管理者能力提升-全方位地檢測工作效果.doc

360考核法全方位地檢測工作效果1、工具解讀360考核法又稱360反饋或全方位考核法，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾提出并加以實(shí)施。該方法從不同層面的人員中（員工自己、上級、下屬、同事甚至客戶等）收集考評信息，通過多個視角對員工進(jìn)行綜合績效考評，并提供反饋，如圖所示上級服務(wù)對象同事被考核者自評供應(yīng)商下屬圖一：360考核法360考核法適用部門主管對部門業(yè)績和中層干部進(jìn)行考核，對員工能力素質(zhì)進(jìn)行培養(yǎng)。360考核法常用360考核人員配置表進(jìn)行考核，如下表所示：表一：360考核人員配置表考核周期： 年 月 日至 年 月 日 制表人被考核者所屬部門上級評定自評下屬評定同事評定使用表格備注2、工具使用案例案例陳源在IT界打拼多年，現(xiàn)任某公司營銷總監(jiān)，由于管理經(jīng)驗(yàn)豐富，整個部門被他打理得有聲有色。平時愛讀些管理書籍的陳源很早就在部門內(nèi)部引入了一引起現(xiàn)代的管理方法，像績效考核、時間管理等。幾年下來，部門的業(yè)績還真增長了不少。最近，陳源又迷上了360考核法，這是他在查閱資料時發(fā)現(xiàn)的，許多跨國公司都在對員工施行360考核法。陳源開始在自己的部門試行起360考核法，他發(fā)動了全體員工，每個人都要為自己和他人填一份考核表。可是幾個月下來，許多員工的考評成績一塌糊涂。陳源陷入了深思，難道我的員工能力這么差？陳源在部門內(nèi)引入360考核法沒有起到應(yīng)有的效果，原因是多方面的，只看到了它的優(yōu)點(diǎn)，沒能注意它的缺點(diǎn)。那么360考核法有哪些缺點(diǎn)呢？杰克韋爾奇在他的自傳中談到：與任何需要同事間評估的措施一樣，360考核法實(shí)施久了就會走樣。員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜。這個結(jié)果是每個主管都不愿看到的。還有一種情況恰恰相反，某些人為泄私憤，借此對同事或上級報(bào)復(fù)。這兩種情況是非常嚴(yán)重的，如不能解決，360考核法是無法實(shí)施的。要實(shí)施360考核法，執(zhí)行者必須要熟悉它的操作程序，并能對預(yù)料到各種情況進(jìn)行合理規(guī)避。在具體的實(shí)施過程中要做到以下幾點(diǎn)。準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著考核過程的順利進(jìn)行和考核結(jié)果的有效性。在本案例中，陳源先要采集銷售部門的信息，將可量化的指標(biāo)進(jìn)行量化，難以量化的指標(biāo)可以由自己確定標(biāo)準(zhǔn)，如與客戶關(guān)系這項(xiàng)，以30個客戶為基數(shù)，以一個月或幾個月內(nèi)這些客戶的流失率和投訴率為評價標(biāo)準(zhǔn)，這就避免了同事間相互“串通”的可能。還有一點(diǎn)要注意，在量化的指標(biāo)時，還要強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，拜訪100個客戶成交1個與拜訪10個客戶成交1個是截然不同的。評估階段這個階段十分重要，決定了360考核法的公平性和有效性，主管人員應(yīng)慎重對待，最好選擇多樣化的手段進(jìn)行評估。組建360考核隊(duì)伍。考核要征得被考核者的同意，這樣才能保證被考核者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。對考核者進(jìn)行360考核技術(shù)的培訓(xùn)。為避免考核結(jié)果受到考核者主觀因素的影響，在執(zhí)行360考核法時需要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，在理想情況下，主管最好能根據(jù)本部門的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)360反饋問卷。實(shí)施360考核。分別由上級、同事、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。在考核過程中，除了上級對下屬的考核無法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好采取匿名方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填 表人的匿名權(quán)以及對考核結(jié)果報(bào)告的保密性。統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。在提供360考核報(bào)告時要注意對考核者匿名需要的保護(hù)。還有一點(diǎn)很重要，要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類考核人數(shù)一般以35人為底限；如果某類考核者（如下屬）少于3人，則必須歸入其他類，不得單獨(dú)以下屬評定的方式呈現(xiàn)考核結(jié)果。注意收集外部的評價?？蛻簟⑸虡I(yè)伙伴、供應(yīng)商及其他一引起外部組織。這樣做能夠讓團(tuán)隊(duì)成員充分認(rèn)識到外界人物的重要，進(jìn)而與他們打交道，提高工作的質(zhì)量，也避免了內(nèi)訌的問題。將個人的360反饋結(jié)果綜合起來變成團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)。既能保證反饋的匿名性和真實(shí)性，也能展現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)在其成員眼中的形象。如某個小組在客戶服務(wù)方面的分?jǐn)?shù)很低，當(dāng)成員意識所在小組的這點(diǎn)后就知道怎么做了。部門主管針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。反饋和輔導(dǎo)階段向考核者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓被考核者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到部門和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360考核項(xiàng)目時，最好請專家或顧問開展一對一的考核輔導(dǎo)，以指導(dǎo)考核者如何去閱讀、解釋及充分利用360考核報(bào)告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與被考核者深入交流。360考核法有助于促進(jìn)部門員工彼此之間的溝通與互助，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，推動部門不斷進(jìn)步與發(fā)展。因此，360考核法被越來越多的管理者使用并推廣。3、思考：如何更好地使用這個工具。360考核法所得出的績效并不等同于業(yè)績，360考核體系也不是單純地為了獎罰員工而設(shè)立的。更重要的是，它是一種工作改善的工具。因此，凡有利于考核的辦法都應(yīng)積極地使用。我們來看一下幾家著名公司在360考核中的觀點(diǎn)。福特公司（Ford）法國客戶服務(wù)部的主任勞倫特夏龐蒂埃就公司360考核中提高定性對定量比率的做法進(jìn)行了問卷調(diào)查，結(jié)果表明下屬們喜歡定性的內(nèi)容多一點(diǎn)。下屬們認(rèn)為單純的以量化標(biāo)準(zhǔn)考核是非“人性化”的。最后公司接納了這個意見，增加了定性方面的內(nèi)容后，人們普遍覺得反饋更加符合實(shí)際。托格爾與康格承認(rèn)360績效考評中增加大量的定性反饋內(nèi)容是不合理的，應(yīng)強(qiáng)調(diào)文字評價，即評估人應(yīng)當(dāng)提供定性反饋，并對問卷中每一個量化評分進(jìn)行解釋。此外，在考核表中把重要的定性問題放在表中靠前的位置。在福特汽車歐洲公司，凡接受360考核的員工可以自己提名評估人，然后由他的上級審核并批準(zhǔn)這些提名人。某制造企業(yè)的吉姆麥卡錫（Jim Mc