2012一級建造師-建設(shè)工程項目管理-必過重點

第 1 頁 1Z201000 建設(shè)工程頊目的組織與管理 1Z201010 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù) 項目的 實施階段 包括 設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期 ， 招標投標工作 分散在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段和施工階段中進行，因此一般不單獨列為招標投標階段。項目實施階段管理的 主要任務(wù) 是 通過管理使項目的目標得以實現(xiàn) 。 建設(shè)工程項目管理的 時間范疇 是建設(shè)工程項目的 實施階段 。 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（ GBT50328 2006）對建設(shè)工程項目管理作了如下的術(shù)語解釋： “運用系統(tǒng)的理論和方法 ，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理”。 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵 是： 自項目開始至項目完成，通過 項目策劃 和 項目控制 ，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn) （參考英國皇家特許建造師關(guān)于建設(shè)工程項目管理的定義，此定義也是大部分國家建造師學會或協(xié)會一致認可的）。該定義的有關(guān)字段的 含義 如下： “自項目開始至項目完成”指的是項目的 實施階段 ； “項目策劃”指的是目標控制前的一系列 籌劃和準備工作； “費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言 是成本目標。 項目管理的 核心任務(wù) 是項目的 目標控制 。 一個建設(shè)工程項目往往由許多參與單位承擔不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)（如勘察、土建設(shè)計、工藝設(shè)計、工程施工、設(shè)備安裝、工程監(jiān)理、建設(shè)物資供應(yīng)、業(yè)主方管理、政府主管部門的管理和監(jiān)督等），各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此就形成了代表不同利益方的項目管理。由于 業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程（生產(chǎn)過程）的總集成者 人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言， 業(yè)主方的項目管理往往是該項目的 項目管 理的核心 。 按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種 類型 ： 1 業(yè)主方的項目管理（ 如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù) ）； 2 設(shè)計方的項目管理； 3 施工方的項目管理； 4 建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）； 5 建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè) 第 2 頁 計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱 EPC 承包）的項目管理等 。 1Z201011 建設(shè)工程管理的任務(wù) 一、建設(shè) 工程管理的內(nèi)涵 建設(shè)工程項目的 全壽命周期 包括項目的 決策階段 、 實施階段 和 使用階段 （或稱運營階段，或稱運行階段）。 從項目建設(shè)意圖的醞釀開始，調(diào)查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)方面的論證都屬于項目決策階段的工作。 項目立項（立項批準） 是 項目決策的標志 。 決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義 ，一般包括如下內(nèi)容： 1 確定項目實施的組織； 2 確定和落實建設(shè)地點； 3 確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則； 4 確定和落實項目建設(shè)的資金； 5 確定建設(shè)項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標等 。 二、建設(shè)工程管理的核心任務(wù) 建設(shè)工程管理的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值 精點練習 : 1.建設(shè)工程項目管理就是自項目開始到項目完成，通過 ( )使項目目標得以實現(xiàn)。 A.項目策劃和項目組織 B.項目控制和項目協(xié)調(diào) C.項目組織和項目控制 D.項目策劃和項目控制 答案： D 2. 項目決策期管理的主要任務(wù)是 ( )。 A確定項目的范圍 B確定項目的定義 C確定項目的初步設(shè)計 D確定項目的 WBS 答案： B 3. 項目實施期管理的主要任務(wù)是 ( )。 第 3 頁 A確定項目的范圍 B確定項目的定義 C實現(xiàn)項目的目標 D溝通與協(xié)調(diào) 答案： C 1Z201012 業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務(wù) 一、業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù) 業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益 ， 其項目管理的目標包括項目的 投資目標、進度目標和質(zhì)量目標 。 其中 投資目標 指的是項目的 總投資目標 。 進度目標 指的是 項目動用的時間目標 ，也即項目 交付使用 的時間目標 ，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標 等。 項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。 業(yè)主方的項目管理工作涉及項目 實施階段 的全過程 ，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階 段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作： 安全管理； 投資控制； 進度控制； 質(zhì)量控制； 合同管理； 信息管理； 組織和協(xié)調(diào)。 其中 安全管理 是項 目 管理中的最重要的任務(wù) ，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。 二、設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù) 設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。由于項目的投資目標能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)，因此， 設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。 設(shè)計方的項目管理工作 主要在設(shè)計階段 進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 設(shè)計方項目管理的 任務(wù)包括： 與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理； 設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制； 第 4 頁 設(shè)計進度控制； 設(shè)計質(zhì)量控制； 設(shè)計合同管理； 設(shè)計信息管理； 與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。 三、供貨方項目管理的目標和任務(wù) 供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其 項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。 供貨方的項目管理工作 主要在施工階段 進行，但它也涉及設(shè)計 準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。 供貨方項目管理的主要任務(wù)包括： 供貨的安全管理； 供貨方的成本控制； 供貨的進度控制； 供貨的質(zhì)量控制； 供貨合同管理； 供貨信息管理； 與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。 四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢 1Z201013 建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標和任務(wù) 一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標 由于建設(shè)工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔工程建設(shè)任務(wù)，建設(shè)項目工程總承包方必須樹立服務(wù)觀念，為項 目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)。另外，合同也規(guī)定了建設(shè)項目工程總承包方的任務(wù)和義務(wù)，因此，建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求，包括： 工程建設(shè)的安全管理目標； 項目的總投資目標和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標 ； 建設(shè)項目工程總承包方的進度目標； 建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標。 建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目 實施階段的全過程 ，即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階 第 5 頁 段、施工階段、動 用前準備階段和保修期。 二、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務(wù) 建設(shè)項目工程總承包方項目管理的主要任務(wù)包括： 1 安全管理； 2 項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制； 3 進度控制； 4 質(zhì)量控制； 5 合同管理； 6 信息管理； 7 與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。 在建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范 (GB T 50358 2005)中對工程總承包管理的內(nèi)容作了如下的規(guī)定： 1“ 工程總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管 理活動 ?！?2“工程總承包項目管理的范圍應(yīng)由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準的變更范圍，也應(yīng)列入項目管理范圍?！?3“工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃； 實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理； 進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等?！?項目范圍管理指的是“保證項目包含且僅包含項目所需的 全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理” (引自建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范 )。 1Z201014 施工方項目管理的目標和任務(wù) 一、施工方項目管理的目標 由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔工程建設(shè)任務(wù)，施工方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)；另外，合同也規(guī)定了施工方的任務(wù)和義務(wù)，因此施工方作為項目建設(shè)的一個重要參與方， 其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項目的整體利益 。項目的整體利益和施工方本身的利益是對立的統(tǒng)一關(guān)系，兩者 有其統(tǒng)一的一面，也有其矛盾的一面。 第 6 頁 施工方項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求，它包括： 1 施工的安全管理目標； 2 施工的成本目標； 3 施工的進度目標； 4 施工的質(zhì)量目標。 按國際工程的慣例，當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此， 施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責。 二、施工方項目管理的任務(wù) 施工方項目管理的任務(wù)包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工進度控制； 施工質(zhì)量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。 施工方的項目管理工作主要在施工階段進行 ，但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作 也會涉及設(shè)計階段 。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的 項目管理 也涉及動用前準備階段和保修期 。 精點練習 : 1.建設(shè)項目工程總承包方的項目管理目標包括 ( )。 A.施工方的質(zhì)量目標 B.工程建設(shè)的安全管理目標 C.項目的總投資目標 D.工程總承包方的成本目標 E.工程總承包方的進度目標 答案： BCDE 第 7 頁 2、建設(shè)工程項目管理的核心任務(wù)是項目的 ( ) A、目標規(guī)劃 B、目標比選 C、目標論證 D、目標控制 答案： D 1Z201020 建設(shè)工程項目的組織 一、系統(tǒng)的概念 二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關(guān)系 三 、組織論和組織工具 組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的 組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工 和 工作流程組織 。 組織結(jié)構(gòu)模式 反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系 。 指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。 組織分工 反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工 都是一種 相對靜態(tài) 的 組織關(guān)系 。 工作流程組織 則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關(guān)系 ，是一種 動態(tài)關(guān)系 。 1Z201021 項目結(jié) 構(gòu)分析 一、 項目結(jié)構(gòu)圖 項目結(jié)構(gòu)圖 是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。 二、項目結(jié)構(gòu)的編碼 編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。 一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如： 第 8 頁 項目的結(jié)構(gòu)編碼； 項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼； 項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）； 項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）； 項目的投資項編碼（業(yè)主方）成本項編碼（施工方）； 項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼； 項目進展報告和各類報表編碼； 合同編碼； 函件編碼； 工程檔案編碼等。 以上這些編碼是因不同的用途而編制的。 1Z201022 組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用 一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式 常用 的組織結(jié)構(gòu)模式 包括 職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu) 等。 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。而工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。 （一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 在 人類歷史發(fā)展過程中，當手工業(yè)作坊發(fā)展到一定的規(guī)模時，一個企業(yè)內(nèi)需要設(shè)置對人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，這樣就產(chǎn)生了初級的職能組織結(jié)構(gòu)。因此， 職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式 。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此， 每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令， 它就會有 多個 矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。 在一般的工業(yè)企業(yè)中，設(shè)有人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，另有生產(chǎn)車間和 后勤保障機構(gòu)等。雖然生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)并不一定是職能部門的直接下屬部門，但是，職能管理部門可以在其管理的職能范圍內(nèi)對生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)下達工作指令，這是典型的職能組織結(jié)構(gòu)。在高等院校中，設(shè)有人事、財務(wù)、教學、科研和基本建設(shè)等管理的職能部門 (處室 )，另有學院、系和研究中心等教學和科研的機構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)模式也是職能組織結(jié)構(gòu)，人事處和教務(wù)處等都可對學院和系下 第 9 頁 達其分管范圍內(nèi)的工作指令。在圖 1Z201022-3 所示的職能組織結(jié)構(gòu)中， A、 B1、 B2、 B3、 C5 和 C6都是工作部門， A 可以對 B1、 B2、 B3 下達指令 ； B1、 B2、 B3 都可以在其管理的職能范圍內(nèi)對 C5和 C6 下達指令；因此 C5 和 C6 有多個指令源，其中有些指令可能是矛盾的。 圖 1Z201022-3 職能組織結(jié)構(gòu) （二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 在軍事組織系統(tǒng)中，組織紀律非常嚴謹，軍、師、旅、團、營、連、排和班的組織關(guān)系是指令按逐級下達，一級指揮一級和一級對一級負責。 線性組織結(jié)構(gòu)就是來自于這種十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此， 每一個工作部門只有惟一個指 令源 ，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。 在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式 ，因為一個建設(shè)項目的參與單位很多，少則數(shù)十，多則數(shù)百，大型項目的參與單位將數(shù)以千計，在項目實施過程中矛盾的指令會給工程項目目標的實現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的惟一性。但 在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。 圖 12201022-4 所示的線性組織結(jié)構(gòu)中： A 可以對其直接的下屬部門 B1、 B2、 B3 下達指令； B2 可以對其直接的下屬部門 C21、 C22、 C23 下達指令； 雖然 B1 和 B3 比 C21、 C22、 C23 高一個組織層次，但是， B1 和 B3 并不是 C21、 C22、 C23的直接上級部門，它們不允許對 C21、 C22、 C23 下達指令。 在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是惟一的。 圖 12201022-4 線性組織結(jié)構(gòu) 第 10 頁 （三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者 (部門 )下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職能管 理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務(wù)管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項目部 (圖 12201022-5)。 圖 12201022-5 施工企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的示例 一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財務(wù)管理和物資管理等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。 矩陣組織結(jié)構(gòu) 適宜用于大的組織系統(tǒng) ，在上海地鐵和廣州地鐵一號線 建設(shè)時都采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。 在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個 。當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者 (部門 )進行協(xié)調(diào)或決策。 二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖 對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖 (OBS 圖一 Diagram of 0rganizational Breakdown Structure)，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖 。 項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子 )中各子系統(tǒng)之間和各 元素 (如各工作部門 )之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。 對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。圖1Z201022-8 是項目組織結(jié)構(gòu)圖的示例，它屬于職能組織結(jié)構(gòu)。 第 11 頁 一個建設(shè)工程項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。 1Z201023 工作任務(wù)分工 業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述 各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表 。 為了編制項目管理任務(wù)分工表， 首先應(yīng)對 項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等 管理任務(wù)進行詳細分解 ，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上 確定 項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的 工作任務(wù) 。 一、工作任務(wù)分工 每一個 建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表 二、工作任務(wù)分工表 在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。無疑，在項目的進展過程中，應(yīng)視必要 性對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整。 1Z101024 管理職能分工 管理職能的內(nèi)涵 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即： （ 1）提出問題； （ 2）籌劃 提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析； （ 3）決策； （ 4）執(zhí)行； （ 5）檢查。 第 12 頁 這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。 業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任 務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。 管理職能分工表是用 表 的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。 1Z101025 工作流程組織 工作流程組織包括： （ 1） 管理工作流程組織 ，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程； （ 2） 信息處理工作流程組織 ，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程； （ 3） 物質(zhì)流程組織 ，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。 一、工作流程組 織的任務(wù) 每一個建設(shè)項目應(yīng)根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程組織： （ 1）設(shè)計準備工作的流程； （ 2）設(shè)計工作的流程； （ 3）施工招標工作的流程； （ 4）物資采購工作的流程； （ 5）施工作業(yè)的流程； （ 6）各項管理工作（投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程； （ 7）與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。 這也就是工作流程組織的任務(wù)，即定義工作的流程。 工作流程圖應(yīng)視需要逐層細化，如投資控制工作流程可細化為初步設(shè)計階段投 資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作流程圖等。 業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。 二、工作流程圖 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系 ，它可用以描述工作流程組 第 13 頁 織。工作流程圖是一個重要的組織工具。工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者。 精點練習： 1對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解所采用的組織工具 是 ( )。 A項目結(jié)構(gòu)圖 B組織結(jié)構(gòu)圖 C合同結(jié)構(gòu)圖 D工作流程圖 答案： A 2線性組織結(jié)構(gòu)模式的特點之一是 ( )。 A組織內(nèi)每個工作部門可能有多個矛盾的指令源 B組織內(nèi)每個工作部門有橫向和縱向兩個指令源 C能促進組織內(nèi)管理專業(yè)化分工 D組織內(nèi)每個工作部門只接受一個上級的直接領(lǐng)導 答案： D 3在建設(shè)項目的組織系統(tǒng)中，常用的組織結(jié)構(gòu)模式有（ ）。 A項目結(jié)構(gòu) B矩陣組織結(jié)構(gòu) C線性組織結(jié)構(gòu) D項目合同結(jié)構(gòu) E職能組織結(jié)構(gòu) 答案： BCE 1Z201026 合同結(jié)構(gòu) 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參與方的合同組織關(guān)系。 如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。 第 14 頁 1Z201030 建設(shè)工程項目策劃 建設(shè)工程項目策劃 指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證， 旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值 。其增值主要反映在 以下幾個方面，如： 有利于人類生活和工作的環(huán)境保護； 有利于建筑環(huán)境的改善； 有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高； 有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系； 有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益； 有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期； 有利于建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等。 工程項目策劃的過程 是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程， 其實質(zhì)是知識管理的過程 ，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。 工程項目策劃是一個開放性的 工作過程，它需整合多方面專家的知識，如： 組織知識； 管理知識； 經(jīng)濟知識； 技術(shù)知識； 設(shè)計經(jīng)驗； 施工經(jīng)驗； 項目管理經(jīng)驗； 項目策劃經(jīng)驗等。 1Z201031 項目決策階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目 決策 階段策劃的 主要任務(wù) 是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。 建設(shè)工程項目 決策 階段策劃的基本內(nèi)容有 8 條 （略） 1Z201032 項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目實施階段策劃 是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的 指導性的項目實施方案 。 建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。 建設(shè)工程項目實施階段策劃的 主要任務(wù) 是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。 建設(shè)工程項目實施 第 15 頁 階段策劃的基本內(nèi)容如下。 1項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2項目目標的分析和再論證 3項目實施的組織策劃 4項目實施的管理策劃 5項目實施的合同策劃 6項目實施的經(jīng)濟策劃 7項目實施的技術(shù)策劃 8項目實施的風險策劃等 練習： 1.如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用 ( )聯(lián)系。 A 雙向箭桿 B 單向箭桿 C 雙向括號 D 單向括號 答案： A 2 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是 ( B )。 A定義如何組織項目建設(shè) B定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義 C定義如何組織項目開發(fā) D定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容 3. 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是（ A ）。 A 確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè) B定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義 C定義如何組織項目 D定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容 1Z201040 建設(shè)工程項目采購的 模式 1Z201041 項目管理委托的模式 在國際上項目管理咨詢公司 (咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司 )可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供 第 16 頁 貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢 (工程顧問 )服務(wù)。 在國際上 業(yè)主方項目管理的方式 主要有三種可能： 業(yè)主方自行項目管理； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公 司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導下工作。 1Z201042 設(shè)計任務(wù)委托的模式 設(shè)計任務(wù)的委托主要有 兩種模式 ，即： 業(yè)主方委托 一個設(shè)計單位 或由多個設(shè)計單位組成的 設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體 作為設(shè)計總負責單位，設(shè)計總負責單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。 業(yè)主方不委托設(shè)計總負責單位，而 平行委托 多個設(shè)計單位進行設(shè)計。 1Z201043 項目總承包的模式 一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵 “建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計 、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位” (引自中華人民共和國建筑法第 24 條 )。 “工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包” (引自建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范 (GB T50358 2005)。 “ 工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責 。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)； 分 包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責 ” (引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，建市200330 號 )。 建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。 1 設(shè)計 施工總承包 ，“設(shè)計 施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目 設(shè)計和施工 ，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，” (引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，建市 200330 號 )。 2 設(shè)計采購施工總承包 ，“設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項 第 17 頁 目的 設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等 工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責” (引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，建市 200330 號 )。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。 “工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力 ，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加人世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑” (引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，建市 200330 號 )。 建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè) 進度等弊病。 建設(shè)項目工程總承包的 主要意義 并 不在于總價包干和“交鑰匙” ，其 核心 是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為 項目建設(shè)增值 的目的。 應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。 二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織 國際建設(shè)項目工程總承包的組織有如下幾種可能的 模式 ： 一個組織 (企業(yè) )既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設(shè)項目工程總承包的任務(wù) (在美國這種模式較為常用 )； 由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組 成 聯(lián)合體或合作體 ，以承擔建設(shè)項目工程總承包的任務(wù) (在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散 )； 由 施工單位 承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔其中的設(shè)計任務(wù)； 由 設(shè)計單位 承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務(wù)。 三、建設(shè)項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序 工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目的工程總承包 各有其特點，但其從招標開始至確定合同價的基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。 1業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容： 第 18 頁 項目定義； 設(shè)計原則和設(shè)計要求； 項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求； 材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。 2建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。 3設(shè)計評審。 4合同洽談，包括確定合同價。 在國際上， 民用 建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目 功能 描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設(shè)計文件 ，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。 四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序 建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下（參考建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范 GB T50358 2005） 。 1項目啟動： 在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。 2項目初始階段 ：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運 行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。 3設(shè)計階段： 編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細工程設(shè)計文件。 4采購階段 ：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。 5施工階段 ：施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算。 6試運行階段 ：對試運行進行指導和服務(wù)。 7合同收尾 ：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。 8項目管理收尾 ：辦理項目資料歸檔，進行 項目崽結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。 1Z201044 施工任務(wù)委托的模式 施工任務(wù)的委托 主要有如下幾種 模式 ： 業(yè)主方委托 一個施工單位 或由多個施工單位組成的 施工聯(lián)合體或施工合作體 作為 施工總包單 第 19 頁 位施工 ，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托 一個施工單位 或由多個施工單位組成的 施工聯(lián)合體或施工合作體 作為 施工總包管理單位 ，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工； 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而 平行委托多個施工單位 進行施工。 一、施工總承包 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。 施工總承包模式有如下特點： 1投資控制方面 一般以施工圖設(shè)計為投標報價的基礎(chǔ)，投標人的投標報價較有依據(jù)； 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制； 若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。 2進度控制方面 由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此， 開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是 施工總承包模式的最大缺點 ，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。 3質(zhì)量控制方面 建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。 4合同管理方面 業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減??； 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標”。 5組織與 協(xié)調(diào)方面 二、施工總承包管理 施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務(wù)。 第 20 頁 （一）施工總承包管理模式的特點 1投資控制方面 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工 圖為依據(jù)； 在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險 。 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險。 2進度控制方面 不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就 有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。 3質(zhì)量控制方面 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行； 分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利； 各分包之間的關(guān)系可 由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。 4合同管理方面 一般情況下，所有分包含同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大； 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付 ， 前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。 5組織與協(xié)調(diào)方面 由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。 這是采用 施工總承包管理模式的基本出發(fā)點 。 （二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較 1工作開展程序不同 施工總 承包模式的工作程序是：先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標。 2合同關(guān)系 正如前述，施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。 3分包單位的選擇和認可 第 21 頁 一般情況下， 當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包 管理單位的認可， 因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務(wù)和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。而 當采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。 4對分包單位的付款 5對分包單位的管理和服務(wù) 施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。 對于施工總 承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。 6施工總承包管理的合同價格 施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計取），而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點： 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該 部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)； 所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； 在施工總承包管理模式下， 分包合同價對業(yè)主是透明的 。 1Z20l045 物資采購的模式 工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。 在國際上業(yè)主方工程建設(shè) 物資采購有多種模式 ，如： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物資為指定供貨商； 承包商采購等。 精點練習： 1.在施工總承包管理模式下，施工項目總體管理和目標控制的責任由 ( )承擔。 A.業(yè)主 B.分包單位 第 22 頁 C.施工總承包管理單位 D.施工總承包單位 答案： C 2.某工程采用建設(shè)工程項目總承包模式，業(yè)主依據(jù)總承包合同約定，委托一家裝飾裝修單位分包該工程項目的裝飾裝修任務(wù)，則該裝飾裝修單位應(yīng)對（ B ）負責。 A業(yè)主 B項目總承包單位 C工程監(jiān)理單位 D質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu) 3. 在國際上，業(yè)主方項目管理的方式有多種可能，在以下描述中，正確的是（ ）。 A、業(yè)主方自行完成其項目管理任務(wù) B、業(yè)主方委托項目管理 者咨詢公司進行項目管理 C、業(yè)主方與項目管理咨詢公司共同進行項目管理任務(wù) D、業(yè)主方委托本工程的總承包管理公司完成其項目管理任務(wù) E、業(yè)主方委托本工程的項目總承包公司完成其項目管理任務(wù) 答案： ABC 1ZZ01050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃 是指導項目管理工作的 綱領(lǐng)性 文件 ，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述： 為什么要進行項目管理； 項目管理需要做什么工作； 怎樣進行項目管理； 誰做項目管理的哪方面的工作； 什么時候做哪些項目管理工作； 項目的總投 資； 項目的總進度。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃 涉及項目整個 實施階段 ，它屬于 業(yè)主方 項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃 ，因為建設(shè)項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體 第 23 頁 現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。 建設(shè)工程項目管理規(guī)范 (GB T 50326 2006)對項目管理規(guī)劃作了如下的術(shù)語解釋：“項目管理規(guī)劃作為指導項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定”。在該規(guī)范中，把項目管理 規(guī)范分成兩個類型： “項目管理規(guī)范應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件” 。 1ZZ01051 項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 一、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容： 1項目概述； 2項目的目標分析和論證； 3項目管理的組織； 4項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析； 5投資控制的方法和手段； 6進度控制的方法和手段； 7質(zhì)量控制的方法和手段； 8安全健康與環(huán)境管理的策略； 9信息管理的方法和手段； 10技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析； 11設(shè)計過程的管理； 12施工過程的管理； 13價值工程的應(yīng)用； 14風險管理的策略等。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。由于項目實施過程中主客觀條 件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。 舉行迎接香港回歸慶典的香港會展中心在建設(shè)開始時，于 1994 年編制了建設(shè)項目管理規(guī)劃，其主要內(nèi)容如下： 1項目建設(shè)的任務(wù)； 2委托的咨詢（顧問）公司； 第 24 頁 3項目管理班子的組織； 4合同的策略； 5設(shè)計管理； 6投資管理； 7進度管理； 8招標和發(fā)包的工作程序； 9有關(guān)的政府部門； 10工程報告系統(tǒng)； 11質(zhì)量保證系統(tǒng)和質(zhì)量控制； 12竣工驗收事務(wù)； 13項目進展工作程序； 14風險管理； 15信息管理； 16價值工程； 17安全； 18環(huán)境管理； 19不可預(yù)見事件管理。 二、建設(shè)工程項目管理規(guī)范（ GB T50326 2006）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃內(nèi)容的規(guī)定 （一）項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容 （二）項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容 為充分發(fā)揮價值工程對工程建設(shè)增值的作用，在編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃時應(yīng)重視 價值工程 的應(yīng)用。 “ 價值工程 是通過 各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的 功能 與 費用 進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新， 旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù) ”，其中價值是研究對象的功能與費用 (成本 )的比值，即： V F C 式中 V 價值； F 功能； C 費用。 建設(shè)項目價值不高有很多原因，如： 工程進度要求過分緊迫； 第 25 頁 設(shè)計人員習慣性思維的影響； 設(shè)計方與業(yè)主方及項目的各參與方溝通欠缺； 材料、設(shè)備、設(shè)計和施工的標準和規(guī)范過時； 設(shè)計人員、業(yè)主方及項目的各參與方知識更新不夠，對新技術(shù)不了解； 思 想保守等。 1ZZ01052 項目管理規(guī)劃的編制方法 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（ GB T50326 2006）規(guī)定： “ 項目管理規(guī)劃大綱 應(yīng)由 組織的管理層 或 組織委托的項目管理單位 編制 ”； “ 項目管理實施規(guī)劃 應(yīng)由 項目經(jīng)理 組織編制 ”。 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（ GB T50326 2008）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)和編制工作程序作了如下規(guī)定。 一、項目管理規(guī)劃大綱的編制 （一）項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù) “項目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制： 1可行性研究報告 ； 2設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定； 3招標文件及有關(guān)合同文件； 4相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。 （二）項目管理實施規(guī)劃的編制工作程序 二、項目管理實施規(guī)劃的編制 （一）編制依據(jù) （二）編制程序 精點練習： 1.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的（ ）文件 A標準性 B操作性 C示范性 D綱領(lǐng)性 答案： D 第 26 頁 2.對于采用建設(shè)項目總承包模式的某建設(shè)工程項目，其項目管理規(guī)劃可以由（ ）編制。 A、業(yè)主方 B、業(yè)主方的項目管理單 位 C、設(shè)計方 D、施工管理方 E、項目總承包方 答案： ABE 1Z101060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法 施工組織設(shè)計是對施工活動實行科學管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。它體現(xiàn)了實現(xiàn)基本建設(shè)計劃和設(shè)計的要求，提供了各階段的施工準備工作內(nèi)容，協(xié)調(diào)施工過程中各施工單位、各施工工程、各項資源之間的相互關(guān)系。 1Z101061 施工組織設(shè)計的內(nèi)容 一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容 施工組織設(shè)計的內(nèi)容要結(jié)合工程對象的實際特點、施工條件和技術(shù)水平進行綜合考慮，一般包括以下基本內(nèi)容： 1工程概況 （ 1）本項目的性質(zhì)、規(guī)模、建設(shè)地點、結(jié)構(gòu)特點、建設(shè)期限、分批交付使用的條件、合同條件； （ 2）本地區(qū)地形、地質(zhì)、水文和氣象情況； （ 3）施工力量，勞動力、機具、材料、構(gòu)件等資源供應(yīng)情況； （ 4）施工環(huán)境及施工條件等。 2施工部署及施工方案 （ 1）根據(jù)工程情況，結(jié)合人力、材料、機械設(shè)備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案； （ 2）對擬建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術(shù)經(jīng)濟評價， 選擇最佳方案。 3施工進度計劃 （ 1）施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排，采用計劃的形式，使工期、成本、資源等方面，通過計算和調(diào)整達到優(yōu)化配置，符合項目目標的要求； （ 2）使工序有序地進行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達到既定目標，在此基礎(chǔ)上編制 第 27 頁 相應(yīng)的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準備計劃。 4施工平面圖 施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。它把投人的各種資源、材料、構(gòu)件、機械、道路、水電供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)、生活活動場地及各種臨時工程設(shè)施合理地布置 在施工現(xiàn)場，使整個現(xiàn)場能有組織地進行文明施工。 5主要技術(shù)經(jīng)濟指標 技術(shù)經(jīng)濟指標用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設(shè)計文件的技術(shù)經(jīng)濟效益進行全面評價。 二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為： （ 1）施工組織總設(shè)計； （ 2）單位工程施工組織設(shè)計； （ 3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計）。 （ ）施工組織，總設(shè)計的內(nèi)容 施工組織總設(shè)計是 以整個建設(shè)工程項目為對象 （如一個工廠、一個機 場、一個道路工程（包括橋梁）、一個居住小區(qū)等）而編制的。它是 對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要 。施工組織總設(shè)計的主要內(nèi)容如下： 1建設(shè)項目的工程概況； 2施工部署及其核心工程的施工方案； 3全場性施工準備工作計劃； 4施工總進度計劃； 5各項資源需求量計劃； 6全場性施工總平面圖設(shè)計； 7主要技術(shù)經(jīng)濟指標（項目施工工期、勞動生產(chǎn)率、項目施工質(zhì)量、項目施工成本、項目施工安全、機械化程度、預(yù)制化程度、暫設(shè)工程等）。 （二）單位工程 施工組織設(shè)計的內(nèi)容 單位工程施工組織設(shè)計是以 單位工程（如一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋等）為對象編制 的，在施工組織總設(shè)計的指導下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制， 用以直接指導單位工程的施工活動，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。對 第 28 頁 于簡單的工程，一般只編制施工方案，并附以施工進度計劃和施工平面圖。單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下： 1工程概況及施工特點分析； 2施工方案的選擇； 3單位工程施工準備工作計劃； 4單位工程施工進度計劃； 5各項資源需求量計劃； 6單位工程施工總平面圖設(shè)計； 7技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施； 8主要技術(shù)經(jīng)濟指標（工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的利用程度等）。 （三）分部（分項）工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容 分部（分項）工程施工組織設(shè)計（也稱為分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計，或稱分部（分項）工程施工設(shè)計）是 針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部（分 項）工程，如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制的，其內(nèi)容具體、詳細，可操作性強，是 直接指導分部（分項）工程施工的依據(jù) 。分部（分項）工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下： 1工程概況及施工特點分析； 2施工方法和施工機械的選擇； 3分部（分項）工程的施工準備工作計劃； 4分部（分項）工程的施工進度計劃； 5各項資源需求量計劃； 6技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施； 7作業(yè)區(qū)施工 平面布置圖設(shè)計。 1Z101062 施工組織設(shè)計的編制方法 一、施工組織設(shè)計的編制原則 在編制施工組織設(shè)計時，宜考慮以下原則： 1重視工程的組織對施工的作用； 2提高施工的工業(yè)化程度； 3重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新； 4重視工程施工的目標控制； 第 29 頁 5積極采用國內(nèi)外先進的施工技術(shù)； 6充分利用時間和空間，合理安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性； 7合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。 二、施工組織總設(shè)計和單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù) （ ） 施工組織總設(shè)計的編制依據(jù) 主要包括： 1計劃文件； 2設(shè)計文件； 3合同文件； 4建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料； 5有關(guān)的標準、規(guī)范和法律； 6類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。 （二）單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù) 主要包括： 1建設(shè)單位的意圖和要求，如工期、質(zhì)量、預(yù)算要求等； 2工程的施工圖紙及標準圖； 3施工總組織設(shè)計對本單位工程的工期、質(zhì)量和成本的控制要求； 4資源配置情況； 5建筑環(huán)境、場地條件及地質(zhì)、氣象資料， 如工程地質(zhì)勘測報告、地形圖和測量控制等； 6有關(guān)的標準、規(guī)范和法律； 7有關(guān)技術(shù)新成果和類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。 三、施工組織總設(shè)計的編制程序 施工組織總設(shè)計的編制通常采用如下程序： 1收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究； 2計算主要工種工程的工程量； 3確定施工的總體部署； 4擬訂施工方案； 5編制施工總進度計劃； 6編制資源需求量計劃； 7編制施工準備正作計劃； 第 30 頁 8施工總平面圖設(shè) 計； 9計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標。 應(yīng)該指出，以上順序中有些順序必須這樣，不可逆轉(zhuǎn)，如： （ 1）擬訂施工方案后才可編制施工，洼進度計劃（因為進度的安排取決于施工的方案）； （ 2）編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃（因為資源需求量計劃要反映各種資源在時間上的需求）。 但是在以上順序中也有些順序應(yīng)該根據(jù)具體項目而定，如確定施工的總體部署和擬訂施工方案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進行。 單位工程施工組織設(shè)計的編制程序與施工組織總設(shè)計的編制程序非常類似，此不贅述。 練習 1 某施工企業(yè)在編制施工組織總設(shè)計時，已完成的工作有：收集和熟悉有關(guān)資料和 圖紙、調(diào)查項目特點和施工條件、計算主要工種的工程量、確定施工的總體部署 和施工方案，則接下來應(yīng)該進行的工作是 ( )。 A計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標 B編制施工總進度計劃 C編制資源需求量計劃 D施工總平面圖設(shè)計 【答案】 B 2對整個建設(shè)工程項目的施工進行戰(zhàn)略部署，并且是指導全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要的文件是( )。 A施工總平面圖 B施工組織總設(shè)計 C施工部署及施工方案 D施工圖設(shè) 計文件 【答案】 B。本題考核的是施工組織總設(shè)計的內(nèi)容。施工組織總設(shè)計是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。 3單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容有 ( )。 A工程概況及施工特點分析 B施工方案的選擇； C施工總進度計劃 第 31 頁 D各項資源需求量計劃 E單位工程施工總平面圖設(shè)計 【答案】 ABDE 1Z101070 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制 1Z101071 項目目標的動態(tài)控制方法 由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進 展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。 項目目標的 動態(tài)控制 是項目管理最基本的方法論。 一、動態(tài)控制工作程序 項目目標動態(tài)控制的工作程序如下 1項目目標動態(tài)控制的準備工作： 將對項目的目標（如投資 /成本、進度和質(zhì)量目標）進行分解，以確定用于目標控制的計劃值（如投資 /成本、進度和質(zhì)量標準等）。 2在項目實施過程中（如設(shè)計過程中、招投標過程中和施工過程 （ 1）收集項目目標的實際值，如實際投資成本、實際施工進度和施工的質(zhì)量狀 況等； （ 2）定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較； （ 3）通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。 3如有必要 （即原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無法實現(xiàn)）， 進行項目目標的調(diào)整 ，目標調(diào)整后控制過程再回到上述的第一步。 由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量的數(shù)據(jù)處理，當項目的規(guī)模比較大時，數(shù)據(jù)處理的量就相當可觀。采用計算機輔助的手段可高效、及時而準確地生成許多項目目標動態(tài)控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本的比較報表，計劃進度與實際進 度的比較報表等，將有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。 二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 1組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如 調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等 ； 2管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的 第 32 頁 措施，如 調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等； 3經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題 ，并采取相應(yīng)的措施，如 落實加快工程施工進度所需的資金等 ； 4技術(shù)措施，分析由于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如 調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。 當項目目標失控時，人們往往首先思考的是采取什么技術(shù)措施，而忽略可能或應(yīng)當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結(jié)論是：組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。應(yīng)充分重視組織措施對項目目標控制的作用。 三、項目目標的動態(tài)控制和主動控制 項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值 和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施 。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的 主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施。 1Z101072 動態(tài)控制方法在進度控制中的應(yīng)用 運用動態(tài)控制原理控制施工進度的步驟如下： 1 施工進度目標的逐層分解 施工進度目標的逐層分解是從施工開始前和在施工過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的進度計劃的過程。對于大型建設(shè)工程項目，應(yīng)通過編制施工總進度規(guī)劃、施工總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子 項目施工進度計劃等進行項目施工進度目標的逐層分解。 2 在施工過程中對施工進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制 （ 1）按照進度控制的要求，收集施工進度實際值。 （ 2）定期對施工進度的計劃值和實際值進行比較。 進度的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一句或一周等。比較施工進度的計劃值和實際值時應(yīng)注意，其對應(yīng)的工程內(nèi)容應(yīng)一致，如以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。 進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的句、月、季、半年和年度報告等。 （ 3）通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。 3 調(diào)整施工進度目標 如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工進度目標不合理，或原定的施工進度目標無法實現(xiàn)等），則調(diào)整施 第 33 頁 工進度目標。 1Z101073 動態(tài)控制方法在投資控制中的應(yīng)用（與上同，略講） （ ）目標分解 （二）進行動態(tài)跟蹤和控制 （三）調(diào)整目標 精點練習： 1下列 項目目標控制工作中，屬于主動控制的是 ( )。 A事前分析可能導致目標偏離的各種影響因素 B目標出現(xiàn)偏離時采取糾偏措施 C進行目標的實際值與計劃值比較 D分析目標的實際值與計劃值之間存在偏差的原因 【答案】 A 2施工項目技術(shù)負責人每天在施工日志上對當天的施工質(zhì)量和進度情況進行詳細記載，屬于項目目標動態(tài)控制過程中 ( )的工作。 A準備階段 B收集項目實際值 C進行目標計劃值和實際值比較 D糾偏環(huán)節(jié) 【答案】 B。本題考核的是項目目標動態(tài)控制的方法。在項目實施過程中 (如 設(shè)計過程中、招投標過程中和施工過程中等 )對項目目標進行動態(tài)跟蹤和控制的內(nèi)容包括： (1)收集項目目標的實際值，如實際投資成本、實際施工進度和施工的質(zhì)量狀況等； (2)定期 (如每兩周或每月 )進行項目目標的計劃值和實際值的比較； (3)通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。 1Z101080 施工企業(yè)項目經(jīng)理 1Z101081 項目經(jīng)理的工作性質(zhì) 2003 年 2 月 27 日國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定（國發(fā) 2003 5 號）規(guī)定：“ 取消建筑 施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”。 建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā) 2003 第 34 頁 5 號文印發(fā)之日起至 2008 年 2 月 27 日止。過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。 在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目 經(jīng)理崗位責任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。 建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱 ，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要求，但其在企業(yè)中的工作崗位則由企業(yè)視工作需要和安排而定。 在國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相當寬，可以在施工企業(yè)、政府管理部門 、建設(shè)單位、工程咨詢單位、設(shè)計單位、教學和科研單位等執(zhí)業(yè)。 在國際上，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下： （ 1）項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領(lǐng)導人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權(quán)限范圍太大； （ 2）他的任務(wù)僅限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào)； （ 3）在有些文獻申明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位； （ 4）他是一個 組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否它有人權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。 1Z101082 項目經(jīng)理的任務(wù) 項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其在項目管理方面的主要任務(wù)是： （ 1）施工安全管理； （ 2）施工成本控制； （ 3）施工進度控制； （ 4）施工質(zhì)量控制； （ 5）工程合同管理； （ 6）工程信息管理； （ 7）工程組織與協(xié)調(diào)等。 1Z101083 項目經(jīng)理的責任 第 35 頁 一、項目管理目標責任書（參考建設(shè)工程項目管理規(guī)范 GB T 30326 2006） 項目管理目標責任書應(yīng)在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項目管理目標責任書 應(yīng)依據(jù)下列資料 （在該規(guī)范中“項目管理組織是指實施或參與項目管理，且有明確的職責、權(quán)限和相互關(guān)系的人員及設(shè)施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完成項目管理目標而建立的管理組織，簡稱為組織”）： （ 1）項目合同文件； （ 2）組織的管理制度； （ 3）項目管理規(guī)劃大綱； （ 4）組織的經(jīng)營方針和目標。 項目管理目標責任書可包括下列內(nèi)容： （ 1）項目管理實施目標； （ 2）組織與項目經(jīng)理部之間的責任、權(quán)限和利益分配； （ 3）項目設(shè)計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求； （ 4）項目需用的資源的提供方式和核算辦法； （ 5）法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項； （ 6）項目經(jīng)理部應(yīng)承擔的風險； （ 7）項目管理目標的評價原則、內(nèi)容和方法； （ 8）對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標準和辦法； （ 9）項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。 二、項目經(jīng)理的職責（參考建設(shè)工程項目管理規(guī)范 GB T 50326 2006） 項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責： （ 1）項目管理目標責任書規(guī)定的職責； （ 2）主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理； （ 3）對資源進行動態(tài)管理； （ 4）建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施； （ 5）進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配； （ 6）收集工程資料，準備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收； （ 7）接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作； （ 8）協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。 三、項目經(jīng)理的權(quán)限（參考建設(shè)工程項目管理規(guī)范 GB T 50326 2006） 項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限： 第 36 頁 （ 1）參與項目招標、投標和合同簽訂； （ 2）參與組建項目經(jīng)理部； （ 3）主持項目經(jīng)理部工作； （ 4）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用； （ 5）制定內(nèi)部計酬辦法； （ 6）參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人； （ 7）參與選擇物資供應(yīng)單位； （ 8）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系； （ 9）法定代表人授予的其他權(quán)力。 項目經(jīng)理應(yīng)承擔施工安全和質(zhì)量的責任，要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程 質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴肅處理。 項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任：工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。 在國際上，由于項目經(jīng)理是施工企業(yè)內(nèi)的一個工作崗位，項目經(jīng)理的責任則由企業(yè)領(lǐng)導根據(jù)企業(yè)管理的體制和機制，以及根據(jù)項目的具體情況而定。企業(yè)針對每個項目有十分明確的管理職能分工表，在該表申明確項目經(jīng)理對哪些任務(wù)承擔策劃、決策、執(zhí)行、檢查等職能，其將承擔的則是相應(yīng)的 策劃、決策、執(zhí)行、檢查的責任。 項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。政府主管部門將追究的主要是其法律責任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責任。但是，如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責任。 精點練習： 1.項目經(jīng)理的職責包括 ( )。 A對資源進行動態(tài)管理 B進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配 C建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施 D組織設(shè)計交底 E收集工程資料，準備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收 答案： ABCE 2. 根據(jù)建設(shè)工程項目管理規(guī)范 )(GB T50326 2006)，制定項目管理目標責任書的主要依據(jù)有 第 37 頁 ( )。 A項目管理實施規(guī)劃 B項目合同文件 C組織的管理制度 D組織的經(jīng)營方針和目標 E項目管理規(guī)劃大綱 答案： BCDE 3.（在國際上）施工企業(yè)項目經(jīng)理是 ( )。 A項目的全權(quán)負責人 B項目法定代表人 C施工合同當事人 D項目管理班子的負責人 答案 :D 本題考核的是在國際上施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用。項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人 (領(lǐng)導人 )，但它并不一定是 (多數(shù)不是 )一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權(quán)限范圍太大。 1Z201084 項目各參與方之間的溝通 1Z201085 施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù) 一、資源管理、項目資源管理、人力資源管理和項目人力資源管理的內(nèi)涵 1資源管理 資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。 2項目資源管理 項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。 3在一般的意義上，人 力資源管理的工作步驟包括： 編制人力資源規(guī)劃； 通過招聘增補員工； 通過解聘減少員工； 進行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工； 員工的定向； 員工的培訓； 形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工； 員工的績效考評； 員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展。 4項目人力資源管理 項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的 目的 是調(diào) 第 38 頁 動 所有項目參與人 的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項 目目標。 二、項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核的內(nèi)涵 1ZZ01090 風險管理 1Z201091 項目的風險類型 一、風險、風險量和風險等級的內(nèi)涵 1風險指的是損失的不確定性，對建設(shè)工程項目管理而言， 風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。 2 風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 若某個可能發(fā)生的事件其可能的損失程度和發(fā)生的概率都很大，則其風險量就很大，如圖 12201091 中的風險區(qū) A。 若某事件經(jīng)過風險評估，它處于風險區(qū) A，則應(yīng)采 取措施，降低其概率，即使它移位至風險區(qū) B；或采取措施降低其損失量，即使它移位至風險區(qū) C。風險區(qū) B 和 C 的事件則應(yīng)采取措施，使其移位至風險區(qū) D。 圖 12201091 事件風險量的區(qū)域 3風險等級 在建設(shè)工程項目管理規(guī)范 (GB T 50326 2006)的條文說明中所列風險等級評估如表 12201091所示。 可能性 輕度損失 中度損失 重大損失 很大 3 4 5 中等 2 3 4 極小 1 2 3 按表 12201091 的風險等級劃分，圖 12201091 中的各風險區(qū)的風險等級如下： 風險區(qū) A 5 等風險； 風險區(qū) B 3 等風險； 風險區(qū) C 3 等風險； 風險區(qū) D 1 等風險。 二、建設(shè)工程項目的風險類型 業(yè)主方和其他項目參與方都應(yīng)建立風險管理體系，明確各層管理人員的相應(yīng)管理責任，以減少項目實施過程中的不確定因素對項目的影響。建設(shè)工程項目的風險有如下幾種類型。 第 39 頁 1 組織風險 ，如： 組織結(jié)構(gòu)模式； 工作流程組織； 任務(wù)分工和管理職能分工； 業(yè)主方 (包括代表業(yè)主利益的項目管理方 )人員的構(gòu)成和能力；（重點 ） 設(shè)計人員和監(jiān)理工程師的能力 ；（重點） 承包方管理人員和一般技工的能力；（重點） 施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗； 損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。 2 經(jīng)濟與管理風險 ，如： 宏觀和微觀經(jīng)濟情況； 工程資金供應(yīng)的條件； 合同風險； 現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量； 事故防范措施和計劃； 人身安全控制計劃； 信息安全控制計劃等。 3 工程環(huán)境風險 ，如： 自然災(zāi)害； 巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件； 氣象條件； 引起火災(zāi)和爆炸的因素等。 4 技術(shù)風險 ， 如： 工程勘測資料和有關(guān)文件； 工程設(shè)計文件； 工程施工方案； 工程物資； 工程機械等。 1Z201092 項目風險管理的工作流程 一、風險管理 風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法應(yīng)符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關(guān)法規(guī)的要求。風險管理包括策劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)和控制等方面的工作。 二、項目風險管理的工作流程 風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應(yīng)和項目風險控制。 1項目風險識 別 項目風險識別的任務(wù)是識別項目實施過程存在哪些風險，其工作程序包括： （ 1） 收集與項目風險有關(guān)的信息； （ 2） 確定風險因素； （ 3） 編制項目風險識別報告。 2項目風險評估 項目風險評估包括以下工作： （ 1） 利用已有數(shù)據(jù)資料 (主要是類似項目有關(guān)風險的歷史資料 )和相關(guān)專業(yè)方法分析各種風險因素發(fā)生的概率； 第 40 頁 （ 2）分析各種風險的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費用損失，以及對工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響； （ 3） 根據(jù)各種風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級。 3項目風險響 應(yīng) 常用的風險對策 包括 風險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合 等策略。對難以控制的風險，向保險公司投保是 風險轉(zhuǎn)移 的一種措施。 項目風險響應(yīng)指的是針對項目風險的對策進行風險響應(yīng)。 項目風險對策應(yīng)形成風險管理計劃，它包括： （ 1）風險管理目標； （ 2）風險管理范圍； （ 3）可使用的風險管理方法、工具以及數(shù)據(jù)來源； （ 4） 風險分類和風險排序要求； （ 5）風險管理的職責和權(quán)限； （ 6）風險跟蹤的要求； （ 7） 相應(yīng)的資源預(yù)算。 4項目風險控制 在項目進展過程中應(yīng)收集和分析與風險相關(guān)的各種信息，預(yù)測可能發(fā)生的風險，對其進 行監(jiān)控并提出預(yù)警。 精點練習： 1對建設(shè)工程項目管理而言，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的 ( )。 A不確定因素 B錯誤決策 C不合理指令 D設(shè)計變更 答案： A 2.對工程項目管理而言，風險是指可能出現(xiàn)的（ ）的不確定因素。 A.影響項目目標實現(xiàn) B.影響項目風險控制 C.影響項目團隊建設(shè) D.影響項目組織協(xié)調(diào) 答案： A 3建設(shè)工程施工過程中，可能會出現(xiàn)不利的地質(zhì)條件 (如地勘未探明的軟弱層 )而使施工進度延誤、成本增加，這種風險屬于 ( )。 A經(jīng)濟與管理風險 B組織風險 C工程環(huán)境風險 D技術(shù)風險 答案： C 4下列為防范土方開挖過程中塌方風險而采取的措施，屬于風險轉(zhuǎn)移對策的是 ( )。 A投保建筑工程一切險 B設(shè)置警示牌 C進行專題安全教育 D設(shè)置邊坡護壁 答案： A 第 41 頁 1Z201100 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法 1Z201101 監(jiān)理的工作性質(zhì) 工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一， 建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。在國際上把這類服務(wù)歸為 工程咨詢（工程顧問）服務(wù) 。我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際 上 業(yè)主方 項目管理的范疇。 從事建設(shè)工程監(jiān)理活動，應(yīng)當遵守國家有關(guān)法律、行政法規(guī)，嚴格執(zhí)行工程建設(shè)程序、國家工程建設(shè)強制性標準和有關(guān)標準、規(guī)范，遵循守法、誠信、公平、科學的原則，認真履行委托監(jiān)理合同。 工程監(jiān)理企業(yè)與建設(shè)單位應(yīng)當在實施建設(shè)工程監(jiān)理前以書面形式簽訂委托監(jiān)理合同。合同條款中應(yīng)當明確合同履行期限、工作范圍和內(nèi)容，雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)，監(jiān)理酬金及其支付方式，合同爭議的解決辦法等。 綜上所述，建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點。 1服務(wù)性 ，工程監(jiān)理機構(gòu)受業(yè)主的委托進行工程建設(shè)的監(jiān)理活動，它提供的不 是工程任務(wù)的承包，而是服務(wù)，工程監(jiān)理機構(gòu)將盡一切努力進行項目的目標控制，但它不可能保證項目的目標一定實現(xiàn)，它也不可能承擔由于不是它的緣故而導致項目目標的失控。 2科學性 ，工程監(jiān)理機構(gòu)擁有從事工程監(jiān)理工作的專業(yè)人士 監(jiān)理工程師，它將應(yīng)用所掌握的工程監(jiān)理科學的思想、組織、方法和手段從事工程監(jiān)理活動。 3獨立性， 指的是不依附性，它在組織上和經(jīng)濟上不能依附于監(jiān)理工作的對象（如承包商、材料和設(shè)備的供貨商等），否則它就不可能自主地履行其義務(wù)。 4 公正性， 工程監(jiān)理機構(gòu)受業(yè)主的委托進行工程建設(shè)的監(jiān)理活動，當業(yè)主方和 承包商發(fā)生利益沖突或矛盾時，工程監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)以事實為依據(jù)，以法律和有關(guān)合同為準繩，在維護業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益，這體現(xiàn)了建設(shè)工程監(jiān)理的 公正性。 1Z201102 監(jiān)理的工作任務(wù) “ 建筑工程監(jiān)理應(yīng)當依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督 ”（引自中華人民共和國建筑法）。 一、在建設(shè)工程質(zhì)量管理條例中的有關(guān)規(guī)定 1“工程監(jiān)理單位應(yīng)當依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標準、設(shè)計文 件和建設(shè)工程承包含同，代表建設(shè)單位 對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任 ”（引自第三十六條）。 2“工程監(jiān)理單位應(yīng)當選派具備相應(yīng)資格的 總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師 進駐施工現(xiàn)場。 未經(jīng) 監(jiān)理 第 42 頁 工程師 簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經(jīng) 總監(jiān)理工程師 簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收 ”（引自第三十七條）。 3“ 監(jiān)理工程師應(yīng)當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取 旁站、巡視和平行檢驗 等形式，對建設(shè)工程實施監(jiān)理 ”（引自第三十八條）。 二、在建設(shè)工程安全生產(chǎn)管 理條例中的有關(guān)規(guī)定 “工程監(jiān)理單位應(yīng)當審查施工組織設(shè)計中的 安全技術(shù)措施或者專項施工方 案是否符合工程建設(shè)強制性標準。工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)當要求施工單位整改；情況嚴重的，應(yīng)當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應(yīng)當及時向有關(guān)主管部門報告。 工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應(yīng)當按照法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標準實施監(jiān)理，并對 建設(shè)工程安全生產(chǎn)承擔監(jiān)理責任 ”（引自第十四條）。 三、在建設(shè)工程項目實施的幾個主要階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任 務(wù)（參考建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范） （一）設(shè)計階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù) （二）施工招標階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù) （三）材料和設(shè)備采購供應(yīng)的建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù) （四）施工準備階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù) （五）工程施工階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù) 1施工階段的質(zhì)量控制 2施工階段的進度控制 3施工階段的投資控制 4施工階段的安全生產(chǎn)管理 （六）施工驗收階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù) 1督促和檢查施工單位及時整理竣工文件和驗收資料，受理單位工程竣工驗收報告，并提出 意見； 2根據(jù)施工單位的竣工報告，提出工程質(zhì)量檢驗報告； 3組織工程預(yù)驗收，參加業(yè)主組織的竣工驗收。 （七）施工合同管理方面的工作 1擬訂合同結(jié)構(gòu)和合同管理制度，包括合同草案的擬訂、會簽、協(xié)商、修改、審批、簽署和保管等工作制度及流程； 2協(xié)助業(yè)主擬訂工程的各類合同條款，并參與各類合同的商談； 3合同執(zhí)行情況的分析和跟蹤管理； 4協(xié)助業(yè)主處理與工程有關(guān)的索賠事宜及合同爭議事宜。 第 43 頁 1Z201103 監(jiān)理的工作方法 一、 工程建設(shè)監(jiān)理的工作程序： 組成項目監(jiān)理機構(gòu)以后，主要程序包 括： 編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃； 按工程建設(shè)進度，分專業(yè)編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則； 按照建設(shè)監(jiān)理細則進行建設(shè)監(jiān)理； 參與工程竣工預(yù)驗收，簽署建設(shè)監(jiān)理意見； 建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)完成后，向項目法人提交工程建設(shè)監(jiān)理檔案資料。 二、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃 (參考建設(shè)監(jiān)理規(guī)范 GB 50319 2000) 工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃的編制應(yīng)針對項目的實際情況，明確項目監(jiān)理機構(gòu)的工作目標，確定具體的監(jiān)理工作制度、程序、方法和措施，并應(yīng)具有可操作性。工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃的程序和依據(jù)應(yīng)符合下列規(guī)定： 1 工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃 應(yīng) 在 簽訂委托監(jiān)理合同 及 收到設(shè)計文件后 開始編制，完成后必須經(jīng) 監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準 ，并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主； 2應(yīng)由 總監(jiān)理工程師主持 ，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制； 3編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù)： 建設(shè)工程的相關(guān)法律、法規(guī)及項目審批文件； 與建設(shè)工程項目有關(guān)的標準、設(shè)計文件和技術(shù)資料； 監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件以及建設(shè)項目相關(guān)的合同文件。 工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃一般包括以下內(nèi)容： 1建設(shè)工程概況； 2監(jiān)理工作范圍； 3監(jiān)理工作內(nèi)容； 4監(jiān)理工作目標； 5監(jiān)理工作依據(jù)； 6 項目監(jiān)理機構(gòu)的組織形式； 7項目監(jiān)理機構(gòu)的人員配備計劃； 8項目監(jiān)理機構(gòu)的人員崗位職責； 9監(jiān)理工作程序； 第 44 頁 10監(jiān)理工作方法及措施； 11監(jiān)理工作制度； 12監(jiān)理設(shè)施。 三、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則 (參考建設(shè)監(jiān)理規(guī)范 GB 50319 2000) 對中型及中型以上或?qū)I(yè)性較強的工程項目，項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則。它應(yīng)符合工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃的要求，并應(yīng)結(jié)合工程項目的專業(yè)特點，做到詳細具體，并具有可操作性。在監(jiān)理工作實施過程中，工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)根據(jù)實際情況進行補充、修改和完善。 工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的編制程序和依據(jù)應(yīng)符合下列規(guī)定： 1 工程建設(shè)監(jiān)理實施細則 應(yīng)在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng) 總監(jiān)理工程師 批準 ； 2工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)由各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制； 3編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的依據(jù)如下： 已批準的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃； 相關(guān)的專業(yè)工程的標準、設(shè)計文件和有關(guān)的技術(shù)資料； 施工組織設(shè)計。 工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)包括下列內(nèi)容： 1專業(yè)工程的特點； 2監(jiān)理工作的流程； 3監(jiān)理工作的控制要點及目標值； 4監(jiān)理工作的方法和措施。 精點練習 ： 1項目監(jiān)理機構(gòu)處理業(yè)主和承包方的利益沖突或矛盾時，應(yīng)堅持的原則是 ( )。 A無條件維護業(yè)主的權(quán)益 B無條件維護承包方的權(quán)益 C在不損害業(yè)主合法權(quán)益的前提下，維護承包方的權(quán)益 D在維護業(yè)主的權(quán)益時，不損害承包方的合法權(quán)益 答案： D 第 45 頁 YUCE 1Z202000 施工成本控制 1Z202010 施工成本管理的任務(wù)與措施 1Z202011 施工成本管理的任務(wù) 施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和 ，包括所消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等的費用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷 費或租賃費等，施工機械的使用費或租賃費等，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。建設(shè)工程項目施工成本由 直接成本和間接成本 所組成。 直接成本是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，其是可以直接計人工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。 間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計人工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交 通費等。 根據(jù)建筑產(chǎn)品成本運行規(guī)律，成本管理責任體系應(yīng)包括組織管理層和項目經(jīng)理部。組織管理層的成本管理除生產(chǎn)成本以外，還包括經(jīng)營管理費用；項目管理層應(yīng)對生產(chǎn)成本進行管理。組織管理層貫穿于項目投標、實施和結(jié)算過程，體現(xiàn)效益中心的管理職能；項目管理層則著眼于執(zhí)行組織確定的施工成本管理目標，發(fā)揮現(xiàn)場生產(chǎn)成本控制中心的管理職能。 一、施工成本管理的任務(wù) 施工成本管理的任務(wù)主要包括：（ 1）施工成本預(yù)測；（ 2）施工成本計劃；（ 3）施工成本控制；（ 4）施工成本核算；（ 5）施工成本分析；（ 6）施工成本考核 。 （一）施工成本預(yù)測 施工成本預(yù)測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計，其是在工程施工以前對成本進行的 估算 。 通過成本預(yù)測，可以在滿足項目業(yè)主和本企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳 成本方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。施工成本預(yù)測，通常是對施工項目計劃工期內(nèi)影響其成本變化的各個因素進行分析，比照近期已完工施工項目或?qū)⑼旯な┕ろ椖康某杀荆▎挝怀杀荆?，預(yù)測這些因素對工程成本中有關(guān)項目的影響程度，預(yù)測出工程的單位成本或總成本。 （二）施工成本計劃 施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為 第 46 頁 降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案， 它是 建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，它是該項目降低成本的指導文件，是設(shè)立目標成本的依據(jù)?？梢哉f，成本計劃是目標成本的一種形式。施工成本計劃應(yīng)滿足以下要求： （ 1）合同規(guī)定的項目質(zhì)量和工期要求； （ 2）組織對施工成本管理目標的要求； （ 3）以經(jīng)濟合理的項目實施方案為基礎(chǔ)的要求； （ 4）有關(guān)定額及市場價格的要求。 施工成本計劃的 具體內(nèi)容 如下： 1 編制說明 指對工程的范圍、投標競爭過程及合同條件、承包人對項目經(jīng)理提出的責任成本目標、施工成本計劃編制的指導思想和依據(jù)等 的具體說明。 2施工成本計劃的指標 施工成本計劃的指標應(yīng)經(jīng)過科學的分析預(yù)測確定，可以采用對比法、因素分析法等進行測定。 施工成本計劃一般情況下有以下三類指標： （ 1）成本計劃的 數(shù)量指標 ，如： 按子項匯總的工程項目計劃總成本指標； 按分部匯總的各單位工程（或子項目）計劃成本指標； 按人工、材料、機械等各主要生產(chǎn)要素計劃成本指標。 （ 2）成本計劃的 質(zhì)量指標 ，如施工項目總成本降低率，可采用： 設(shè)計預(yù)算成本計劃降低率主設(shè)計預(yù)算總成本計劃降低額設(shè)計預(yù)算總成本 責任目標成本計 劃降低率責任目標總成本計劃降低額責任目標總成本 （ 3）成本計劃的 效益指標 ，如工程項目成本降低額： 設(shè)計預(yù)算成本計劃降低額設(shè)計預(yù)算總成本一計劃總成本 責任目標成本計劃降低率責任目標總成本一計劃總成本 3按 工程量清單 列出的 單位工程計劃成本匯總表 單位工程計劃成本匯總表 表 1Z202011 清單項目編碼 清單項目名稱 合同價格 計劃成本 1 2 4按 成本性質(zhì) 劃分的單位工程成本匯總表 第 47 頁 根據(jù)清單項目的造 價分析，分別對人工費、材料費、機械費、措施費、企業(yè)管理費和稅費進行匯總，形成單位工程成本計劃表。 項目計劃成本應(yīng)在項目實施方案確定和不斷優(yōu)化的前提下進行編制，因為不同的實施方案將導致直接工程費、措施費和企業(yè)管理費的差異。成本計劃的編制是施工成本預(yù)控的重要手段。因此，應(yīng)在工程開工前編制完成，以便將計劃成本目標分解落實，為各項成本的執(zhí)行提供明確的目標、控制手段和管理措施。 （三）施工成本控制 施工成本控制是指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種 消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，進而采取多種措施，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象。 建設(shè)工程項目 施工成本控制應(yīng)貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程 ，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。 施工成本控制可分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制 。在項目的施工過程中，需按動態(tài)控制原理對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。 合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資 料。 成本控制的程序體現(xiàn)了動態(tài)跟蹤控制的原理。成本控制報告可單獨編制，也可以根據(jù)需要與進度、質(zhì)量、安全和其他進展報告結(jié)合，提出綜合進展報告。 成本控制應(yīng)滿足下列要求： （ 1）要按照計劃成本目標值來控制生產(chǎn)要素的采購價格，并認真做好材料、設(shè)備進場數(shù)量和質(zhì)量的檢查、驗收與保管。 （ 2）要控制生產(chǎn)要素的利用效率和消耗定額，如任務(wù)單管理、限額領(lǐng)料、驗工報告審核等。同時要做好不可預(yù)見成本風險的分析和預(yù)控，包括編制相應(yīng)的應(yīng)急措施等。 （ 3）控制影響效率和消耗量的其他因素（如工程變更等）所引起的成本增 加。 （ 4）把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結(jié)合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力。 （ 5）承包人必須有一套健全的項目財務(wù)管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結(jié)算