāo)：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值：是某一個(gè)指標(biāo)的期望值水平行動(dòng)方案：為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃,18,目錄,19,戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？,需要提高到的績(jī)效水平,達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃,如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？,目標(biāo),目標(biāo)值,行動(dòng)方案,衡量指標(biāo),客戶,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí),財(cái)務(wù),最低價(jià)格,飛機(jī)利用,快速地面周轉(zhuǎn),地勤人員協(xié)調(diào),吸引&保留更多客戶,利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào),戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡開發(fā)的起點(diǎn),運(yùn)作有效性,快速地面周轉(zhuǎn),地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛,30分鐘90%,周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理,20,戰(zhàn)略地圖-描繪您的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略地圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略地圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略地圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接,你如何描述你的戰(zhàn)略?,你無法管理你不能描述的事情!,21,一個(gè)好的戰(zhàn)略地圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略,什么是利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力?高利潤(rùn)服務(wù)增長(zhǎng)的管理,如何達(dá)到:向目標(biāo)客戶群提供個(gè)性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶,內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)在哪里?關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗(yàn)到讓病人不斷了解整個(gè)(就醫(yī))過程對(duì)效率低的就醫(yī)流程進(jìn)行精簡(jiǎn),我們準(zhǔn)備好了嗎?是的,如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工是的,如果我們能獎(jiǎng)勵(lì)重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)是的,如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具,財(cái)務(wù)角度,客戶角度,內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)角度,F1擴(kuò)大財(cái)務(wù)收入和利潤(rùn)空間,F3提高生產(chǎn)力,F2擴(kuò)大目標(biāo)患者客戶群,C1提供個(gè)性化的服務(wù),C2使服務(wù)更貼近客戶,L4理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行,L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工,L3提供技術(shù)和資源,P1讓(客戶)親身體驗(yàn),P2讓病人不斷了解情況,P3精簡(jiǎn)流程,L2獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì),使命:向社區(qū)提供最好的保健服務(wù),22,描述貴公司的戰(zhàn)略:戰(zhàn)略地圖明確您的戰(zhàn)略重點(diǎn),財(cái)務(wù)角度,客戶角度,內(nèi)部角度,長(zhǎng)期的股東價(jià)值,生產(chǎn)力戰(zhàn)略,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,增加客戶價(jià)值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,新的收入來源,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度,人力資本,信息資本,組織資本,文化,領(lǐng)導(dǎo)力,團(tuán)隊(duì)合作,整體協(xié)調(diào),客戶價(jià)值定位,價(jià)格,質(zhì)量,供貨充足度,選擇范圍,功能,服務(wù),合作關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/服務(wù),關(guān)系,品牌形象,供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理,運(yùn)營(yíng)管理流程（生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程）,選擇客戶獲得客戶保留客戶發(fā)展客戶,客戶管理流程（增加客戶價(jià)值的流程）,發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)篩選項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品,（產(chǎn)品/服務(wù)）創(chuàng)新流程（創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程）,環(huán)境安全&健康雇員社區(qū),政策法規(guī)和社會(huì)事務(wù)（管理流程促進(jìn)社會(huì)發(fā)展和改善環(huán)境的流程）,23,財(cái)務(wù)層面的目標(biāo),減少現(xiàn)金支出避免錯(cuò)誤，提高收益,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度,新增收入的來源：客戶與市場(chǎng),提高現(xiàn)有客戶的收益率,生產(chǎn)力戰(zhàn)略,收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略,改進(jìn)成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,擴(kuò)大收入增長(zhǎng)的機(jī)會(huì),提高客戶價(jià)值,提高股東價(jià)值,24,吉列在成長(zhǎng)過程中盡管運(yùn)用了各種不同程度的自由，但大部分成長(zhǎng)源于五個(gè)方面,25,運(yùn)作最佳,產(chǎn)品領(lǐng)先,客戶親密,豐田麥當(dāng)勞戴爾電腦,索尼梅賽德斯Merck,強(qiáng)生Intel,HomeDepotIBM(1960-70)Mobil,最佳整體解決方案,客戶價(jià)值定位,(1)Treacy&Wiersema,TheDisciplineofMarketLeaders,AddisonWesley,1995,最佳產(chǎn)品,最佳整體成本,“運(yùn)作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量，價(jià)格與購買便捷服務(wù)”,“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來都?jí)裘家郧蟮念I(lǐng)域”,“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”,不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶,26,價(jià)格,質(zhì)量,提前期,產(chǎn)品組合,品牌,產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn),關(guān)系,形象,成本領(lǐng)先,主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,“聰明的客戶”,為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系,“可信的品牌”,服務(wù),關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn),關(guān)系,I形象,客戶親密度,差異因素,通常要求,品牌,產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn),關(guān)系,形象,產(chǎn)品領(lǐng)先,創(chuàng)新時(shí)間,功能,獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù),“最好的產(chǎn)品”,客戶角度的目標(biāo),不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶,27,客戶角度要素,在客戶層面，收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價(jià)值定位，這種客戶價(jià)值定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價(jià)值。在戰(zhàn)略地圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶的業(yè)績(jī)目標(biāo)和衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。,提供怎樣的客戶體驗(yàn)（價(jià)值定位）,企業(yè)想要的結(jié)果,28,Zara的客戶價(jià)值定位,Zara的客戶價(jià)值定位：Affordablequickfashion（買得起的快速時(shí)尚）,1,2,3,Zara價(jià)格遠(yuǎn)低于同等時(shí)尚程度的時(shí)裝品牌除每年2次的店內(nèi)促銷外，幾乎不做任何廣告,Zara首創(chuàng)了時(shí)裝零售市場(chǎng)上的快速反應(yīng)概念強(qiáng)大的供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ara能對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)的保障IT技術(shù)也將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體,Zara的設(shè)計(jì)流程十分關(guān)注顧客和最新潮流趨勢(shì)對(duì)旺季前生產(chǎn)量的控制，保證了Zara總能引領(lǐng)最新的時(shí)尚,買得起的,快速,時(shí)尚,29,現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商,品牌愿景“我是誰”,世界觸手可及,品牌口號(hào)“內(nèi)外部傳播”,【品質(zhì)卓越值得信賴】【用戶至上用心服務(wù)】【創(chuàng)新科技便捷高效】,品牌形象“給用戶的感覺”,用戶至上用心服務(wù),創(chuàng)新科技便捷高效,品質(zhì)卓越值得信賴,塑造質(zhì)量穩(wěn)定、誠(chéng)信可靠、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的形象；主要通過骨干網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際出口帶寬等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、雄厚的技術(shù)實(shí)力和網(wǎng)維網(wǎng)優(yōu)能力、正規(guī)專業(yè)的運(yùn)營(yíng)以及規(guī)范有序的內(nèi)部管理、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象、強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和歷史使命感、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的企業(yè)作風(fēng)和誠(chéng)信合作的企業(yè)聲譽(yù)表現(xiàn)出來；,塑造創(chuàng)新求進(jìn)、推陳出新、為用戶提供方便快捷和省心省力服務(wù)的形象；主要通過率先的新技術(shù)導(dǎo)入、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）與服務(wù)推陳出新、機(jī)制變革和內(nèi)部管理的創(chuàng)新，以及通過全方位的業(yè)務(wù)和定制化的產(chǎn)品組合及解決方案、客戶端高效的運(yùn)作流程、高效服務(wù)和快速反應(yīng)機(jī)制，給用戶帶來方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來,塑造以客為尊、周到細(xì)致、誠(chéng)摯親和、溫馨和諧的形象；主要通過用戶至上、用心服務(wù)的服務(wù)理念、服務(wù)規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)的確立與完善、零遲延、零故障等企業(yè)客戶服務(wù)保證以及個(gè)性化、差異化的個(gè)人客戶服務(wù)提供表現(xiàn)出來,形象具體支撐,中國(guó)電信企業(yè)品牌定位,30,為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系,“可信的品牌”,服務(wù),關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn),關(guān)系,I形象,客戶親密度,美孚石油精煉事業(yè)部的差異化戰(zhàn)略,客戶價(jià)值定位:差異化戰(zhàn)略,快速購買,清潔安全產(chǎn)品質(zhì)量佳品牌可信賴,員工服務(wù)態(tài)度親和友好,幫助提高業(yè)務(wù)能力,更多的客戶,神秘消費(fèi)者打分市場(chǎng)份額,代理商利潤(rùn)增長(zhǎng)提高代理商滿意度,差異點(diǎn),“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”,“和經(jīng)銷商的雙贏合作關(guān)系”,基本價(jià)值,美孚的客戶目標(biāo),31,同創(chuàng)公司向客戶提供哪些核心價(jià)值（體驗(yàn)）？請(qǐng)業(yè)務(wù)拓展部同事回答一下,32,財(cái)務(wù)角度,客戶角度,內(nèi)部角度,長(zhǎng)期股東價(jià)值,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)使用率,增加客戶價(jià)值,新的收入來源,客戶價(jià)值定位,價(jià)格,質(zhì)量,方便程度,選擇,功能,服務(wù),合作關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/服務(wù),關(guān)系,形象,業(yè)務(wù)管理,客戶管理,創(chuàng)新,法規(guī)和社會(huì),挑選客戶獲得客戶留住客戶加深和發(fā)展客戶關(guān)系,增進(jìn)和供貨商的關(guān)系制造產(chǎn)品和提供服務(wù)分銷給客戶管理風(fēng)險(xiǎn),發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)篩選項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品,在改善環(huán)境,員工健康和工作安全等方面進(jìn)一步提高政策法規(guī)程序的管理促進(jìn)社會(huì)發(fā)展,內(nèi)部流程的主題和流程,33,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述了組織的“無形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計(jì)分卡將無形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力；,34,財(cái)務(wù),資產(chǎn)回報(bào)最大化,利潤(rùn)增長(zhǎng),學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),內(nèi)部流程,客戶,達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度,一流的領(lǐng)導(dǎo)力,確保市場(chǎng)導(dǎo)向的技能開發(fā),積極建立和管理客戶關(guān)系,提供順暢的跨部門服務(wù),充分利用資產(chǎn),公共的繼續(xù)支持,優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù),管理營(yíng)運(yùn)成本,溝通和培訓(xùn)項(xiàng)目,有效的客戶服務(wù)流程,理解客戶價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素,保證可靠的服務(wù),開發(fā)戰(zhàn)略地圖要點(diǎn)之一：因果關(guān)系清晰,35,有效運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,客戶管理戰(zhàn)略,產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略,時(shí)間（年）,股東價(jià)值($),戰(zhàn)略目標(biāo)保持股東價(jià)值增長(zhǎng),短期1-2年,長(zhǎng)期3-5以上,中期2-3年,1,2,3,4,5,產(chǎn)品創(chuàng)新,客戶管理,有效運(yùn)營(yíng),要點(diǎn)之二：關(guān)注短期性和長(zhǎng)期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,36,價(jià)值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn),而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財(cái)務(wù)）資產(chǎn)的,要點(diǎn)之三：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度體現(xiàn)無形資產(chǎn)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的意義,無形資產(chǎn),有形資產(chǎn),62%,38%,80%,20%,62%,1982,1,1992,1,2002,38%,市場(chǎng)價(jià)值的百分比,37,38,戰(zhàn)略地圖練習(xí),以小組形式學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略:目標(biāo)目標(biāo)之間的因果關(guān)系步驟:根據(jù)給予的目標(biāo)按平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度把目標(biāo)放置于合適的角度內(nèi)把最終的結(jié)果目標(biāo)放在最上面把余下的目標(biāo)用因果關(guān)系連接連接之間用箭頭標(biāo)明關(guān)系作演示時(shí)陳述問題以及相互關(guān)系.演示小組結(jié)果練習(xí)時(shí)間:30分鐘,39,戰(zhàn)略目標(biāo),優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢(shì)提供增值服務(wù)縮短響應(yīng)時(shí)間維護(hù)并擴(kuò)大客戶群提高新業(yè)務(wù)收入占比實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng),優(yōu)化服務(wù)流程增強(qiáng)客戶對(duì)我們服務(wù)的信心（質(zhì)量、及時(shí)）實(shí)施分層服務(wù)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報(bào)最大化加速提高來自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)持續(xù)的質(zhì)量管理,40,戰(zhàn)略地圖練習(xí)參考答案,財(cái)務(wù)角度,客戶角度,內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),41,信息搜集和匯總,戰(zhàn)略地圖初稿,戰(zhàn)略地圖研討會(huì),對(duì)戰(zhàn)略地圖初稿進(jìn)行研討對(duì)戰(zhàn)略地圖的修改、補(bǔ)充和確認(rèn),根據(jù)“項(xiàng)目信息輸入資料清單”收集公司相關(guān)資訊。根據(jù)平衡計(jì)分卡訪談指南，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員進(jìn)行單獨(dú)訪談，有針對(duì)性地收集BSC設(shè)計(jì)所需要的信息整合與分析相關(guān)資訊。,戰(zhàn)略地圖開發(fā)的主要步驟,根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖初稿,1,2,3,42,目錄,43,戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？,需要提高到的績(jī)效水平,達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃,如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？,目標(biāo),目標(biāo)值,行動(dòng)方案,衡量指標(biāo),客戶,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí),財(cái)務(wù),最低價(jià)格,飛機(jī)利用,快速地面周轉(zhuǎn),地勤人員協(xié)調(diào),吸引&保留更多客戶,利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào),衡量指標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)得以衡量,運(yùn)作有效性,快速地面周轉(zhuǎn),地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛,30分鐘90%,周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理,44,選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標(biāo)應(yīng)驅(qū)動(dòng)期望的行為,Page44,45,指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件,指數(shù),比例,百分比,排名,級(jí)別,數(shù)字,衡量指標(biāo)/目標(biāo)值可以是不同的形式,衡量指標(biāo),46,衡量指標(biāo)范例,47,目的對(duì)某一時(shí)間段活動(dòng)結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估舉例“客戶保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”優(yōu)點(diǎn)通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題結(jié)果指標(biāo)反映過去，而非現(xiàn)在的成功，活動(dòng)和決策,滯后（結(jié)果）指標(biāo),領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）指標(biāo),目的衡量過程、活動(dòng)和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動(dòng)舉例“與客戶在一起的時(shí)間”“交叉培訓(xùn)的時(shí)間”優(yōu)點(diǎn)具有更強(qiáng)的預(yù)見性便于組織及時(shí)調(diào)整績(jī)效行為問題是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè)較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù),兩種指標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)客戶的信心保留戰(zhàn)略人才,48,指導(dǎo):平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量,領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個(gè)衡量指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個(gè)指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般25個(gè)左右部門層面衡量指標(biāo)盡量少于15個(gè)團(tuán)隊(duì)層面衡量指標(biāo)盡量少于10個(gè),49,設(shè)置和確定目標(biāo)值,設(shè)定期望水平，以驅(qū)動(dòng)行為成為部門個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶,為什么,誰,何時(shí),指標(biāo)責(zé)任人向上層管理提出目標(biāo)值的建議雙方溝通達(dá)成共識(shí)（有些財(cái)務(wù)目標(biāo)值的商榷余地不大）上層管理確定目標(biāo)值,目標(biāo)值在每個(gè)評(píng)估期開始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）,怎樣,數(shù)據(jù)來源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn),50,戰(zhàn)略目標(biāo):(F6)提高運(yùn)營(yíng)成本的競(jìng)爭(zhēng)力衡量指標(biāo):凈利潤(rùn)率衡量指標(biāo)意圖說明:該指標(biāo)反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過降低運(yùn)營(yíng)成本提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)公司成本管理效果。,衡量指標(biāo)定義/計(jì)算公式:凈利潤(rùn)（累計(jì)）/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）,目標(biāo)值設(shè)置的來源和方法:年度公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo),指標(biāo)確定日期:2007/1目標(biāo)值確定日期:2007/01,更新頻率:季度衡量單位:%,衡量指標(biāo)責(zé)任人:王立好,要點(diǎn)/假設(shè):要點(diǎn)：結(jié)合兩個(gè)轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過實(shí)施全面預(yù)算控制降低營(yíng)運(yùn)成本。,衡量指標(biāo)信息是否存在:2006年凈利潤(rùn)率=17278644.93/239225840.56=7.22%,具體數(shù)據(jù)來源:財(cái)務(wù)報(bào)表,下一步:數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并目標(biāo)對(duì)比。制訂/批準(zhǔn)衡量公式：凈利潤(rùn)（累計(jì)）/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）,指標(biāo)定義舉例-凈利潤(rùn)率,數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財(cái)務(wù)部,8.35%,8.3%,9.35%,10.15%,7.32%,時(shí)間,全年目標(biāo)值,Q1目標(biāo)值,2006實(shí)際值,2007,Q2目標(biāo)值,Q3目標(biāo)值,Q4目標(biāo)值,2008,2009,9.5%,10.12%,9.38%,11.2%,8.45%,51,指標(biāo)練習(xí),以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可量化的指標(biāo)步驟:利用先前做的戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)按量化原則對(duì)每一個(gè)目標(biāo)設(shè)置1-3個(gè)指標(biāo)利用目前使用的指標(biāo)爭(zhēng)取有幾個(gè)創(chuàng)新的指標(biāo)演示小組結(jié)果,52,14.股東回報(bào)最大化,4.提供增值業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)角度,客戶角度,5.縮短響應(yīng)時(shí)間,11.實(shí)施分層服務(wù),內(nèi)部角度,無形資產(chǎn)整合,IT,12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化,人力,組織和文化,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),指標(biāo)答案,10.增強(qiáng)客戶信心（質(zhì)量、及時(shí)）,6.維護(hù)并擴(kuò)大客戶群,13.了解客戶需求,1.優(yōu)化資源分布,2.提升人員技能,9.優(yōu)化服務(wù)流程,8.實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng),15.加速擴(kuò)大來自新客戶的收入,7提高新業(yè)務(wù)收入占比,3.保持成本優(yōu)勢(shì),16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù),投資回報(bào)率凈利潤(rùn)總收入,成本費(fèi)用利潤(rùn)率人均成本費(fèi)用利潤(rùn)率成本下降額,新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入占比,本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量產(chǎn)品開發(fā)周期,新增客戶數(shù)量,客戶保留率客戶滿意度客戶投訴率/量,增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率,平均響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)下降率,設(shè)備利用率,計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn),流程優(yōu)化計(jì)劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù),文化認(rèn)同度,計(jì)劃完成率,技能達(dá)標(biāo)率人員結(jié)構(gòu)比,新客戶的收入新客戶的收入增長(zhǎng)率,客戶研究報(bào)告的質(zhì)量客戶研究報(bào)告的數(shù)量,53,目錄,54,戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？,需要提高到的績(jī)效水平,達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃,如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？,目標(biāo),目標(biāo)值,行動(dòng)方案,衡量指標(biāo),客戶,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí),財(cái)務(wù),最低價(jià)格,飛機(jī)利用,快速地面周轉(zhuǎn),地勤人員協(xié)調(diào),吸引&保留更多客戶,利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào),行動(dòng)方案對(duì)是目標(biāo)的有力支撐,運(yùn)作有效性,快速地面周轉(zhuǎn),地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛,30分鐘90%,周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理,55,行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的差距,行動(dòng)方案實(shí)施自動(dòng)訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表,行動(dòng)方案目標(biāo)在于消除績(jī)效差距,從訂單到出貨的時(shí)間,12小時(shí),指標(biāo),目標(biāo),實(shí)際,目標(biāo)t,18,12,時(shí)間（小時(shí)）,差距,衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展,衡量指標(biāo)/目標(biāo)值,目標(biāo)提高訂單完成率,戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分,平衡計(jì)分卡組成部分-行動(dòng)方案,56,行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要,戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動(dòng)方案三者形成跟蹤企業(yè)績(jī)效相互相成的統(tǒng)一體:指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動(dòng)方案突出推進(jìn)要素實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力和舉措行動(dòng)方案的項(xiàng)目必須設(shè)進(jìn)度（始點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動(dòng)方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點(diǎn)：或者是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實(shí)現(xiàn)帶來利益最大化（圖1），或者是對(duì)績(jī)效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）對(duì)于沒有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要設(shè)立行動(dòng)方案和指標(biāo)相比，圖1類的行動(dòng)方案注重對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期性貢獻(xiàn),戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品產(chǎn)量,指標(biāo):設(shè)備產(chǎn)能提高率,行動(dòng)方案:新增一條生產(chǎn)線,戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品質(zhì)量,指標(biāo):產(chǎn)品合格率,行動(dòng)方案:6Sigma項(xiàng)目,圖1,圖2,57,合理制定行動(dòng)方案-把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃/預(yù)算聯(lián)系,Objectives,Financial,Customer,Internal,Learning&Growth,IncreaseSales/Store,Revenue&ProfitabilityGrowth,BroadenMerchandiseLineUnderBrandUmbrella,Shoes,AthleticClothing,DevelopDesignCapability/LineManagement,RetainKeyFigure(s)toSponsorLine(s),OutsourceManufacturing,RetainOutsideDesignTalent,BuildShoeLogisticsInfrastructure,RecruitDesign&MerchandisingTalent,DevelopSpandexManufacturing,JointVentureProgram,合資項(xiàng)目,DedicatedResources:,5peoplehalftime,5x$1500=$9500,ExecutiveSponsor:,JohnSmith,ProjectDuration:,January,-,August,Anticipated,Benefits,Total,Cost,Capital,Revenue,Total,ImpactonStrategicTheme,Developabilitytomeet70%ofourproductrequirements,internallyby1Q,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q5,Q3,Q4,Year1,Year2,9,500,9,500,10,500,12,000,50,000,9,500,9,500,20,000,8,000,$80K,$95K,$100K,資源投入:,5人：兼職（約50%工作時(shí)間）,5x$1,500=$7,500,責(zé)任領(lǐng)導(dǎo):,JohnSmith,項(xiàng)目時(shí)間:,1月,8月,預(yù)期,收益,總計(jì),成本,資金,收入,累計(jì)現(xiàn)金流,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的影響,進(jìn)行能力開發(fā)，到第一季度末達(dá)到70產(chǎn)品要求,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,第一年,第二年,$9.5k,$9.5k,$9.5k,$12k,$50k,$9.5k,$9.5k,$20k,$8k,$80K,$95K,$100K,($9.5k),$61k,$50.5k,($11.5k),$74k,$44.5k,$136.5k,58,與戰(zhàn)略的一致性對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度對(duì)衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度方案實(shí)施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小方案實(shí)施見效的時(shí)間長(zhǎng)短投資額度高低行動(dòng)方案的實(shí)施所投入成本的高低資源密集程度實(shí)施行動(dòng)方案所需配置資源的多少（需要額外預(yù)算？）資源獲得的難度大小實(shí)施的難易程度行動(dòng)方案的實(shí)施難度行動(dòng)方案實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短風(fēng)險(xiǎn)大小由行動(dòng)方案所帶來的企業(yè)管理變革，對(duì)企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長(zhǎng)短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度,行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn),59,開發(fā)平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案的要點(diǎn),行動(dòng)方案應(yīng)該是的為數(shù)不多和對(duì)目標(biāo)有重大意義的項(xiàng)目行動(dòng)方案是明確的開始和結(jié)束時(shí)間的，有明確的里程碑的“項(xiàng)目”行動(dòng)方案不是日常工作，但可以是加強(qiáng)日常工作的一個(gè)行動(dòng)行動(dòng)方案可以由單獨(dú)的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負(fù)責(zé)人行動(dòng)方案在計(jì)分卡上僅僅體現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目名稱，但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定詳細(xì)的計(jì)劃制定和篩選行動(dòng)方案時(shí)，應(yīng)該是考慮資源的限制,60,目標(biāo),里程碑,提供技術(shù)及資源,員工掌握新技術(shù)的比例,學(xué)習(xí)計(jì)劃,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)成長(zhǎng),客戶,責(zé)任人,HR委員會(huì),$xxxx,資源.,目標(biāo)值,行動(dòng)方案,指標(biāo),愿景,使命,提供專人服務(wù),顧客滿意度調(diào)查得分,04xx%05xx%06xx%,04年6月完成調(diào)查初稿,最終期限內(nèi)完成,市場(chǎng)營(yíng)銷部,$xxxx,為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù),成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇,長(zhǎng)期(3-5年),短期(年度),戰(zhàn)略“領(lǐng)導(dǎo)力”,戰(zhàn)術(shù)“管理”,服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分,開發(fā)電子記錄,部門負(fù)責(zé)人,2004年內(nèi)完成輸入所有患者記錄,$xxxx,與患者保持溝通,04xx%05xx%06xx%,財(cái)務(wù),增長(zhǎng)高利潤(rùn)的服務(wù)項(xiàng)目,高利潤(rùn)服務(wù)項(xiàng)目占比,04xx%05xx%06xx%,開發(fā)公司層面的調(diào)查,04xx%05xx%06xx%,戰(zhàn)略地圖,L4,P1,P2,F1,F2,C1,通過實(shí)施戰(zhàn)略性行動(dòng)方案能夠鏈接長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,61,行動(dòng)方案定義舉例,62,目錄,63,部門平衡計(jì)分卡開發(fā)是一個(gè)統(tǒng)一的過程,理解部門定位,縱向與橫向分析,開發(fā)本部門戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡,64,平衡計(jì)分卡分解流程確保組織實(shí)現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合,公司戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡,部門/子公司戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡向下分解,個(gè)人計(jì)分卡,65,平衡計(jì)分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點(diǎn):在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即1+12使內(nèi)部流程效率提高使整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)資源分配效率的最大化(人，財(cái)，物)在總部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認(rèn)知度發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過對(duì)話解決問題,部門分解的益處,66,轉(zhuǎn)換過程,組織平衡計(jì)分卡,財(cái)務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?,我的客戶(外部/內(nèi)部)是誰?他們的具體需求和目標(biāo)是什么?,要突出與本部門最相關(guān)的主題和重點(diǎn)。至于職能部門，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。,對(duì)我的戰(zhàn)略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要?,F1為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟(jì)附加值F2提高凈收入F3提高利潤(rùn)F4開發(fā)/實(shí)施全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略F5優(yōu)化運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)C1提供超額價(jià)值C2和客戶合作C3差異化/創(chuàng)新I1認(rèn)識(shí)和選擇目標(biāo)市場(chǎng)I2通過技術(shù)開發(fā)推動(dòng)增長(zhǎng)I3優(yōu)化運(yùn)作I4管理運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)I5各個(gè)方面取得世界級(jí)的績(jī)效，如環(huán)境，安全，健康I6提高持續(xù)性L1形成/溝通一個(gè)清晰的愿景/戰(zhàn)略L2聚焦客戶L3保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競(jìng)爭(zhēng)力L4鼓勵(lì)知識(shí)分享,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),內(nèi)部,客戶,財(cái)務(wù),部門平衡計(jì)分卡的原則,67,部門平衡計(jì)分卡的組成部分,公司平衡計(jì)分卡的分流出來部門目標(biāo)從公司平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),內(nèi)部客戶的期望（其他部門）為實(shí)現(xiàn)公司平衡計(jì)分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo),部門目標(biāo)從部門的職能和重點(diǎn)工作出發(fā)設(shè)立部門目標(biāo),68,公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系,共享目標(biāo)負(fù)主責(zé)的目標(biāo),公司,業(yè)務(wù)單位/部門,獨(dú)有目標(biāo)單位特定目標(biāo),貢獻(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換目標(biāo),69,細(xì)化計(jì)分卡內(nèi)容，明確計(jì)分卡目標(biāo)的責(zé)任人定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡并提出改進(jìn)方案審核本部門的BSC回顧報(bào)告主持本部門的BSC戰(zhàn)略回顧會(huì)議（一般提前于公司級(jí)戰(zhàn)略回顧會(huì)議）在公司戰(zhàn)略回顧會(huì)議上，分析由本部門負(fù)責(zé)的公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)為整個(gè)平衡計(jì)分卡體系提供本部門負(fù)責(zé)的指標(biāo)數(shù)據(jù),部門負(fù)責(zé)人在平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行中的職責(zé),向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)本部門的戰(zhàn)略地圖在公司戰(zhàn)略回顧會(huì)議上匯報(bào)本部門回顧會(huì)的內(nèi)容（可能是部分部門）,70,目錄,71,擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,使戰(zhàn)略管理成為核心能力!,#1.制定您的戰(zhàn)略管理流程,#2.組建您的戰(zhàn)略管理辦公室,#3.形成定期回顧的制度,72,調(diào)整個(gè)人績(jī)效指標(biāo),10月,3月,戰(zhàn)略管理流程,戰(zhàn)略規(guī)劃更新,部門工作和戰(zhàn)略鏈接,戰(zhàn)略管理流程舉例,12月,1月,下年度,戰(zhàn)略更新,各單位平衡計(jì)分卡的調(diào)整和更新,更新個(gè)人平衡計(jì)分卡和行為績(jī)效指標(biāo),1,4,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，績(jī)效面談/投訴，績(jī)效改進(jìn),7,從1-6是年度的平衡計(jì)分卡更新流程，第7是平衡計(jì)分卡的報(bào)告流程,各單位平衡計(jì)分卡的審批,5,6,11月,本年度,公司戰(zhàn)略地圖/計(jì)分卡的更新,2,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算,績(jī)效的定期回顧,2月,制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算,平衡計(jì)分卡審批會(huì),3,平衡計(jì)分卡審批會(huì),公司戰(zhàn)略地圖/計(jì)分卡的終審（包括目標(biāo)值）,73,“戰(zhàn)略管理辦公室”（OSM）的功能,建立一個(gè)“戰(zhàn)略管理辦公室”,各業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室（SMO），并指定一位專員，他的職責(zé)是：戰(zhàn)略專員建立并完善固化的戰(zhàn)