美世-能力模型的建立與運用

我們在聽什么？ 我們要把核心價值觀融入能力當中 每個人都在運用能力，我們呢？ 是否有一個有效的過程來評估能力？ 我們?nèi)绾握页鲎钸m合，最正確的人來執(zhí)行工作？ 我們希望人們專注于他們的軟技能，而不只是工作的目標和技術。 我們要幫助員工找出他們各自的發(fā)展領域 我們怎樣發(fā)展能力？ 如何利用能力以推動領導和組織變革？ 對個人的績效評估比較困難，能否用評估能力代替呢？ 研討會的目的 理解能力模型 理解人力資源管理中的能力應用 學習如何開發(fā)行為能力 學習如何發(fā)展技術能力 學會如何開發(fā)職位能力概況 了解對以能力為基礎的評估及開發(fā)工具的概況 part one：能力和能力模型的介紹 “能力”的歷史 1954年 John Flanagan 開發(fā)了“關鍵事件法” 二十世紀 70年代初， McClelland 開發(fā)了初版行為事件訪談來研究在美國國務院的外國信息服務人員 二十世紀 McBer和公司開始運用行為事件訪談開發(fā)其他各種職業(yè)的能力模型 1979年基于行為事件訪談的評估面試被發(fā)展為用于選擇銷售代表 二十世紀 80年代在歐洲幾個國家，行為事件訪談被面試者成功地using languages other than English 1982年 Richard Boyatzis 出版了 主管經(jīng)理 ，總結(jié)了研究結(jié)果并通過行為事件訪談來識別管理能力 1993年 Lyle M. Spencer Jr, 和 Signe M. Spencer出版了 工作中的能力 什么是能力？ 難以 發(fā)展 隱藏 可見 易于 開發(fā) 特征 動機 一個特定角色的優(yōu)越績效需要的能力是技能，知識，態(tài)度和經(jīng)驗的總和 為什么需要能力 -能力創(chuàng)造結(jié)果 每一份工作洞中，都有人比別人做得好 因為他們的工作方式不同 這些分歧與表現(xiàn)優(yōu)異者的人格個性有關 表現(xiàn)優(yōu)異者不會對同樣的事情付出更多努力， 他們做不同的事情 美世關于能力的觀點 context 能力必須從經(jīng)營戰(zhàn)略中得來 合格的運用能力應該是與成熟的組織和準備相配合 合格的能力運用必須是為員工團體定做的 Focus 聚焦于關鍵點 能力只需要滿足對組織性成功必要的關鍵行為 Clarity 能力使期望明晰，因此使績效更高 能力和對能力的運用必須簡單明了靈活 Integration 能力及其應用有助于整合人力資源系統(tǒng) 能力評估與開發(fā)屬于一個持續(xù)的、有效的人才管理的過程 一個思考能力的框架 在組織中，能力驅(qū)動“什么”和“怎樣” 管理 預見 領導 什么？ 怎樣？ 預計業(yè)績 商業(yè)記分卡 能力 商業(yè)戰(zhàn)略 團隊目標 個人目標 組織價值 組織文化 能力原子 能力模型 開發(fā)和培訓 開發(fā) 選擇 /戰(zhàn)略 人手 評估 繼承 績效管理 職業(yè)生涯規(guī)劃 回報 應當怎樣評價和回報？ 應當怎樣構建職業(yè)生涯 繼承需要什么？ 怎樣最好地開發(fā)人才？ 最好的人才 怎樣被發(fā)現(xiàn)？ 不僅現(xiàn)在而將來，怎樣從人才身上得到最好的績效？ 能力的類型 行為能力 核心能力 領導能力 無孔不入貫穿整 個組織 反映在信條和價 值觀當中 比如：對顧客的 服務，伙伴之間 的合作，人際關 技巧，分析思維 能力等 領導所必要具有 的能力 比如：領導變革， 領導員工，有效 的管理等 功能性能力 技術能力 獨特的就業(yè) /功能 區(qū)域 反映在經(jīng)驗，已獲 得的技能和知識當 中 比如，帳戶管理、 工程管理、政策法 規(guī)、教學能力、研 究能力等 核心能力 卓越 定義 ： 是質(zhì)量意識和結(jié)果導向 需求和支持使員工在解決問題當中采取主動的方式和運用新的工具和方法 確保先前學到的經(jīng)驗可用來改善工作方法和用于應急規(guī)劃當中 采取迅速果斷的行動來推動重要舉措，不受行動當中的變化，或者其他 因為變化的條件而造成的挫折的阻礙 擁有處理問題的能力，而不只限定于分配到自己的責任范圍內(nèi) 在新的模型中運用個人的利益，和一個新的在組織構想中，并給與支持試 運行的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略還支持測試各自花費和得利的實驗性創(chuàng)舉 卓 越 領導能力 戰(zhàn)略思維 定義 ： 關鍵且復雜的問題事件和機會中，快速準確地工作 能夠分析大量的，有時相互矛盾的信息 明白事情為什么發(fā)生，并確定可能的行動來影響事件 第一層次 第二層次 第三層次 使用簡單的規(guī)則、常識，并利用過去的經(jīng)驗找出問題?？促Y料的時候能夠看到模式、趨勢和遺漏的片段 理解短期商務 /功能基礎，和成功主要驅(qū)動力，并將它們合并成決策 在配合業(yè)務目標時優(yōu)先工作，依照外部設定的目標行動 能在事件和形勢當中分析關鍵關系。做簡單的連接、分析和決定或制定優(yōu)先的任務 知道工作的底線。能夠分析明白組織的目標、戰(zhàn)略、規(guī)則和由別人制定的規(guī)章 有助于制定經(jīng)營策略， 支持可促使成功的關鍵戰(zhàn)略 發(fā)展看待商業(yè)問題的替代方式。確定把時間花在影響事件、工程或者任務成功的最重要區(qū)域上。 有長期的目標、戰(zhàn)略。 找出和解決長遠問題。 重新設計更好的戰(zhàn)略來滿足長期目標。建立行動，完成長遠目標或遠景。 技術能力 管理 定義 ： 對整個業(yè)務單元或者專門領域提供行政或者專業(yè)支持 重點是提供行政支持和專業(yè)領域的咨詢服務 主動權與商業(yè)領域聯(lián)合發(fā)展，在商業(yè)領域中 提高運作效率和成本效益 復雜性 1 復雜性 2 復雜性 3 在團隊中跟隨指引工作，了解基本內(nèi)部方法、實踐和步驟的知識 對每天的活動負有責任并為工作團隊提供支持。有效辨認和處理事件。對于復雜的問題尋求協(xié)助和指引 發(fā)展個人關于內(nèi)部流程、政策、產(chǎn)品和客戶的知識。并完成學習。 對于政策、程序和過程有一個透徹的了解。做研究并對個人客戶提供建議。被認為是某領域的專家。 積極保持個人在某領域的知識專長。已完成正式 /非正式的研究，并在不斷研究專長領域 管理一個工作組。致力于員工發(fā)展和員工績效回顧。發(fā)展和監(jiān)督擴大工作目標。確保進程的完成。 具有全面的技術和專業(yè)的知識；被認定為組織內(nèi)外某領域的專家。已完成正式 /非正式的研究，并在不斷研究專長領域 戰(zhàn)略重點明確，且是執(zhí)行管理部門的一員。審查和評估工作流程。制定政策方針和戰(zhàn)略計劃。制定和實現(xiàn)預算計劃 同復 2 （ 3） 什么是能力模型？ 能力模型是是能力的組合，在某一特定角色或組織中需要優(yōu)越的績效。仿形定位是一個記錄具體型號和合格要求的過程 能力的類型 能 力 領 導 力 第一階段：如主管 第二階段：如經(jīng)理 第三階段：如管理監(jiān)督者 1 2 3 工作組 核心 貫穿永久 就業(yè)概況 核心領導力和 工作家庭的能 力需要在工作 或角色中有好 的績效 能力的類型 能力框架快照 領導能力框架 所有領導 戰(zhàn)略的思維 決策能力 領導更替 當教練輔導 第一層次 第二層次 第三層次 工作組 管理 市場營銷 研究開發(fā) 第一層次 第二層次 第三層次 工作組能力框架 所有雇員 自律 個人誠信 關懷和愛護 公開 責任 卓越 各層次與管理 位置相關 各層級與工作中的職位位置相關 核心能力框架 什么才是好的能力框架？ 一個好的能力框架 - 重點放在直接關系到組織方向和策略的關鍵能力上 - 列出對卓越績效需要的期望值、最佳實踐績效、知識技能 - 被組織內(nèi)的主要管理人接受和驗證 - 有關于對不同雇員等級的行為、知識技能、成果的明確描述 Part two: 能力描述 為什么要能力描述？ 工作者的能力與工作本身的要求越契合， 就越能創(chuàng)造出更好的績效和令人滿意的工作結(jié)果 ！ 考德威爾和奧賴利 ，在 應用心理學學報 75年 6月（ 648-657頁）中，用描述對比的過程衡量人和工作的契合度 能力描述的步驟 1.鑒定能力 2.界定能力范圍 3.描述職位 專家小組 行為事件訪談 能力 怎樣建立 采訪會議中，問題被用來選擇表現(xiàn)優(yōu)異者或者專家，并可以就具體 事件專家咨詢。事件中可觀察并提煉理想的行為以助于能力建設。 可像上述那樣實踐，但可在組中操作 最佳實踐模型 從美世全球數(shù)據(jù)庫中可得出，能力的來源是實踐。這是與組織驗證過的。 預期和價值研討會 在高層管理隊伍中，預期行為可以和預期以及價值聯(lián)系起來，從而成為 能力模型的基礎。 能力 怎樣建立 范本草案 數(shù)據(jù)收集 認證部門 最終敲定 同高級經(jīng)理的戰(zhàn) 略研討會以及檔 案、文件審查 每層次的重點小組 高級管理隊伍 重點放在層次 一的小組 每個層級的訪談 表現(xiàn)優(yōu)異者（行 為事件訪談） 核心能力模型 領導能力模型 工作組能力模型 促進每個工作組 的專家小組 每個層級的訪談 表現(xiàn)優(yōu)異者（行 為事件訪談） 第二專家小組 能力 怎樣建立（對于行為能力） 行為識別 -關鍵成功因素分析法 -行為事件訪談 -重點小組 主題分析法 - 分析和編碼 -歸納主題 概念構成 -開發(fā)能力標簽 -行為指標 1 2 3 設計方法論 關鍵成功因素分析 行為識別 -關鍵成功因素分析法 -行為事件訪談 -重點小組 1 關鍵成功因素分析圖示 戰(zhàn)略重點 相關的鍵 成功因素 高影響力的活動 相關能力（主題 /指標） 實現(xiàn)和維持顧客的滿意度，達到所有制造者中的最好 動員整個組織，致力于使客戶滿意 花相當一部 分時間在直 接客戶界面 推進到關鍵決策之前，借助協(xié)議并支持客戶 收集第一手數(shù)據(jù)，得到明確的過濾后的問題和需要的指引 確定并通知客戶新的方法，使用公司的產(chǎn)品線與服務來解決 其業(yè)務需要 取得真實的 “最佳實踐”的 數(shù)據(jù) 在權衡替代戰(zhàn)略的利弊時考慮多重商業(yè)因素 使用基準評價活動，以找出更有效的方式做工作 采納和開發(fā)技術來保證質(zhì)量和組織卓越性 找出別人未發(fā)現(xiàn)的商業(yè)機會，并加以行動 向員工貢獻有用的想法，加強他們對客戶滿意度的影響 從戰(zhàn)術細節(jié)和日常問題回來，以從宏觀角度審查情況 運用“假使”戰(zhàn)略評估辦法，決策風險，規(guī)劃和行動 提供工作規(guī)劃和發(fā)展機會 ， 增加可能性、豐富經(jīng)驗、擴大多樣性 分享從自己職業(yè)生涯得出的知識，洞察力來幫助別人發(fā)展 設計方法論 行為事件訪談 行為識別 -關鍵成功因素分析法 -行為事件訪談 -重點小組 1 行為定義 定義 ： 行為被定義為個體的肢體動作或口頭陳述。行為不是一個人他想做什么，或者思考他應該或已經(jīng)做了什么。行為是行動可以被看到，陳述可以被聽見的這種可以直接被觀測到的。某種行為，比如分析性思維，可以從他思維過程的自我報告或者手寫報考的內(nèi)容或其他輸出工作中可以推斷出來。 重點放在行動上的好處 過去的行為是對將來行為的最好預測者 避免人為打斷 防止個人感官對識別能力的影響 克服刻板印象 使個人更難以作假 從行為事件訪談中識別能力 找出成功、效率更好的工作者是怎么做的 著眼于工作中的人 行為產(chǎn)生的具體數(shù)據(jù)對發(fā)展評估，培訓和其他人才管理流程有用 找出對最為關鍵有效的業(yè)績有用的行為技巧：用 20%的力量做出 80%的改變 行為事件訪談 過去的行為是對將來行為的最好預測者 聚焦于 過去行為的細節(jié) 單方面談話 行為事件訪談功能像： 工作或工程日記 行為事件訪談作用： 獲取可靠信息的方法 什么是行為事件訪談 “一個行為事件” 這是一個人關于對他很重要的往事的詳細描述。它提供了技能、行為或者使人成功的人格特征的證據(jù)。 “行為事件訪談” 是一個把重點放在讓被訪者回憶 3-5個行為事件，包括過去成功的故事和工作中的不足。 這是一個調(diào)查研究型的訪談：目的是找出這個人在幾項關鍵事件或項目中做了什么做了、說了、想了什么，而不是發(fā)掘在一個假設的形勢中他會做什么。 旨在于學習這個人在幾件特殊的、危機的時候做了什么，而沒有必要問他做了什么代表性的事情。 它比其他訪談更能使被訪者說出豐富、詳細的行為事件 行為事件訪談步驟 確定目標 描述被尋找的是什么樣的信息 征集合適的事件 獲得事件概述 追蹤整個事件序列 行為事件訪談 -典型事項 I. 介紹 - A. 自我介紹 B. 小對話 - C. 提出項目 -對組織有利 - D. 項目的設計和范圍 - E. 面試的結(jié)構、內(nèi)容和時間架構 - F. 怎樣分析數(shù)據(jù) -找出訪談中重 復出現(xiàn)的數(shù)據(jù) - G. 錄音需要；保密 II. 訪談的背景信息 - A. 職稱 B. 工作年限 - C. 公司內(nèi)的職務、部門、組 - D. 公司內(nèi)服務年限 - E. 地址和電話號碼 - F. 匯報關系 G. 工作的次序 III. 責任 - A. 主要責任列表 - B. 表現(xiàn)每個項目時這個人實際做 了什么 IV. 行為事件還是危機情況 A. 被訪問者給出一個包含至少兩個高分和兩個低分的單子 B. 第一件事：當被訪問者感到有效的時候（高分） 1. 要求取得活動概覽 2. 給事件難易度做辨別決定 3. 遵循適當?shù)脑囂讲呗?C. 第二件事：當他遇到問題或者挫折時（低分） D. 第三件事：不是高分也不是低分 E. 第四件事： 建立在責任基礎上的事件，這個責任在頭 三年沒有被說明 F.附加事件：如果時間允許，以其他責任為基礎，或者以 更早前提供的單子為基礎 V. 個人人格特征 A. 被訪者認為可以有益于外在表現(xiàn)的技術、能力、 特征、知識列表 B. 小事：迄今為止在訪談中沒有證據(jù)表現(xiàn)出的受訪 者表現(xiàn)出的特點時 VI. 結(jié)束 角色扮演 行為事件訪談 -為顧問鑒定能力 請做詳細筆記 你需要的信息 需要的信息 行為 想法 事件順序 別人說什么 做什么 他們說了什么 做了什么 感情 一般訪談指導方針 找出過去的事件并 取得一個有關鍵步驟和時間線的概覽 三個基本問題： 你做了什么？說了什么？想了什么 ？ 通過問詳細的例子來泛泛調(diào)查和總結(jié)陳述 重點放在被訪者的行動和想法上 在問題中用過去式提問，有助于把事件固定于一個特定的過去的時間 避免引導的問題 表達明晰，用“我們”，問清楚具體是誰做了什么 避免 問可以揭示這個人做了其他什么事情的問題，包括問“為什么” 記筆記以引導訪談，并且可以捕獲具體實例 行為事件訪談調(diào)查 概述 - 用最多 25個字簡潔地描繪事件，讓我明白它關于什么，什么時間發(fā)生，從何時到何時（時間框架） 來龍去脈 - A. 請詳細描述形式 ； B. 怎樣開始的？ C. 接下來發(fā)生什么？ D. 你的角色是什么？ E. 結(jié)果是什么？ 行動（行為） - A. 實際上你做了什么？ B. 下一步你做了什么？ C. 能否更清晰具體 D. 接下來發(fā)生了什么？ E. 告訴我先發(fā)生了什么，接下來，你和他說了什么？ F. 請竭你所能回憶，真實再現(xiàn)對話 想法 - A. 你后來想了什么？ B.當時你腦海中有什么想法閃過？ 感覺 - A. 你當時的感覺是什么？ B. 你的第一反應是什么？ 結(jié)果 - A. 怎樣收場的？ B. 最終結(jié)果是什么？ 行為事件訪談的實踐 概覽 第一步 ：選擇其他兩個人并和他們一起工作 第二步 ：準備一個訪談 第三步 ：就一件事訪問同事 10分鐘 第四步 ：反饋并討論 5分鐘 第五步 ：轉(zhuǎn)換角色重復兩次 準備訪談 確認你想談的事情，也許是高點也許是低點 回顧技巧，讓人找到合適的事件和好的行動細節(jié) 行為事件訪談的實踐 采訪者筆記 采訪者問題 被訪者陳述 設計方法論 主題分析 主題分析法 - 分析和編碼 - 歸納主題 2 行為事件訪談 主題分析 主題分析是在原始數(shù)據(jù)中找到主題或形態(tài)格局的過程 支持數(shù)據(jù) 主題 比爾在給顧客總結(jié)解決辦法前總是溫情顧客需要 比爾工作有激情?？偸腔ǜ嗑Π咽虑樽龅酶?比爾花時間尋找組織中存在的更好的工藝技術 比爾請他的同事、顧客吃飯喝東西 比爾總是在壓力很大的環(huán)境中保持冷靜 比爾總是 顧客為主導 追求卓越 好學 足智多謀 建立關系網(wǎng) 兩兩討論 為美世顧問提供主題分析 設計方法論 概念構成 2 概念構成 - 開發(fā)能力標簽 - 行為指標 3 概念構成 寫 實 的 （必須的） 能 力 名字 能 力 界定 行為描述 （關鍵能力指標 ） 概念構成 -例子 能力標簽 ：創(chuàng)新！ 能力定義 ：找到方法并加以發(fā)展的能力，采取措施以推進組織正在進行的商業(yè)成功 行為描述 ： 積極找到創(chuàng)新的機會并采取適當?shù)男袆永盟麄?在解決商業(yè)問題時顯示個人創(chuàng)造性和靈活性 建立并推進系統(tǒng)和基礎設施建設來支持持續(xù)創(chuàng)新努力 積極培養(yǎng)一個良好的工作環(huán)境，在這里員工被鼓勵不墨守陳規(guī)地思考 鼓勵發(fā)現(xiàn)消費者真正關心的服務 有效地平衡創(chuàng)新的需要和健全管理機構，降低風險，提供商業(yè)上可行性成果之間需要的矛盾 能力 怎樣建立（對于技術能力） 認定工作組 -認定工作組 -認定職業(yè)生涯層級 認定所需知識技能 - 專家組 勾畫出能力框架 -認定能力 -發(fā)展元素 - 發(fā)展指標 1 2 3 技術能力是什么樣的 1 能力標題（名字） 知識技術的主體 2 能力的組成元素 - 幾個不同的組成能力的構成要素 - 描寫知識技能的具體組成部分的單詞或短 語，這些元素構成了技術能力 能力 2：地產(chǎn)經(jīng)濟學 城市經(jīng)濟 在空間、土地開發(fā)利用中展示經(jīng)濟進程的知識；城市增長理論；土地使用的競爭；城市房產(chǎn)定價中的供求；市場自由定價中的計劃和政府控制；在房地產(chǎn)開發(fā)、計劃和經(jīng)濟中了解政府法律法規(guī)以獲取信息得到高水平的分析，獲得當前住房公積金體系的意義。 物業(yè)估價 展示對市場、行業(yè)和物業(yè)評估方法的理解，包括房地產(chǎn)市場的特征和開放的市場價值；房地產(chǎn)的合法利益和物業(yè)類型；保有合法財產(chǎn)利益的估價程序和方法；數(shù)據(jù)收集；影響公開市場價值的因素；鑒定落實其他法律實體的利益以助于分析物業(yè)估價和它對現(xiàn)行住房公積金體系的影響 資產(chǎn)投資分析 展示投資的原則和戰(zhàn)略，投資的替換方式；真實的房地產(chǎn)投資過程；房地產(chǎn)作為一個中等投資；地產(chǎn)擁有的結(jié)構；初步可行性分析；詳細資金流分析，涉及到投資的凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率的分析；返回正負現(xiàn)金流方法；靈敏度和概率分析；市場分析和房地產(chǎn)周期；機構物業(yè)投資；風險分析和管理，以更好地評估的質(zhì)量和價值 ，通過住房公積金體系為成員做房產(chǎn)投資 一些定義 認定工作組 -認定工作組 -認定職業(yè)生涯層級 1 工作組 代表一系列需要相似教育北京、工作活動和產(chǎn)出的工作，還有他們工作進階的復雜性、責任和對組織的影響 職業(yè)水平 （或貢獻水平） 代表員工在工作組中職業(yè)生涯進階的主要不走。這個進階必須反映在 解決一個更大的復雜性和多樣性工作的問題與挑戰(zhàn)時所需要的責任感和相關能力的顯著增長。 一些定義 程序員 /分析員組 ：運用商業(yè)只是和與商業(yè)伙伴的互動，設計整體系統(tǒng)架構。設計發(fā)展保持和修改不同平臺上的應用軟件。確定和修改程序以解決計算機設備能力和限制，經(jīng)營時間和方式效果的問題。 商業(yè)分析員組 ：從中度復雜到高度復雜的項目中監(jiān)督各項制度。對裝配項目小組的責任，指派個人的責任，確定適當?shù)馁Y源需要，開發(fā)確保工程按時完成的日程表，并在截止日期之前完成。 項目管理組 ：和商業(yè)伙伴一同工作，滿足發(fā)展、實現(xiàn)、維護和獲取信息系統(tǒng)中的商業(yè)支持需求。包括商業(yè)分析、用戶需求、文件規(guī)定，并翻譯成正確的系統(tǒng)需求規(guī)格?？紤]所涉商業(yè)科技在當前和未來的商業(yè)環(huán)境中的應用。為邏輯設計、編碼、測試負責。 工作類型 /工作組中 角色的簡單描述 工程 /制造公司中的工作組 -例子 行政管理工作組 行政助理、秘書 顧客服務工作組 顧客服務協(xié)調(diào)員、代表 督導，經(jīng)理 工程工作組 應用技師 /應用工程師 /設計者、起稿人 /領域服務技師 /領域服務工程師、代表 /硬件技師 / 硬件工程師 /制造、工業(yè)工程師 /工程督導、經(jīng)理 /產(chǎn)品技師 /產(chǎn)品工程師 /軟件技師 /軟件工程師 /系統(tǒng)技師 /系統(tǒng)工程師 /技術支持工程師 設施維護工作組 設施維護協(xié)調(diào)員 /設施維護督導、經(jīng)理 財務會計工作組 會計助理 /會計師 /審計員 /財務分析 /