績效主義一毀了索尼案例分析-第四組.doc

UNIVERSITY OF INTERNATIONAL BUSINESS & ECONOMICSBusiness School MBA CourseDepartment of Financial ManagementFull 2014Financial ManagementType of workMarketing Case StudyTitle of work 績效主義成就了三星毀了索尼 Team ID 第四組 Student Names & ID 陳潤圓20141940796 于丁瀚20141940837 王莉 20141940829 謝雨欣20141940835 林周煥 201455007 彭陽 20141940801 武花卉 20141940782 山口秋男201455012 范謙 20141940778 Lecturer 陳勝軍 Date 2014-12-07 Marks Obtained 績效主義成就了三星毀了索尼面對索尼由過去的輝煌逐漸退化到如今的落寞，其前常務(wù)董事土井利忠認為，20世紀90年代中期之后，由于索尼引入美國式的績效主義，而扼殺了索尼的創(chuàng)新精神，最終導致索尼在數(shù)字時代的失敗。土井利忠對“績效主義”做了個定義，指的是“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報酬而努力工作”，也就是我們中國企業(yè)再熟悉不過的“績效薪酬制度”。真的是這個東西“毀了索尼”嗎？一、績效主義助推三星轉(zhuǎn)型一個不爭的事實是，三星在數(shù)字時代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國式的績效薪酬制度。1988年，李健熙接班，提出二次創(chuàng)業(yè)，一項重要的舉措就是在三星推行“自律經(jīng)營”。所謂自律經(jīng)營，就是將企業(yè)經(jīng)營權(quán)和責任全部分配給具有專業(yè)資質(zhì)的各分子公司社長，由他們?nèi)珯?quán)負責，讓他們就像企業(yè)的主人一樣，自主思考、自主決策、自主做事；企業(yè)賺到錢之后，拿出一部分獎勵他們。也就是說，三星集團對各子公司經(jīng)營層實行的是“明確經(jīng)營的完全責任、賦予履職的足夠權(quán)限、按照績效獎勵團隊”的管理模式。李健熙認為“獎勵工資”是人類最偉大的發(fā)明，也是資本主義的一大優(yōu)勢。李健熙上任后，大膽打破三星傳統(tǒng)，推行“信賞必賞”的獎勵工資制度，給管理層發(fā)放年薪。三星集團各子公司CEO的年薪中，基本工資只占25%，其余的75%由績效決定。這在李秉哲時代以及當時韓國其他公司是不可想象的，引起了極大的震動。三星干部和員工與公司績效綁定的收入有兩種，一種是半年一次評定發(fā)放的“PI”（生產(chǎn)率獎金），另一種是一年一度評定的“PS”（利潤分享）。PI的數(shù)額由半年度業(yè)務(wù)目標達成情況來決定。每個部門、BU和公司按照“EVA、現(xiàn)金流和每股收益”等指標的半年達成情況被分為A、B、C三級。PS其實是“超額利潤分享”。每年三星總部都會給下面分子公司下達一個利潤目標，經(jīng)營年度結(jié)束后，如果實際利潤超過目標利潤，超出部分的20%作為獎金分配。2006年，三星電子超額利潤達到2.52億美元，當年提取用于員工分配的獎金就高達5040萬美元。李秉哲時代，三星實行高度集權(quán)的管理模式，即源自日本明治時代的“上頭指示、下面做事”的集權(quán)體制。權(quán)力都在總部，下面的分子公司負責人只負責執(zhí)行總部命令，缺乏主人翁精神，缺少經(jīng)營主動性。這種體制在短缺經(jīng)濟時代，也就是產(chǎn)量和規(guī)模決定勝敗的時代固然沒有問題，效率也很高。但是，進入90年代的“豐裕時代”后，質(zhì)量、創(chuàng)新和速度決定成敗的時代，這種高度集權(quán)、僵化、分子公司沒有經(jīng)營主動性的管理體制不再適應(yīng)新的環(huán)境。李健熙在三星推行“自律經(jīng)營”，目的是要“將集團經(jīng)營重心下沉”，讓分子公司總經(jīng)理承擔起完全的經(jīng)營責任來，這種“分權(quán)”的管理模式，改變了他父親李秉哲時代高度中央集權(quán)的管理模式。績效薪酬作為“自律經(jīng)營體制”的一部分，有力地促進了“經(jīng)營重心下沉”管理模式的推進。一句話總結(jié)當時的“自律經(jīng)營體制”，就是“責權(quán)放下去，收入拉開來”。來自美國的“績效主義”，確實起到了扭轉(zhuǎn)三星既有的僵化體制、激活分子公司經(jīng)營團隊、培養(yǎng)他們的主人翁意識和經(jīng)營自主性、助推三星新經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目的。二、績效主義給索尼帶來了什么如果仔細回顧一下索尼90年代的歷史，你將會發(fā)現(xiàn)：就在同一時期，上面發(fā)生在三星的管理模式轉(zhuǎn)型的故事，在索尼也演了一遍。索尼導入績效主義的起點是1994年，其標志則是“公司制度”。索尼將原來的事業(yè)部制改革為公司制，即把業(yè)務(wù)單元改造成獨立公司，其負責人要對資產(chǎn)負債表和損益表負責，并擁有權(quán)力投資新業(yè)務(wù)。這時的索尼，總部像一家控股公司，負責新業(yè)務(wù)投資和整體協(xié)調(diào)；在公司體制下，索尼把計劃和產(chǎn)品開發(fā)人員從總公司分散到每個公司。與“責任、權(quán)力、資源下沉”相配套，索尼同時導入“績效薪酬”制度。改革前，索尼考核業(yè)務(wù)單元負責人的是兩個指標：“收入”和“利潤”。改革后，除了這兩個指標外，還有“ROE、ROA、Cash Flow”等類上市公司考核指標，并將這些指標完成情況與經(jīng)營者收入掛鉤。索尼總部給每一個公司規(guī)定10%的資金成本，任何一項投資，要求ROI必須超過10%這個底線。1998年，索尼更進一步，考核重點變成了“股東價值”，以及EVA指標，將EVA與管理者的薪酬掛鉤：業(yè)務(wù)單元管理者獎金，50%由公司業(yè)績決定，25%取決于索尼整體業(yè)績，剩下25%由個人目標管理來決定。在公司內(nèi)部的員工層面，與三星類似，導入績效考核機制，并將考核結(jié)果與個人獎金和晉級相結(jié)合。索尼當時采取“公司制度”的目的，與三星實行“自律經(jīng)營體制”差不多，就是為了激發(fā)業(yè)務(wù)單元的主動性、積極性，鼓勵他們承擔完全的經(jīng)營責任，抓住“從模擬到數(shù)碼”技術(shù)大變軌的機會，繼續(xù)領(lǐng)先消費電子行業(yè)。索尼公司制度和績效薪酬的改革初始階段（1995年1998年），確實達到了董事會所期望的“刺激收入、增加利潤”的目標，97、98連續(xù)兩年收入、利潤大幅增長，是歷史上績效最好的兩年。但是，這些收入和利潤仍然是“模擬技術(shù)產(chǎn)品”帶來的。好景不長，98年之后，隨著數(shù)字技術(shù)快速取代模擬技術(shù)，索尼開始陷入衰退和虧損。究其原因，與當年的管理模式改革導致的負面作用有直接關(guān)系。2.1 負面作用之一：短期導向索尼分子公司總經(jīng)理要“對投資承擔責任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。比如VAIO電腦，出井伸之的意圖是通過把音響與視頻功能整合，引發(fā)個人電腦革命把它打造成劃時代的、能夠像當年Walkman一樣有轟動效應(yīng)的“娛樂電腦”（之前，電腦都是工作用的）。但是電腦業(yè)務(wù)部門有短期利潤壓力，更多的資源就用在開發(fā)下一個季度掙錢的產(chǎn)品上，而不是更具創(chuàng)意、也更不確定的VAIO身上，結(jié)果VAIO變成了一款反應(yīng)平平的“Me Too”產(chǎn)品。2.2 負面作用之二：本位主義每個業(yè)務(wù)單元都變成獨立核算經(jīng)營公司，當需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對自己短期又沒有好處的時候，這種體制下人們沒有積極性提供協(xié)作。三星推出數(shù)碼融合產(chǎn)品“康寶DVD”之后，2001年，索尼希望推出一款超過三星“康寶”的融合產(chǎn)品“Cocoon”，它可以把電視節(jié)目錄制到它所帶的DVD的硬盤上。這個全新的產(chǎn)品的開發(fā)涉及電腦部門、電視部門、DVD部門還有Cocoon產(chǎn)品部門自己。結(jié)果DVD部門不支持，Cocoon只好在不帶DVD功能的情況下上市，根本賣不出去。DVD部門之所以不支持，因為擔心Cocoon上市會擠占它的傳統(tǒng)DVD產(chǎn)品銷售。由此看來，土井利忠的那篇文章，還算是實事求是的，并沒有夸大其詞，或者像有人說的出于“泄私憤”。確實，索尼引進美國式績效主義讓索尼賺了小錢、誤了大事。不過，仔細一想，同一個時期，三星采取的也是同樣的管理體制，同樣考核業(yè)務(wù)單元的EVA，同樣根據(jù)短期業(yè)績表現(xiàn)支付獎金，同樣有PS利潤分享，為什么三星能夠避免“短期導向”和“本位主義”？績效主義怎么就沒把三星給毀了呢？三、問題不在考核，在權(quán)威缺位如果仔細觀察90年代中期三星與索尼組織結(jié)構(gòu)上的差異，你會發(fā)現(xiàn)大體相似，橫向都是按照產(chǎn)品品類劃分業(yè)務(wù)單元，縱向都是按照總部分子公司進行分工的。但有一點小小的不同，三星的總部除了老板和一般職能部門之外，還有一個“秘書室”。這個秘書室，是三星管控體系區(qū)別于索尼的關(guān)鍵之處，也正是兩個公司在管控模式上的差別，造成了“績效主義”的兩種截然不同的結(jié)果。三星秘書室的存在價值類似于市場當中的政府，它干的事情就是分子公司和事業(yè)部不愿意干的那些“有風險、短期看不到受益、付出沒回報但對企業(yè)整體和長遠有利”的事情。首先，在戰(zhàn)略決策階段，三星秘書室是一個研究和提案部門：其職能包括“情報收集與分析、研究與組織研究、制訂戰(zhàn)略方案、向李健熙提建議”。所有重大的投資決策都是由秘書室研究提出方案，最后由老板拍板決定的，哪怕是三星電子總裁尹鐘龍都沒有這個權(quán)力。例如半導體/液晶屏的投資、金融危機時的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、數(shù)碼融合等戰(zhàn)略動議，主推力量并不是分子公司CEO而是秘書室。其次，在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，秘書室承擔的是雙重任務(wù)：一是親自操盤一些重要的戰(zhàn)略相關(guān)事項，比如金融與資本運作、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略資源配置、重要人事決策與執(zhí)行；二是重點戰(zhàn)略任務(wù)的監(jiān)督執(zhí)行，尤其是涉及跨部門協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略任務(wù)。由于秘書室的介入，三星電子和三星集團其他分公司一直都能夠“分享資源”和“創(chuàng)造協(xié)同效果”。一旦幾個業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)分歧，需要一起協(xié)作時，秘書處會立刻介入進行協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)單元不得不接受秘書處的決議。比如2000年左右三星推出大量數(shù)碼融合產(chǎn)品，大多是跨業(yè)務(wù)部門協(xié)作的結(jié)果。2007年，蘋果推出智能手機后半年，三星即推出智能手機，正是秘書室調(diào)動全集團資源集中攻關(guān)的成果。有人會問，分子公司和事業(yè)部怎么會聽秘書室的呢？這是三星管控模式厲害的地方。當年實行分權(quán)管理的時候，李健熙始終警惕的一點是：業(yè)務(wù)單元變成“個體戶集中營”，只關(guān)心自己的“一畝三分地”，集團喪失掉“集中力量辦大事”的能力。因此，李健熙并不指望下面的業(yè)務(wù)單元負責人既要對短期績效負責，又要對企業(yè)整體和長遠利益負責，而是把二者在分子公司和秘書室之間做了“切割”。與此對應(yīng)，李健熙并沒有將權(quán)力全部放下去，而是“有限授權(quán)”，相當一部分權(quán)力依然保留在總部也就是秘書室。秘書室擁有所有分子公司高管的任免權(quán)、調(diào)配權(quán)、考核權(quán)、分配權(quán)、處分權(quán)，以及重大投資權(quán)和分子公司項目投資審批權(quán)。此外，秘書室還有強大的監(jiān)察功能，對分子公司一舉一動盯得很緊。一句話，秘書室實際上就代表老板，擁有足夠的“權(quán)威”。然而，索尼的公司體制的問題在于“分權(quán)過度”。索尼的子公司有自己的董事會，有獨立的投資權(quán)、財務(wù)權(quán)和人事權(quán)，其負責人要對資產(chǎn)負債表和損益表負責，并擁有權(quán)力投資新業(yè)務(wù)。過度分權(quán)刺激下，業(yè)務(wù)單元會熱衷于對短期業(yè)績有利、不確定性較低的業(yè)務(wù)進行投資，而對未來不確定性高、風險大的突破性創(chuàng)新沒有積極性，以至于面對行業(yè)大變局的關(guān)鍵時刻，企業(yè)內(nèi)部未能形成“有組織的努力”，未能在戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵點上形成合力。這種徹底的“分權(quán)”體制，使得總部的戰(zhàn)略職能“懸空”，監(jiān)