領導高績效團隊【強烈推薦，非常經(jīng)典】

領導高績效團隊 課 程 目 標 明確什么是團隊； 了解團隊建設流程的六個要素； 掌握管理愿景的三個心理學原則； 識別團隊的發(fā)展階段與領導方式 ； 領會高績效團隊的七個特征。 在傳統(tǒng)組織中對人的管理主要依靠 權力 和 責任 的分配。 在團隊組織中，對人的管理主要依 靠 價值觀 和 愿景 。 金字塔的倒塌 官僚組織讓位于團隊組織 團隊就是彼此需要他人行動的一群人。 ” -殼牌石油企劃主任德格 它是由許多獨立的個人 組成的，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn) 一個共同目標而共同工作 幫助別人得到，自己才能得到 團隊規(guī)則以價值觀為核心 被賦予權責 有效的溝通，高效工作的行為得到鼓勵 任何有助于完成任務的行為都是有價值的 團隊是什么？ 集思廣益 什么是集思廣益 ? 整體取得的結(jié)果大于幾個部分簡單的累加 例如 : 集思廣益 部分的累積 2+24 2+2=4 兩人交換一只蘋果，各得一只蘋果； 兩人交換一個思想，各得兩種思想。 這樣做意味著 以結(jié)果為導向 ,積極求得結(jié)果 尊重差異的價值 合作 開闊思路 ,尋求與自己完全不同的看待事物的角度 決策類型 全體同意，無異議 共識，共同討論，達成一致 投票，少數(shù)服從多數(shù) 多數(shù)服從少數(shù) 獨裁 建設團隊 建立團隊時要確保團隊成員擁有共同的目標，并確保他們能夠共同工作以實現(xiàn)這個目標 有助于建設團隊的方方面面很多，這里著重從團隊建設流程方面進行探討 團隊建設流程 共同目標 核心領導 周密計劃 分工協(xié)作 過程控制 總結(jié)經(jīng)驗 價值觀 共同愿景 目的或使命 價值觀與愿景 共同愿景 在團隊文化中的作用 價值觀是人們對事物的重要性的主觀判斷， 是人的行為的基本驅(qū)動力， 是獲得知識、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進而形成世界觀的基礎 。 什么是價值觀？ 演練：新諾亞方舟： 1， 小學教師； 2， 小學教師懷孕的妻子； 3， 職業(yè)足球運動員； 4， 12歲少女； 5， 外國游客； 6， 優(yōu)秀的警官； 7， 年長的僧侶； 8， 流行男歌手； 9， 著名的小說家； 10， 慢性病住院患者 。 追尋什么？追尋愿景，也就是追尋一個大家希望共同創(chuàng)造的未來景象。 為何追尋？團隊的目的或使命，是其存在的根源。有使命感的企業(yè)有高于滿足股東與員工需求的目的；他們希望對整個世界有所貢獻。 如何追尋？在達成愿景的過程中，核心價值觀是一切行動、任務的最高依據(jù)和準則。這些價值可能包括正直、開放、誠信、自由、機會均等、精簡、實質(zhì)成效、忠實等。 當松下的員工背誦公司的信條： “ 體認我們身為實業(yè)家的責任，促成社會的進步和福祉，致力于世界文化進一步的發(fā)展 ” 當他們唱著公司的社歌： “ 將我們的產(chǎn)品如泉涌般源源不斷地流向全世界的人們 ” 他們接受公司內(nèi)部的訓練計劃，課程包括 “ 公平 ” 、 “ 和諧與合作 ” 、 “ 為更美更善而奮斗 ” ， “ 禮貌謙遜 ” 與 “ 心存感謝 ” 等主題，則是學習公司精心建構的價值觀。 華世丹藥業(yè)的企業(yè)理念 愿景：華廈之子，創(chuàng)中華一流藥業(yè)。 使命：集中華藥學瑰寶，濟世人靈丹妙藥；可以養(yǎng)生，可以濟世者，惟醫(yī)藥為最。 價值觀：開放、創(chuàng)新、信實、勤敏、慈惠。 友好集團的企業(yè)理念： 追尋什么？ 為何追尋？ 如何追尋？ 五分鐘 討論 愿景的管理藝術 通過溝通，以鼓勵他人分享自己愿景的方式 激發(fā)工作的意義與目的 導航原理 小旗效應 三 A原則 團隊的發(fā)展階段及領導方式 建立 SMART目標 團隊的發(fā)展階段及特征 領導方式 建立 SMART目標 S 明確的 M 可衡量的 A 可獲得的 R 現(xiàn)實的 T 有時間性的 團隊發(fā)展階段 第一階段：成立期（依賴期） 行為特征 定位 高期望 有些不安、焦慮 依賴職權 熱切、投入 有禮、親切 領導方式 團隊發(fā)展階段 第二階段：動蕩期（沖突期） 行為特征 對領導權力的不滿 對目標不滿 爭奪職位及權力 感到迷惑或無法勝任 期望與現(xiàn)實的差距 領導方式 團隊發(fā)展階段 第三階段：穩(wěn)定期 行為特征 憎惡解除 開始有融洽的氣氛 開始互相信任 逐漸開放思想 分擔責任 樹立團隊的特色 建立標準 領導方式 團隊發(fā)展階段 第四階段：高產(chǎn)期 行為特征 合作 勝任 團隊力量 分擔領導的工作 充滿自信 巔峰的表現(xiàn) 獨立的員工 領導方式 領導型態(tài) Leadership Styles 支 持 Supporting S3 教 練 Coaching S2 Delegating 授 權 S4 Directing 指 示 S1 高 High Supportive Behavior 支持行為 低 Low 指示行為 Directive Behavior 高 High PERFORM高績效團隊的特征 P 目標和價值觀 E 賦能授權 R 溝通與關系 F 靈 活 O 最佳的生產(chǎn)力 R 肯定與表揚 M 士 氣 最近，你帶團隊成員接受一項新項，你發(fā) 現(xiàn)，盡管大家都清楚任務與目標。但是， 團隊成員普遍感覺目標與實際有所差異， 也存在一些能力與技巧上的困難，因此， 團隊的士氣下降，項目績效也未能符合原 預定的目標。此時，你會如何重新建立團 隊成員的信心呢？ 案例一：感覺差異 1、安排相關專業(yè)能力與技巧方面的訓練， 以彌補不足之處。 2、根據(jù)團隊成員的能力與技巧，調(diào)低項 目目標以使成員增加達成的信心。 3、舉辦情感交流的活動（餐會），肯定 團隊成員的辛勞，激勵團隊士氣。 4、了解團隊能力與技巧的困難，給必要 的指導。 5、召開腦力激蕩。 對策： 1、安排相關專業(yè)能力與技巧方面的訓練， 以彌補不足之處。 2、根據(jù)團隊成員的能力與技巧，調(diào)低項 目目標以使成員增加達成的信心。 3、舉辦情感交流的活動（餐會），肯定 團隊成員的辛勞，激勵團隊士氣。 4、了解團隊能力與技巧的困難，給必要 的指導。 5、召開腦力激蕩。 對策： 你的團隊成員已漸入佳境，而且在運作 中持續(xù)增加了較 以往還更好的溝通與交流。 項目績效回升而士氣提高了，他們似乎不再 擔心能力不足的問題，同時也減少了原先的 顧慮與猜疑，此時，你作為一個核心領導， 十分欣慰之余，你將努力于： 案例二：漸入佳境 1、鼓勵團隊成員表達不同的意見，嘗試以團 隊創(chuàng)新解決問題，邀請成員參與決策。 2、給予團隊成員更多的自由，依各自想法行 事。 3、提高項目目標，使成員更具有進取心，向 更高的績效的目標挑戰(zhàn)。 4、保持工作的指導的作風，以提高團隊成員 的表現(xiàn)水平。 5、訂立明確的作業(yè)程序，使團隊成員維持不 錯的水平。 對策： 對策： 1、鼓勵團隊成員表達不同的意見，嘗試以團 隊創(chuàng)新解決問題，邀請成員參與決策。 2、給予團隊成員更多的自由，依各自想法行 事。 3、提高項目目標，使成員更具有進取心，向 更高的績效的目標挑戰(zhàn)。 4、保持工作的指導的作風，以提高團隊成員 的表現(xiàn)水平。 5、訂立明確的作業(yè)程序，使團隊成員維持不 錯的水平。 案例三：配合默契 你的團隊成員彼此共事默契愈來 愈純熟，團隊凝聚力愈來愈高，諸 多的困難亦能快速地有效解決，甚 至超出原先要求的水準，此時，你 作為一個領導，除了十分高興之外 你將努力于： 1、拍拍他們的肩，讓他們更加把勁，期望有更 卓越的表現(xiàn)。 2、給予成員更充分的自主，但期望他們要 為自己的事負責。 3、指導成員新的工作方法，以使他們不斷 的接受新的激勵，提升應變能力。 4、放心的讓他們發(fā)揮，你的精力集中于部 門以外的重要事情，如：外部資源的有效取 得，與其他部門的協(xié)調(diào)等。 5、加強你與他們個別的緊密溝通，讓他們 的意見更受到你的器重。 對策： 對策： 1、拍拍他們的肩，讓他們更加把勁，期望有 更卓越的表現(xiàn)。 2、給予成員更充分的自主，但期望他們要 為自己的事負責。 3、指導成員新的工作方法，以使他們不斷 的接受新的激勵，提升應變能力。 4、放心的讓他們發(fā)揮，你的精力集中于部 門以外的重要事情，如：外部資源的有效取 得，與其他部門的協(xié)調(diào)等。 5、加強你與他們個別的緊密溝通，讓他們 的意見更受到你的器重。 案例四：過于嚴苛 假設你已為每一位部屬設定年度工作目 標的達成水準，一位下屬卻向你抱怨： 你所設定的要求，存在著寬嚴不一的問 題，他認為你的目標過于嚴苛，此時， 你會： 對策 向他說明，你為他設定的目標值之理由，并鼓勵 他全力以赴 詢問他，有把握達成的程度為何？依據(jù)它的想法 重新修訂目標 了解他的觀點，并表示你除了依據(jù)目標達成的實績 外，會以目標（困難程度）與（努力程度）作為評估 的標準。 了解他的觀點，并舉其他部署的目標值為例，說明 你公正處理的態(tài)度。 詢問他合理的目標為何？并在你與它的目標差距處， 協(xié)議雙方均可接受的目標水準。 1,向他說明，你為他設定的目標值之理由，并鼓勵 他全力以赴 2,詢問他，有把握達成的程度為何？依據(jù)它的想法 重新修訂目標 3,了解他的觀點，并表示你除了依據(jù)目標達成的實績 外，會以目標（困難程度）與（努力程度）作為評估 的標準。 4,了解他的觀點，并舉其他部署的目標值為例，說明 你公正處理的態(tài)度。 5,詢問他合理的目標為何？并在你與它的目標差距處， 協(xié)議雙方均可接受的目標水準。 對策 案例五：個性不合 小李與小錢由于彼此個性的關系， 本來就已經(jīng)誰也看不起誰，最近， 你發(fā)現(xiàn)他們之間起了沖突，彼此工 作關系惡化，你怎么辦？ 對策： 1、個別與他們私下會談，傾聽各自的看法， 并予以勸告。 2、找他們兩人一起討論，傾聽及支持他們 的看法與建議。 3、委由小胡，善用其人際交往的能力，居 中調(diào)停兩人的糾紛，并注意調(diào)停的結(jié)果。 4、設法調(diào)整其中一個人的工作，以求降低 引發(fā)沖突的機會。 5、找他們兩人一起討論，傾聽他們的看法， 并嘗試為他們之間的問題，從求同存異中引 導出解決方案。 對策： 1、個別與他們私下會談，傾聽各自的看法， 并予以勸告。 2、找他們兩人一起討論，傾聽及支持他們 的看法與建議。 3、委由小胡，善用其人際交往的能力，居 中調(diào)停兩人的糾紛，并注意調(diào)停的結(jié)果。 4、設法調(diào)整其中一個人的工作，以求降低 引發(fā)沖突的機會。 5、找他們兩人一起討論，傾聽他們的看法， 并嘗試為他們之間的問題，從求同存異中引 導出解決方案。 案例六：傷透腦筋 令你傷透腦筋的是：在小李與 小錢發(fā)生沖突的時候，兩人的 關系惡化，小錢又犯了明顯錯 誤，如何處理？ 對策： 1、為避免小錢的猜疑，對這項工作錯誤之 事嶄時不處理。 2、讓小李協(xié)助小錢彌補工作上的錯誤，并 借此促進彼此關系的改進。 3、詢問小錢犯錯誤的經(jīng)過，并設法加以彌 補所造成的損失。 4、趁此一錯誤，將小錢的工作進行調(diào)整， 并兼顧解決小錢與小李兩人之沖突。 5、指示小錢請他找小李一起解決此項錯誤， 并私下請求小李盡力協(xié)助。 對策： 1、為避免小錢的猜疑，對這項工作錯誤之 事嶄時不處理。 2、讓小李協(xié)助小錢彌補工作上的錯誤，并 借此促進彼此關系的改進。 3、詢問小錢犯錯誤的經(jīng)過，并設法加以彌 補所造成的損失。 4、趁此一錯誤，將小錢的工作進行調(diào)整， 并兼顧解決小錢與小李兩人之沖突。 5、指示小錢請他找小李一起解決此項錯誤， 并私下請求小李盡力協(xié)助。 案例七：黑函告狀 今天，在你的辦公桌，你收到一封未 署名的信函，信中指出小李在私生活 上不檢點的罪狀，針對此事，你會： 對策： 1、只要不影響工作績效，且又是未署名， 你不進一步采取行動。 2、在最近的職員會議 中詢問是否有人寫 信與你，但不提信中的內(nèi)容。 3、找小李私下聊天，關心他私生活情形， 并期望他能潔身自好 4、讓此信公布，并聲明你將追查此黑函。