澳柯瑪集團(tuán)公司管理控制案例分析.doc

管理控制案例澳柯瑪集團(tuán)公司姓名：寧雪班級(jí)：工商1203學(xué)號(hào)：1204010319一、基本簡(jiǎn)介澳柯瑪集團(tuán)公司是國(guó)家大型一級(jí)企業(yè)，是一家以家電產(chǎn)業(yè)為主，集科、工、貿(mào)、金融、房地產(chǎn)業(yè)于一體的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)，總部位于素有“東方瑞士”之稱的海濱城市青島，現(xiàn)有員工8600人。澳柯瑪集團(tuán)起步于80年代末90年代初一個(gè)資不抵債達(dá)2700萬(wàn)元嚴(yán)重虧損的小企業(yè)，十多年來(lái)在中國(guó)改革開放的環(huán)境下，通過(guò)全體員工的艱苦創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展，現(xiàn)有有形資產(chǎn)43.7億元，轄屬高科技上市企業(yè)澳柯瑪股份有限公司，以及包括75家全資子公司在內(nèi)的12大事業(yè)部，19家國(guó)內(nèi)、國(guó)外合資控股、參股公司。澳柯瑪集團(tuán)的組織形式是一種分權(quán)制的事業(yè)部制類型。澳柯瑪集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)圖與常規(guī)意義上的事業(yè)部制稍微不同，其每一個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立的企業(yè)法人。理論上更接近控股公司制，但澳柯瑪集團(tuán)內(nèi)部這么認(rèn)定，并傾向于事業(yè)部制類型管理。事業(yè)部制的特點(diǎn)是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。其顯著特點(diǎn)是基于組織的產(chǎn)出來(lái)組合部門，即一個(gè)集團(tuán)按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部。這種組織形式一般適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品品種多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。各事業(yè)部間產(chǎn)品分類清晰，各產(chǎn)品之間的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系獨(dú)立。澳柯瑪集團(tuán)公司從上世紀(jì)90年代末期開始成為GE的冰柜OEM廠商，并且專為此成立了“大GE事業(yè)部”來(lái)協(xié)調(diào)GE的冰柜OEM生產(chǎn)和出口。同時(shí)在此期間，澳柯瑪集團(tuán)公司快速發(fā)展為一個(gè)綜合性家電產(chǎn)品集團(tuán)，規(guī)?？焖倥蛎泿?lái)的是組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整。最終，在借鑒GE事業(yè)部制基礎(chǔ)上，成立了自己的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。從理論上說(shuō)，澳柯瑪集團(tuán)公司采用事業(yè)部制這種組織架構(gòu)來(lái)管理其眾多的子公司是恰當(dāng)?shù)模@種管理體制既符合了日益龐大的集團(tuán)管理“集權(quán)”的需要，同時(shí)也能夠滿足各子公司快速發(fā)展帶來(lái)的“分權(quán)”需要。實(shí)際操作中，出現(xiàn)了一些偏差。在澳柯瑪集團(tuán)公司幾十個(gè)億的營(yíng)業(yè)規(guī)模中，冰柜產(chǎn)品為代表的事業(yè)部(上市公司)和后成立的空調(diào)事業(yè)部?jī)烧叩臓I(yíng)業(yè)額之和占據(jù)了集團(tuán)90%左右的份額，其他一些新成立的產(chǎn)品事業(yè)部都還未成熟，或者已經(jīng)被市場(chǎng)淘汰。因此，在集團(tuán)改制中，形式雖然發(fā)生了變化，但是主要的內(nèi)容還是沒(méi)變多少。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在沒(méi)有很好的大型集團(tuán)治理和管理能力情況下，如果不抓住冰柜和空調(diào)事業(yè)部的人權(quán)和財(cái)權(quán)的話，集團(tuán)總部勢(shì)必成為一個(gè)空的平臺(tái)，這是當(dāng)時(shí)集團(tuán)高層的認(rèn)知，他們也是這么做的。因此，冰柜和空調(diào)事業(yè)部在實(shí)際運(yùn)作中成了集團(tuán)的“分公司”，集團(tuán)高層直接管理這兩個(gè)事業(yè)部的具體業(yè)務(wù)。而對(duì)其他事業(yè)部，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法分身去考慮科學(xué)的治理平臺(tái)和科學(xué)的管理控制體制和模式，但是為了能夠達(dá)到繼續(xù)控制的目的，這些事業(yè)部的高層特別是一、二把手都是來(lái)自集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的老部下。綜合以上兩種現(xiàn)象，一方面母公司(集團(tuán)總部)對(duì)其主要業(yè)務(wù)單元(冰柜和空調(diào)事業(yè)部)采取單體公司的管理手法)直線控制(完全的集權(quán)制)；另一方面母公司對(duì)其次要業(yè)務(wù)單元采取核心人員控制法。此種操作的后果就是，集團(tuán)的職能部門變成了主要子公司的職能部門；而相對(duì)于次要子公司，集團(tuán)職能部門變成了外部監(jiān)管單位。澳柯瑪集團(tuán)公司這種治理體制和管理控制形式，實(shí)際上是一種單體公司管理手法的盲目擴(kuò)大版，即能管的盡量管，能抓的盡量抓；管不過(guò)來(lái)的只能用人事控制，并且沒(méi)有好的管理控制體制和模式來(lái)管理控制子公司的日常經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，集團(tuán)的職能部門變成了子公司的職能部門。基于以上管理體制和管理現(xiàn)狀，產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)后果就是按集團(tuán)主要職能部門行使職能權(quán)二、澳柯瑪集團(tuán)公司管理控制系統(tǒng)分析由于各國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化差異，公司治理在不同的國(guó)家表現(xiàn)不同的形式，歸納起來(lái)，國(guó)外主要有三種公司治理模式：這三種治理模式的導(dǎo)向差異源于不同的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式及其中的公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向、相關(guān)的法律環(huán)境和文化理念等諸多因素的區(qū)別。外部控制主導(dǎo)型的治理模式主要根植于自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，崇尚自由競(jìng)爭(zhēng)，信奉股東財(cái)富最大化；內(nèi)部控制主導(dǎo)型的治理模式則更多形成并發(fā)展于混合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，長(zhǎng)期利益與集體主義是其得以生長(zhǎng)的文化理念支持；而家族控制主導(dǎo)型的治理模式深受儒家文化的影響。鑒于三種公司治理結(jié)構(gòu)模式導(dǎo)向的區(qū)別源于各自形成與發(fā)展的制度環(huán)境差異，市場(chǎng)主導(dǎo)與組織控制導(dǎo)向難以區(qū)分其間的優(yōu)劣。很明顯，我國(guó)企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境和其他一些宏觀環(huán)境與西方有很大的不同。我國(guó)大型的企業(yè)集團(tuán)大部分是由國(guó)有企業(yè)(或部門)改制而來(lái)，其特征就是資本結(jié)構(gòu)中政府持有大部分股權(quán)，負(fù)債率高；外部市場(chǎng)監(jiān)管力量小，監(jiān)管主要來(lái)自企業(yè)自身，以大股東為主政府只考察一個(gè)結(jié)果，小股東在監(jiān)管上無(wú)能為力；大股東政府委托人的代理人一一高級(jí)經(jīng)理人組成的董事會(huì)既是監(jiān)管人又是執(zhí)行者，其經(jīng)營(yíng)主要靠自身約束，“老三會(huì)”基本上處于缺位狀態(tài)?？傊覈?guó)的企業(yè)集團(tuán)治理模式主要還是國(guó)家控制主導(dǎo)型。三、澳柯瑪集團(tuán)公司管理控制系統(tǒng)的啟示澳柯瑪集團(tuán)公司是國(guó)內(nèi)這幾年在經(jīng)營(yíng)管理取得顯著成效的企業(yè)。據(jù)我們了解國(guó)內(nèi)比較成功的企業(yè)都不同程度地推行戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理和績(jī)效管理，但是像澳柯瑪集團(tuán)公司那樣把這些管理串成一個(gè)系統(tǒng)的還為數(shù)不多，所以澳柯瑪集團(tuán)公司的經(jīng)驗(yàn)至少給我們?nèi)缦乱恍﹩⑹荆?.企業(yè)應(yīng)推行法治企業(yè)的產(chǎn)品有生命周期，企業(yè)家也有生命周期，企業(yè)同樣也有，應(yīng)使企業(yè)的生命周期擺脫產(chǎn)品的生命周期和企業(yè)家生命周期的束縛。一定程度上，一套管理控制系統(tǒng)就是企業(yè)運(yùn)行的基本法規(guī)，所以作為從人治走向法治的必要手段，管理控制系統(tǒng)值得有抱負(fù)的經(jīng)理學(xué)習(xí)、運(yùn)用，也值得在國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)中推廣。2.企業(yè)的管理必須有控制這幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展了，也倒掉一批經(jīng)營(yíng)者。除個(gè)人的素質(zhì)是不可推卸的原因外，我們的企業(yè)管理上失控也是一個(gè)重要的原因。特別是上市公司的假帳、內(nèi)部人控制等現(xiàn)象屢見不鮮，可能是我們沒(méi)有一個(gè)很完整的管理控制系統(tǒng)，只靠偶爾的審計(jì)或查帳才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但這都已為時(shí)過(guò)晚。而且愈是高層其權(quán)力受控制的限度也愈小，而缺乏約束的權(quán)力容易導(dǎo)致腐敗。如何來(lái)控制，包括董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督和評(píng)估、經(jīng)理層對(duì)下屬的監(jiān)督和控制，都需要我們有一個(gè)比較完整的系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)就是這樣一種系統(tǒng)，澳柯瑪集團(tuán)公司的成功運(yùn)作說(shuō)明它是有成效的。3.管理控制系統(tǒng)是落實(shí)戰(zhàn)略的最好的工具近幾年很多企業(yè)都推行了戰(zhàn)略管理思想，或請(qǐng)專業(yè)咨詢公司來(lái)策定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，或總經(jīng)理親自掛帥組織一批智囊進(jìn)行籌劃，但是實(shí)施得卻不理想，總感到戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，而實(shí)際是實(shí)際。究其原因是缺少管理控制。所以有些管理學(xué)者認(rèn)為中國(guó)企業(yè)缺乏的是實(shí)施戰(zhàn)略的能力。管理控制系統(tǒng)的好處在于把戰(zhàn)略策定與底層執(zhí)行聯(lián)結(jié)在一起，構(gòu)成一個(gè)上下貫通的系統(tǒng)，從而保障了戰(zhàn)略的實(shí)施，也使執(zhí)行的控制，從事后的財(cái)務(wù)分析提前到事前的預(yù)算編制。4.管理水平需進(jìn)一步提高澳柯瑪集團(tuán)公司在十來(lái)年推行管理控制系統(tǒng)過(guò)程中，也發(fā)現(xiàn)隨著管理控制的深人，需要更多的實(shí)時(shí)信息，更多詳細(xì)的分類信息，這就要求把企業(yè)中方方面面的管理帶上去。所以，澳柯瑪集團(tuán)公司還推行了現(xiàn)場(chǎng)的3N4MSS管理；實(shí)施了Orade的ERP系統(tǒng)，實(shí)行企業(yè)信息化；堅(jiān)持全面質(zhì)量管理等，所有這一切一方面帶動(dòng)了管理控制系統(tǒng)的深化，另一方面也幫助了這些先進(jìn)管理方法的扎根，形成了良性循環(huán)。的管理控制系統(tǒng)的成功實(shí)施，說(shuō)明可以用管理控制系統(tǒng)做抓手，落實(shí)方方面面的現(xiàn)代管理方法和工具，從而盡快地提高我國(guó)企業(yè)的管理水平，以迎接進(jìn)人WTO后的全球性的競(jìng)爭(zhēng)。5.管理控制系統(tǒng)為企業(yè)的績(jī)效管理提供了路徑企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)愈來(lái)愈受到各企業(yè)的關(guān)注，但是績(jī)效管理中有兩個(gè)問(wèn)題，企業(yè)感到很棘手。一是績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂，二是績(jī)