企業(yè)物流管理的自診斷與績效評(píng)估體系研究

企業(yè)物流管理的自診斷 與績效評(píng)估體系研究 關(guān)鍵詞：企業(yè)物流管理 自診斷 績效評(píng)估體系 供應(yīng)鏈管理 Key Words: Business Logistics Management Self-Diagnosis Performance Evaluation SCM 物流管理是 20世紀(jì)中期發(fā)展起來的一門新興學(xué)科。它最早產(chǎn)生于二戰(zhàn)時(shí)期的美國，當(dāng)時(shí)被稱為 Physical Distribution，即“實(shí)物配送”。五十年代中期，物流概念傳入日本，并得到快速發(fā)展，那時(shí)對(duì)物流的理解為“在連接生 產(chǎn)和消費(fèi)間對(duì)物資履行保管、運(yùn)輸、裝卸、包裝、加工等功能，以及作為控制這類功能后援的信息功能”。它在物資銷售中起了“橋梁作用”。我國是在 80年代才引進(jìn)“物流”概念的，此時(shí)的物流已被稱作 Logistics。Logistics的原意為“后勤” ，是指為維持戰(zhàn)爭需要的一種后勤保障系統(tǒng)，后來轉(zhuǎn)用在物資流通中。這時(shí)的物流已經(jīng)不單純是考慮從生產(chǎn)者到消費(fèi)者的貨物配送問題（銷售物流），而且還要考慮原材料從供應(yīng)商到生產(chǎn)者的采購問題（采購物流），生產(chǎn)者在產(chǎn)品制造過程中的運(yùn)輸、保管和信息等各方面等（生產(chǎn)物流），以及回收物流和廢棄物 流等，從而全面地、綜合性地提高企業(yè)和社會(huì)的經(jīng)濟(jì)效益和效率問題。 物流管理在企業(yè)經(jīng)營中所處的重要地位已成為企業(yè)經(jīng)營管理者的共識(shí)。實(shí)踐證明，通過有效的實(shí)施物流活動(dòng)可以降低企業(yè)的經(jīng)營成本，提高顧客服務(wù)水平，最終提高企業(yè)的市場競爭力水平。而物流管理作為企業(yè)提高自身競爭力的重要手段，與其相關(guān)的物流診斷和績效評(píng)估活動(dòng)也日益引起企業(yè)界的重視。鑒于此，本文在作者淺顯的知識(shí)背景和有關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)物流管理自診斷和績效評(píng)估體系作了一定的研究，初步給出企業(yè)物流自診斷的系統(tǒng)框架、方法和有關(guān)細(xì)節(jié)研究問題，進(jìn)一步從內(nèi)部、外部 和供應(yīng)鏈的角度給出企業(yè)物流管理績效評(píng)估體系，并在最后進(jìn)行了有關(guān)的案例分析。 1 企業(yè)物流管理及其中存在的一般問題 1.1 物流管理是企業(yè)的“第三利潤源泉” 1.1.1 物流管理的定義 關(guān)于物流管理的定義，國內(nèi)與國外，以及各個(gè)行業(yè)對(duì)其定義各有不同。英國物流運(yùn)輸研究院對(duì)物流有一個(gè)普通的定義，即物流是為了滿足用戶需要而對(duì)資源進(jìn)行的定位，該定位與時(shí)間緊密相關(guān)。世界銀行運(yùn)輸專家荷蘭德瑪諾咨詢公司朗布雷克先生對(duì)該定義進(jìn)行了補(bǔ)充：物流包含三個(gè)基本的元素：第一，商品流；第二，所需的文件；第三，金融。物流的基本功能是將商品從一個(gè) 地點(diǎn)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地點(diǎn)，并在轉(zhuǎn)移 過程中遵守特定的游戲規(guī)則或條件。丹麥有利集運(yùn)公司稱“物流是貿(mào)易及經(jīng)濟(jì)發(fā)展之推進(jìn)器”，其延用物流的定義為：物流是動(dòng)態(tài)及靜態(tài)之庫存管理：動(dòng)態(tài)即運(yùn)輸，靜態(tài)即倉儲(chǔ)。其所包含內(nèi)容可以用“五準(zhǔn)確”來概括：準(zhǔn)確的產(chǎn)品、準(zhǔn)確的場所、準(zhǔn)確的數(shù)量、在準(zhǔn)確的時(shí)間、用準(zhǔn)確的價(jià)格。對(duì)工商企業(yè)而言，就是要不斷對(duì)自己公司的物流進(jìn)行整合，以利用最佳的運(yùn)送時(shí)間、最佳的運(yùn)送貨量，在最恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)進(jìn)行加工整合，然后送到消費(fèi)者手中。 美國物流管理協(xié)會(huì)（ CLM） 1962年對(duì)物流管理作了一個(gè)精要的概括：“所謂物流，即以滿足顧客需要為目的，從商品的生產(chǎn)地點(diǎn)到消費(fèi)地點(diǎn)，對(duì)包括原材料、在制品、最終成品及其相關(guān)信息的流動(dòng)與貯存，進(jìn)行設(shè)計(jì)、實(shí)施和控制的過程?！?（ Definition of logistics management by CLM： The process of planning , implementing and controlling the efficient, effective flow and storage of goods, and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements） 我國對(duì)物流管理的概念及理論的研究始終不夠深入、系統(tǒng)。 1989 年 4 月在北京召開的第八屆國際物流會(huì)議結(jié)束后，“物流”一詞在才日益推廣開來；在 1997 年物流術(shù)語國家標(biāo)準(zhǔn)（征求意見稿）中將物流（ Logistics）定義為“以最小的總費(fèi)用，按用戶要求，將物質(zhì)資料（注：包括原材料、在制品、產(chǎn)成品等）從供給地向需要地轉(zhuǎn)移的過程。主要包括運(yùn) 輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等活動(dòng)?！?總的來說，物流管理就是通過采購、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、銷售、配送等活動(dòng)，解決物資供需之間存在的時(shí)間、空間、數(shù)量、品種價(jià)格等方面的矛盾，以此銜接社會(huì)生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)生產(chǎn)和購銷等功能的順利進(jìn)行。今天，物流管理已成為企業(yè)管理中不可或缺的一部分，在許多國家得到了廣泛的研究與應(yīng)用。 1.1.2 物流管理在企業(yè)中具有重要的地位和作用 物流管理的核心在于創(chuàng)造價(jià)值。物流管理所創(chuàng)造的價(jià)值體現(xiàn)在商品的時(shí)間和空間效用上，及保證顧客在需要的時(shí)候能方便地獲取商品。從宏觀的角度來看， 物流支撐著國民經(jīng)濟(jì)中的大多數(shù)交易行為，是所有的商品交易得以實(shí)現(xiàn)的重要保障。從微觀角度來看，企業(yè)物流影響著整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟(jì)效益。良好的企業(yè)物流管理在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也為企業(yè)自身及其供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值。 首先，物流管理是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)進(jìn)行的必要條件。任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，都表現(xiàn)為物質(zhì)資料的流入、轉(zhuǎn)化、流出等活動(dòng)。如果某一環(huán)節(jié)不能及時(shí)獲取所需物資，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)將被中斷。同時(shí)，企業(yè)的物流管理活動(dòng)也是一個(gè)系統(tǒng)的過程，采購、運(yùn)輸、庫存、銷售等活動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部互相作用，形成一個(gè)有機(jī)的整體系統(tǒng) ，即物流系統(tǒng)。物流系統(tǒng)通過物質(zhì)的流動(dòng)、所有權(quán)的轉(zhuǎn)移和信息的接受、發(fā)送與外界不 人 財(cái) 物 信息 物流管理 物流各項(xiàng)活動(dòng) 物流信息處理 物流技術(shù)措施 物流設(shè)施設(shè)備 轉(zhuǎn) 換 效益 服務(wù) 其它 信息 投入 產(chǎn)出 斷作用，實(shí)現(xiàn)對(duì)物流的控制，同時(shí)也接受反饋。整個(gè)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性越好，內(nèi)部損耗越低，物流管理水平越高，企業(yè)就越能從中受益。企業(yè)物流系統(tǒng)的一般模式如圖 1-1 所示 1。 圖 1-1 企業(yè)物流系統(tǒng)模式 其次，企業(yè)的物流管理水平?jīng)Q定著企業(yè)的銷售情況與市場份額。企業(yè)加強(qiáng)物流管理可以更好地以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)，以適當(dāng)?shù)姆绞较蜻m當(dāng)?shù)念櫩吞峁┻m當(dāng)品種和數(shù)量的物質(zhì)產(chǎn)品，增加了企業(yè)滿足消費(fèi)者需要的能力。這一能力正是決定企業(yè)銷售數(shù)量和市場占有率的 關(guān)鍵所在。 此外，物流管理水平將影響企業(yè)成本的高低。一方面，物資購銷水平?jīng)Q定著企業(yè)原材料成本、采購成本、銷售成本的高低；另一方面，運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、裝卸等過程又直接影響著企業(yè)的運(yùn)營費(fèi)用。企業(yè)各項(xiàng)物流活動(dòng)所引起的相關(guān)成本如圖 1-2 所示。 1.1.3 物流是企業(yè)的第三利潤源泉 雖然企業(yè)中的各項(xiàng)物流活動(dòng)已經(jīng)單獨(dú)存在很長時(shí)間，且多數(shù)由其它部門代為執(zhí)行；但相對(duì)于傳統(tǒng)的職能部門如財(cái)務(wù)、市場、銷售、人事等而言，企業(yè)物流管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)一體化集成管理的企業(yè)管理新領(lǐng)域。企業(yè)物流是多種在企業(yè)價(jià)值鏈（從原材料到最終產(chǎn)成品）中重復(fù)多次的功能性活動(dòng)的 集合，一般來說，企業(yè)中的物流包括顧客服務(wù)、需求預(yù)測和計(jì)劃、采購與供應(yīng)、交通和運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、庫存管理、物料處理、訂單處理、包裝、產(chǎn)品售后服務(wù)支持、退貨處理、回收物流等多項(xiàng)活動(dòng)。 良好的物流管理可以大大降低企業(yè)的成本。在發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，最初，企業(yè)主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而它們被稱做“第一利潤源泉”和“ 第二利潤源泉”。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)在降低人工和材料成本方面的潛力終究有限，于是企業(yè)開始注意降低在成本中占據(jù)相當(dāng)比例的物流費(fèi)用。事實(shí)上，早在 60 年代，當(dāng)代管理大師彼得杜拉克 就以驚人的遠(yuǎn)見和洞察力預(yù)言：物流領(lǐng)域是經(jīng)濟(jì)增長的“黑暗大陸”，是“降低成本的最后邊界”，是降低資源消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率之后的“第三利潤源泉”。 物流成本通常被認(rèn)為是業(yè)務(wù)工作中的最高成本之一，僅次于制造過程中的材料費(fèi)用或批發(fā)、零售成品的成本。據(jù)估算，企業(yè)物流成本可以占到商品總價(jià)值的 30% 50%，一般商品物流成本占商品總成本 5060%以上，而水果食品等商品則高達(dá) 70%！結(jié)果在相當(dāng)程度上使商品售價(jià)過高，速度與效率不盡如人意。而企業(yè)如果能把運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送這些物流活動(dòng)控制得法，不但可降低企業(yè)的直接開 支，例如運(yùn)費(fèi)、進(jìn)出口稅、工資及包裝費(fèi)等，更可大大減少種種間接和無形開支，例如壓倉、過期、缺貨、盜竊、檢驗(yàn)、錯(cuò)送和非正常損耗等，從而大大降低相關(guān)物流成本。 據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)數(shù)字， 1998 年底列入國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)的 18.2 萬家獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)產(chǎn)成品庫存 6094 億元人民幣，占其全年產(chǎn)品銷售收入的 9.6%；如果加上應(yīng)收帳款 12315 億元，兩項(xiàng)資金占用為產(chǎn)品銷售收入的 29.1%。 1998 年這 18.2 萬家企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)為 1.41 次。可見，我國企業(yè)在壓縮資金占用和加快資金周轉(zhuǎn)上大有潛力可挖。 （補(bǔ)充 99、 00 年的統(tǒng)計(jì) 數(shù)據(jù)，并列表表示） 因此，目前許多生產(chǎn)企業(yè)在搞好技術(shù)開發(fā)和進(jìn)行產(chǎn)品全面質(zhì)量管理的同時(shí)，把尋求成本優(yōu)勢(shì)和差別化優(yōu)勢(shì)的目光轉(zhuǎn)向生產(chǎn)前后延伸的物流領(lǐng)域，如采購、制造、倉儲(chǔ)、代理、配送、銷售等。同時(shí)，人們更進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到，在客戶服務(wù)激增、時(shí)間性成本管理和經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，真正的競爭不在單個(gè)的企業(yè)間，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。而這其中，企業(yè)正是通過“物流管理”這一職能將供應(yīng)商的經(jīng)營活動(dòng)，核心企業(yè)的采庫存維持費(fèi)用 庫存管理 包裝 返工與 索賠 批量費(fèi)用 物料加工 采購費(fèi)用 運(yùn)輸費(fèi)用 交通和運(yùn)輸費(fèi) 倉庫費(fèi)用 倉儲(chǔ)費(fèi)用 物料搬運(yùn)與裝卸 訂單處理和信息費(fèi)用 訂單處理 物流活動(dòng)中信息交流與溝通 需求預(yù)測 信息 /訂貨 處理費(fèi)用 總成本 最優(yōu) 庫存維持 費(fèi)用 批量 費(fèi)用 運(yùn)輸 費(fèi)用 倉庫 費(fèi)用 物流成本 物流總成本 圖 1 2 企業(yè)物流成本權(quán)衡 購活動(dòng)、制造活動(dòng)、銷售活動(dòng)以及用戶聯(lián)接在一起，形成一條“供應(yīng)鏈”，通過對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理和控制，力求盡可能低的總成本，所以物 流能力有時(shí)被視為企業(yè)的核心能力。應(yīng)該說在當(dāng)今工商企業(yè)中最具挑戰(zhàn)的領(lǐng)域之一就是物流管理。 1.2 我國企業(yè)的物流管理中存在的一般問題 由于我國長期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)生產(chǎn)的主要目的是為了完成國家下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)，從而形成了 重生產(chǎn)、輕流通 的觀念。評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)，往往只注重產(chǎn)量，而忽視各環(huán)節(jié)的綜合效益。因而，企業(yè)物流管理一直未得到應(yīng)有的重視，長期滯后于生產(chǎn)的發(fā)展。 改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，中國整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力和人民生活水平發(fā)展到較高階段。為了適應(yīng)市場競爭中的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)開始追求整體效益的最大化。但由于 買方市場等營銷環(huán)境的存在，使企業(yè)過于注重可用營運(yùn)資金的管理，特別是財(cái)務(wù)管理。事實(shí)上，提高資本運(yùn)營效率僅是在現(xiàn)有市場環(huán)境下的一種治標(biāo)不治本的方法。而提高物流管理水平，既可以降低成本，加速資金流動(dòng)，又可以提高服務(wù)水平，改善市場環(huán)境，屬于標(biāo)本兼治的方法。因此，加強(qiáng)企業(yè)物流管理，在日趨加劇的市場競爭中贏得一席之地是現(xiàn)代企業(yè)共同面對(duì)的重大課題。 目前企業(yè)物流職能的基本運(yùn)營中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面： (1) 中國企業(yè)對(duì)物流缺乏正確和充足的認(rèn)識(shí)。 雖然對(duì)物流的研究早在 80 年代就已開始，學(xué)術(shù)界和政府有關(guān)主管部門對(duì)物 流有較多的了解和認(rèn)識(shí)，但就全社會(huì)而言，對(duì)物流的認(rèn)識(shí)還非常模糊，特別是企業(yè)。物流作為一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及社會(huì)各行各業(yè)，其業(yè)務(wù)所涵蓋的范圍之廣、對(duì)從業(yè)人員要求掌握的技能之高，決定其必然要求人們真正對(duì)其有深刻的認(rèn)識(shí)和正確的把握，才有可能在目前處于充滿競爭的物流市場勝出，成為市場的贏家。 (2) 企業(yè)物流發(fā)展所需的制度環(huán)境還有待進(jìn)一步深化改革。 物流發(fā)展所需的制度環(huán)境方面，也就是企業(yè)開展正常經(jīng)營活動(dòng)的制度環(huán)境或市場環(huán)境，主要是指融資制度、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓制度、人才使用制度、市場準(zhǔn)入或退出制度，社會(huì)保障制度等。這些制度方面的改 革，目前還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營的需要，也不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制改革的要求。企業(yè)在改善自身物流效率時(shí)，必然要涉及到各種物流資源在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)與市場之間接重新配置。而由于上述制度改革尚未到位，企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟(jì)合理原則對(duì)物流資源的再配置就會(huì)受到阻礙。例如，企業(yè)，特別是國有企業(yè)在選擇外部專業(yè)的第三方物流服務(wù)時(shí)，由于企業(yè)處置原有的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)仍O(shè)施和人員時(shí)遇到障礙，必然會(huì)影響企業(yè)物流效率的改善。因此，進(jìn)一步深化制度改革，是當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)改革與發(fā)展面臨的最緊迫的任務(wù)，也是物流發(fā)展的必要條件。 (3) 企業(yè)企業(yè)物流功能在很大程 度上受到我國基礎(chǔ)設(shè)施薄弱的影響，物流工作效率和 準(zhǔn)確性較差。 長期以來，我國物流的基礎(chǔ)設(shè)施投入較少，發(fā)展比較緩慢，雖然近年也新建了一些較先進(jìn)的物流設(shè)施，如現(xiàn)代化的交通運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、鏟車、叉車、貨物升降機(jī)一類先進(jìn)的物流機(jī)械等，但總體上看，我國的物流設(shè)施比較陳舊落后。例如現(xiàn)在還有較多的五六十年代建造的倉庫仍在使用，而且倉儲(chǔ)物流設(shè)施結(jié)構(gòu)不合理，貨場、低檔、通用庫多，適合當(dāng)前社會(huì)要求的冷藏、調(diào)溫等專用庫少。同時(shí)由于缺乏有競爭力的服務(wù)和有效的管理，使得新的基礎(chǔ)設(shè)施未能發(fā)揮最大效應(yīng)。 (4) 企業(yè)物流經(jīng)營的規(guī)模較小。 我國企 業(yè)物流的水平低下還表現(xiàn)在物流經(jīng)營的規(guī)模小而分散，物流功能的社會(huì)化、組織化、專業(yè)化程度低，在物流的各環(huán)節(jié)上銜接配套差。無論是生產(chǎn)型企業(yè)、流通企業(yè)還是專業(yè)物流企業(yè)中，都仍然存在“小而全” 、“大而全”現(xiàn)象和思想，導(dǎo)致企業(yè)物流設(shè)施的重復(fù)建設(shè)和社會(huì)資源浪費(fèi)。 (5) 企業(yè)物流的集成化水平較低。 企業(yè)物流是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要不同組織和部門之間的良好協(xié)調(diào)和溝通來達(dá)到系統(tǒng)優(yōu)化的目標(biāo)。而現(xiàn)階段的物流在企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)之間多數(shù)處于“各自為政”的割據(jù)狀態(tài)，缺乏成熟強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)支撐和完善的配套設(shè)施來提供綜合性服務(wù)，以至于企業(yè)物 流經(jīng)營一片混亂，市場效益較低。 (6) 企業(yè)物流利用現(xiàn)代技術(shù)的程度較低。 企業(yè)要增強(qiáng)在市場上的競爭力，必須注意研究探索和應(yīng)用物流實(shí)用技術(shù)和方法，如條形碼技術(shù)、 EDI、射頻技術(shù)、 GIS、 GPS 技術(shù)等和有關(guān)的庫存控制、運(yùn)輸規(guī)劃等物流方法，以降低物流成本，提高物流服務(wù)質(zhì)量。而我國企業(yè)的物流操作多數(shù)還停留在手工作業(yè)或半自動(dòng)階段，原材料采購、驗(yàn)收、分揀、配送等物流作業(yè)過程未能實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理與控制，管理水平較差，作業(yè)效率不高。 (7) 缺乏透明 、 高效 、 集成的物流信息系統(tǒng)。 現(xiàn)代企業(yè)非常熱衷于提高快速溝通、貨運(yùn)跟蹤與信息 交換的能力，信息成為提供物流服務(wù)的關(guān)鍵要素，也是企業(yè)物流活動(dòng)進(jìn)一步集成的催化劑。利用信息技術(shù)進(jìn)一步集成物流管理職能，可以極大地降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、為客戶提供有效的服務(wù)以及增加銷售的機(jī)會(huì)等。我國企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展物流的時(shí)間較短，信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)薄弱，或是原有的 MIS 系統(tǒng)不能適應(yīng)物流管理的需要，部門之間的割據(jù)分裂等原因，企業(yè)內(nèi)缺乏適當(dāng) 、 透明 、 高效的物流集成信息系統(tǒng)，使得企業(yè)失去了持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和動(dòng)力。 (8) 綜合性的專業(yè)物流人才短缺，是企業(yè)物流發(fā)展的巨大障礙。 從國外企業(yè)物流的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)要求物流方面的 從業(yè)人員應(yīng)當(dāng)具有一定物流知識(shí)水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。為此，國外物流方面的教育和培訓(xùn)非常發(fā)達(dá)，形成了比較合理的物流人才的教育培訓(xùn)系統(tǒng)。許多國家的物流從業(yè)人員必須接受職業(yè)教育，獲得從業(yè)資格后，才能從事物流和配送方面工作。相比較而言，我國在物流方面的教育還非常落 后，在高等院校中設(shè)物流專業(yè)和課程的僅有 10 所左右，僅占中國全部高等院校的 1%；研究生層次教育剛剛起步；職業(yè)教育更加貧乏，通過委托培訓(xùn)方式培訓(xùn)員工的企業(yè)也不多見。近年來，在我國人才市場上對(duì)有關(guān)物流職能的崗位需求不斷增加，“物流經(jīng)理”開始成為熱門高薪職位，而市場上基本 符合企業(yè)要求的物流經(jīng)理人選卻非常少。 企業(yè)現(xiàn)代物流在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)中擔(dān)當(dāng)著越來越重要的角色。由于我國企業(yè)自身資源的不足，需要集成社會(huì)的專業(yè)化資源，不斷延伸新的物流配送網(wǎng)絡(luò)，持續(xù)更新企業(yè)的營銷方式，改善客戶服務(wù)。針對(duì)企業(yè)物流管理中存在的上述問題，我國企業(yè)可以借鑒國外的做法，注意提高物流社會(huì)化、網(wǎng)絡(luò)化程度，提高物流的規(guī)模化效益。同時(shí)充分利用社會(huì)物流設(shè)施資源，鼓勵(lì)兼并、重組、聯(lián)合，優(yōu)先進(jìn)行技術(shù)改造和信息系統(tǒng)建設(shè)，加大專業(yè)人才的培養(yǎng)力度等。 1.3 企業(yè)的物流管理診斷活動(dòng)的引入 物流管理在企業(yè)經(jīng)營中所處的重要 地位已成為企業(yè)管理者的共識(shí)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的發(fā)展以及市場競爭的日益加劇，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷提高，如何在動(dòng)蕩的市場環(huán)境下正確評(píng)價(jià)和提高企業(yè)的市場綜合競爭力是企業(yè)面臨的重大課題。而物流管理作為企業(yè)提高自身競爭力的重要手段，與其相關(guān)的物流診斷和績效評(píng)估活動(dòng)也日益引起企業(yè)界的重視。為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流運(yùn)營中存在的問題以便采取適當(dāng)措施進(jìn)一步調(diào)整、控制和完善企業(yè)的管理績效，需要經(jīng)常對(duì)企業(yè)物流管理的運(yùn)行過程和結(jié)果進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)。同時(shí)，為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，有必要對(duì)企業(yè)物流運(yùn)行成果進(jìn)行階段性的回顧評(píng)價(jià)。作為整個(gè)企業(yè) 物流管理系統(tǒng)中不可缺少的重要一環(huán) 評(píng)估、反饋和調(diào)整控制環(huán)節(jié)，企業(yè)物流管理診斷和績效評(píng)估在企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐中具有正確評(píng)價(jià)、“撥亂反正”的重要意義。國外企業(yè)很早就開始重視物流診斷和評(píng)價(jià)活動(dòng)，相應(yīng)的研究工作與企業(yè)物流管理實(shí)踐一起得到了長足的發(fā)展。而目前國內(nèi)的相關(guān)領(lǐng)域的研究相當(dāng)落后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)物流管理發(fā)展的需求。同時(shí)我國現(xiàn)階段的企業(yè)物流管理中對(duì)物流診斷和績效評(píng)估的重視程度不夠，實(shí)踐中的有關(guān)應(yīng)用也多數(shù)為零散物流活動(dòng)和功能的診斷或評(píng)估，還沒有形成系統(tǒng)的企業(yè)物流管理診斷方法、程序和指標(biāo)以及績效評(píng)估體系等。鑒于此，本文 試圖在這方面作一些有益的探索工作，論文的主題是：企業(yè)物流管理的自診斷與績效評(píng)估體系的研究。 2 企業(yè)物流管理診斷概述 企業(yè)同一切有生命的機(jī)體一樣，在生存的過程中會(huì)發(fā)生各種各樣的疾病。只有及時(shí)診斷，正確治療，才能推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。企業(yè)診斷就是一門診治企業(yè)疾病的科學(xué)，它屬于現(xiàn)代經(jīng)營管理范疇，其含義就是對(duì)企業(yè)進(jìn)行健康檢查和疾病診治。通過企業(yè)診 斷，可以消除企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營功能中存在地各種故障，保證它能正常地進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，并力求降低消耗，增加盈利。 企業(yè)診斷最早以企業(yè)咨詢的形式產(chǎn)生于美國，并迅速傳到英、法、德、日等國家。第 二次世界大戰(zhàn)以后，特別是從 50 年代起，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境進(jìn)一步復(fù)雜化，威脅著企業(yè)的正常生存。企業(yè)迫切需要通過內(nèi)部組織和外部專家的幫助來改善經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，從而使世界范圍內(nèi)的企業(yè)診斷業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。企業(yè)診斷的框架如圖 2-1 所示。 圖 2-1 企業(yè)診斷框架概述 2.1 企業(yè)診斷的定義 企業(yè)診斷一般是指，依據(jù)“標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)實(shí)病癥”的公式，運(yùn)用各種切實(shí)可行的方法，找出企業(yè)經(jīng)營中存在的問題及其原因，提出改善方案，以謀求企業(yè)發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢(shì)，獲取最佳 經(jīng)濟(jì)效益的一種活動(dòng)。 企業(yè)診斷的目的在于提高企業(yè)的經(jīng)營能力和綜合素質(zhì)。它已成為一種幫助企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營管理，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的有效手段。 2.2 企業(yè)診斷的種類 企業(yè)診斷可以從不同的角度，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。一般說來可以按以下標(biāo)準(zhǔn)劃分： （ 1） 按診斷主體劃分，有企業(yè)自我診斷和外部診斷 企業(yè)自我診斷，就是企業(yè)自己組織內(nèi)部的力量，挑選有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和診斷技能的領(lǐng)導(dǎo)人員、工程技術(shù)人員、管理人員和一線工作人員組成診斷組，對(duì)本企業(yè)進(jìn)行診斷。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)內(nèi)部的專家熟悉本企業(yè)的歷史、人事關(guān)系、職工的情況以及傳統(tǒng)習(xí)慣，可以在短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，所提出的方案也比較符合實(shí)際診斷對(duì)象 企業(yè)內(nèi)部組織和外部專家 診斷主體 企業(yè)診斷 企業(yè)系統(tǒng) 企業(yè)診斷的原則 方法 體系 對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的建議 情況；而且該方法的保密性好，機(jī)動(dòng)靈活；節(jié)約開支。其不足之處在于，分析問題時(shí)容易帶有偏見或局限性。它一般適用于技術(shù)和管理人才充足、力量雄厚、有診斷能力企業(yè)或資金有限的中小型企業(yè)。 外部診斷是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到了自身難以解決的問題時(shí)，邀請(qǐng)外部的管理專家和顧問人員對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷。該方法可以避免在診斷過程中受企業(yè)各方面的影響，容易做出客觀的結(jié)論，且便于推行方案的后繼實(shí)施工作。相應(yīng)的缺點(diǎn)在于成本較大，與診斷企業(yè)中存在較大的溝通協(xié)調(diào)問題。 （ 2） 按診斷內(nèi)容劃分，有綜合診斷、局部診斷和專題診斷 綜合診斷，是對(duì)從企業(yè)的生產(chǎn)能力、效率、財(cái)務(wù)、成本、機(jī)構(gòu)設(shè)置等基本情況，到企業(yè)的經(jīng)營方針、目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策和一系列的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面的診斷。 局部診斷，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)中某一部門和少數(shù)幾個(gè)部門，如生產(chǎn)、計(jì)劃、物流、市場銷售、財(cái)務(wù)等部門進(jìn)行的局部性診斷。鑒于現(xiàn)階段很多企業(yè)中還未設(shè)置相應(yīng)的物流職能部門，因此進(jìn)行物流管理診斷要包括企業(yè)中的多個(gè)部門或涉及其他上下游企業(yè)的相關(guān)部門，是一項(xiàng)復(fù)雜的跨職能、跨企業(yè)的診斷活動(dòng)，有關(guān)物流管理診斷的具體討論詳見下文。 專 題診斷，是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的某項(xiàng)專門課題，如遠(yuǎn)景規(guī)劃、重大投資、技術(shù)創(chuàng)新等項(xiàng)目的單項(xiàng)診斷。 （ 3） 按診斷的時(shí)間分，有長期診斷、中期診斷和短期診斷 2.3 企業(yè)物流管理（自）診斷定義及其作用 作為企業(yè)（經(jīng)營）診斷的一個(gè)分支，企業(yè)物流診斷有自己獨(dú)特的內(nèi)涵和特點(diǎn)。 2.3.1 企業(yè)物流管理（自）診斷定義 企業(yè)物流管理診斷是評(píng)價(jià)企業(yè)物流管理的當(dāng)前運(yùn)作狀態(tài)一種系統(tǒng)方法，它將對(duì)企業(yè)的物流管理情況進(jìn)行實(shí)際的描述，發(fā)現(xiàn)物流運(yùn)營中存在的基本問題，并顯現(xiàn)出哪些地方存在巨大潛能或是管理者可以做出重大改進(jìn)的領(lǐng)域，從而得出適合公司 情況的改進(jìn)方案。與企業(yè)物流管理的評(píng)價(jià)和績效衡量相比，物流診斷更偏向于細(xì)節(jié)問題的發(fā)掘，是后繼物流評(píng)價(jià)和績效衡量的基礎(chǔ)。 因?yàn)槲锪鞴芾碓\斷屬于對(duì)企業(yè)基層的細(xì)節(jié)操作和調(diào)查，需要企業(yè)內(nèi)部的大力協(xié)作配合，因此這一工作如果由企業(yè)自己組織進(jìn)行，更容易抓住重點(diǎn)和要害，效率會(huì)更高。因此本文中所說的“物流管理診斷”主要指企業(yè)內(nèi)部的自診斷，或是聘請(qǐng)顧問公司組織，主要由企業(yè)內(nèi)部員工參與進(jìn)行的物流診斷。 企業(yè)物流管理診斷是改進(jìn)企業(yè)物流管理的一種先進(jìn)的管理手段，它的特點(diǎn)是注重現(xiàn)場調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析，用科學(xué)的方法解決企業(yè)物流方面存在的實(shí) 際問題，并盡量 把復(fù)雜的問題數(shù)據(jù)化、圖表化，使人易于理解和掌握。 2.3.2 企業(yè)物流管理診斷的作用 作為對(duì)企業(yè)物料流動(dòng)有效性的廣泛研究的一種綜合，企業(yè)物流管理診斷是一項(xiàng)復(fù)雜的管理活動(dòng)，它需要投入大量的資源來實(shí)施整個(gè)診斷過程。那么企業(yè)為什么還要耗時(shí)、耗力、消耗資金地來進(jìn)行物流診斷 ?這是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施物流管理診斷能夠?yàn)槠髽I(yè)的生存和發(fā)展帶來以下的作用和收益： （ 1） 提供了變革機(jī)會(huì) 企業(yè)物流管理自診斷不僅是一種系統(tǒng)工具，它同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部引起深刻的思考。它使得企業(yè)中每一個(gè)相關(guān)人員思考企業(yè)中的物流活動(dòng)是如何進(jìn)行的，為什么會(huì)這 樣運(yùn)行操作，這必然會(huì)引起一些有關(guān)變化和改進(jìn)的建議。當(dāng)然，如果這些變化未能很好的管理和控制，那么可能在企業(yè)內(nèi)部引起混亂，并影響原本有效的物流活動(dòng)或程序；而另一方面，如果企業(yè)物流管理職能并非高效運(yùn)轉(zhuǎn)，那么企業(yè)物流管理自診斷可以成為激發(fā)企業(yè)物流變革過程的催化劑。 （ 2） 提供一種改進(jìn)現(xiàn)有績效的有用工具 由于企業(yè)物流管理自診斷是從完全中立的角度提出的分析和研究，充分考慮了更方面的利益均衡，而不是某個(gè)部門、某個(gè)經(jīng)理或員工的利益，因此診斷更具有客觀性和公正性。物流管理自診斷的結(jié)果和績效改善可以讓更多的部門和雇員收益，這樣可以激 勵(lì)更多的員工思考如何改進(jìn)現(xiàn)有績效；物流診斷中設(shè)計(jì)到的很多細(xì)節(jié)問題可能成為企業(yè)管理者和雇員激發(fā)創(chuàng)造性、開闊思路的有益工具，從而為企業(yè)物流職能的不斷改進(jìn)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 （ 3） 與 best-in-class 的標(biāo)桿（ benchmar king）公司相比較，定義可實(shí)現(xiàn)的差距 標(biāo)桿法（ benchmarking）可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)身外最好的實(shí)踐 不僅包括它可能是什么，還包括它是怎樣做到的。通過比照企業(yè)與同行業(yè)或其他行業(yè)世界一流的企業(yè)的有關(guān)物流職能的績效表現(xiàn)，可以量化業(yè)績差距；同時(shí)通過比較有關(guān)的管理控制、設(shè)計(jì)、制造程序和過程，企 業(yè)可以明確為達(dá)到世界一流的物流職能和跨職能性業(yè)績，企業(yè)還需在成本、質(zhì)量、時(shí)間和柔性等方面做出多大努力予以改進(jìn)。 （ 4） 可以讓相關(guān)員工認(rèn)真審視所從事的工作并增加對(duì)工作的認(rèn)同感 物流診斷中的收集和分析基本數(shù)據(jù)的工作使得與企業(yè)物流問題相關(guān)的人員都參與到診斷活動(dòng)中去，這樣可以使企業(yè)中有關(guān)的員工更好地定位自己在公司整體物流運(yùn)營活動(dòng)中所處的位置，嚴(yán)肅的思考他們各自的工作及其重要性。 2.4 企業(yè)物流管理診斷的目標(biāo) 企業(yè)物流管理診斷的目的在于通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流活動(dòng)中存在的缺點(diǎn)或問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)方法，以提高企業(yè)的物流運(yùn)營能力和 管理水平。具體的診斷目標(biāo)有： （ 1）確認(rèn)公司物流運(yùn)作中的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn) 對(duì)于不同類型的公司，企業(yè)物流管理中的側(cè)重點(diǎn)當(dāng)然有所不同。如對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)物流管理的著眼點(diǎn)主要在于保證生產(chǎn)、供應(yīng)和銷售中物流的高效和通暢，至于企業(yè)自身是否具備相應(yīng)的硬件設(shè)施或能力并不是關(guān)鍵問題。而對(duì)于一般的服務(wù)性企業(yè)或?qū)?業(yè)的第三方物流企業(yè)，情況則完全不同。企業(yè)物流管理診斷就是要通過一定的程序和方法來確認(rèn)公司物流運(yùn)作中的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，同時(shí)做出判斷和選擇，以便使企業(yè)的物流能力與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相一致，真正成為企業(yè)提高整體競爭力的重要因素。 （ 2）發(fā)現(xiàn) 、識(shí)別基本問題 在物流診斷的過程中，通過對(duì)企業(yè)的有關(guān)物流活動(dòng)和功能（如企業(yè)外部運(yùn)輸、內(nèi)部運(yùn)輸、庫存控制等）的現(xiàn)場觀察和訪談，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，將這些問題按所屬的活動(dòng)分類，同時(shí)考慮這些問題背后所掩藏的原因。 （ 3）給出改進(jìn)企業(yè)物流績效的努力方向 發(fā)現(xiàn)問題的目的是為了解決問題。企業(yè)物流管理診斷在發(fā)現(xiàn)問題的同時(shí)分析了這些問題的成因，為企業(yè)管理者指出了企業(yè)物流管理中尚待開發(fā)的潛力領(lǐng)域，提供了切實(shí)可行的改進(jìn)方案。在此基礎(chǔ)上，借助企業(yè)的物流信息系統(tǒng)、先進(jìn)的信息技術(shù)或有關(guān)輔助決策工具，如數(shù)據(jù)倉庫、決策軟件、專家系統(tǒng)等， 為決策者提供有價(jià)值的決策支持和建議，尋求合理安排企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的途徑。同時(shí)，診斷的過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)相對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有物流活動(dòng)表現(xiàn)而言更優(yōu)秀、更高效的“標(biāo)桿企業(yè)”benchmarking，為企業(yè)進(jìn)一步改進(jìn)績效提供比較學(xué)習(xí)的對(duì)象。 （ 4）定期診斷，持續(xù)改進(jìn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和綜合競爭力 作為一種管理手段和工具，企業(yè)物流管理診斷不可能是一勞永逸的。為達(dá)到企業(yè)物流功能持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)，企業(yè)必須將物流管理診斷作為一種制度保留下去，使企業(yè)處于不斷的反饋、改善和提高的良性循環(huán)中，以確保公司的物流系統(tǒng)、過程和 程序能一直正常并高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，最終達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的目標(biāo)。 2.5 企業(yè)物流管理診斷的原則和方法 2.5.1 企業(yè)物流管理診斷應(yīng)遵循的原則 企業(yè)物流管理診斷應(yīng)該根據(jù)不同企業(yè)自身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)進(jìn)行。一般來說，物流管理診斷應(yīng)遵循的原則包括： （ 1） 講求經(jīng)濟(jì)效益的原則 企業(yè)診斷活動(dòng)應(yīng)該解決企業(yè)如何在滿足顧客需求的前提行為社會(huì)創(chuàng)造更多財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)增值的問題，例如企業(yè)的流通和銷售方面中間環(huán)節(jié)太多、庫存量大以及嚴(yán)重積壓的問題等。 （ 2） 科學(xué)性原則 企業(yè)物流管理診斷過程中，診斷人員要按照客觀規(guī)律，遵循科學(xué)程序，運(yùn)用科學(xué)方 法，以取得診斷的預(yù)期效果。在診斷的每一個(gè)環(huán)節(jié)和對(duì)每一個(gè)問題的處理上，要堅(jiān)持系統(tǒng)性、全面性、平衡性等一系列科學(xué)原則，避免憑借少數(shù)人的主觀意志或單純依靠經(jīng)驗(yàn)來分析和處理問題的現(xiàn)象。 （ 3） 診斷與改進(jìn)、培訓(xùn)教育相結(jié)合的原則 企業(yè)物流診斷的目的不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是如何解決這些問題。而要真正從根本上解決企業(yè)物流管理中存在的問題，關(guān)鍵一點(diǎn)是提高診斷企業(yè)的職工素質(zhì)和知識(shí)技能，尤其是在目前我國企業(yè)普遍缺乏物流管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的情況下，這一點(diǎn)尤為重要。 （ 4） 堅(jiān)持快速、高標(biāo)準(zhǔn)的原則 在物流診斷的過程中，要求既不影響受診企業(yè)的正常 經(jīng)營活動(dòng)，又要取得較好的診斷效果。這就需要企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)迅速準(zhǔn)確地找出企業(yè)物流管理中的病癥，提出高水準(zhǔn)的改善方案。據(jù)估計(jì)，在一個(gè)中型企業(yè)中實(shí)施企業(yè)物流管理診斷約需要 25 個(gè)工作日，不同企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況和要求有所增減。 2.5.2 企業(yè)物流管理診斷所采用的方法簡介 企業(yè)物流診斷的基本方法是從企業(yè)物流的現(xiàn)狀和經(jīng)濟(jì)效益分析入手，經(jīng)過調(diào)查研究摸清企業(yè)物流管理方面的情況后，進(jìn)行定量和定型分析，并給出后繼的績效改善方案。具體的診斷方法可以大致分兩大類：調(diào)查分析類和制定方案類。其中調(diào)查分析類有調(diào)查詢問法、預(yù)測法、 現(xiàn)場觀察法、測定法和專題分析法等。制定方案類有 ABC 分析法、 AHP 層次分析法、價(jià)值分析法、成本效益法、模擬法、網(wǎng)絡(luò)分析法和最優(yōu)化法等。下面對(duì)其中的幾種方法及其應(yīng)用作一個(gè)簡單的介紹。 調(diào)查詢問法：該方法又可以細(xì)分為普遍調(diào)查、重點(diǎn)調(diào)查、抽樣調(diào)查等，詢問的方式多采用面談法、通信法、問卷法、會(huì)議法等。通常所說的 Delphi法就屬于該類方法。 預(yù)測法：是一種應(yīng)用較廣泛的科學(xué)管理方法。診斷中常用的有主觀判斷法、時(shí)間序列法、相關(guān)回歸分析法等。 測定法：通過現(xiàn)場測定分析，可以把握企業(yè)物流管理的第一手資料，是確定改善方案的基 礎(chǔ)。常用方法有測時(shí)法、瞬時(shí)觀測法、抽樣法等。 專題分析法：它是對(duì)某項(xiàng)物流活動(dòng)或某項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，采用數(shù)學(xué)模型或數(shù)理統(tǒng)計(jì)加以分析處理的方法。 ABC 分析法： Activity-based Costing即基于活動(dòng)的成本分析法， ABC 被認(rèn)為是確定和控制物流成本的最有前途的方法，它試圖將所有和物流有關(guān)的費(fèi)用與完成增值的各項(xiàng)活動(dòng)聯(lián)系起來，成本是基于相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)而不是基于銷售額或生產(chǎn)單位來分配的。使用基于活動(dòng)的成本分析法使得企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表更能反映企業(yè)的真實(shí)現(xiàn)狀。在企業(yè)管理者在決策如何降低物流成本的過程中，該方法具有更 好的指導(dǎo)意義。 AHP(Analytic Hierarchy Process)層次分析法：是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標(biāo)綜合評(píng)價(jià)方法發(fā)展而來的一種層次權(quán)重決策分析方法，它的基本原理可以簡單的概括為遞接層次結(jié)構(gòu)原理、兩兩比較標(biāo)度和判斷原理、層次排序原理。這種方法可以把現(xiàn)實(shí)中的許多復(fù)雜、模糊不清的相關(guān)關(guān)系轉(zhuǎn)化為簡單的定量分析，是一種應(yīng)用廣泛的決策方法。 3 企業(yè)物流管理（自）診斷的理論與實(shí)踐 競爭是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。競爭決定對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有所貢獻(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)是否適當(dāng)，例如生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和物流等各種職能活動(dòng)，創(chuàng)新，有凝聚力 的企業(yè)文化等。而參加競爭的每一個(gè)公司都有其顯式或隱式的競爭戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略可能在總體戰(zhàn)略規(guī)劃或計(jì)劃過程中以顯式提出，也可能通過企業(yè)各職能部門的活動(dòng)以隱式演進(jìn)（邁克爾波特， 1997）。作為企業(yè)提高自身競爭力的重要手段，企業(yè)物流管理與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略密不可分。 企業(yè)戰(zhàn)略是為了合理定位企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中的位置而必須做出的一系列動(dòng)態(tài)、集成的經(jīng)營決策。從根本上說，制定一項(xiàng)競爭戰(zhàn)略就是為企業(yè)規(guī)定一種廣泛適用的程式以便指導(dǎo)企業(yè)如何投入競爭，應(yīng)當(dāng)有哪些競爭目標(biāo)，以及在貫徹執(zhí)行這些目標(biāo)時(shí)需要采取什么樣的方針等。由此，企業(yè)的 競爭戰(zhàn)略可以分解形成各分職能的戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等，企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是建立在其各分職能戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)戰(zhàn)略與各分職能戰(zhàn)略的關(guān)系如圖 3-1 所示。其中物流管理戰(zhàn)略規(guī)劃的輸入內(nèi)容包括 （ 1） 市場營銷方面的輸入信息 企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容 產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)原則和方法 每月預(yù)測的銷售額 每個(gè)分銷渠道的促銷活動(dòng) 顧客類型 /關(guān)鍵顧客信息 市場劃分和所處地理位置 （ 2） 生產(chǎn)方面的信息 目前和計(jì)劃中的生產(chǎn)設(shè)施的布局 每個(gè)生產(chǎn)地的計(jì)劃產(chǎn)量和產(chǎn)品 /服務(wù)組合 外部因素 經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境 法律和政治環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 整體競爭環(huán)境 企業(yè)戰(zhàn)略 市場營銷 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 分銷戰(zhàn)略 采購戰(zhàn)略 物流管理 圖 3-1 企業(yè)戰(zhàn)略與各分職能戰(zhàn)略的關(guān)系圖 （ 3） 顧客服務(wù)有關(guān)策略 訂單登錄方式 訂單處 理方法 訂單周期期望值 訂單周期的變動(dòng)性 理想訂單完成率或理想庫存水平 （ 4） 財(cái)務(wù)信息 成本預(yù)測（考慮通貨膨脹率后） 資金預(yù)算 計(jì)劃未來成本所需的企業(yè)增長率假設(shè)等 3.1 企業(yè)物流管理戰(zhàn)略與物流管理自診斷 作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要分支，企業(yè)物流管理戰(zhàn)略是企業(yè)物流職能和各項(xiàng)活動(dòng)指導(dǎo)原則和衡量準(zhǔn)繩，即有利于企業(yè)物流管理戰(zhàn)略的物流活動(dòng)或綜合功能就是有效的，有益的，在診斷中屬于“優(yōu)良”表現(xiàn)的活動(dòng)。企業(yè)物流管理診斷的理論和實(shí)踐研究都是建立在企業(yè)物流管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上的。因此，這里有必要首先論述企業(yè)物流管理戰(zhàn)略及其對(duì)企業(yè)物 流管理診斷的指導(dǎo)作用。 典型的企業(yè)物流管理戰(zhàn)略是圍繞著以下目標(biāo)來建立的： 降低企業(yè)總物流成本 減少資金占用 提高顧客服務(wù)水平 一個(gè)良好的企業(yè)物流管理戰(zhàn)略必然是與企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的，是在這三個(gè)目標(biāo)之間均衡發(fā)展得來的。企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)綜合、統(tǒng)一和集成的企業(yè)物流計(jì)劃過程，它通過預(yù)計(jì)未來的物流需求和管理整個(gè)供應(yīng)鏈的資源，來提高顧客服務(wù)水平和提供增值服務(wù)，在保證企業(yè)利潤的前提下使顧客滿意最大化，取得企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃流程可參見圖 3-2 所示。 物流系統(tǒng)的單個(gè)職能 /活動(dòng) 設(shè)備 /設(shè)施定位 運(yùn)營策略 采購管理 庫存管理 信息系統(tǒng) 物料處理 運(yùn)輸管理 計(jì)劃和控制方法 物流組織 企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo) 明確顧客服務(wù)需求 物流計(jì)劃一體化 設(shè)計(jì)一體化物流管理系統(tǒng) 企業(yè)物流管理診斷及其績效評(píng)估體系 圖 3-2 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖 一般來說，企業(yè)物流管理的活動(dòng)可以按其性質(zhì)不同 劃分為不同的戰(zhàn)略層次，最高層次當(dāng)然是戰(zhàn)略層，往下是結(jié)構(gòu)層、職能層和操作層，詳見圖 3-3 所示。在企業(yè)物流管理診斷的過程中，可以以此為指導(dǎo)原則來建立診斷過程的從操作層到戰(zhàn)略層的層次結(jié)構(gòu)，具體診斷層次和內(nèi)容見下文 3.2 部分。 在不同的物流戰(zhàn)略層次中，對(duì)應(yīng)有不同的物流診斷內(nèi)容。為了與企業(yè)物流整體戰(zhàn)略保持一致，在企業(yè)物流管理診斷的過程中，應(yīng)該針對(duì)不同層次的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)和實(shí)施相應(yīng)的診斷問題和程序。例如： 戰(zhàn)略層 Strategy 顧客服務(wù) customer service：每個(gè)顧客群的服務(wù)需求是什么？ 結(jié)構(gòu)層 Structural 渠道設(shè)計(jì) channel design：在不同的渠道成員中如何取得運(yùn)作上的集成一體化？ 網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略 network strategy：什么是最好的分銷系統(tǒng)（即能最小化成本并提供富有競爭性的服務(wù)水平的分銷系統(tǒng)）？ 職能層 Functional 倉庫設(shè)計(jì)和運(yùn)作 warehouse design and operations：什么樣的物料處理 /存儲(chǔ)技術(shù)將為以設(shè)施和設(shè)備的最優(yōu)投資程度來實(shí)現(xiàn)服務(wù)目標(biāo)而提供便利？ 運(yùn)輸管理：從短期和長期來看，是否存在降低運(yùn)輸成本的機(jī)會(huì)？ 物料管理：目前的庫存管理程序是否能 支持更嚴(yán)格的服務(wù)需求？ 操作層 Implementation 信息系統(tǒng) information system：為了取得物流運(yùn)營的效率最大化，需要什么樣的信息系統(tǒng)？ 策略和程序 policies and procedures：為取得績效的改進(jìn)，需要對(duì)運(yùn)營方法做哪些改變？ 設(shè)施和設(shè)備 facility and equipment：我們應(yīng)該在網(wǎng)絡(luò)和設(shè)施上引進(jìn)哪些變化？ 組織和變化管理 organization and change management：為了實(shí)現(xiàn)服務(wù)和運(yùn)營目標(biāo)，應(yīng)該顧客服務(wù)渠道設(shè)計(jì) 網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略倉庫設(shè)計(jì)和運(yùn)營運(yùn)輸管理 物料管理信息系統(tǒng) 政策規(guī)范 設(shè)施裝備組織和變化管理戰(zhàn)略層結(jié)構(gòu)層職能層操作層圖 3-3 企業(yè)物流管理的活動(dòng)戰(zhàn)略層次圖 如何更好的組織現(xiàn)有資源等？ 3.2 企業(yè)物流管理診斷所涉及的功能領(lǐng)域 在以下物流診斷的具體研究中， 企業(yè)物流管理診斷的對(duì)象是企業(yè)的各項(xiàng)物流活動(dòng)（包括單個(gè) /綜合兩類），在企業(yè)物流管理的戰(zhàn)略中分屬于不同層次的物流業(yè)務(wù)功能范圍。其中，企業(yè)單個(gè)物流活動(dòng)的診斷基本上是針對(duì)上述職能層 /操作層進(jìn)行的，而企業(yè)綜合物流診斷則是針對(duì)較高層次的戰(zhàn)略 /結(jié)構(gòu)層設(shè)計(jì)實(shí)施的，而這樣的診斷對(duì)象選擇是與企業(yè)的物流戰(zhàn)略相一致的，有關(guān)物流診斷對(duì)象如圖 3-4 所示。 圖 3-4 企業(yè)物流管理診斷對(duì)象圖 3.2.1 企業(yè)單個(gè)物流活動(dòng)的診斷 通過實(shí)施對(duì)企業(yè)單個(gè)物流活動(dòng)的診斷，可以從中識(shí)別出相應(yīng)的 細(xì)節(jié)問題，并進(jìn)一步按問題的特點(diǎn)和問題的起源等將這些問題分類，從紛繁復(fù)雜、表現(xiàn)形式多樣的物流單個(gè)物流活動(dòng) 綜合物流功能 企業(yè)物流管理診斷對(duì)象 外部運(yùn)輸 內(nèi)部運(yùn)輸 存貨和庫存控制 生產(chǎn)物流 顧客服務(wù)（分供應(yīng)商對(duì)企業(yè)和企業(yè)對(duì)顧客的服務(wù)兩類） 其它相關(guān)問題 企業(yè)的戰(zhàn)略和組織 企業(yè)物料流動(dòng)結(jié)構(gòu) 物流成本、資金占用 和顧客服務(wù)診斷 企業(yè)計(jì)劃 和控制系統(tǒng) 企業(yè)物流效率 企業(yè)的產(chǎn)品 /服務(wù) 企業(yè)競爭對(duì)手 營銷戰(zhàn)略 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)內(nèi)部物料流 外部物料流 庫存結(jié)構(gòu) 運(yùn) 送結(jié)構(gòu) 供應(yīng)商結(jié)構(gòu) 顧客結(jié)構(gòu) 企業(yè)訂單系統(tǒng) 財(cái)務(wù)控制 有關(guān)政策和優(yōu)先權(quán)原則 企業(yè)物流活動(dòng)的生產(chǎn)率 企業(yè)物流效率的發(fā)展 活動(dòng)中初步理出診斷的思路和頭緒來，這是企業(yè)物流管理診斷的重要基礎(chǔ)工作。相應(yīng)的診斷思路如圖 3-5 所示。 圖 3-5 企業(yè)單個(gè)物流活動(dòng)診斷思路 （ 1） 外部運(yùn)輸 企業(yè)的外部運(yùn)輸，是指發(fā)生在企業(yè)與供應(yīng)商或消費(fèi)者之間的，在公司外部的收發(fā)性質(zhì)或運(yùn)送性質(zhì)的（ receiving & shipping） 運(yùn)輸活動(dòng)。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)外部運(yùn)輸?shù)难b載 /卸載條件如何？ 企業(yè)外部運(yùn)輸?shù)某杀緲?gòu)成比例是什么？其中有多少是特快運(yùn)輸，有多少比例屬 于緊急情況下的計(jì)劃外運(yùn)輸（如空運(yùn)）？ 原材料 /貨物運(yùn)送的結(jié)構(gòu)如何？ 外部運(yùn)輸中的物料處理、運(yùn)輸批量變化、運(yùn)輸中的文檔系統(tǒng)和信息傳遞、運(yùn)輸安全性以及多式聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)等情況如何？ 診斷的信息來源： 通過詢問調(diào)查企業(yè)的司機(jī)、接貨員、裝卸工、庫存管理人員、訂單部門人員、運(yùn)輸公司或轉(zhuǎn)運(yùn)機(jī)構(gòu)的工作人員等，從而獲取有關(guān)的運(yùn)輸合同、貨運(yùn)文件、應(yīng)付帳款、運(yùn)輸統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等資料。 （ 2） 內(nèi)部運(yùn)輸 企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)輸，是指發(fā)生在工廠內(nèi)部或公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間的運(yùn)輸。診斷的目的是識(shí)別和研究在企業(yè)內(nèi)部不同部門或領(lǐng)域間存在的運(yùn)輸問題。 診斷中一般涉及的問題 ： 企業(yè)的 商業(yè)理念 戰(zhàn)略 商業(yè)目標(biāo) 物料供應(yīng) 生產(chǎn)控制 策略 物料流動(dòng) 控制 控制 控制 協(xié) 調(diào) 協(xié) 調(diào) 外部運(yùn)輸 庫存控制 顧客服務(wù)（供應(yīng)商） 內(nèi)部運(yùn)輸 庫存控制 生產(chǎn)控制 其它 外部運(yùn)輸 庫存控制 顧客服務(wù)（對(duì)顧客） 策略 策略 產(chǎn)品分銷 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)輸?shù)难b載 /卸載條件如何？ 內(nèi)部運(yùn)輸中的運(yùn)輸能力、運(yùn)輸中的文檔系統(tǒng)以及多式聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)的計(jì)劃情況？ 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)輸?shù)某杀緺顩r如何？ 診斷的信息來源： 詢問訪談企業(yè)的司機(jī)、裝卸工、庫存管理人員、訂單部門人員、生產(chǎn)控制人員等，并獲取內(nèi)部移動(dòng)的單據(jù) /文件、應(yīng)付 /應(yīng)收帳款、車間 /工段間移動(dòng)指令等資料。 （ 3） 存貨和庫存控制 企業(yè)中保有一定量存貨是為了應(yīng)付市場（顧客消費(fèi)）、采購、分銷等過程中的各種因素的隨機(jī)變化，或者是通過大批量購買、大批量生產(chǎn)以降低企業(yè)的成本。庫存控制包括訂貨、確定存貨計(jì)劃、制定一般庫存管理的方法 /策略、庫存日常決策等系列的操作性活動(dòng)。診斷的目的是確定庫存問題發(fā)生在企業(yè)或供應(yīng)鏈中的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，以及問題的性質(zhì)等。 診斷中一般涉及的問題： 財(cái)務(wù)系統(tǒng)方面的問題，如庫存單位主文件（包括價(jià)格、數(shù)量等）是否登記完全？財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的庫存數(shù)據(jù)是否定期更新？ 庫存控制采用哪種模型？是否符合企業(yè)自身的特點(diǎn)？應(yīng)該遵守哪些規(guī)則和政策？ 庫存占用資金情況如何？庫存周轉(zhuǎn)率是多少？庫存系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)是否健康有效？ 庫存地點(diǎn)的布局設(shè)計(jì)和物理空間是否合理？庫存地點(diǎn)的日常管理工作、硬件配備如何？ 對(duì)于庫存不能滿足訂單或生產(chǎn)需要的缺貨情況如何處理 ？ 診斷的信息來源： 詢問訪談企業(yè)的庫存工作人員、主管庫存的經(jīng)理、信息部門人員、生產(chǎn)控制人員等，獲得庫存控制系統(tǒng)（如采購和 MRP 系統(tǒng)）、缺貨材料 /產(chǎn)品清單、存貨盤點(diǎn)單據(jù)、年底結(jié)賬的有關(guān)庫存數(shù)據(jù)等。 （ 4） 生產(chǎn) 這里的“生產(chǎn)”是指關(guān)于企業(yè)“制造”其主營產(chǎn)品的開始和結(jié)束時(shí)刻、生產(chǎn)批量、生產(chǎn)排序和緩沖庫存等方面的物料流動(dòng)的計(jì)劃問題。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)某一生產(chǎn)線（如果有的話）的生產(chǎn)節(jié)拍為多少？儲(chǔ)備有多少的生產(chǎn)緩沖庫存？企業(yè)生產(chǎn)的瓶頸在什么地方？ 生產(chǎn)準(zhǔn)備的提前期為多久？生產(chǎn)計(jì)劃采取哪些方法？ 如何處理生產(chǎn)供 應(yīng)中因?yàn)橛?jì)劃變動(dòng)、延遲和環(huán)境變化等所引起的物料短缺問題？ 日常的生產(chǎn)控制是如何進(jìn)行的，需要哪些輔助信息？ 診斷的信息來源： 調(diào)查訪問企業(yè)中的生產(chǎn)經(jīng)理（如果有的話）、計(jì)劃經(jīng)理、物料經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、領(lǐng)班、 計(jì)劃員、銷售人員、接受訂單的人員等，獲取有關(guān)的庫存財(cái)務(wù)信息、生產(chǎn)準(zhǔn)備和計(jì)劃數(shù)據(jù)、主生產(chǎn)計(jì)劃 MPS 和制造訂單等資料。 （ 5） 服務(wù)水平（ from supplier & to customer） 企業(yè)服務(wù)水平方面的診斷分兩大類， A. 一類是供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的服務(wù)水平診斷，它是企業(yè)對(duì)其供應(yīng)商業(yè)績表現(xiàn)的綜合描述。診斷的主要目的在于識(shí)別 企業(yè)不同供應(yīng)商各自的優(yōu)點(diǎn)及其存在的問題，以及企業(yè)業(yè)績?cè)诙啻蟪潭壬鲜芄?yīng)商服務(wù)質(zhì)量的影響。 B. 另一類是企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)水平診斷，它是企業(yè)顧客對(duì)企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的綜合描述。診斷目的是識(shí)別企業(yè)維持計(jì)劃的顧客服務(wù)水平還存在哪些問題，顧客對(duì) Customer Service 的理解與企業(yè)自己的認(rèn)識(shí)是否一致，以及顧客服務(wù)在企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的重要性等。 診斷中一般涉及的問題：這里可以用問卷調(diào)查和重點(diǎn)調(diào)查相結(jié)合的方式來進(jìn)行診斷。 A 類：供應(yīng)商的運(yùn)送時(shí)間、可靠性、柔性以及所供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量如何？ 企業(yè)共有多少個(gè)主要供應(yīng)商和次要供應(yīng)商？ 供 應(yīng)商運(yùn)送貨物的單位是什么？每個(gè)運(yùn)送單位采用何種包裝？其裝載清況如何（滿載率多少）？ 企業(yè)的采購合同的明細(xì)條目如何（數(shù)量、價(jià)格、質(zhì)量保證等）？貨物運(yùn)送的條款如何？ 貨物運(yùn)輸?shù)臓顩r如何？貨物途中破損率有多少？ 供應(yīng)商提供給企業(yè)怎樣的技術(shù)支持和售后服務(wù)？ B類：企業(yè)的庫存情況如何？企業(yè)將產(chǎn)品運(yùn)送給顧客的時(shí)間為多久？交貨可靠性如何？ 企業(yè)如何處理客戶投訴和運(yùn)輸過程中的貨物破損問題？ 企業(yè)如何處理顧客訂單等日常工作，訂單批量如何，怎樣滿足顧客的特殊需求？ 企業(yè)競爭對(duì)手的客戶服務(wù)水平如何？ 診斷的信息來源： A 類：訪問 調(diào)查企業(yè)的采購經(jīng)理、采購員、庫存控制人員、生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)檢員和企業(yè)的主要供應(yīng)商等，獲取采購系統(tǒng)、應(yīng)付帳款、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、貨運(yùn)單、運(yùn)送合同、收貨報(bào)告和質(zhì)檢報(bào)告等信息。 B 類：調(diào)查訪問公司主管、市場營銷部門經(jīng)理、采購和生產(chǎn)經(jīng)理、采購員、運(yùn)送人員和部門客戶代表，獲取企業(yè)的應(yīng)收帳款、銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、客戶投訴統(tǒng)計(jì)、內(nèi)部運(yùn)送（診斷內(nèi)部“顧客服務(wù)水平”，這是保證外部高質(zhì)量顧客服務(wù)的前提）和生產(chǎn)訂單等數(shù)據(jù)。 （ 6） 企業(yè)中的其它相關(guān)問題 這里的“其它問題”是指與企業(yè)物料流動(dòng)（物流處理、控制和組織等）有關(guān)的，而前面 5 組中沒包括的，諸如利潤率 、收入政策、部門之間的障礙、員工政策等問題。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)的利潤率是多少？如何處理資金不足的問題？ 企業(yè)的收入政策是什么？ 企業(yè)的訂單結(jié)構(gòu)、收發(fā)貨物和運(yùn)輸貨物的情況如何？ 企業(yè)的員工素質(zhì)如何？教育結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)？企業(yè)的員工培訓(xùn)情況如何？ 企業(yè)雇員的總營業(yè)額是多少？ 不同部門之間存在哪些障礙、沖突和問題？ 企業(yè)面臨著怎樣的威脅和不利情形（如兼并后的融合 /重大人事變動(dòng)后的接管問題等）？ 從前的企業(yè)咨詢師或企業(yè)顧問有哪些經(jīng)驗(yàn)之談？是否有借鑒價(jià)值？ 診斷的信息來源： 本組問題比較綜合，范圍較廣，因此 相應(yīng)的信息來源包括上面 5 組中的所有信息來源。 3.2.2 企業(yè)綜合物流活動(dòng)的診斷 作為一種綜合性企業(yè)管理職能，企業(yè)物流管理強(qiáng)調(diào)功能的集成一體化，在實(shí)踐中經(jīng)常要跨部門、跨職能甚至跨企業(yè)地活動(dòng)。企業(yè)物流管理與市場營銷、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等其它管理職能密切相關(guān)，具有很大的交叉性。例如企業(yè)采購的時(shí)間、地點(diǎn)和數(shù)量都要在配合企業(yè)銷售預(yù)測和生產(chǎn)計(jì)劃的前提下，服從系統(tǒng)最優(yōu)的目標(biāo)；企業(yè)的倉庫管理中，尤其是成品倉庫的數(shù)量和選址等決策問題與企業(yè)銷售活動(dòng)的策略和要求緊密相連，其最終目的是以最快的時(shí)間、最小的費(fèi)用供應(yīng)市場需求；而企業(yè) 的成品配送需要進(jìn)行運(yùn)輸方式、運(yùn)輸批量、運(yùn)輸路線的選擇決策，而這些決策很大程度上受所在市場的地域分布、消費(fèi)特點(diǎn)、市場規(guī)模大小等因素的影響?？梢哉f正是企業(yè)的物流活動(dòng)承擔(dān)起組織中的整體協(xié)調(diào)功能，將企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售活動(dòng)和企業(yè)的顧客聯(lián)系在一起，形成更具競爭力和生命力的新型組織。因此要對(duì)企業(yè)的物流管理進(jìn)行診斷，僅僅限于單個(gè)的物流活動(dòng)范圍是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對(duì)企業(yè)綜合物流職能 /活動(dòng)進(jìn)行分析和研究。這里的綜合診斷包括企業(yè)的戰(zhàn)略和組織診斷、企業(yè)物料流動(dòng)結(jié)構(gòu)診斷、物流成本 /資金占用和顧客服務(wù)診斷、企業(yè)計(jì)劃和控 制系統(tǒng)以及企業(yè)物流效率診斷等內(nèi)容。 （ 1）企業(yè)的戰(zhàn)略和組織診斷 企業(yè)的戰(zhàn)略和組織診斷包括對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品 /服務(wù)、競爭對(duì)手、營銷戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)方面的研究和分析。 1） 企業(yè)產(chǎn)品 /服務(wù)診斷 其目的在于發(fā)現(xiàn)那些對(duì)于企業(yè)的銷售、發(fā)展、利潤率增長和物料控制 /分銷而言最為重要的產(chǎn)品 /服務(wù)和產(chǎn)品組合。 診斷中一般涉及的問題： 哪些產(chǎn)品 /服務(wù)或產(chǎn)品組合對(duì)企業(yè)的銷售最重要（按產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額的比例來算）？ 企業(yè)的某一產(chǎn)品 /服務(wù)或組合目前處于產(chǎn)品生命周期的哪一階段？ 企業(yè)的某一產(chǎn)品 /服務(wù)或組合的利潤率如何（分為負(fù)利潤 /不足 /可接 受 /較好 /非常好）？其毛利多少？占企業(yè)總毛利比例為多少？相應(yīng)的利潤率如何變化（降低 /穩(wěn)定 /增長）？ 哪些產(chǎn)品 /服務(wù)或產(chǎn)品組合需要最集中的顧客服務(wù)？其中哪些是顧客服務(wù)關(guān)鍵要素？ 哪些產(chǎn)品 /服務(wù)或產(chǎn)品組合最需要生產(chǎn)計(jì)劃？哪些產(chǎn)品 /服務(wù)或產(chǎn)品組合最需要原料供應(yīng)？哪些是其中的關(guān)鍵要素？ 診斷信息來源： 訪談企業(yè)的經(jīng)理人員、市場部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、采購經(jīng)理等，并獲取有關(guān)銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、市場計(jì)劃和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。 2） 企業(yè)競爭對(duì)手 診斷的目的在于讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到相對(duì)于其競爭對(duì)手而言，企業(yè)在不同的細(xì)分市場的發(fā)展、形勢(shì)以及 細(xì)分市場的相對(duì)重要性。這里的細(xì)分市場可以由地理位置或不同的顧客群的劃分來定義。 診斷中一般涉及的問題： 哪些公司是本企業(yè)最重要的競爭對(duì)手？相應(yīng)的表格設(shè)計(jì)可參考表 3-1。 表 3-1 企業(yè)主要競爭對(duì)手分析表 競爭對(duì)手公司 競爭對(duì)手所在的主要細(xì)分市場 /產(chǎn)品組合 相對(duì)市場份額 對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn) 評(píng) 論 公司 1 公司 2 相對(duì)于競爭對(duì)手而言，企業(yè)在細(xì)分市場的表現(xiàn)如何？企業(yè)在哪些主要細(xì)分市場上銷售其最重要的產(chǎn)品 /服務(wù)？企業(yè)在每個(gè)細(xì)分市場上的市場份額是多少？企業(yè)主要競爭對(duì)手的份 額是多少？企業(yè)在最重要的細(xì)分市場上處于何種競爭地位，自由競爭者 /市場主導(dǎo)者？發(fā)展 /穩(wěn)定 /衰退？相應(yīng)的表格設(shè)計(jì)可參考表 3-2。 表 3-2 企業(yè)在細(xì)分市場中表現(xiàn)分析表 細(xì)分 市場 銷售額（產(chǎn)品 /服務(wù) 1） 銷售額（產(chǎn)品 /服務(wù) 2） 企業(yè)總 市場份額 企業(yè) 市場發(fā)展 總額 對(duì)手公司的份額 本企業(yè)產(chǎn)品份額 總額 對(duì)手公司的份額 本企業(yè)產(chǎn)品份額 市場 1 市場 2 診斷信息來源： 鑒于本組問題多數(shù)來源于企業(yè)外部，因此可以委托外部機(jī) 構(gòu)或?qū)I(yè)組織來進(jìn)行，或是企業(yè)內(nèi)專門設(shè)立相應(yīng)的小組來搜集市場資料。 3） 營銷戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略中的一部分，它集中于市場研究和實(shí)踐方面，包括產(chǎn)品分類、目標(biāo)顧客群定位、市場營銷、銷售和產(chǎn)品分銷等內(nèi)容。診斷的目的在于識(shí)別企業(yè)的營銷戰(zhàn)略對(duì)物流管理的要求，如分銷渠道和系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、庫存控制水平等，同時(shí)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的 物流系統(tǒng)與既定營銷戰(zhàn)略是否相適應(yīng)協(xié)調(diào)。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略各屬于哪種競爭性戰(zhàn)略（成本最低 /差異化 /市場集中型戰(zhàn)略） ?與該戰(zhàn)略相適應(yīng)的分銷渠道設(shè)計(jì)和庫存控制水平等有什么特點(diǎn)，應(yīng)滿足哪些物流方面的要 求？ 企業(yè)產(chǎn)品參與市場競爭的重要因素的排列次序如何？參見表 3-3 所示，計(jì)分方法： 1=最重要， 2=非常重要， 3=重要， 4=最不重要。 表 3-3 企業(yè)產(chǎn)品競爭性市場要素的排列次序表 競爭要素 /手段 產(chǎn)品或產(chǎn)品組合 產(chǎn)品 1 2 3 產(chǎn)品價(jià)格 營銷手段（產(chǎn)品宣傳、促銷等） 產(chǎn)品自身（質(zhì)量、設(shè)計(jì)、功能等） 客戶服務(wù)（運(yùn)送時(shí)間、服務(wù)水平、交貨可靠性、存貨可獲得性等） 企業(yè)中是否存在營銷結(jié)構(gòu)調(diào)整的可能性（縱向整合，如與顧客或企業(yè)供應(yīng)商一體化；橫向整合，如與企業(yè)競爭對(duì)手合作 共同采購、部分兼并等），如何準(zhǔn)備這些變化？這種變化會(huì)影響哪些產(chǎn)品或產(chǎn)品組合、哪些細(xì)分市場？ 企業(yè)營銷戰(zhàn)略和物流系統(tǒng)會(huì)對(duì)企業(yè)的銷售額、利潤、核心競爭力等產(chǎn)生哪些影響？ 診斷信息來源：企業(yè)經(jīng)理層、營銷部門經(jīng)理、企業(yè)的部分顧客等。 4） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷 診斷的目的在于判斷企業(yè)分支機(jī)構(gòu) /部門之間在物流發(fā)展職能方面是否存在缺乏相互合作、合作程度不夠的問題，企業(yè)在需要作出重要的物流管理決策時(shí)是否存在物流責(zé)任不清或職能分裂等問題；辨別企業(yè)物流活動(dòng)中的成本分配和利潤控制是否充分等。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖如何？ 企業(yè)的物流決策有哪些類型（如操作 /戰(zhàn)略 /戰(zhàn)術(shù) /協(xié)作型等）？ 企業(yè)物流的發(fā)展是否受到戰(zhàn)略性支持或控制？ 企業(yè)中是否存在專門的組織總體負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)企業(yè)物流活動(dòng)？ 企業(yè)的物流管理中有哪些最重要的決策領(lǐng)域（如選擇供應(yīng)商、決定采購數(shù)量和次數(shù)、生產(chǎn)批量、分銷以及在交貨遇到困難時(shí)給予某些顧客一定的優(yōu)先權(quán)）？企業(yè)中有哪些主要產(chǎn)品，哪些企業(yè)活動(dòng)，哪些分支機(jī)構(gòu)？在此基礎(chǔ)上，企業(yè)中是誰在作出物流決策？這樣的組織結(jié)構(gòu)是否合理？相應(yīng)的企業(yè)決策組織的分析表如圖 3-4 所示。 表 3-4 企業(yè)決策組織的分析表 領(lǐng)域 1 2 A 決策者 a 決策者 c B 決策者 b 企業(yè)決策領(lǐng)域 主要產(chǎn)品 /活動(dòng) /分機(jī)構(gòu) 企業(yè)物流部門或相當(dāng)機(jī)構(gòu)的預(yù)算是如何確定的？比上一年的預(yù)算多出一定比例，基于企業(yè)的期望產(chǎn)值，按照企業(yè)不同物流活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)成本來確定，還是其它方法確定？ 企業(yè)物流部門或相當(dāng)機(jī)構(gòu)的費(fèi)用是怎樣分配在不同的產(chǎn)品組合，不同的企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)和不同的各分支機(jī)構(gòu)上的？按照產(chǎn)品價(jià)格的一定比例；為不同物流活動(dòng)確定標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格；采取談判后的每段時(shí)間固定費(fèi)用的方法，還是按其它方法分配？ 企業(yè)物流部門或相當(dāng)機(jī)構(gòu)的效率如何（橫向 /縱向地比較）？企業(yè)物流部門或相當(dāng)機(jī)構(gòu)的相關(guān)費(fèi)用是 否充足？ 診斷信息來源：企業(yè)經(jīng)理層、人事部門經(jīng)理以及與企業(yè)的診斷顧問小組合作討論 （ 2） 企業(yè)物料流動(dòng)結(jié)構(gòu)診斷 企業(yè)物料流動(dòng)結(jié)構(gòu)診斷包括企業(yè)內(nèi)部物料流、外部物料流、庫存結(jié)構(gòu)、運(yùn)送結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、顧客結(jié)構(gòu)等的研究和診斷。 1） 企業(yè)內(nèi)部物料流 企業(yè)內(nèi)部物料流是指企業(yè)中某制造單元內(nèi)部的物料流動(dòng)。該診斷的目的是描述企業(yè)從接收原材料 /半成品到產(chǎn)成品運(yùn)出過程中的實(shí)物流，顯示物料流中的變動(dòng)和高峰時(shí)的物流狀況，以及接收原料、制造和運(yùn)輸過程中的變動(dòng)是如何影響內(nèi)部物料流的，識(shí)別物料流中的瓶頸地點(diǎn)；并為后繼的資金占用分析提供信息。 診斷 中一般涉及的問題： 該制造單元內(nèi)的生產(chǎn)批量、制造周期時(shí)間為多少？其相應(yīng)的制造成本 ? 制造單元內(nèi)的物料流動(dòng)情況如何（路線、每天路線中的物料流規(guī)模、變動(dòng)情況等）？可以借助“流圖”（ Sankey Chart）來表示，參見圖 3-6。 產(chǎn)成品（庫存） 接收原材料 /半成品 接收原材料 /半成品 半成品轉(zhuǎn)出單元 半成品轉(zhuǎn)出單元 圖 3-6 制造單元內(nèi) “流圖 ”示意圖 制造單元內(nèi)的不同區(qū)域各有什么用途（加工區(qū)、零件存儲(chǔ)區(qū)、緩沖庫存區(qū)、內(nèi)部運(yùn)輸區(qū)等）？各區(qū)域是如何布局的，區(qū)域間如何連接？ 單元中有沒有物料流交叉點(diǎn)？如何處理分流問題？ 單元中是否使用了足夠的物料處理硬件和運(yùn)輸技術(shù)？ 單元中某一部門的物料流動(dòng)的工作表現(xiàn)如何？流動(dòng)規(guī)模如何？流動(dòng)頻率為（每 小時(shí) /每天 /每星期）多少次？其中有多少單位的物料屬于流入，多少屬于流出部分？ 診斷信息來源： 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)輸指令、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、主生產(chǎn)計(jì)劃 MPS、制造信息、車間布置和制造單元內(nèi)部的自我評(píng)價(jià)指標(biāo)，如生產(chǎn)節(jié)拍、原材料利用率等。 2） 外部物料流 外部物料流是指不同的生產(chǎn)或存儲(chǔ)地方之間的物料搬運(yùn)，以及從供應(yīng)商到企業(yè)和從企業(yè)到顧客之間的運(yùn)輸活動(dòng)。診斷的目的是了解和識(shí)別企業(yè)外部物料流的規(guī)模、運(yùn)輸路線和距離；運(yùn)輸工具和運(yùn)輸方式的選擇；裝船出貨的次數(shù)、委托運(yùn)輸?shù)囊?guī)模、頻率及其變化情況；運(yùn)輸中特快運(yùn)輸所占的比例等。該診斷同時(shí)也是庫 存占用資金診斷和庫存位置選擇決策的基礎(chǔ)。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)物料流出有哪幾類目的地（其它生產(chǎn)或存儲(chǔ)地、目標(biāo)市場等）？某一類目的地中，有哪些主要運(yùn)送目的地，分別選用何種運(yùn)輸方式，運(yùn)輸成本、運(yùn)輸能力、運(yùn)輸提前期、出貨次數(shù)如何？主要運(yùn)送地所在市場的平均銷售額為多少？對(duì)企業(yè)總利潤有何貢獻(xiàn)（所占利潤總額比例）？ 企業(yè)物料流入有哪幾類“發(fā)源地”（其它生產(chǎn)或存儲(chǔ)地、外部供應(yīng)商等）？某一類“發(fā)源地”中，有哪些主要供應(yīng)點(diǎn)，分別選用何種運(yùn)輸方式，運(yùn)輸成本、運(yùn)輸能力、運(yùn)輸提前期、入貨次數(shù)如何？主要供應(yīng)點(diǎn)供應(yīng)物料的平均成 本為多少？是否存在可以改進(jìn)的地方？ 企業(yè)外部物料流中有哪些屬于重要的物料流動(dòng)（按物料金額多少、獲取的難易程度等來區(qū)分）？這些物料流動(dòng)有哪些明顯的變動(dòng)情況？可以用圖表對(duì)該物料每 24小時(shí)（天）、每 12 個(gè)月（年）的流動(dòng)情況進(jìn)行跟蹤記錄，參見圖 3-7， 3-8 所示。 外部物料流中是否存在運(yùn)輸過程中破損率較高，運(yùn)輸時(shí)間長或不可靠，運(yùn)輸費(fèi)用異常地高等情況？如何處理這些問題？ 是否存在明確的規(guī)定來定義和界定何種緊急情況下可以使用特快運(yùn)輸？ 企業(yè)是否已經(jīng)和大型承運(yùn)商簽訂長期運(yùn)輸合同？怎樣簽訂的？具體條款如何？ 是否有可能控制 與選擇承運(yùn)商、決策運(yùn)輸方式等有關(guān)的物料流活動(dòng)？ 診斷信息來源： 銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、貨運(yùn)文件和發(fā)票、應(yīng)收帳款、從運(yùn)送者處得到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等。 3） 庫存結(jié)構(gòu) 庫存結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的存貨儲(chǔ)存在物料流的哪些節(jié)點(diǎn)，存貨水平如何；從地理意義上說存貨的儲(chǔ)存地點(diǎn)；在每個(gè)庫存地點(diǎn)儲(chǔ)存了哪些零部件 /產(chǎn)品，以及庫存產(chǎn)品的數(shù)量等。診斷的目的在于了解有關(guān)企業(yè)庫存結(jié)構(gòu)的大致情況，并為衡量有關(guān)企業(yè)庫存功能的效率打下基礎(chǔ)，如庫存周轉(zhuǎn)率和低流轉(zhuǎn)產(chǎn)品所占總產(chǎn)品的比例、庫存的易接近程度、庫存地點(diǎn)的選擇等，同時(shí)也為占用資金分析和大量產(chǎn)品的價(jià)值分組分析（如庫存 ABC分析）等做準(zhǔn)備工作。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)物料流中較大數(shù)量的庫存存放在哪些節(jié)點(diǎn)，哪些地理位置上？ 庫存中有多少種管理上可分離的存貨？其相應(yīng)的庫存周轉(zhuǎn)率如何？各占庫存產(chǎn)品的數(shù)目和價(jià)值總數(shù)的多少比例？參見表 3-5 所示。 表 3-5 企業(yè)庫存品周轉(zhuǎn)率和數(shù)量、價(jià)值分析表 周轉(zhuǎn)率 0-0.25 0.25-0.5 0.5-1 1-2 2-4 4-8 庫存數(shù)量占總數(shù)的百分比 庫存價(jià)值占總價(jià)值的百分比 現(xiàn)有的庫存賬目是否可靠？賬目與盤點(diǎn)結(jié)果是否有較大出入？具體分析見表 3-6，必要時(shí) 可以作隨機(jī)的抽樣盤點(diǎn)。 表 3-6 庫存賬目可靠性分析 盤點(diǎn)不符率 -11% -10%-6% -5%-1% +/- 0% +1%+5% +6%+10% +11% 不符數(shù)量占總數(shù)的百分比 不符價(jià)值占總 18： 00 小時(shí) 7： 00 物料 1 噸 圖 3-7 物料流日變化圖 12月 月 1月 物料 1 噸 圖 3-8 物料流 年變化圖 價(jià)值的百分比 企業(yè)的原材料和產(chǎn)成品庫存數(shù)量在 10年中發(fā)生了什么變化？變動(dòng)的頻率和幅度如何？變動(dòng)是否在可控制的范圍之內(nèi)？ 企業(yè)的原材料和產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)率在 10 年中發(fā)生了什么變化？變動(dòng)幅度如何？ 存貨的存放地點(diǎn)選擇是否只考慮存貨消耗的因素？相同類別的零部件庫存是否就近存放在 不同的地點(diǎn)？是否有可能將這部分庫存集中化？ 庫存中有多少品種屬于“呆滯物品”（一般指在庫存中放置 1 年以上不用的物品）？呆滯物品的價(jià)值占庫存物品總價(jià)值的比例是多少？ 生產(chǎn)中的緩沖庫存是否在控制范圍之內(nèi)？是否有可能中斷設(shè)置緩沖庫存，或是將生產(chǎn)物料流中的庫存節(jié)點(diǎn)向后移動(dòng)？ 診斷信息來源： 產(chǎn)品分銷計(jì)劃、年度文件報(bào)告、庫存賬目系統(tǒng)（包括盤點(diǎn)不相符記錄清單、庫存分析程序、庫存項(xiàng)目主文件、采購和運(yùn)送統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、庫存出貨統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等）、組織內(nèi)的盤點(diǎn)資料等。 4） 運(yùn)送結(jié)構(gòu) 運(yùn)送結(jié)構(gòu)的意思是指運(yùn)輸流動(dòng)中平衡不同等級(jí)的運(yùn)送重量和運(yùn)送數(shù) 量需求，還包括平衡每次運(yùn)送的包裹數(shù)、以及運(yùn)送貨物的體積大小、易碎性、和處理的可能性等之間的搭配衡量等。診斷的目的是為上述 1） 2）中內(nèi)部和外部物料流動(dòng)診斷中的某些對(duì)于運(yùn)輸系統(tǒng)規(guī)劃相當(dāng)重要的關(guān)鍵因素提供補(bǔ)充信息。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)在某段時(shí)間內(nèi)，如一個(gè)月內(nèi)，有哪些物料流入 /流出屬于“大量”運(yùn)送（對(duì)于“大量”的定義，不同企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)）？ 在“大量”運(yùn)送中，按運(yùn)送貨物的重量可劃分為幾個(gè)等級(jí)？每個(gè)等級(jí)中各有多少次運(yùn) 送？運(yùn)送的總重量為多少（噸）？具體分析可采用柱型圖來表示，參見圖 3-9 所示。 運(yùn)送次數(shù) 噸數(shù) 0-25 kg 26-100 kg 101-500 kg 501-1000 kg 1001- kg 3,000 30 運(yùn)送次數(shù) 噸重?cái)?shù) 圖 3-9 運(yùn)送次數(shù)和重量分析圖 每次運(yùn)送 是否裝載的是完全不同重量的包裹和運(yùn)輸單位 ?是否有改進(jìn)的必要？ 相對(duì)于它們的管理費(fèi)用而言，企業(yè)的運(yùn)送 /交貨活動(dòng)是否合理？ 如果改變貨物包裝和搬運(yùn)單元，是否會(huì)帶來運(yùn)送系統(tǒng)中統(tǒng)一處理的改善和運(yùn)作水平的提高？ 診斷信息來源： 企業(yè)運(yùn)送委托指令和其它貨運(yùn)文件、從承運(yùn)商處拿到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、運(yùn)輸清單和訂單表格、接貨報(bào)告、運(yùn)送指令、內(nèi)部運(yùn)輸指令 /工作訂單等。 5） 供應(yīng)商結(jié)構(gòu) 供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的概念中包含了關(guān)于企業(yè)供應(yīng)商的大量信息，如企業(yè)供應(yīng)商的數(shù)目、按批量和價(jià)值來劃分的采購規(guī)模大小、從每個(gè)供應(yīng)商那里購買的零部件數(shù)目、每年供應(yīng)商運(yùn)送和交 貨的次數(shù)、供應(yīng)商的地理位置、交貨時(shí)間和供貨合同條款等。診斷的目的在于從供應(yīng)的角度來看，哪些供應(yīng)商是最關(guān)鍵的；判斷是否有必要設(shè)立補(bǔ)充或候補(bǔ)供應(yīng)商；確定與目前的供應(yīng)商有關(guān)的物流活動(dòng)所引起的成本大小，以及企業(yè)減少供應(yīng)商數(shù)目有多大可能性等。 診斷中一般涉及的問題： 哪些公司是企業(yè)最大的供應(yīng)商（至多 100 家）？具體判斷標(biāo)準(zhǔn)參見表 3-7 所示，主要依照企業(yè)每年從某供應(yīng)商處采購物品的金額來評(píng)判。 表 3-7 供應(yīng)商等級(jí)評(píng)判表 供應(yīng)商 年度采購金額 采購零部件/產(chǎn)品數(shù)量 交貨時(shí)間 合同條款 地理位置 每年運(yùn)送次數(shù) 常用運(yùn)輸方式 交貨條款 其它要素 1 2 其它供應(yīng)商 哪些是企業(yè)最重要的供應(yīng)商（按采購金額和數(shù)量進(jìn)行供應(yīng)商 ABC 分析）？對(duì)于不同性質(zhì)的供應(yīng)商應(yīng)該如何區(qū)別對(duì)待？ 企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)是否有一套系統(tǒng)的評(píng)判方法和規(guī)則？ 企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，是否考慮到相應(yīng)的物流費(fèi)用？例如，如果由供應(yīng)商提供運(yùn)送交貨計(jì)劃和服務(wù)，則企業(yè)可以省去一大筆物流費(fèi)用。 企業(yè)是否非常依賴某個(gè)供應(yīng)商所供應(yīng)的物品？該物品是否是獨(dú)一無二，不可替代的？如果該供應(yīng)商無法滿足企業(yè)需求，企 業(yè)將如何應(yīng)對(duì)？是否有可能發(fā)展候補(bǔ)供應(yīng)商？ 是否有可能減少企業(yè)供應(yīng)商的數(shù)目？如何在不影響企業(yè)正常供應(yīng)的前提下減少供應(yīng)商，并與篩選后的供應(yīng)商發(fā)展更牢固的合作關(guān)系？ 企業(yè)是否有可能確定更有利的供應(yīng)合同？合同中有哪些條款是可以改進(jìn)的？ 診斷信息來源： 應(yīng)付帳款、供應(yīng)商登記記錄、供應(yīng)合同、采購系統(tǒng) EDP、以及與負(fù)責(zé)采購、庫存 控制和生產(chǎn)的人員會(huì)面交談等。 6） 客戶結(jié)構(gòu) 企業(yè)客戶的定義有不同方法，這里的客戶主要是指已經(jīng)確立的、固定的客戶群?？蛻艚Y(jié)構(gòu)的概念包括描繪企業(yè)客戶特性的大量信息，如客戶的數(shù)量、客戶規(guī)模（按購買產(chǎn)品的數(shù)量 或價(jià)值來劃分）、客戶購買某一類產(chǎn)品的數(shù)量占總數(shù)的比例、每年的購買和交貨次數(shù)、（銷售）合同的條款、客戶所在地理位置、每位客戶對(duì)企業(yè)銷售額 /利潤的貢獻(xiàn)大小等。診斷的目的是識(shí)別企業(yè)客戶所在的市場，顧客所代表的業(yè)務(wù)類型和哪些客戶是企業(yè)最重要的客戶（按購買數(shù)量和產(chǎn)生的利潤來劃分）；同時(shí)，該分析還是判斷企業(yè)所提供的客戶服務(wù)是否適應(yīng)客戶需求的基礎(chǔ)，并且為決策企業(yè)是否需要改進(jìn)的分銷系統(tǒng)提供依據(jù)。 診斷中一般涉及的問題： 哪些單位是企業(yè)最大的客戶（至多 50-100 家）？具體判斷標(biāo)準(zhǔn)參見表 3-8 所示，主要依照客戶每年從企業(yè)購買 產(chǎn)品的金額來評(píng)判。 表 3-8 客戶等級(jí)評(píng)判表 客戶 年度購買金額 購買產(chǎn)品數(shù)量 合同條款 地理位置 地區(qū)銷售者 由誰供應(yīng) 常用運(yùn)輸方式 銷售毛利 其它要素 1 2 其它客戶 企業(yè)主要市場集中在哪里？哪些是企業(yè)較大的出口市場？具體分析參見表 3-9。其中的其它要素包括市場份額等評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 表 3-9 企業(yè)主要市場評(píng)價(jià)表 銷售 領(lǐng)域 銷售者數(shù)量 客戶 數(shù)量 區(qū)域銷售總額 每個(gè)客戶平均銷售額 區(qū)域 總毛利 每單位資本 實(shí)現(xiàn)的銷售額 其它要素 1 2 總數(shù) 哪些是企業(yè)最重要的客戶（按銷售金額和數(shù)量進(jìn)行客戶 ABC 分析，其中銷售額來自于主要市場和最重要的出口市場等）？ 在計(jì)算每個(gè)客戶對(duì)企業(yè)銷售額和利潤的貢獻(xiàn)程度時(shí)，有關(guān)的物流費(fèi)用（如訂單處理、包裝和分銷費(fèi)用等）和銷售費(fèi)用是如何被分配的？費(fèi)用分配是否反映了真實(shí)的情況？（鑒于企業(yè)的物流費(fèi)用條目繁多，難以準(zhǔn)確區(qū)分和歸類，這里建議用基于活動(dòng)的成本分析法，即 ABC 分析法） 企業(yè)是否有可能確定更有利的銷售合同？ 診斷信息來源： 應(yīng)收帳 款、客戶登記記錄、與客戶簽訂的銷售合同、訂單系統(tǒng)、銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、以及訪問和調(diào)查負(fù)責(zé)分銷、市場和營銷的人員所得到的資料等。 （ 3） 企業(yè)資金占用情況、物流成本和顧客服務(wù)診斷 這部分以對(duì)企業(yè)物流管理的財(cái)務(wù)方面診斷為主，包括資金占用和物流成本分析和顧客服務(wù)水平等。這部分的診斷是建立在以上物流單個(gè)活動(dòng)和其它上述綜合物流活動(dòng)診斷的基礎(chǔ)之上的，體現(xiàn)了企業(yè)物流管理的最終目標(biāo)，即在保證顧客水平的前提下，盡量降低企業(yè)物流成本。 1） 資金占用情況診斷 這里的資金占用是指在物料流動(dòng)過程中，如在不同類型的庫存和工作過程中所占用的資金，其中應(yīng) 收帳款所占用的資金也應(yīng)包括在內(nèi)。為保證診斷工作的效率，本診斷應(yīng)集中在企業(yè)中那些最重要的產(chǎn)品 /服務(wù)或產(chǎn)品組合上進(jìn)行。診斷的目的在于為回答有關(guān)問題提供基礎(chǔ)，如資金占用發(fā)生在什么地方？為什么會(huì)發(fā)生在那里？怎樣才能減少資金占用等？ 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)中哪種產(chǎn)品或產(chǎn)品組合所占用的資金額最高？ 對(duì)于企業(yè)中重要的某零部件而言，在從原材料到產(chǎn)成品的過程中，有哪些地方發(fā)生了庫存？經(jīng)歷了哪些加工工序或操作過程？每個(gè)庫存地點(diǎn)和操作過程中各占用了多少資金？總占用資金額為多少？從產(chǎn)成品到產(chǎn)品完成銷售的過程中，產(chǎn)品共占用了多 少資金？具體分析可參考圖 3-10 所示的資金占用圖解法。應(yīng)用這種方法可以很快地顯示出企業(yè)不同領(lǐng)域的資金占用情況、總產(chǎn)銷率等信息。 從原材料采購、生產(chǎn)制造到產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程中，哪里是資金占用最多的地方？采取了何種措施減少相應(yīng)的資金占用？ 圖 3-10 資金占用圖解法 從原材料采購、生產(chǎn)制造到產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程中，哪里的資金占用有最高的產(chǎn)出量天數(shù) 每天占用資金額 原材料庫存（采購） 工序A 緩沖 庫存 緩沖 庫存 產(chǎn)成品 庫存 產(chǎn)品分銷和銷售（資金回籠） 商品 庫存 工序C 工序B 某零部件 或投資回報(bào)率？對(duì)于這些領(lǐng)域的資金占用如何處理，是否區(qū)別對(duì)待？ 采取措施減少相應(yīng)地方的資金占用后，最有可能影響哪些方面的活動(dòng)，如采購、生產(chǎn)和銷售等？ 診 斷信息來源： 庫存臺(tái)帳或財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、年度盤點(diǎn)的有關(guān)信息、對(duì)產(chǎn)品成本計(jì)算的結(jié)果、生產(chǎn)工程數(shù)據(jù)（加工次數(shù)）等。 2） 物流成本診斷 物流成本包括發(fā)生在物料流動(dòng)的處理過程中的成本，與之相關(guān)的計(jì)劃、控制等管理活動(dòng)的成本，以及有關(guān)物流控制決策所引起的在其它部門內(nèi)發(fā)生的成本，如生產(chǎn)初始設(shè)置成本等。一般來說，物流總成本包括購買運(yùn)輸服務(wù) /自有運(yùn)輸、存儲(chǔ)和搬運(yùn)設(shè)備的投資、包裝、物流人工費(fèi)用、生產(chǎn)啟動(dòng)費(fèi)用、訂單管理、非工程性的生產(chǎn)控制、庫存控制、庫存占用資金的機(jī)會(huì)成本、貨物損耗、貨物保險(xiǎn)和過期損失等內(nèi)容。診斷的目的是認(rèn)識(shí)企業(yè)中真實(shí)的物 流成本，并從中識(shí)別企業(yè)中最有潛力的節(jié)約成本的領(lǐng)域。 （補(bǔ)充：基于活動(dòng)的成本計(jì)算法 ABC） 在物流成本的診斷過程中，要注意以下幾點(diǎn)： 許多成本項(xiàng)目可能無法精確計(jì)算，需要由實(shí)際參與工作的人員進(jìn)行估算 在每一項(xiàng)成本計(jì)算中都應(yīng)包括與固定資產(chǎn)有關(guān)的折舊計(jì)算，如卡車和倉庫的折舊等 固定資產(chǎn)核算中應(yīng)包括固定資產(chǎn)的運(yùn)行和維修保養(yǎng)費(fèi)用、資金成本的計(jì)算等 人工成本是分開來與各項(xiàng)活動(dòng)一起進(jìn)行核算的 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)中是否有自己的運(yùn)輸設(shè)備、倉庫和碼頭 ?相應(yīng)的成本為多少？ 企業(yè)是否外包自己的運(yùn)輸業(yè)務(wù)？外包比例多大？相應(yīng)成 本是多少？ 企業(yè)運(yùn)輸過程中的破損率是多少 ?損失金額是多少？ 企業(yè)中有多少人從事外部運(yùn)輸活動(dòng)？多少人從事內(nèi)部運(yùn)輸和存儲(chǔ)？各自的人工成本是多少？ 制造部門的初始設(shè)置成本為多大（包括人工費(fèi)用和機(jī)器使用成本）？ 企業(yè)采購和銷售過程中的訂單管理成本各為多少（包括直接和間接人工費(fèi)用、辦公室各項(xiàng)費(fèi)用等）？ 生產(chǎn)控制（非工程性質(zhì)）的成本是多少？ 企業(yè)庫存控制的成本是多少？運(yùn)輸規(guī)劃的成本？這里的 “成本”包括直接和間接人工費(fèi)用、各項(xiàng)管理費(fèi)用等。 庫存中占用的資金數(shù)額是多少（按現(xiàn)行利率算）？ 企業(yè)庫存中因過時(shí)或更新?lián)Q代而淘汰的 庫存物品價(jià)值多少（一般按現(xiàn)行價(jià)格，而不是入庫價(jià)或標(biāo)準(zhǔn)價(jià)來進(jìn)行估算）？ 企業(yè)物料和各項(xiàng)物流活動(dòng)的總保險(xiǎn)費(fèi)用是多少？ 哪些成本項(xiàng)目的金額最高？是否可以采取措施降低該領(lǐng)域的成本？ 哪些成本是最容易 /最難改善和降低的？ 診斷信息來源： 內(nèi)部財(cái)務(wù)帳目、外部財(cái)務(wù)報(bào)告和年度報(bào)告、企業(yè)運(yùn)輸合同、運(yùn)輸發(fā)票和其它貨運(yùn)文件、生產(chǎn)部門的反饋信息、全體員工工資發(fā)放情況和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、制造成本和年度成本計(jì)算、固定資產(chǎn)登記列表等。 3） 顧客服務(wù)診斷 顧客服務(wù)診斷的目的是判斷企業(yè)顧客服務(wù)水平，并進(jìn)一步對(duì)導(dǎo)致低服務(wù)水平的問題和原因進(jìn)行研究，同時(shí)說 明低服務(wù)水平所帶來的后果。 診斷中一般涉及的問題： 不同類別的顧客（如 A 類、 B 類、 C 類等）有不同的顧客服務(wù)要求，為盡量滿足顧客不同的要求，同時(shí)又避免企業(yè)資源的浪費(fèi)，診斷中涉及的問題一般針對(duì)不同類型的顧客有不同的答案和標(biāo)準(zhǔn)。 針對(duì)不同類別的顧客，企業(yè)對(duì)于一般產(chǎn)品的交貨期為幾天？特殊產(chǎn)品呢？ 企業(yè)準(zhǔn)時(shí)交貨的可靠性有多大（以準(zhǔn)時(shí)交貨的比例為計(jì)）？ 顧客是否能夠很方便地向企業(yè)下達(dá)訂單？ 庫存可獲得性如何？這里可獲得性是指當(dāng)顧客需要存貨時(shí)所擁有的庫存能力。其中完全交貨的訂單的比例是多少？完全能交貨的產(chǎn)品線的比例是多少 ?已交貨的產(chǎn)品數(shù)量占總訂貨數(shù)量的比例是多少？已完成交貨的訂單價(jià)值占總訂單價(jià)值的比例？缺貨頻率是多少（次 /年或次 /月）？一年中有多少天發(fā)生缺貨現(xiàn)象？供應(yīng)比率（衡量缺貨的程度或影響大?。槎嗌?？ 企業(yè)單個(gè)產(chǎn)品線訂單的顧客服務(wù)水平如何（如以正確的數(shù)量交貨的比例，交付正確的產(chǎn)品的比例等指標(biāo)）？ 企業(yè)聯(lián)合訂單（多種產(chǎn)品）的顧客服務(wù)水平如何？某個(gè)產(chǎn)品線、某類產(chǎn)品以正確的數(shù)量交貨的比例是多少？ 所有產(chǎn)品線的交貨比例如何（包括完全自己運(yùn)送和外包運(yùn)送業(yè)務(wù)），即訂貨完成率是多少？這里的訂貨完成率把存貨的充分可得性看作是一種可接 受的完成標(biāo)準(zhǔn)，是一種最嚴(yán)格的診斷和衡量標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)交貨的柔性有多大（ +/-%）？交貨的柔性是指處理異常的顧客服務(wù)需求的能力，典型的異常情況有修改基本服務(wù)安排、要求支持獨(dú)特的銷售和營銷方案、引入新產(chǎn)品、供給中斷、產(chǎn)品回收、特殊市場的定制以及在物流系統(tǒng)中履行產(chǎn)品的修訂和定制，如定價(jià)、組合和包裝等。一般說來，企業(yè)的整體物流能力取決于在適當(dāng)滿足關(guān)鍵顧客的需求時(shí)所擁有的“隨機(jī)應(yīng)變”的能力，在很多情況下，企業(yè)物流的優(yōu)勢(shì)就存在于其柔性當(dāng)中。 企業(yè)是否有能力處理緊急訂單？如通過特快運(yùn)送或通過通宵運(yùn)行的高度可靠的專業(yè)運(yùn)輸企業(yè) 完成服務(wù)等。 企業(yè)是否有能力處理小額訂單？即在不同訂單之間整合、尋求跨訂單的規(guī)模優(yōu)勢(shì)的能力。 企業(yè)對(duì)不同包裝尺寸的適應(yīng)能力如何？這也是企業(yè)物流柔性能力的體現(xiàn)。 企業(yè)是否有能力提供訂單狀態(tài)信息，并供顧客在線查詢？ 是否對(duì)意外情況進(jìn)行記錄并填寫意外故障報(bào)告？ 企業(yè)的 A 類、 B類和 C 類產(chǎn)品的顧客服務(wù)水平如何？ 是否有某類產(chǎn)品的顧客服務(wù)不充分？不能滿足的是哪一類顧客要求？ 是否有某類產(chǎn)品的顧客水平太高？相對(duì)哪一類顧客而言？ 企業(yè)對(duì)哪一類產(chǎn)品 /哪一類顧客可以考慮提高或降低其顧客服務(wù)水平？ 企業(yè)較低服務(wù)水平帶來什么嚴(yán)重后 果？ 為了具體衡量企業(yè)較低服務(wù)水平所帶來的后果，可以在 A、 B、 C 類顧客中各挑選 5 名代表，用電話進(jìn)行調(diào)查訪談以下問題： 您在向我公司下訂單和相應(yīng)的交貨方面遇到的最大問題是什么？ 在交貨過程中，最重要的因素是什么？正確的商品、準(zhǔn)時(shí)、數(shù)量準(zhǔn)確、低破損率？ 與我公司的競爭對(duì)手相比，我們的顧客服務(wù)水平如何？ 如果顧客服務(wù)水平降低，顧客會(huì)有什么反應(yīng)？提高自己的安全庫存、取消 /退后手頭的訂單、還是會(huì)嘗試尋找新的替代供應(yīng)商等 ? 企業(yè)較低的顧客服務(wù)有什么經(jīng)濟(jì)上的損失？喪失顧客、失去訂單、為了糾正不當(dāng)?shù)念櫩头?wù)所花的額外費(fèi)用 、以及由此引起的價(jià)格的降低（價(jià)格補(bǔ)償）？ 如果顧客服務(wù)水平太高，會(huì)有什么經(jīng)濟(jì)損失？多余的安全庫存（占用資金增加）、生產(chǎn)中不需要的初始設(shè)置成本、由不必要的對(duì)顧客訂單的重新規(guī)劃調(diào)度所引起的管理費(fèi)用、由不必要的小訂單和緊急訂單帶來的額外成本、專為顧客設(shè)計(jì)包裝單位的額外成本 ? 診斷信息來源： 從部分顧客代表處得到的反饋信息、訂單系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)、庫存系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)、運(yùn)輸文檔、委托文書和指令、各種發(fā)票、發(fā)貨清單等。 （ 4） 企業(yè)計(jì)劃和控制系統(tǒng) 企業(yè)計(jì)劃和控制系統(tǒng)診斷包括對(duì)企業(yè)訂單系統(tǒng)、財(cái)務(wù)控制、以及企業(yè)物流活動(dòng)的有關(guān)政策和優(yōu)先權(quán) 原則等的研究分析。 1） 訂單系統(tǒng)診斷 對(duì)企業(yè)訂單系統(tǒng)控制方面的診斷著重于系統(tǒng)中的提前期問題。診斷的目的就是確定企業(yè)訂單系統(tǒng)中的提前期，并尋求相應(yīng)的方法和措施來減少訂單提前期時(shí)間。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)中的訂單可分為哪幾種主要類型 ?每一類型訂單的總提前期為多少天？平均提前期多少天 ? 訂單系統(tǒng)提前期可分為管理上無形的提前期和物質(zhì)上有形的提前期（ administrative and physical lead time）兩類。這里給出一個(gè)典型的訂單處理流程圖，參見圖 3-10，實(shí)際訂單處理流程依訂單類型不同可有 所增刪。 圖 3-11 訂單處理流程圖 流程中每個(gè)步驟消耗的時(shí)間分析可參見表 3-11 所示，由此可以得出企業(yè)中不同類型訂單的總提前期時(shí)間和訂單系統(tǒng)的平均提前期時(shí)間。 表 3-10 訂單周期時(shí)間分析表 訂單序號(hào) 每步驟消耗時(shí)間（天或小時(shí)） 總提前期 1 2 3 4 5 6 No. 387 1 1 3 2 1 1 9 No. 463 2 1 4 2 1 1 11 No. 585 1 1 2 3 1 2 10 平均提前期 1.3 1 3 2.3 1 1.3 10 變動(dòng)范圍 1-2 1 2-4 2-3 1 1-2 8-13 管理性提前期 物理性提前期 平均提前期 5.3 天 4.7 天 變動(dòng)范圍 4-7 天 4-6 天 訂單周期中哪些步驟 /活動(dòng)是比較消耗時(shí)間的？訂單處理緩慢的原因是什么？具體分析參見表 3-11 所示。 表 3-11 訂單處理緩慢的原因分析 消耗時(shí)間的流程步驟 訂單處理緩慢的原因 1） 顧客下達(dá)訂單 顧客沒有自己下達(dá)、輸入訂單的權(quán)限 2） 訂單處理 顧客信用查詢和控制過程過長 3） 運(yùn)輸 使用了多式聯(lián)運(yùn)系統(tǒng) 4） 顧客接貨和輸入庫存 接貨能力有限，有排 隊(duì)等待現(xiàn)象 顧客下達(dá)訂單 1 接收訂單 2 處理訂單 3 訂單揀選和包裝 4a 按訂單生產(chǎn)和包裝 4b 裝船并運(yùn)輸 5 顧客接貨和輸入庫存 6 企業(yè)采取了哪些措施來減少訂單系統(tǒng)中的有形和無形提前期？這些措施的優(yōu)先排列次序如何？可以使用的有關(guān)措施有：采用標(biāo)準(zhǔn)化訂單形式、與顧客一起制定有關(guān)文檔、用傳真或在線方式傳輸訂單、訂單直接在 EDP 系統(tǒng)中登記、采用與顧客相適的包裝形式、由顧客的最終用戶直接向公司下訂單、將貨物直接運(yùn)送到顧客的最終用戶手中、提高企業(yè)工作質(zhì)量以減少返工和退貨的周折、實(shí)時(shí)了解顧客的銷售情況并建立基于ECR（有效顧客反應(yīng)）的快速補(bǔ)貨系統(tǒng)、訂單處理中盡量采用平行式工作而不是次序式工作方式、在訂單處理瓶頸處額外設(shè)立人 員提供臨時(shí)幫助等方法。企業(yè)可以參照以上措施，同時(shí)對(duì)照自身特點(diǎn)，在實(shí)踐中減少訂單周期和提前期。 2） 財(cái)務(wù)控制診斷 財(cái)務(wù)控制診斷的目的是確定在企業(yè)的預(yù)算和財(cái)務(wù)系統(tǒng)中是怎樣論述和處理企業(yè)物流活動(dòng)的，同時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流活動(dòng)成本報(bào)告中的不足之處。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)現(xiàn)有的物流成本項(xiàng)目有哪些？是否包括包裝成本，外部運(yùn)輸和內(nèi)部運(yùn)輸與存儲(chǔ)的人工費(fèi)用，企業(yè)采購和銷售中的訂單處理成本，庫存控制成本，庫存成本（即庫存占用的資金成本等），運(yùn)輸破損損失，自有運(yùn)輸設(shè)備、倉庫和碼頭的成本 /外包運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)成本等等各項(xiàng)成本？依據(jù)企業(yè)的實(shí) 際情況，為了更好地獲取和表現(xiàn)企業(yè)物流成本，是否需要重新設(shè)立某些成本項(xiàng)目？ 企業(yè)的物流各項(xiàng)成本是否可以按部門 /產(chǎn)品線 /市場區(qū)域 /顧客類型等分配基礎(chǔ)進(jìn)行分解和配置？是否能夠在以上基礎(chǔ)分配企業(yè)物流系統(tǒng)中的占用資金？如果不能，是否可以考慮采用 ABC 成本分析法？ 企業(yè)中是否設(shè)置了專門的物流活動(dòng)預(yù)算？預(yù)算的目的何在？企業(yè)是如何制定預(yù)算的？如在上年度物流費(fèi)用的基礎(chǔ)上加上預(yù)計(jì)增加的成本，對(duì)建立在企業(yè)物料供應(yīng)、生產(chǎn)制造和分銷的未來目標(biāo)上的各項(xiàng)物流功能采取固定程序預(yù)算的方法，以及基于物流活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)成本的彈性預(yù)算方法等。 企業(yè)將 如何來評(píng)價(jià)實(shí)際與預(yù)算之間的背離？企業(yè)采取哪些指標(biāo)衡量這種背離？如固定成本、生產(chǎn)率以及每單元產(chǎn)品消耗的成本等因素的實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算之間的背離。 如果企業(yè)具有較完善的成本分析計(jì)算和 MIS 系統(tǒng)，則企業(yè)物流成本報(bào)告可以產(chǎn)生哪些信息？從這些信息中可以看出哪些不足之處？具體分析參見圖 3-12 和表 3-12 所示。 表 3-12 物流成本報(bào)告列表 成本單元報(bào)告 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 不足之處 1）物流功能和活動(dòng)報(bào)告 2）部門 /局部報(bào)告 3）關(guān)于顧客的報(bào)告 4）顧客群的報(bào)告 5）市場 /區(qū)域報(bào)告 6）銷售者報(bào)告 7）其它物流成本單元 圖 3-12 企業(yè)物流成本計(jì)算和分析系統(tǒng) 3） 有關(guān)政策和優(yōu)先權(quán)原則診斷 本診斷的目的是為了識(shí)別在企業(yè)物流中是否存在、應(yīng)用和開發(fā)改進(jìn)了有關(guān)管理政策和優(yōu)先權(quán)原則，以及現(xiàn)有的政策是否存在不合適、不清晰等情況。 診斷中一般涉及的問題： 當(dāng)企業(yè)中的訂單多得排起長隊(duì)，來不及處理時(shí)，是否應(yīng)該給某些顧客的訂單以一定的優(yōu)先權(quán)？如果是，那么對(duì)哪些顧客的訂單優(yōu)先處理？ 顧客服務(wù)的眾多因素中，哪一條是最重要的？如下達(dá)訂單的方便性，訂單處理提前期，交貨時(shí)間，庫存水平（可用或可銷售的存貨數(shù)），售后服務(wù)（ 安裝、替換零件、保修等），系統(tǒng)柔性等。 什么條件下適于使用緊急訂單處理方式（特快處理 /優(yōu)先生產(chǎn)等）？ 企業(yè)在什么時(shí)候自己生產(chǎn)半成品或零部件，什么情況下又選擇外購這些物料？ 在企業(yè)對(duì)其供應(yīng)商的要求中，哪一項(xiàng)是最重要的因素？如價(jià)格，質(zhì)量，交貨期，付款條件，售后指導(dǎo)和服務(wù)，供應(yīng)商企業(yè)的綜合素質(zhì)等。 企業(yè)在控制其供應(yīng)商時(shí)應(yīng)該采用哪種采購政策？直接采購，合同采購，集中 /分散采購，批量采購，招標(biāo)采購？還是多種采購政策的有效組合？ 企業(yè)是否有必要制定更清晰、更完善的相關(guān)政策？ 哪些職能范圍內(nèi)存在有關(guān)政策不清、原則不明確的 問題？ 企業(yè)物流政策是否與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相一致？如果兩者不一致，那么兩者間的不同之處在哪里？哪些職能范圍需要調(diào)整有關(guān)政策或戰(zhàn)略？具體職能戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的比較分析見表 3-13 所示。 表 3-13 企業(yè)各職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的表較分析表 企業(yè)理念與各分職能戰(zhàn)略 與企業(yè)總體戰(zhàn)略的比較（關(guān)鍵問題示例） 公司的業(yè)務(wù)線和顧客類別 企業(yè)顧客服務(wù)政策是否符合不同業(yè)務(wù)線和不同類型顧客的需求？是否符成本和收益數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)編碼 單個(gè)產(chǎn)品的物流成本和利潤 2 每個(gè)顧客群的物流成本和利潤 4 單個(gè)顧客的物流成本和利潤 3 每個(gè)銷售者的物流成本和邊際貢獻(xiàn) 6 每個(gè)市場（地理）的物流成本和利潤 5 成本賬目 企業(yè)物流內(nèi)部的功能和活動(dòng)的成本 1 數(shù)據(jù)庫 合不同市場的需求？ 產(chǎn)品分類和產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品可獲得性的政策是否考慮了該產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的意義？ 市場和營銷戰(zhàn)略 顧客服務(wù)政策是否支 持企業(yè)力求成為優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的目標(biāo)？ 生產(chǎn)戰(zhàn)略 如果存在物流政策，那么企業(yè)發(fā)展按訂單生產(chǎn)的制造方式是否會(huì)更容易？ 采購戰(zhàn)略 企業(yè)的采購政策是否從戰(zhàn)略的角度考慮了開發(fā)重要的供應(yīng)商關(guān)系的要求？ 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 企業(yè)信息系統(tǒng)的開發(fā)是否考慮了衡量和分配企業(yè)物流成本的需求？ 企業(yè)組織和人員戰(zhàn)略 企業(yè)確立物流功能和物流工作人員的發(fā)展工作，是否與培訓(xùn)、招募和組織工作聯(lián)系在一起？ 企業(yè)商業(yè)理念 企業(yè)的相關(guān)物流戰(zhàn)略是否包括在企業(yè)的商業(yè)力量當(dāng)中？ 其它重要的職能戰(zhàn)略 診斷信息來源： 可以邀請(qǐng)企業(yè)中的關(guān)鍵人員參 加診斷會(huì)談，并請(qǐng)就上述有關(guān)問題陳述他們各自觀點(diǎn)。這里的關(guān)鍵人員是指那些制定政策的人和那些將按照這些政策來管理企業(yè)的生產(chǎn)、分銷和物料供應(yīng)等活動(dòng)的人們，如企業(yè)的市場部經(jīng)理、庫存管理經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、計(jì)劃員、采購經(jīng)理等。 （ 5） 企業(yè)物流效率診斷 企業(yè)物流效率診斷建立在顧客服務(wù)、資金占用診斷的基礎(chǔ)之上，主要有企業(yè)物流活動(dòng)的生產(chǎn)率診斷和企業(yè)物流效率的發(fā)展等。 1） 企業(yè)物流效率的發(fā)展診斷 企業(yè)物流效率的發(fā)展診斷的目的在于評(píng)估企業(yè)在過去的幾年中是如何發(fā)展企業(yè)、部門、以及產(chǎn)品線的整體物流效率的。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)物流效率 是如何衡量的？ 企業(yè)中哪些因素影響了物流效率？什么原因?qū)е缕髽I(yè)物流效率低下？應(yīng)該如何改進(jìn)？ 企業(yè)物流效率描述了企業(yè)已有的顧客服務(wù)和相應(yīng)成本之間的關(guān)系。其定義可以用以下公式表示： 資金成本）資金占用額（流動(dòng)成本 顧客服務(wù)點(diǎn)數(shù)物流成本顧客服務(wù)點(diǎn)數(shù)企業(yè)物流效率 其中，顧客服務(wù)點(diǎn)數(shù)可以由影響顧客服務(wù)的有關(guān)因素估算得到，具體估算參見 3-14 所示。這里要注意的是： 顧客服務(wù)點(diǎn)數(shù)的估算應(yīng)該與顧客服務(wù)的有關(guān)影響因素對(duì)銷售額的貢獻(xiàn)率有關(guān) 對(duì)于那些對(duì)顧客服務(wù)水平非常敏感或相反（非常不敏感）的顧客來說，該點(diǎn)數(shù)應(yīng)該相當(dāng)高 除非顧客對(duì)顧客服務(wù)的敏感性一致不變或者 顧客服務(wù)對(duì)銷售的銷售的貢獻(xiàn)率保持 不變，否則每年顧客服務(wù)點(diǎn)數(shù)的數(shù)字范圍會(huì)有所變化 這種估算可以由企業(yè)自己實(shí)施或由外部專門機(jī)構(gòu)通過系統(tǒng)的顧客研究而取得 表 3-14 顧客服務(wù)點(diǎn)數(shù)估算表 0 1 2 100 100 點(diǎn) 85 70 95 98 80 55 90 96 75 50 85 94 60 40 80 94 60 40 企業(yè)物流效率的計(jì)算可參照表 3-15 來進(jìn)行。 表 3-15 企業(yè)物流效率計(jì)算表 19x1 19x2 19x3 19x4 物流成本指標(biāo) 100 124 115 129 已有顧客服務(wù) 交貨時(shí)間（天） 可靠性（ %） 1 98 1 95 1 80 2 98 顧客服務(wù)點(diǎn)數(shù) 83 80 60 65 企業(yè)物流效率 83/100=0.83 80/124=0.65 60/115=0.52 65/129=0.50 2） 企業(yè)物流活動(dòng)的生產(chǎn)率診斷 企業(yè)物流活動(dòng)的生產(chǎn)率診斷目的在于描述某些重要的物流活動(dòng)是如何發(fā)展自己的生產(chǎn)率的。這里所用的方法多數(shù)為相關(guān)的比率指標(biāo)等，要注意的是比率指標(biāo)具有兩面性，即通常來說比率是非常有限的衡量效率的工具，而同時(shí)可靠的關(guān)鍵性比率也是設(shè)立標(biāo) 準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)。 診斷中一般涉及的問題： 在過去的幾年中，各項(xiàng)物流活動(dòng)的生產(chǎn)率如何？哪些物流活動(dòng)的生產(chǎn)率負(fù)方向發(fā)展？是否有可能采取措施改善有關(guān)生產(chǎn)率？ 具體衡量指標(biāo)參見表 3-16 所示。企業(yè)可以從中選出適合自己的關(guān)鍵比率并計(jì)算企業(yè)物流活動(dòng)的生產(chǎn)率。 表 3-16 企業(yè)物流活動(dòng)生產(chǎn)率衡量指標(biāo)表 19x1 19x2 19x3 運(yùn)輸（內(nèi)部流 /外部流） 運(yùn)輸噸公里數(shù) /實(shí)際總運(yùn)輸成本 = 運(yùn)輸產(chǎn)品量（噸 &m3） /實(shí)際總運(yùn)輸成本 = 委托運(yùn)輸數(shù)量 /實(shí)際總運(yùn)輸成本 = 庫存 處理訂單數(shù)量 /總處理成本 = 處理訂單作 業(yè)線數(shù)量 /總處理成本 = 處理單元數(shù) /總處理成本 交貨時(shí)間（天） 可靠性（ %） 時(shí)間 有關(guān)指標(biāo) 有關(guān)指標(biāo) 時(shí)間 物料供應(yīng) 采購訂單數(shù) /總有效采購成本 = 采購物品數(shù) /總有效采購成本 = 庫存控制 庫存控制物品數(shù) /庫存控制成本 = 庫存價(jià)值 /庫存控制成本 = 生產(chǎn)控制 生產(chǎn)訂單數(shù) /生產(chǎn)控制成本 = 生產(chǎn)價(jià)值 /生產(chǎn)控制成本 = 訂單管理 處理訂單數(shù) /訂單管理成本 = 在上述單個(gè) /綜合物流活動(dòng)或職能診斷的基礎(chǔ)上，可以設(shè)計(jì)并實(shí)施相應(yīng)的改善方案和措施以提高企業(yè)的綜合競爭力（在上文的診斷中已經(jīng)有所涉及），最終實(shí)現(xiàn)和保持企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略和物流戰(zhàn) 略。在上文 3.1 曾提到根據(jù)企業(yè)的具體要求和實(shí)際情況不同，企業(yè)的物流戰(zhàn)略的目標(biāo)可以是提高顧客服務(wù)、降低物流成本、減少資金占用或是這三者的任意組合。相應(yīng)的物流診斷改善方案可參見圖 3-13 所示。 3.3 企業(yè)物流診斷具體操作 提高顧客服務(wù)水平 降低物流總成本 減少資金占用 降低物流總成本 &減少資金占用 提高顧客服務(wù)水平&降低物流總成本 提高顧客服務(wù)水平&減少資金占用 使企業(yè)物流 職能更有效率 盈利性 /增長性 市場份額 物流組織 衡量物流績效 物流決策 系統(tǒng)培訓(xùn) 實(shí)施顧客服務(wù)計(jì) 劃 設(shè)立較高的安全庫存 設(shè)立靠近市場的分銷中心 有區(qū)別的處理訂單 避免顧客服務(wù)水平過 高的情況等 多式聯(lián)運(yùn)系統(tǒng) 郵寄或 EDI傳遞訂單 企業(yè)物流盡早參與產(chǎn) 品開發(fā)過程 增大采購 /運(yùn)輸中的 批量規(guī)模等 根據(jù)市場所處地理特點(diǎn) 有區(qū)別的設(shè)立存儲(chǔ)策略 零庫存采購 設(shè)立中心倉庫 減少產(chǎn)品分類和差異 采用相關(guān)的原材料等 按顧客訂單生產(chǎn) 設(shè)立元件 /組件庫存 系統(tǒng)化運(yùn)輸體系 庫存控制等 直接運(yùn)輸 顧客服務(wù)系統(tǒng)一體化 設(shè)立管理性質(zhì)的中心倉庫 與顧客的物料供應(yīng)商一體化等 提供專門包裝和其它 增值服務(wù) 成為顧客的主要供應(yīng)商等 圖 3-13 企業(yè)物流戰(zhàn)略與相應(yīng)物流診斷改善方案圖 企業(yè)物流診斷程序是評(píng)價(jià)企業(yè)物流運(yùn)作領(lǐng)域的現(xiàn)有狀態(tài)的一種系統(tǒng)方法，它不僅是一種診斷工具，更可以為改進(jìn)企業(yè)物流績效的具體方法和措施提供建議和原始參考方案。在具體實(shí)施企業(yè)物流診斷的過程中，建議應(yīng)注意以下問題： 爭取到企業(yè)頂層領(lǐng)導(dǎo)的支持和首肯，以保證診斷以及其后的修正和改善活動(dòng)的實(shí)施 成 立一個(gè) 5-10 人的顧問小組，可以由外部專業(yè)人士和企業(yè)內(nèi)資深管理人員組成，并在診斷實(shí)施過程中與顧問小組進(jìn)行深入充分的研討 設(shè)計(jì)出合理適當(dāng)?shù)脑\斷評(píng)估調(diào)查表 由于企業(yè)物流“自診斷”的特殊性，診斷中所提的每個(gè)問題應(yīng)盡可能的詳細(xì)，就象實(shí)際工作中所發(fā)生的那樣針對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)提問 診斷分析前要搜集充分的資料，并檢查其真實(shí)性、正確性和完整性 這里的資料收集包括內(nèi)部和外部資料兩種，要求資料充分、翔實(shí)和準(zhǔn)確。其中外部資料包括政府機(jī)關(guān)頒發(fā)的有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料（如統(tǒng)計(jì)年鑒等）、行業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告、行業(yè)組織內(nèi)報(bào)告、教育科研機(jī)構(gòu)的科研報(bào)告以及近年 來有關(guān)本企業(yè)的新聞信息等。 為員工提供充足的信息支持，讓企業(yè)的員工充分地了解診斷項(xiàng)目 與企業(yè)的供應(yīng)商和客戶進(jìn)行溝通交流，加強(qiáng)伙伴合作關(guān)系 建立嚴(yán)格的診斷實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)分方法，并在診斷過程中堅(jiān)持實(shí)施 診斷過程需要長期的管理激勵(lì)，包括政策傾斜，人員和組織結(jié)構(gòu)方面的變化等 診斷中發(fā)現(xiàn)的某些性質(zhì)嚴(yán)重的問題必須立即采取更正、改善方案來解決 診斷工作者要進(jìn)行跟蹤評(píng)估，對(duì)診斷成果進(jìn)行階段性的事后在評(píng)價(jià)以便隨時(shí)掌握物流績效改進(jìn)的進(jìn)度和程度 最好形成持續(xù)改進(jìn)小組來不斷地改進(jìn)企業(yè)物流的績效 3.3.1 對(duì)企業(yè)物流診斷評(píng)估調(diào)查 表的描述 企業(yè)物流管理自診斷中的評(píng)估調(diào)查表是自診斷過程中非常重要的一部分，它的目的在于反映企業(yè)內(nèi)部和外部對(duì)企業(yè)物流運(yùn)營的相關(guān)領(lǐng)域的現(xiàn)狀和后繼發(fā)展?jié)摿Φ睦斫夂驼J(rèn)識(shí)。物流診斷工作人員應(yīng)該針對(duì)不同物流職能 /活動(dòng)的診斷要求和企業(yè)的實(shí)際情況，參照行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)的物流業(yè)績表現(xiàn)，設(shè)計(jì)出適當(dāng)?shù)脑\斷評(píng)估調(diào)查表來作為診斷過程的主要工具。 （ 1） 評(píng)估調(diào)查表的結(jié)構(gòu) 不同物流職能 /活動(dòng)的診斷標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)化程度各不相同。一般評(píng)估調(diào)查表的基本結(jié)構(gòu)包括管理問題，計(jì)劃 /項(xiàng)目，實(shí)施細(xì)節(jié)問題（如顧客需求、系統(tǒng)文檔、成本、人力、物流報(bào)告等），以及物流績 效的度量問題等。而設(shè)計(jì)調(diào)查表的常見難題是缺少一套確切的、可以直接量化比較的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此這里通常采用 benchmarking 方法，與其它一流公司的業(yè)績相比較來衡量企業(yè)物流績效表現(xiàn)。 （ 2） 評(píng)估調(diào)查表的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和方法 除了量化的診斷問題以外，一般的調(diào)查表中的診斷問題多數(shù)以 yes/no/N/A 來回答，其中 N/A 表示所問問題不適合正在診斷的物流領(lǐng)域和活動(dòng)。對(duì)于量化的診斷問題可以通過調(diào)查和分析有關(guān)資料取得答案，包括絕對(duì)數(shù)值和相對(duì)數(shù)值兩類數(shù)據(jù)。而 yes/no/N/A一類問題是通過診斷工作人員考察調(diào)查，研究相關(guān)的資料數(shù)據(jù)，在 掌握大量相關(guān)信息之后做出判斷的。具體標(biāo)準(zhǔn)可參見表 3-17，其中“事實(shí)”指企業(yè)中某種物流活動(dòng)的有關(guān)文檔；“項(xiàng)目 /活動(dòng)”則只需診斷人員判斷該項(xiàng)目或活動(dòng)是否存在；“判斷”則需要診斷小組人員在明確該問題的意圖之后，比照企業(yè)的實(shí)情做出客觀的評(píng)價(jià)。 表 3-17 回答 yes/no/N/A 類問題的具體標(biāo)準(zhǔn) 問題答案 具體情況 /判斷標(biāo)準(zhǔn) 答案是 yes 存在文檔憑證 / 觀察到支持 yes 答案的項(xiàng)目或活動(dòng) / 根據(jù)企業(yè)員工的陳述（未經(jīng)證實(shí)） / 客觀判斷表明 yes 是正確答案 答案是 no 該診斷領(lǐng)域不存在相應(yīng)項(xiàng)目或活動(dòng) / 找 不到支持 yes 答案的書面憑證 / 結(jié)論性事實(shí)支持 no 答案 /根據(jù)企業(yè)員工的陳述（未經(jīng)證實(shí)） /客觀判斷表明 no 是正確答案 答案是 N/A 該問題不適用于本企業(yè)或該診斷領(lǐng)域 在診斷過程中，工作人員可以將評(píng)估調(diào)查過程中的評(píng)論及時(shí)寫在調(diào)查表的空白處，同時(shí)診斷人員可能會(huì)發(fā)現(xiàn)某些診斷問題中沒有體現(xiàn)出來的問題或與物流業(yè)績有關(guān)的影響因素等，這些問題 /因素可能比自診斷的直接結(jié)果更有價(jià)值，因此診斷工作人員有必要及時(shí)紀(jì)錄并總結(jié)這些額外的問題和觀點(diǎn)，作為企業(yè)物流診斷的必要補(bǔ)充部分。 對(duì)于某些問題，如果不經(jīng)過現(xiàn)場觀察，要立即給出確 切答案可能會(huì)比較困難；這時(shí)最好將這些問題推遲到現(xiàn)場訪問時(shí)予以回答。 3.3.2 企業(yè)物流管理自診斷過程 企業(yè)物流管理自診斷過程是企業(yè)內(nèi)部改進(jìn)過程的一部分，該診斷過程本身往往與診斷結(jié)果一樣重要。該過程通常包括計(jì)劃、評(píng)估過程準(zhǔn)備、實(shí)施評(píng)估以及實(shí)施后指導(dǎo)階段。詳細(xì)的自診斷過程如圖 3-14 所示。 圖 3-14 企業(yè)物流管理自診斷流程圖 4 企業(yè)的物流評(píng)價(jià)與績效衡量 我們從事任何一項(xiàng)工作，都要通過對(duì)該活動(dòng)所產(chǎn)生的效果進(jìn)行度量和評(píng)價(jià)，以此判斷這項(xiàng)工作的績效和存在的價(jià)值。同樣地，在企業(yè)物流管理的過程中，為了能夠使物流管理健 康發(fā)展，也需要在對(duì)企業(yè)實(shí)行物流診斷的基礎(chǔ)上，科學(xué)全面地分析和評(píng)價(jià)企業(yè)物流管理的運(yùn)營績效。 企業(yè)物流績效評(píng)估可以為企業(yè)物料流動(dòng)方面提供管理支持，解釋并闡明企業(yè)中與企業(yè)利潤，成本和營業(yè)額等有關(guān)的不同物流活動(dòng)的意義，為企業(yè)的競爭性物流能力設(shè)立目標(biāo)，同時(shí)通過績效衡量來確保企業(yè)達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。許多調(diào)查研究都表明，高級(jí)的評(píng)估能力或衡量能力的開發(fā)和應(yīng)用與企業(yè)卓越的績效表現(xiàn)是緊密相關(guān)的。早在 1985年， A.T. Kearney 公司就指出，進(jìn)行綜合績效衡量的公司可提高企業(yè)總體生產(chǎn)率的計(jì)劃： 確定診斷項(xiàng)目發(fā)起人 選擇診斷項(xiàng)目小組成員 任命項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人 準(zhǔn)備： 建立診斷時(shí)間表 劃分診斷區(qū)域 /分配工作 搜集診斷所需資料文件 檢查診斷評(píng)估過程中涉 及的問題 實(shí)施： 調(diào)查 /提問有關(guān)診斷問題 分析物流自診斷的結(jié)果 總結(jié)診斷發(fā)現(xiàn)并準(zhǔn)備診 斷綜述報(bào)告書 實(shí)施后指導(dǎo)： 分析研究評(píng)估診斷結(jié)果 形成適當(dāng)?shù)男拚顒?dòng)計(jì)劃 幫助企業(yè)實(shí)施修正改善方案 對(duì)實(shí)施修正方案的成果評(píng)定 診斷小組編寫 /宣講診斷總結(jié)和 綜述報(bào)告書 信息反饋和持續(xù)改進(jìn)，為后繼診斷作準(zhǔn)備 修正方案 和活動(dòng) 過程： 連續(xù)的物流活動(dòng) 外部和內(nèi)部 的變化因素 輸入 物料供應(yīng)和分銷活動(dòng)、顧客服務(wù)水平等 輸出 物流活動(dòng)成本與顧客服務(wù) 物流績效評(píng)估： 由企業(yè)管理者、咨詢顧問或計(jì)算機(jī)作出比較和分析 （成本 /顧客服務(wù)的）目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn) 物流績效 報(bào)告 企業(yè)物流績效評(píng)估過程 圖 4-1 企業(yè)物流績效衡量原理圖 14%-22%。企業(yè)物流績效衡量的原 理如圖 4-1 所示。 4.1 企業(yè)物流評(píng)價(jià)與績效衡量體系概述 進(jìn)入 21 世紀(jì)企業(yè)面臨著緩慢的經(jīng)濟(jì)增長和日益激烈的競爭相結(jié)合的困境，這迫使企業(yè)將精力集中于高效率、高效益地開發(fā)物流資源。而實(shí)施針對(duì)物流管理功能和活動(dòng)的績效衡量和控制，是有效監(jiān)督和配置企業(yè)現(xiàn)有資源的非常有益的手段和工具。當(dāng)物流能力越來越成為企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢(shì)的一大重要因素時(shí)，精確地進(jìn)行物流績效衡量和控制顯得更為重要。 發(fā)展和實(shí)施物流績效衡量體系的目的在于監(jiān)督、控制和掌握企業(yè)的物流運(yùn)作。 其中，監(jiān)督衡量是為了追蹤以往的物流系統(tǒng)的績效，并報(bào)告給企業(yè)經(jīng)營管理者和企業(yè)的顧客。典型的衡量指標(biāo)是顧客服務(wù)水平和物流成本等要素。 控制衡量通常是分析研究正在進(jìn)行的物流活動(dòng)和功能，總結(jié)企業(yè)物流運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，用來改進(jìn)物流程序和在運(yùn)作出現(xiàn)異常情況時(shí)起到“糾偏”作用，從而使企業(yè)物流運(yùn)作始終處于較理想的狀態(tài)。如果企業(yè)物流系統(tǒng)一直存在產(chǎn)品運(yùn)輸破損率較大的情況，那么物流管理人員就應(yīng)該分析并識(shí)別其原因，根據(jù)需要調(diào)整包裝、裝貨程序、運(yùn)輸中的裝卸操作等。 掌握衡量主要用于對(duì)企業(yè)未來的物流運(yùn)作進(jìn)行預(yù)測和指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)企業(yè)物流組織具有一定的員工激勵(lì)和績效評(píng)估的作用。 4.1.1 企業(yè)物流績效衡量的原則 傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評(píng)估體系的評(píng)估對(duì)象可能是某個(gè)具體企業(yè)的內(nèi)部職能部門或職工個(gè)人，是基于以活動(dòng)為基礎(chǔ)的衡量（如前述單個(gè)物流活動(dòng)診斷部分），通常并不衡量集成的全過程的績效（前述綜合物流功能診斷則屬于過程衡量）；其評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)大多來源于會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部門，較少涉及其它業(yè)務(wù)信息；在時(shí)間上略為滯后，側(cè)重于事后分析，因而不能全面動(dòng)態(tài)地反映企業(yè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營情況，不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行主動(dòng)地實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和控制，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略管理手段實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合。 隨著物流管理理論的不斷發(fā)展和企業(yè)物流領(lǐng)域?qū)嵺`的不斷深入，為了科學(xué)、客觀地反映企業(yè)物流的 運(yùn)作情況，應(yīng)該考慮建立與之相適應(yīng)的績效評(píng)估方法，并確立相應(yīng)的績效評(píng)估體系。在實(shí)踐中為了能有效地評(píng)價(jià)企業(yè)物流績效，在建立有關(guān)衡量指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)遵循以下原則： 突出重點(diǎn)，要對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI（ key performance index）進(jìn)行重點(diǎn)分析 采用能反映企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程的全面的績效衡量指標(biāo)體系 單純用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)的績效是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。由產(chǎn)品質(zhì)量、消費(fèi)者滿意程度、市場份額、創(chuàng)新能力以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的綜合指標(biāo)體系，才能全面反映企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀與發(fā)展前景。近年來在管理界中興起的一種革命性的績效評(píng)估和管理系統(tǒng) 平 衡計(jì)分測評(píng)法就代表了這一綜合衡量的趨勢(shì)，它使得企業(yè)管理者能從顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度以及財(cái)務(wù)角度四個(gè)重要方面來全面觀察和測評(píng)企業(yè)業(yè)績。 盡可能地采用實(shí)時(shí)分析和評(píng)價(jià)的方法，把績效衡量的范圍擴(kuò)大到能反映企業(yè)現(xiàn)行物流運(yùn)營的信息上去 衡量指標(biāo)應(yīng)具有可查性，即可以通過一定的途徑和方法觀察得到 衡量指標(biāo)應(yīng)以定量指標(biāo)為主，每一條指標(biāo)應(yīng)該是可以比較的，即指標(biāo)可以在不同的方案間、不同的范圍內(nèi)、不同的時(shí)間點(diǎn)上進(jìn)行比較 績效衡量指標(biāo)不宜過多，以簡明易記為宜 4.1.2 企業(yè)物流績效衡量指標(biāo)體系的特點(diǎn)與作用 在信息社會(huì)中市 場競爭程度迅速提高，產(chǎn)品和服務(wù)更新?lián)Q代的周期更加縮短，企業(yè)感受到越來越大的競爭壓力，危機(jī)感迫使它們重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、日常管理程序和績效測評(píng)指標(biāo)。競爭也使企業(yè)在關(guān)注自身內(nèi)部運(yùn)營（特別是財(cái)務(wù)指標(biāo)控制）的同時(shí)，更加關(guān)注外部環(huán)境和其它企業(yè)（尤其是與企業(yè)相關(guān)的供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)）的發(fā)展?fàn)顩r。企業(yè)物流績效衡量體系也必須順應(yīng)這種變化，即從單純內(nèi)部績效衡量，到內(nèi)部和外部兼顧的績效衡量體系，進(jìn)一步地發(fā)展到反映供應(yīng)鏈整體運(yùn)營以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系的供應(yīng)鏈績效衡量體系等。企業(yè)物流績效衡量指標(biāo)體系在演變過程中始終與 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，體現(xiàn)了靈活性、全面性、多角度衡量的特點(diǎn)，有關(guān)績效衡量指標(biāo)體系發(fā)展的示意圖如圖 4-2 所示。 作為企業(yè)物流績效的衡量工具，相應(yīng)的指標(biāo)體系不僅表現(xiàn)了企業(yè)現(xiàn)有的物流運(yùn)營狀供應(yīng)商 采購 生產(chǎn) 分銷 顧客 原材料庫存周轉(zhuǎn)率 交貨準(zhǔn)確率 物料短缺率 質(zhì)量缺陷率 物料價(jià)格談判工作 采購占用資金 采購物料周轉(zhuǎn)率 直接物料成本 在制品周轉(zhuǎn)率 交貨準(zhǔn)確率 物料短缺率 質(zhì)量缺陷率 在制品占用資金 生產(chǎn)成本 交貨準(zhǔn)確率 交貨短缺率 呆滯物品價(jià)值 倉儲(chǔ)費(fèi)用 產(chǎn)成品占用資金 產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)率 交貨準(zhǔn)確率 現(xiàn)貨短缺率 及時(shí)發(fā)運(yùn)率 訂單完成情況 訂單周期時(shí)間 顧客調(diào)查和反饋 內(nèi)部衡量 外部衡量 外部衡量 供應(yīng)鏈績效衡量 關(guān)鍵指標(biāo)： 物流預(yù)算與實(shí)際成本的比較 資金回報(bào)率 物料中所占用的資金 物料周轉(zhuǎn)率 總資金成本等 傳統(tǒng)的偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)部績效衡量指標(biāo) 從內(nèi)部、外部和供應(yīng)鏈角度出發(fā)的全面績效衡量指標(biāo) 演變 圖 4-2 企業(yè)物流績效衡量指標(biāo)體系發(fā)展示意圖 況，該衡量指標(biāo)體系反過來會(huì)對(duì)企業(yè)的物流績效產(chǎn)生影響，其相應(yīng)的作用體現(xiàn)在以下方面： 使企業(yè)管理者以發(fā)展的眼光來看待經(jīng)營活動(dòng)，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確和更新企業(yè)管理戰(zhàn)略體系 將績效衡量結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)和有關(guān)標(biāo)桿 benchmarking 相比較，這對(duì)改進(jìn)績效，提高士氣都是必要的 將顧客的反饋及時(shí)地結(jié)合到經(jīng)營中去，從而更好地滿足顧客需求， 提高顧客滿意度 對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的衡量有利于企業(yè)清晰地認(rèn)識(shí)和了解自身的運(yùn)營狀況、經(jīng)營優(yōu)勢(shì)、缺點(diǎn)等，是加快企業(yè)改革進(jìn)程（如流程重組 BPR）的有利手段 通過將報(bào)酬和績效評(píng)估聯(lián)系起來，有助于激勵(lì)企業(yè)雇員；同時(shí)企業(yè)很多員工參與到績效衡量體系的收集信息、觀察調(diào)查的過程中，這為員工創(chuàng)造了富有和諧、競爭氣氛的工作環(huán)境 尤其是那些支持以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織而設(shè)計(jì)的測評(píng)體系，將有助于團(tuán)隊(duì)更好地統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，確立工作目標(biāo)，激勵(lì)員工團(tuán)結(jié)合作，進(jìn)而提高工作效率 4.1.3 企業(yè)物流績效衡量的科學(xué)方法及其應(yīng)用 企業(yè)物流績效衡量是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工作 ，需要企業(yè)多方面的參與和支持。根據(jù)企業(yè)物流經(jīng)營的具體功能、活動(dòng)和要求等情況的不同，衡量的方法也有所不同。這里介紹的三種基本的績效衡量方法，即最佳實(shí)施基準(zhǔn)法（又稱“標(biāo)桿法” ）、差距分析法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法。 （ 1） 標(biāo)桿法 Benchmarking 標(biāo)桿法是由美國施樂公司確立的經(jīng)營分析方法。它將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)測定的基準(zhǔn)，定量分析并比較本公司與其它企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，以它們?yōu)閷W(xué)習(xí)對(duì)象，迎頭趕上并進(jìn)而超過它們。該方法廣泛地應(yīng)用于建立績效標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)績效過程、確定度量方法和管理目標(biāo)上。標(biāo)桿實(shí)施過程示意圖（ Jon Hughes, 1998）如圖 4-3 所示。 “人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。在千變?nèi)f化的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)開展標(biāo)桿活動(dòng)可以幫助企業(yè)辨別最優(yōu)秀企業(yè)中一流的管理功能，并將其吸收到企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃中，以激勵(lì)企業(yè)員工發(fā)揮更高的創(chuàng)造性，更好地改進(jìn)工作績效，并完成績效計(jì)劃；同時(shí)實(shí)施標(biāo)找出企業(yè)物流成功的關(guān)鍵要素 建立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo) 制定企業(yè)物流部門的標(biāo)桿計(jì)劃 制定企業(yè)其它部門的標(biāo)桿計(jì)劃 將企業(yè) 與標(biāo)桿企業(yè)的物流績效差距定量化 制定與企業(yè)戰(zhàn)略一致的標(biāo)桿操作過程 實(shí)施并監(jiān)控行動(dòng)結(jié)果 圖 4-3 企業(yè)物流績效標(biāo)桿實(shí)施過程示意圖 桿法還可以克服企業(yè)進(jìn)步的障礙，通過對(duì)比外界狀況找出企業(yè)中深層次的矛盾問題，并采取措施改進(jìn)以保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；通過標(biāo)桿的實(shí)施過程可以使得企業(yè)各部門的結(jié)合更加緊密。在標(biāo)桿實(shí)施過程中，企業(yè)要注意多方面地收集有關(guān)數(shù)據(jù)；并且要盡量爭取到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；管理 人員應(yīng)把它看作是向其它企業(yè)學(xué)習(xí)和改進(jìn)本企業(yè)工作的有效途徑；同時(shí)全體人員必須把績效標(biāo)桿看作是建立企業(yè)競爭戰(zhàn)略的長久措施，多方努力共同成功的實(shí)施最佳基準(zhǔn) benchmarking的績效衡量方法。 企業(yè)應(yīng)用標(biāo)桿法時(shí)通常會(huì)綜合使用 3 種基準(zhǔn)方法， 1）使用專業(yè)顧問、期刊、和科研機(jī)構(gòu)出版的有用的物流數(shù)據(jù)，這類數(shù)據(jù)容易獲得，但由于其公開的性質(zhì)很難提供競爭的利益； 2）針對(duì)行業(yè)內(nèi)部貨相關(guān)行業(yè)的非競爭性企業(yè)，形成企業(yè)專用的基準(zhǔn)； 3）通過構(gòu)建組織聯(lián)盟而系統(tǒng)性的共享風(fēng)險(xiǎn)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，這類方法需要更多的努力協(xié)作，通常也更能為企業(yè)提供重要信息 。 （ 2） 差距分析法 gap Analysis 差距分析法就是根據(jù)“差距 =現(xiàn)實(shí) -標(biāo)準(zhǔn)”的原理，分析顧客與企業(yè)各自對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)之間的差距，以及企業(yè)實(shí)踐中的運(yùn)營結(jié)果與顧客和企業(yè)自身的預(yù)期之間存在的差距，并從差距分析中認(rèn)識(shí)到企業(yè)運(yùn)營中存在的缺點(diǎn)和不足，從而采取相應(yīng)的措施提高企業(yè)績效。有關(guān)分析參見圖 4-4 所示。 差距分析法可以為企業(yè)績效設(shè)定一些可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，表 4-1 中的例子形象的說明了企業(yè)現(xiàn)有的物流能力與顧客需要的能力之間的比較分析過程。 表 4-1 企業(yè)物流能力績效差距分析法范例表 顧客需要的物流能力 企業(yè)現(xiàn)有能力 差距 需要的改進(jìn)措施 按照顧客的實(shí)際需求生產(chǎn) 按市場預(yù)測生產(chǎn) 企業(yè)之間的信息傳遞 EDI 能力 小批量生產(chǎn)、持續(xù)補(bǔ)貨達(dá)到目標(biāo)服務(wù)水平 在 X 天內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、上市等 在 Y 天內(nèi)完成從開發(fā)到上市的全過程 Y-X 天 縮短企業(yè)所處供應(yīng)的周期時(shí)間 顧客 我想要 我得到 我們提供 我們認(rèn)為我們可以提供 我們認(rèn)為顧客需要 我們告訴顧客 供應(yīng)商 差距 差距 差距 差距 差距 圖 4-4 績效差距分析示意圖 差距分析法：現(xiàn)實(shí) -標(biāo)準(zhǔn) =差距 包裝時(shí)產(chǎn)品 100%合格 包裝時(shí) 95%合格 5%次品率 開發(fā)過程質(zhì)量控制方法 對(duì)供應(yīng)商實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化采購 生產(chǎn)前持有原料庫存 供應(yīng)商能力 鞏固供應(yīng)基礎(chǔ)，實(shí)施“拉動(dòng)式”供應(yīng) 通過實(shí)行差距分析法，企業(yè)可以采取下列措施完善企業(yè)的物流績效： 繼續(xù)監(jiān)督和關(guān)注顧客的 需求和顧客滿意度 使企業(yè)雇員明確自己在顧客服務(wù)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任 使員工有的放矢地為顧客服務(wù)，并給員工提供相應(yīng)的服務(wù)顧客的工具和資源 增強(qiáng)企業(yè)中以顧客服務(wù)為中心的團(tuán)隊(duì)合作精神 改進(jìn)企業(yè)對(duì)顧客和有關(guān)市場的研究方法 開發(fā)出一套適當(dāng)?shù)念櫩头?wù)標(biāo)準(zhǔn) 增強(qiáng)企業(yè)與顧客之間的交流 提高關(guān)于顧客需求方面的內(nèi)部交流和溝通程度等 （ 3） 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 方法通常用于供應(yīng)鏈績效衡量。企業(yè)物流系統(tǒng) KPI 指標(biāo)的重要性隨著顧客需求、市場競爭形勢(shì)、目前企業(yè)所處的行業(yè)和相應(yīng)供應(yīng)鏈的能力的不同而不同。企業(yè) KPI 指標(biāo)與顧客 需求和既定運(yùn)營目標(biāo)相一致，它通常被看成是企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的延伸，為預(yù)測和解決企業(yè)中潛在的問題提供了有效的方法。用 KPI 指標(biāo)衡量企業(yè)績效的原理參見圖 4-5 所示。 在實(shí)際應(yīng)用中，尤其是在供應(yīng)鏈績效衡量過程中，這三種方法經(jīng)常交織在一起使用，如在使用標(biāo)桿法對(duì)企業(yè)的物流績效進(jìn)行分析時(shí)，通常會(huì)用差距分析法分析企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)之間的績效差距，在此基礎(chǔ)上開發(fā)和制定一套 KPI 指標(biāo)體系，實(shí)施并監(jiān)測 KPI的測評(píng)結(jié)果，不斷反饋績效衡量結(jié)果，并持續(xù)改進(jìn)企業(yè)物流績效。典型的聯(lián)合衡量方法可參見表 4-2 所示。 表 4-2 結(jié)合 KPI 指標(biāo)進(jìn)行績 效衡量差異分析 用 KPI衡量 企業(yè)物流績效 績效是否與KPI指標(biāo)相符 績效是否反映在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上 分析總結(jié)差距的根本原因 定義績效持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃 確定企業(yè)目前所需的物流能力 確定企業(yè)目前的物流衡量指標(biāo) 確定衡量這些的物流能力的 KPI指標(biāo) 圖 4-5 KPI 指標(biāo)衡量企業(yè)物流績效示意圖 差異分析 產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn) 產(chǎn)品促銷 銷售產(chǎn)品 補(bǔ)貨活動(dòng) 目前物流能力 70 5% ？ 100 7% ？ ？ 120 85% 40 一流企業(yè)的基準(zhǔn) 40 3% ？ 75 20% ？ ？ 60 95% 60 顧客期望的績效表現(xiàn) 60 2% ？ 75 10% ？ ？ 60 95% 50 4.2 內(nèi)部績效衡量 優(yōu)異的企業(yè)物流績效來自于組織中所發(fā)生的有關(guān)物流活動(dòng)程序、物流決策和行為等，因此管理者需要關(guān)注這些使他們表現(xiàn)出色的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部績效 衡量是指從企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營以及與外部企業(yè)之間的物料流動(dòng)和文檔信息管理的過程中，收集數(shù)據(jù)和信息來對(duì)企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。內(nèi)部