多元化集團財務管理思考.doc

多元化集團財務管理思考摘要：財務管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要一環(huán)，對于大型集團企業(yè)，財務管理的價值更為明顯。本文對集團的財務管理進行了思考，主要包括其管理模式和管理內(nèi)容。關鍵詞：集團 多元化 管理 財務面對市場全球化、競爭全球化，大型企業(yè)集團的發(fā)展是國家經(jīng)濟發(fā)展的象征，同時大型企業(yè)集團也是維護國家經(jīng)濟利益，推動產(chǎn)業(yè)轉型升級、促進結構調整、提升經(jīng)濟發(fā)展的主力。我國經(jīng)過30多年的改革開放與經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)集團也得到了長足的發(fā)展，涌現(xiàn)了一大批國際國內(nèi)知名的企業(yè)集團。但目前參差不齊的財務管理水平制約了部分企業(yè)集團的發(fā)展。如何實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，符合股東等各方的利益。如何加強多元化集團的財務管理，使集團各企業(yè)整體價值最大化，達到1+12的效果。本文基于財務管理的視角，從多元化集團的財務管理入手，論述了關于目前集團財務管理發(fā)展的模式、進展、問題等方面的思考。一、多元化集團財務管理的模式多元化集團規(guī)模大，業(yè)務復雜，跨地域甚至跨國界經(jīng)營，更是增加了財務管理的難度。目前，多元化集團財務管理模式目前主要分為三種類型：集權型、分權型和相融型。集權型顧名思義就是指權利集中在某一處。集權型財務管理模式其實就是說集團總部將權利集中起來，而各下屬公司業(yè)務則是集團業(yè)務的一種外延，在這種模式下，幾乎所有涉及財務方面的一些決策全部由集團總部承擔，而各級下屬公司在財務上基本是沒有決策權的，只能執(zhí)行集團定出的一些決策。其特點是:集團內(nèi)部的各項決策，包括企業(yè)所有財務上的決策，資金的投入和利潤的回收，均由集團總部制定和規(guī)劃,像諸如最終效益這些都可以在集團內(nèi)部充分展現(xiàn)。這種模式有其特定的適用范圍，公司規(guī)模較小并且建立的時間還不是很長的時候特別適用這種模式。其優(yōu)點是能實現(xiàn)集團一致性戰(zhàn)略的控制,集團總部對下屬公司的協(xié)調能力較強。其弊端：決策信息傳遞不是非常的靈活，通常效率非常的低；由于幾乎所有的財務權利都有集團總部控制,導致集團缺乏生機和活力；現(xiàn)代企業(yè)的模式是企業(yè)的財權清晰，而集權則違背了這一準則，所以對現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展是不利的。 分權型與集權型相比較，基本上是對立的一種模式。在“分權型”財務管理模型中，各種決策權分散于各下屬公司,集團總部所承擔的各種權利相對較少，只起控股公司的作用。分權型的特征主要表現(xiàn)為:在各種資金的支配方面都有自行決定的權利，如果市場環(huán)境和公司自身情況發(fā)生改變，公司需要及時的調整資金投入和配制，下屬公司完全擁有財務決策權；對于公司的管理方面,下屬公司的經(jīng)營活動是自行的，而不是由集團總部進行強制性管控,集團總部只是對下屬公司間接管理。它尤其獨特的優(yōu)勢：能快速地對外界環(huán)境做出反應；分散了集團總部融資風險；有利于培養(yǎng)下屬公司的資金成本和風險意識。然而它也存在著眾多的不足：不利于資源共享和資源的優(yōu)化配置；過度分權,導致資源配制的不均衡，最終導致了資源的浪費；分權的模式中，資金的隨意挪動以及私底下屯錢的情況會常有發(fā)生。對于集權和分權，兩者具有的特點相差比較大，如果將兩者結合起來，就形成了一種新的財務管理模式，即“相融型”。由于集權型和分權型的缺陷都十分的明顯，所以企業(yè)需要探索新的模式來減少這種缺陷，最終就出現(xiàn)了“相融型”。根據(jù)集權強度，學者們將相融型又分為相對集權和絕對集權。相對集權的模型主要體現(xiàn)了集權制的優(yōu)點,它突出的是集權型，但同時保有分權型的影子，既使下屬公司缺乏積極性和活力的問題得到解決,同時可以使集團總部對下屬公司實施有效的控制。發(fā)展初期的企業(yè)集團對于這種模式比較合適,而對于規(guī)模比較大的，并且發(fā)展比較成熟的，則選擇相對分權的模型。二、多元化集團財務管理的內(nèi)容對于多元化集團來說，財務管理包括但不限于以下這些內(nèi)容的管理：1、 管些什么。本文認為主要是幾個方面：管人員、管戰(zhàn)略、管業(yè)務、管標準。A、管人員。無論是集權型管理，還是分權型管理或者相融型的管理，對于下屬企業(yè)財務負責人的管理是首要需要考慮的。一般的多元化集團，各下屬公司財務負責人采用的都是集團委派制的管理形式，但是對于委派的下屬企業(yè)財務負責人與下屬企業(yè)負責人之間工作關系，有的企業(yè)劃分的也不是很清楚，企業(yè)可以根據(jù)自身情況來進行具體的決定。B、管戰(zhàn)略。多元化集團的財務負責人應積極參與多元化集團的投資管理決策、籌資管理決策和利潤分配管理決策。投資管理決策是指多元化集團與未來生產(chǎn)或與將來的收益、盈利有關的經(jīng)營決策，關系到企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展；籌資管理決策是指企業(yè)向企業(yè)外部有關單位或個人以及從企業(yè)內(nèi)部籌措和集中生產(chǎn)經(jīng)營所需資金的財務管理活動；利潤分配管理決策也就是公司的股利政策，它不僅影響到公司未來的融資投資情況，而且關系到公司股東的經(jīng)濟利益，也關系到公司未來的發(fā)展前景。C、管業(yè)務。本人一向非常贊同財務管理業(yè)務化的工作方向。財務管理業(yè)務化是指財務管理要與具體的經(jīng)營業(yè)務進行融合和對接，財務要熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，即財務人員應從業(yè)務中來、到業(yè)務中去，對企業(yè)經(jīng)營進行事前、事中、事后的全方位、全過程管控和監(jiān)督。D、管標準。建立多元化集團財務管理的管控標準十分重要，其重要的手段就是進行全面預算管理。集團總部通過全面預算管理可以更加有效的加強對下屬公司的控制、管理和考核。另外一個重要的原則就是要充分參與并執(zhí)行“三重一大”制度，在重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用等方面，必須經(jīng)過集體討論做出決定。因此制定相關的標準、制度并予以嚴格執(zhí)行是多元化集團財務管理的重要工作。2、 怎么管理。多元化集團業(yè)務復雜，財務管理內(nèi)容多、難度大，但關鍵的內(nèi)容應包括以下方面：A、 財務信息管理。多元化集團的財務管理部門通過對集團及下屬各公司財務信息進行收集、整理、分析和預測，形成相對獨立的財務信息，這些財務信息可以幫助企業(yè)經(jīng)營者提高決策水平和管理效率。因此多元化集團的財務系統(tǒng)應做到信息對稱，下屬各公司的財務信息和經(jīng)營成果應及時上報集團總部。另外，財務信息的管理應遵循合法合規(guī)性原則、真實及時性原則、適用性原則和安全有效性原則。B、 責任目標管理。無論是集團總部的財務部門還是下屬公司的財務部門，都有一個重要的工作就是對責任目標的管理。責任目標有兩個方面，一是各企業(yè)經(jīng)營目標的管理，要求企業(yè)財務人員對于企業(yè)負責人的經(jīng)營行為起到監(jiān)督和幫助的作用。二是預算管理，對于已經(jīng)批準的各企業(yè)預算，財務管理部門應加強執(zhí)行力度。C、 資金安排管理。資金管理包括內(nèi)部的現(xiàn)金流管理、外部的資金籌措和借貸關系等。資金管理的一個重要環(huán)節(jié)是現(xiàn)金流管理，在我們的企業(yè)營運過程當中，財務人員要隨時去關注現(xiàn)金流，只有能夠生存才能夠發(fā)展。一般的多元化集團的資金管理是集中式的管理形式，這種方式能最大程度發(fā)揮資金的使用效率，是值得提倡的。企業(yè)的財務管理人員也要加強資金籌措，處理好融資關系，特別在多元化企業(yè)里面，可以充分利用各個地方的政策差異做好資金的籌措工作。D、 風險控制管理。指在企業(yè)的各項財務活動中，由于內(nèi)外部環(huán)境及各種難以預計或無法控制的因素影響，在一定時期內(nèi)企業(yè)的實際財務收益與預期財務收益發(fā)生偏離，從而蒙受損失的可能性。財務管理人員要充分認識到企業(yè)經(jīng)營過程存在的籌資風險、投資風險以及各種營運風險，做好風險管理工作。各個下屬公司的風險管理工作做好了，對多元化集團來說，其風險就相對減少了，因此財務管理工作責任巨大。 本文主要是從財務管理的視角對于多元化集團財務管理的模式和進展進行了思考，對目前的集團財務管理的普遍模式進行了分析；并分析了多元化集團財務管理具體要管些什么和怎么管理，使財務