中國會(huì)計(jì)師事務(wù)所擴(kuò)大規(guī)模的方式和途徑的論文

中國會(huì)計(jì)師事務(wù)所擴(kuò)大規(guī)模的方式和途徑的論文 中國會(huì)計(jì)師事務(wù)所擴(kuò)大規(guī)模的方式和途徑的論文 第一部分、會(huì)計(jì)師事務(wù)所規(guī)模經(jīng)營的形成機(jī)理 從1853年誕生那天起，注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)作為一個(gè)獨(dú)特的、不可替代的第三產(chǎn)業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，這主要?dú)w功于它對(duì)外部環(huán)境的能動(dòng)適應(yīng)，否則，它早已被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的大潮所吞沒，規(guī)模經(jīng)營則是其具有代表性的典范，而規(guī)模經(jīng)營內(nèi)中蘊(yùn)含著深刻的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。認(rèn)識(shí)和把握規(guī)律，是促進(jìn)事務(wù)所是主要為企業(yè)服務(wù)的中介組織。從 18世紀(jì)下半葉以來，西方資本主義國家的生產(chǎn)力水平得到了迅速發(fā)展，生產(chǎn)的社會(huì)化程度大大提高，特別是進(jìn)入 20 世紀(jì) 90年代，企業(yè)規(guī)模的集中化程度已經(jīng)達(dá)到了驚人的 程度。今年排名全球 500 強(qiáng)之首的美國通用公司，其銷售額是我國 55 家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)銷售總和的6 倍，相當(dāng)于中型國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值。并且近年來，企業(yè)的規(guī)模集中速度越來越快，如 1997 年波音與麥道兩家航空巨頭的合并， 1998年寶馬與勞斯萊斯兩家汽車制造企業(yè)的合并、花旗集團(tuán)與旅行考察團(tuán)兩家銀行的合并，以及 2000 年美國在線與時(shí)代華納兩家傳媒巨頭的合并，都開出了并購金額的歷史天價(jià)。企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模化、國際化迫使會(huì)計(jì)師事務(wù)所把規(guī)模化經(jīng)營作為提高服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要內(nèi)容。根據(jù) 1995 年國外某權(quán)威雜志的測(cè)算，如果對(duì)美國通用公司的所 有企業(yè)進(jìn)行一次性審計(jì)，需要?jiǎng)佑萌虻乃凶?cè)會(huì)計(jì)師才能完成。 “ 五大 ” 國際會(huì)計(jì)公司能夠領(lǐng)先世界同行，也要得益于他們時(shí)刻保持著規(guī)模創(chuàng)新的動(dòng)力。從 80 年代的 “ 八大 ” 、 “ 六大 ” 到今天的 “ 五大 ” ，跟隨企業(yè)規(guī)模化、國際化的節(jié)奏幾乎沒有停止過，一次深刻調(diào)整著國際會(huì)計(jì)市場(chǎng)的分布格局。 WWw.11665.CoM 而在 100年前，這幾“ 大 ” 的前身還都是一些名不見經(jīng)傳的小會(huì)計(jì)師事務(wù)所。以畢馬威為例，從北京注協(xié) 1997 年考察得悉，他們?cè)诔闪⒅踔挥惺畮讉€(gè)人，與一家小公司客戶 荷蘭殼牌公司同在一個(gè)街道。大企業(yè)造就了大事務(wù)所，當(dāng)殼 牌發(fā)展成為跨國大企業(yè)時(shí)，畢馬威緊隨其成長，一步步走向了 “ 五大 ” 的行列，巧合的是， 95 年他們各排名于世界跨國企業(yè)和會(huì)計(jì)公司的前五名。在 99年上海召開的世界 500強(qiáng)財(cái)富論壇年會(huì)上，我們也看到了 “ 五大 ” 中某一家的身影，據(jù)記者采訪，到會(huì)的一半以上的公司都是他們的客戶。 企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，也增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性，尤其對(duì)跨國公司來說，還要涉及到國家、區(qū)域之間的管理協(xié)調(diào)，而對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所來說，則擴(kuò)大了管理咨詢的市場(chǎng)，這種市場(chǎng)需求也剌激了國際會(huì)計(jì)公司調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這就是說，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化進(jìn)一步促成了會(huì)計(jì)師 事務(wù)所規(guī)模的擴(kuò)大。二、規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性是會(huì)計(jì)師事務(wù)所規(guī)模經(jīng)營的內(nèi)在動(dòng)力會(huì)計(jì)師事務(wù)所規(guī)?；m為外部環(huán)境所使然，但絕不是純粹為了上規(guī)模，規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性使其在擴(kuò)大規(guī)模上所產(chǎn)生的強(qiáng)有力的利益驅(qū)動(dòng)。（一）降低市場(chǎng)交易費(fèi)用 交易費(fèi)用是以科斯為代表的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派的一個(gè)最重要的理論概念，它是指能夠使市場(chǎng)交易順利進(jìn)行所需要的費(fèi)用或支付的代價(jià)，包括在市場(chǎng)交易中尋找交易對(duì)象，簽訂交易合同，監(jiān)督、履行合同，建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)所發(fā)生的費(fèi)用。科斯指出，正是在一定的條件下，組織成本低于市場(chǎng)交易費(fèi)用，由一定數(shù)量的個(gè)人組成的企業(yè)才會(huì)產(chǎn)生。 該學(xué)派的另一個(gè)重要人物張五常認(rèn)為，組織形式的選擇，本質(zhì)上就是交易費(fèi)用的比較。從交易費(fèi)用的理論出發(fā)，我們以下舉出三個(gè)簡(jiǎn)單案例，說明降低交易費(fèi)用為什么會(huì)促進(jìn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所擴(kuò)大規(guī)模。 案例一：北京 yz 會(huì)計(jì)師事務(wù)所位于市郊，距市中心60公里，現(xiàn)在在海淀區(qū)開設(shè)了業(yè)務(wù)分部。 yz 的不少客戶都在市區(qū)，可以設(shè)想，如果不設(shè)分部，它所發(fā)生的交易費(fèi)用 a 將包括交通、信息成本的上升以及客戶、員工資源損失的潛在成本；而開設(shè)分部的交易費(fèi)用 b 將包括新增人工成本、開辦成本等。但是， yz認(rèn)為，只要能夠節(jié)約交易費(fèi)用，即 m=a b0,那么增設(shè)分部 而擴(kuò)大規(guī)模就是完全必要的。 案例二：京昊、信佳是北京門頭溝區(qū)僅有的兩家事務(wù)所， 1999 年 12 月，兩家正式合并為京佳信事務(wù)所。合并前，兩家為爭(zhēng)奪客戶一直在進(jìn)行著激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，設(shè)削價(jià)損失為 a。合并后雖新增管理成本為 b，但將在門頭溝區(qū)形成價(jià)格壟斷，這樣只要交易費(fèi)用 m=a b0，選擇合并是 “ 雙贏 ” 的結(jié)果。 由此可見，只要存在交易費(fèi)用，會(huì)計(jì)師事務(wù)所就有組織規(guī)模擴(kuò)大的可能。 現(xiàn)在，我們?cè)俳栌眠@個(gè)理論從另一個(gè)角度來說明為什么我國的會(huì)計(jì)師事務(wù)所在具有價(jià)格和人工成本優(yōu)勢(shì)的情況下，卻在同 “ 五大 ” 的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣 勢(shì)。 案件 3：（假設(shè)）殼牌公司在京設(shè)立合資企業(yè)，公司總部為了掌握其財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營成果，將聘請(qǐng)一家事務(wù)所為其審計(jì)。如果選擇當(dāng)?shù)氐氖聞?wù)所，發(fā)生的交易費(fèi)用 m=a(審計(jì)費(fèi)用 ) b（風(fēng)險(xiǎn)成本），其中風(fēng)險(xiǎn)成本指由于聘用事務(wù)所不當(dāng)而可能招致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；如果仍聘請(qǐng)畢馬威華振，也要發(fā)生交易費(fèi)用 m =a b?？偛吭跊Q策后認(rèn)為，同當(dāng)?shù)氐氖聞?wù)所相比，雖然聘請(qǐng)畢馬威華振將付出昂貴的審計(jì)費(fèi)用，但一百年來所建立的對(duì)其執(zhí)業(yè)質(zhì)量的信任關(guān)系將使風(fēng)險(xiǎn)成本降低到很小的 范圍，即綜合研判后交易費(fèi)用 m 將大于 m ,那么殼牌將必然選擇畢馬威華振。（二）擴(kuò)展經(jīng)營邊界，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 聯(lián)合艦隊(duì)顯然要比小舢板能夠抵御風(fēng)險(xiǎn)，近些年來，注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)面臨著一個(gè) “ 訴訟爆炸 ” 的年代，無論是國內(nèi)還是國外，涉及的案件越來越多、金額越來越大，如果沒有規(guī)模，事務(wù)所將很快在法律風(fēng)險(xiǎn)的沖擊下化為烏有。北京的一家小事務(wù)所在敗訴后，全部銀行存款被當(dāng)?shù)胤ㄔ簭?qiáng)行劃走，一時(shí)間人心渙散，散伙收攤。卷入 “ 長城 ” 、 “ 紅光 ”等新、老 “ 三大案件 ” 的事務(wù)所，無一不遭受了致命打擊。反觀 “ 五大 ” ，他們每年發(fā)生的訴訟也不少，有的訴訟金額甚至超過了上億美元，但是上百億美元的 收入、全球統(tǒng)一購買的天文數(shù)字的保險(xiǎn)金足以抗得住賠償金額的有形損失和對(duì)聲譽(yù)沖擊的無形損失。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)還包括市場(chǎng)需求、國家政策、國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如，使我國很多中小事務(wù)所賴以生存的驗(yàn)資業(yè)務(wù)，因其風(fēng)險(xiǎn)高、政府對(duì)其可信度低、易滋生腐敗且不符合國際慣例等原因，一些地方政府已經(jīng)開始取消驗(yàn)資；再如，隨著中美入世談判的完成，最大的障礙已經(jīng)突破， 死少，粗放勢(shì)頭并未得到有效遏制。 （二）掛靠體制對(duì)規(guī)模化產(chǎn)生了制度性制約 在原有掛靠體制下，事務(wù)所均被掛在由行業(yè)、部門、區(qū) 域等條塊結(jié)合的網(wǎng)狀結(jié)點(diǎn)上。即使事務(wù)所有規(guī)?；淖灾餍枰矝]有制度根基，掛靠體制為規(guī)模化形成了一張沖不破的鐵網(wǎng)。二、現(xiàn)時(shí)的制約因素根據(jù)財(cái)政部規(guī)定，全國會(huì)計(jì)師事務(wù)所將在1999年底完成改制，這在客觀上為行業(yè)規(guī)?；袅酥贫日系K，但這并不意味著規(guī)?；臈l件已經(jīng)成熟，一些制約因素依然存在。（一）市場(chǎng)需求不足 企業(yè)規(guī)模是決定事務(wù)所規(guī)模的重要外部因素。同注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)一樣，國有企業(yè)的規(guī)模同樣 “ 小、零、散 ” 。我國 500家最大工業(yè)企業(yè)銷售收入之和，還不如通用公司一家的水平。電子行業(yè)前 100家企業(yè)的銷售總額，只相當(dāng) ibm 公司的五分之一。全國零售商業(yè)百強(qiáng)的總營業(yè)額，還不到沃爾馬特公司的十分之一。企業(yè)不僅規(guī)模小，而且國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)線過長、布局分散，企業(yè)大而全、小而全，專業(yè)化程度較低。企業(yè)沒有規(guī)模，導(dǎo)致事務(wù)所沒有規(guī)模，這就不足為怪了。不僅如此，由于現(xiàn)代企業(yè)制度的框架尚未真正建立起來，國有企業(yè)真正人格意義上的所有者（股東）缺位，缺乏有效的法人治理結(jié)構(gòu)，“ 內(nèi)部人 ” 控制現(xiàn)象突出。事務(wù)所出具的審計(jì)報(bào)告不是滿足股東的需要，而是或順應(yīng)經(jīng)營者的要求，或能應(yīng)付有關(guān)政府部門即可。這就是說，企業(yè)對(duì)事務(wù)所的信譽(yù)、規(guī)模并不看重。除了上市公司審計(jì)有特殊要求外 ，企業(yè)與事務(wù)所已沒有規(guī)模對(duì)應(yīng)關(guān)系，小事務(wù)所可以審幾個(gè)億資產(chǎn)的大集團(tuán)，大事務(wù)所也去爭(zhēng)幾百、幾千元的小業(yè)務(wù)，壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)成了普遍現(xiàn)象。（二）自身動(dòng)力不足 業(yè)外人士指出，目前的驗(yàn)資業(yè)務(wù)實(shí)際上為事務(wù)所帶來一筆穩(wěn)定的政策性 “ 壟斷 ” 收入。同下崗分流、經(jīng)營虧損的國有企業(yè)相比，事務(wù)所的經(jīng)營狀況和人均收入相對(duì)要高得多。既然小生意能做紅火，也就沒必要在去考慮什么規(guī)?；?。（三）優(yōu)勢(shì)資源稀缺 群體優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)在于個(gè)體。仍以北京地區(qū)為例，其注冊(cè)會(huì)計(jì)師年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)參見下表（截至 1999 年 11月30日）：北京地區(qū)注冊(cè)會(huì)計(jì)師 年齡結(jié)構(gòu)及學(xué)歷結(jié)構(gòu) 根據(jù)上表，在全市 2325名注冊(cè)會(huì)計(jì)師中，從年齡結(jié)構(gòu)看， 60歲以上者為占 32.60，50 60 歲者 481 名，占 20.69，合計(jì)占 53.29，而 40以下者僅32.04 占；從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，研究生學(xué)歷僅占 2.24，大專及以下比例高達(dá) 66.42。這說明，對(duì)原有考核制度形成的人才斷檔、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷偏低等不利因素的消化仍需時(shí)日。從行業(yè) “ 人合 ” 特點(diǎn)看，事務(wù)所規(guī)模的集中歸根到底取決于人才的集中，而年輕化、專業(yè)化人才的力量不足，直接制約著規(guī)模效應(yīng)。（四）改制后的格局穩(wěn)定 這次全行業(yè)改制是根據(jù) 形勢(shì)需要，按政策一刀切，將全部事務(wù)所一次性整體推向市場(chǎng)，而非使其自然而然地走向市場(chǎng)。由于缺少必要的磨合過程，事務(wù)所內(nèi)部之間的摩擦將在一定時(shí)期內(nèi)存在，改制后一段時(shí)間的格局動(dòng)蕩將不可避免。在自身尚待穩(wěn)定的情況下，事務(wù)所將會(huì)十分慎重選擇聯(lián)合對(duì)象，這也會(huì)在一定程度上延緩規(guī)?；M(jìn)程。三、有利因素 盡管制約因素不少，但這并不意味著我國注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)規(guī)?；?jīng)營的道路就會(huì)漫漫無期。我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)加速發(fā)展的階段，這一點(diǎn)注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)能充分體會(huì)到， 1997 年我們還在為事務(wù)所的脫鉤改制進(jìn)行 爭(zhēng)論、觀望，1999年底這項(xiàng)工程就要完成了；近年來，我們一直所抱怨會(huì)計(jì)市場(chǎng)被人為劃分，多重資格、多頭認(rèn)定束縛了行業(yè)的發(fā)展，而 1999 年 12月，國務(wù)院關(guān)于清理整頓社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的文件已經(jīng)出臺(tái)了?？梢灶A(yù)言，隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)加速走向規(guī)范化、法制化，事務(wù)所規(guī)模經(jīng)營 這一順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)將一定不會(huì)為期太遠(yuǎn)。（一）國企改革步伐的加快為事務(wù)所規(guī)模發(fā)展提供了新的契機(jī) 黨的十五屆四中全會(huì)通過的關(guān)于國有企業(yè)改革與發(fā)展若干重大問題的決定即是國企改革的總綱，也是推動(dòng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)走向規(guī)模發(fā)展的助燃劑。第一，公有 制結(jié)構(gòu)的調(diào)整、投資主體的多元化、以產(chǎn)權(quán)清晰為特征的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善，使人格意義上的財(cái)產(chǎn)所有者面目凸現(xiàn)，他們將按照資本保全和財(cái)產(chǎn)增值的自身需要，修正原有 “ 內(nèi)部人控制 ” 造成的審計(jì)目標(biāo)的偏離，會(huì)計(jì)市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)制將依據(jù)事務(wù)所的質(zhì)量、信譽(yù)、規(guī)模發(fā)揮作用；第二，對(duì)國有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性重組，使跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國界的大企業(yè)集團(tuán)培育和組建的力度加大，步伐加快。 1998 年組建的中石油、中石化集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)供銷一體化，總資產(chǎn)分別達(dá)到了 4800 多億元、 3800 多億元，其中中石化躋身于全球 500 強(qiáng)。 1999年 ，十大軍工企業(yè)集團(tuán)成立，有色金屬的三大集團(tuán)掛牌經(jīng)營，信息產(chǎn)業(yè)的四大集團(tuán)正在積極籌建。國有企業(yè)規(guī)模集中的速度加快，對(duì)事務(wù)所規(guī)模集中的需要日益迫切。首鋼上市審計(jì)時(shí)，會(huì)計(jì)憑證占滿了幾個(gè)房間，中小事務(wù)所根本無法勝任；第三，全面加強(qiáng)和改善企業(yè)管理，提高了對(duì)企業(yè)管理觀念、管理方法、管理技術(shù)、管理手段的要求，也擴(kuò)展了事務(wù)所開展管理咨詢、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營多角化的發(fā)展空間?？梢哉f，國企改革步伐的加快，為事務(wù)所規(guī)?；?jīng)營 蘊(yùn)含著巨大的生機(jī)和潛力。 （二） 沒有要求。實(shí)際上，普 華永道在發(fā)展成員所時(shí)，雖然沒有法定的資本投入，但是向成員派去了作為領(lǐng)導(dǎo)層的合伙人，帶來了先進(jìn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是帶來了大量的客戶資源。普華 .張陳事務(wù)所的注冊(cè)資本僅有 30 萬，如果沒有普華總部在開辦初期的大量資金投入，張陳就不可能進(jìn)駐國貿(mào)東樓。這些資本投入，看似無形，實(shí)為有形，它實(shí)際已經(jīng)界定了總部和成員所的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、 “ 上下級(jí) ” 隸屬關(guān)系。而在 第三、事務(wù)所雖為中介機(jī)構(gòu)，但現(xiàn)代企業(yè)制度并非與之無緣。資合并不在于資本的集合，而在于其它為事務(wù)所帶來了社會(huì)化大生產(chǎn)條件下的現(xiàn)代企業(yè)制度。特別對(duì)于大型事務(wù)所來說，法人治理 結(jié)構(gòu)減少了規(guī)模擴(kuò)大后的管理難度和經(jīng)營者濫用權(quán)力所造成的決策失誤的可能性，建立了所有者、經(jīng)營者、勞動(dòng)者之間的激勵(lì)機(jī)制和制衡機(jī)制，以及科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制、決策程序和責(zé)任制度，使三者的權(quán)利得到保障、行為受到約束，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、主任會(huì)計(jì)師形成了事務(wù)所的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)的合理分工，從而為事務(wù)所建立優(yōu)勝劣汰、激勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制提供了重要的組織保證。同時(shí)，公司制為事務(wù)所進(jìn)行規(guī)模集中的資本運(yùn)作帶來了操作上的便利條件。 畢竟，事務(wù)所最寶貴的資產(chǎn)就是人力資源，擴(kuò)大規(guī)模的任何方式和途徑最終都要 落腳于人力資源的優(yōu)化與組合，這是檢驗(yàn)事務(wù)所成功走向規(guī)?；?jīng)營的生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，人合并不排斥資合，二者結(jié)合的程度受市場(chǎng)環(huán)境、法制環(huán)境以及思想觀念的制約。一般來說，資合要服務(wù)于人合，當(dāng)我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育日趨完善時(shí)，組織形式的 “ 資合 ” 特點(diǎn)將會(huì)淡化，逐步向 “ 人合 ” 回歸。第三部分、我國會(huì)計(jì)師事務(wù)所擴(kuò)大規(guī)模的主要階段和方式一、柏德豪模式借鑒 1996 年末，我們?cè)菰L了柏德豪國際會(huì)計(jì)公司，該公司當(dāng)年全球業(yè)務(wù)收入為 13.2 億美元，僅次于當(dāng)時(shí)的 “ 六大 ” 之后而排名世界第七。公司共有員工 16000人，在全球 80個(gè)國家設(shè)有附屬機(jī)構(gòu)。柏德豪的組織結(jié)構(gòu)可以劃分為四個(gè)層次，第一層為核心層，即公司總部；第二層為緊密層，即全資子公司；第三層為半緊密層，即總部擁有其 10股份的持股子公司；第四層為協(xié)作層，即沒有投資關(guān)系的合作伙伴。柏德豪把這種結(jié)構(gòu)形象地稱之為柏德豪網(wǎng)，其中前三層為全法國網(wǎng)，第四層為境外網(wǎng)。那么，面對(duì)這樣一個(gè)龐大的國際網(wǎng)絡(luò)，柏德豪是如何實(shí)施有效的控制和管理？答案如下：（一）不斷增強(qiáng)核心層的向心力 柏德豪的管理層認(rèn)為，如果核心層沒有技?jí)喝盒鄣膬?yōu)勢(shì)，它就很難服眾并使網(wǎng)絡(luò)的凝聚力大大衰減。作為領(lǐng)頭羊，目前總部至少有三個(gè)優(yōu)勢(shì)：一是規(guī)模 上的優(yōu)勢(shì)。總部的注冊(cè)資本為1000萬法郎（約 175 萬美元），業(yè)務(wù)收入約占全球收入的 20；二是人員的優(yōu)勢(shì)。總部人員總數(shù)為 390人，其中執(zhí)業(yè)資格人員 60人。 柏德豪對(duì)招收員工的條件非常挑剔，一般都是來自歐洲一流高校的優(yōu)秀畢業(yè)生。每年公司要還拿出約 10的人工成本對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)；三是卓越的戰(zhàn)略眼光?？偛繌?qiáng)調(diào)，要在復(fù)雜多變的環(huán)境下以最短的時(shí)間對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)需求做出反映，并迅速在網(wǎng)絡(luò)上完成部署。 1996 年可以稱之為合并年，全球有 27000 多家進(jìn)行了合并，則當(dāng)年柏德豪就有約 10的收入來自兼并收購的服務(wù)。（二）優(yōu)先發(fā)展 境內(nèi)成員所 柏德豪發(fā)展網(wǎng)絡(luò)成員的指導(dǎo)思想是：先立足國內(nèi)， 再走向國外。 1978年，柏德豪在法國里昂收購了第一家當(dāng)?shù)氐氖聞?wù)所，而今天，柏德豪全法國網(wǎng)已經(jīng)覆蓋了國內(nèi)的 12個(gè)城市。七年來，通過合并重組的辦法，柏德豪在國內(nèi)的規(guī)模已經(jīng)翻了 3倍。如前所述，總部和這些成員所都是有投資關(guān)系的，這就使總部能夠很輕易地操縱這些成員的經(jīng)營方針、業(yè)務(wù)質(zhì)量以及人事政策。（三）嚴(yán)格挑選境外成員所 柏德豪挑選國際成員所的標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)收入、商業(yè)信譽(yù)、 員工素質(zhì)等實(shí)力在國內(nèi)名列前矛的事務(wù)所。一般是一個(gè)國家發(fā)展一個(gè)，但地域廣、 綜合國力 強(qiáng)的國家另有考慮。雖然柏德豪和境外成員所并沒有投資關(guān)系，成員所在經(jīng)濟(jì)核算上基本是獨(dú)立的。但這并不意味著總部對(duì)他們失去了控制。總部要求各個(gè)成員要定期的舉辦交流和培訓(xùn)活動(dòng)，要執(zhí)行同一個(gè)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，同心維護(hù)好柏德豪的企業(yè)形象。柏德豪苦心經(jīng)營了幾十年，絕不希望某一成員所的失誤而砸了自己的牌子，因此無怪乎它對(duì)成員所的選擇標(biāo)準(zhǔn)如此苛刻。 二、我國會(huì)計(jì)師事務(wù)所規(guī)?；闹饕A段 柏德豪的在上述組織結(jié)構(gòu)上的設(shè)計(jì)和管理基本發(fā)映了國際會(huì)計(jì)公司在規(guī)模發(fā)展上一些通行的做法。借鑒經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)規(guī)律，我國會(huì)計(jì)師事務(wù)所擴(kuò)大規(guī)模的當(dāng) 務(wù)之急是首先要促進(jìn)大型事務(wù)所的成長，然后再以之為核心，對(duì)外擴(kuò)散形成網(wǎng)絡(luò)體系。如果我們把這個(gè)網(wǎng)絡(luò)比做太陽系，那么核心事務(wù)所就是這個(gè)星系中的太陽，正是有了這個(gè)具有強(qiáng)大核心能、輻射能的 “ 太陽 ” ，各大行星 網(wǎng)絡(luò)成員既能 “ 自轉(zhuǎn) ” ，又能按照既定的軌道圍繞 “ 太陽 ”“ 公轉(zhuǎn) ” ，形成一個(gè)統(tǒng)一、合諧、穩(wěn)固的運(yùn)轉(zhuǎn)體系。核心事務(wù)所的核 心能決定了其擴(kuò)張邊界。如果 綜上所述，培育核心事務(wù)所 ?發(fā)展國內(nèi)成員所 ?吸收國際成員所、進(jìn)軍國際會(huì)計(jì)市場(chǎng)，應(yīng)是我國會(huì)計(jì)師事務(wù)所規(guī)?；?jīng)營的主要發(fā)展階段。三、擴(kuò)大規(guī)模的主要方式（一）核心事務(wù)所的成長方式 1、自身繁衍 這種方式是指事務(wù)所從開拓兩個(gè)資源入手，即一是通過積極開發(fā)業(yè)務(wù)資源，擴(kuò)大經(jīng)營范圍，二是通過建立完善的用人機(jī)制，廣為招賢納士，提高人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，從而壯大實(shí)力，達(dá)到一定的規(guī)模。其優(yōu)點(diǎn)為一步一個(gè)腳印，穩(wěn)妥扎實(shí)，也無須經(jīng)過法律程序。缺點(diǎn)是步調(diào)緩慢，易受地域限制。 2、吸收合并 吸收合并是指接納一個(gè) 或一個(gè)以上的事務(wù)所加入本事務(wù)所，加入方解散并取消法人資格，接納方存續(xù)，即 a b=a。吸收合并一般適用于 “ 大 中小 ” 結(jié)合的方式，但不能看成 “ 大吞小 ” ，因?yàn)槭聞?wù)所不是上市公司，不存在惡意并購，合并只能是善意的、出于市場(chǎng)自主需求的主動(dòng)行為，這種自主需求可能包括：大事務(wù)所看中了小事務(wù)所的人力資源、經(jīng)營特色、地理位置，小事務(wù)所則因?yàn)榻?jīng)營不善、債務(wù)沉重或客戶變遷、經(jīng)營多角化等原因，而產(chǎn)生了加入一家事務(wù)所以謀求更大發(fā)展的動(dòng)機(jī)，因而雙方一拍即合。 因?yàn)楹喜⑶半p方實(shí)力較為懸殊，難免造成一定的心理影響。為了消除這種影響，促 成合并順利完成，大事務(wù)所要體現(xiàn)長者之風(fēng)，合理安排被合并方的利益，如承擔(dān)原有債務(wù)，調(diào)整管理機(jī)構(gòu)，承諾吸納原合伙人為合并后事務(wù)所的合伙人，提高原有員工的工資待遇等，從而讓雙方在合并后能夠成為一個(gè)和諧的大家庭，有大家庭的溫暖，既保證合并成功，也能讓新事務(wù)所在合并后發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 3、新設(shè)合并 新設(shè)合并是指事務(wù)所與一個(gè)或一個(gè)以上的事務(wù)所合并成立一個(gè)新事務(wù)所，原合并各方解散，取消原法人資格。 新設(shè)合并一般適用于強(qiáng)強(qiáng)合并的方式，如北京的北會(huì)、京都事務(wù)所合并為北京京都事務(wù)所，國際上的普華、永道合并為普華 永道國際會(huì)計(jì)公司，大體上采用的都是這種方式。合并前各方都具備了在行業(yè)內(nèi)較高聲望和品牌，丟掉哪一家牌子都是不小的損失，因此合并后在名稱上合二為一，即 a b=ab。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是第五次企業(yè)并購浪潮的主要特點(diǎn)， “ 大魚吃小魚 ” 已經(jīng)退居二線。同樣，在國際會(huì)計(jì)師行，形成 “ 八大 ” 用了 100 多年時(shí)間，而 “ 八大 ” 演變成 “ 五大 ” 僅花了 10年時(shí)間。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合既是適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展趨勢(shì)的要求，它所形成的壟斷“ 巨頭 ” 又是一國經(jīng)濟(jì)實(shí)力乃至政治實(shí)力的標(biāo)志。 根據(jù)我國會(huì)計(jì)師事務(wù)所的規(guī)模結(jié)構(gòu)情況來看，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為特征的新設(shè)合并同樣也是值得關(guān) 注的方式，因?yàn)椋旱谝唬旖萦行?，可以在短時(shí)間內(nèi)迅速壯大規(guī)模；第二，雖然我國事務(wù)所整體規(guī)模不合理，但在北京、上海、深圳、廣州等發(fā)達(dá)城市并不乏一些規(guī)模大、聲譽(yù)好的事務(wù)所，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合具有一定的基礎(chǔ)；第三，同吸收合并相比，減少了 “ 傳、幫、帶 ”等先期投入，合并雙方已經(jīng)具有了較強(qiáng)的人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、客戶資源優(yōu)勢(shì)，更易形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。 雖然新設(shè)合并好處不少，但操作起來難度更大。因?yàn)檫@些大事務(wù)所的客戶資源地區(qū)分布 “ 專用性 ” 較強(qiáng)，大家基本上各守一方，互不爭(zhēng)執(zhí)，即各地區(qū)之間的競(jìng)爭(zhēng)依存度較低。不象一些大企業(yè)，如 新科、愛多之間爭(zhēng)得你死我活，大家為了避免兩敗俱傷，有主動(dòng)握手的市場(chǎng)動(dòng)力。因此，事務(wù)所之間的強(qiáng)強(qiáng)合并一是需要淡化地區(qū)壟斷色彩，二是需要政府、協(xié)會(huì)穿針引線，三是更需要有敢于 “ 吃螃蟹 ” 的勇士。實(shí)際上，如果不能冒出一些這樣勇于開拓、富有創(chuàng)新精神的 “ 尖子 ” ，我國注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)將很難步出粗放經(jīng)營的低效率運(yùn)行軌道。同時(shí)，事務(wù)所的規(guī)模是動(dòng)態(tài)的，大小也是相互轉(zhuǎn)換的，如果大事務(wù)所只滿足于現(xiàn)狀，固步自封，也許一件突發(fā)事件就能被沖得支離破碎，或是被別人吞并。這樣的例子現(xiàn)在也不是沒有。（二）核心事務(wù)所的擴(kuò)張方式 1、建立分所 分所的 建立方式有兩種，一是由被合并后的事務(wù)所轉(zhuǎn)化而來，二是新設(shè)立的分所。我們認(rèn)為，設(shè)立新所的目的是出于事物所滿足客戶資源的分布、節(jié)省交易費(fèi)用的市場(chǎng)需求，并不刻意于受行政區(qū)域的限制。在法律上，分所可以比照公司法中規(guī)定的分公司進(jìn)行管理。分所只是總所的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，不具有法人資格。可以在總所授權(quán)的范圍內(nèi)進(jìn)行執(zhí)業(yè)，但在人、財(cái)、物、執(zhí)業(yè)質(zhì)量等方面接受總所的統(tǒng)一管理，其民事責(zé)任也由設(shè)立分所的總所承擔(dān)。分所的名稱為 “ 會(huì)計(jì)師事務(wù)所地名第分所 ” 。因此從實(shí)質(zhì)上看，分所不過是事務(wù)所設(shè)在異地的一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部。 2、 發(fā)展成員 所 成員所方式是國際會(huì)計(jì)公司擴(kuò)大規(guī)模的通行做法，也是非常值得我們借鑒的一種方式。同其他擴(kuò)大規(guī)模的方式相比，它的獨(dú)到之處在于可以在更大范圍內(nèi)更大規(guī)模地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。隨著我國企業(yè)集團(tuán)的加速發(fā)展，有的集團(tuán)公司擁有的子公司、分公司多達(dá)幾十、甚至上百個(gè)，地區(qū)分布極為廣泛，這些子公司、分公司的審計(jì)業(yè)務(wù)基本上分散在各地區(qū)的事務(wù)所手中，由于各事務(wù)所水平良莠不齊，貫徹專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的尺度不一，這就給企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)管理、正確評(píng)價(jià)整體經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來了很大的障礙。因此，大企業(yè)集團(tuán)對(duì)審 計(jì)統(tǒng)一性的迫切需求已經(jīng)存在，這和當(dāng)年 “ 五大 ” 發(fā)展的市場(chǎng)動(dòng)力基本趨于一致。而核心所通過發(fā)展成員所，享有較高規(guī)模布局自由度，通過發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和地區(qū)優(yōu)勢(shì)，可以滿足大企業(yè)集團(tuán)對(duì)事務(wù)所的地區(qū)性要求、技術(shù)要求。一個(gè)事務(wù)所只要都?jí)蚶卫巫プ讉€(gè)象海爾、聯(lián)想這樣極富發(fā)展想象力的大集團(tuán)，那么它就可能象畢馬威“ 綁 ” 在 “ 殼牌 ” 公司身上一樣，迅速達(dá)到與企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的同步增長。這就是發(fā)展成員所的強(qiáng)大市場(chǎng)召喚力。 核心事務(wù)所發(fā)展成員所，要注意把握以下特點(diǎn)：（ 1） “ 好馬拉大車 ” 。只有在核心事務(wù)所發(fā)展到一定規(guī)模和達(dá)到一定實(shí)力時(shí)， 才有發(fā)展成員所的可能和條件。如果核心事務(wù)所本身規(guī)模不大，經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng)，不能發(fā)揮龍頭作用，就不要超越自已的能力去發(fā)展成員所。 （ 2）從法律形式上看，核心所、成員所都是獨(dú)立的法人（合伙企業(yè)為獨(dú)立的法律主體），依法享有民事權(quán)利并承擔(dān)民事責(zé)任。因此，核心與成員具有平等的法律地位，不是上下級(jí)的行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。在名稱設(shè)置上，成員所仍保留原有名稱部分，即 “ 核心所名稱地區(qū)名成員所名稱 ” 。（ 3）核心所要有嚴(yán)格的成員所選擇標(biāo)準(zhǔn)。核心所發(fā)展成員所不是為了 “ 扶貧 ” ，也不是為了追求集團(tuán)、網(wǎng)絡(luò)的轟動(dòng)效應(yīng)，而是基于發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的需要。 因此在選擇成員所時(shí)，一要看能否因地制宜，滿足市場(chǎng)資源分布的需要；二是看它在當(dāng)?shù)厥聞?wù)所的實(shí)力排名；三是要看雙方是否有通融的企業(yè)文化。因此，發(fā)展成員所要本著 “ 寧缺毋濫、循序漸進(jìn)、成熟一個(gè)、發(fā)展一個(gè) ” 的原則，逐步向外擴(kuò)張，特別是在舊體制痕跡尚難以完全消除的情況下，成員不宜過多、戰(zhàn)線不宜過長、松散型的成員盡可能不予考慮。 （ 4）核心所以資合為紐帶對(duì)成員所實(shí)施有效控制。國內(nèi)一些事務(wù)所集團(tuán)以及企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐已經(jīng)證明，不以資本為紐帶，而幻想通過感情、契約達(dá)到集團(tuán)化的成功典范，至少目前是一個(gè)也沒有。由于缺乏資本紐帶 ，成員間沒有強(qiáng)有力的利益機(jī)制制約，其行為普遍帶有短期性、本位性痕跡，管理松散，各自為戰(zhàn)，內(nèi)部沒有凝聚力。資本控制不是目的，而是通過以其為紐帶，達(dá)到人員控制、制度控制以及協(xié)同實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的，形成 “ 一榮俱榮，一損俱損 ” 以及 “ 外虛內(nèi)實(shí) ” 的利益牽制關(guān)系。否則，成員所一旦翅膀硬了，很可能脫離母體放 “ 單飛 ” ，核心所含辛茹苦卻培養(yǎng)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第四部分、規(guī)?；c經(jīng)營管理 事務(wù)所規(guī)模擴(kuò)大以后，由于機(jī)構(gòu)較多，管理層次增加，易出現(xiàn)信息障礙和激勵(lì)障礙等大企業(yè)病，因此對(duì)大事務(wù)所來說，提高經(jīng)營管理水平將顯得尤為重要。加強(qiáng)經(jīng)營管理 要從能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要出發(fā)，按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，將現(xiàn)代管理理念、管理手段、管理技術(shù)、管理方法應(yīng)用于經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)有效的經(jīng)營管理。一、制定經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略是事關(guān)事務(wù)所生存與發(fā)展的頭等大事?？茖W(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略，是指從事務(wù)所的內(nèi)部條件和外部環(huán)境出發(fā)，正確把握客觀環(huán)境