管理者能力提升-全方位地檢測(cè)工作效果.doc

360考核法全方位地檢測(cè)工作效果1、工具解讀360考核法又稱360反饋或全方位考核法，最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾提出并加以實(shí)施。該方法從不同層面的人員中（員工自己、上級(jí)、下屬、同事甚至客戶等）收集考評(píng)信息，通過(guò)多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng)，并提供反饋，如圖所示上級(jí)服務(wù)對(duì)象同事被考核者自評(píng)供應(yīng)商下屬圖一：360考核法360考核法適用部門(mén)主管對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)和中層干部進(jìn)行考核，對(duì)員工能力素質(zhì)進(jìn)行培養(yǎng)。360考核法常用360考核人員配置表進(jìn)行考核，如下表所示：表一：360考核人員配置表考核周期： 年 月 日至 年 月 日 制表人被考核者所屬部門(mén)上級(jí)評(píng)定自評(píng)下屬評(píng)定同事評(píng)定使用表格備注2、工具使用案例案例陳源在IT界打拼多年，現(xiàn)任某公司營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，由于管理經(jīng)驗(yàn)豐富，整個(gè)部門(mén)被他打理得有聲有色。平時(shí)愛(ài)讀些管理書(shū)籍的陳源很早就在部門(mén)內(nèi)部引入了一引起現(xiàn)代的管理方法，像績(jī)效考核、時(shí)間管理等。幾年下來(lái)，部門(mén)的業(yè)績(jī)還真增長(zhǎng)了不少。最近，陳源又迷上了360考核法，這是他在查閱資料時(shí)發(fā)現(xiàn)的，許多跨國(guó)公司都在對(duì)員工施行360考核法。陳源開(kāi)始在自己的部門(mén)試行起360考核法，他發(fā)動(dòng)了全體員工，每個(gè)人都要為自己和他人填一份考核表?？墒菐讉€(gè)月下來(lái)，許多員工的考評(píng)成績(jī)一塌糊涂。陳源陷入了深思，難道我的員工能力這么差？陳源在部門(mén)內(nèi)引入360考核法沒(méi)有起到應(yīng)有的效果，原因是多方面的，只看到了它的優(yōu)點(diǎn)，沒(méi)能注意它的缺點(diǎn)。那么360考核法有哪些缺點(diǎn)呢？杰克韋爾奇在他的自傳中談到：與任何需要同事間評(píng)估的措施一樣，360考核法實(shí)施久了就會(huì)走樣。員工會(huì)互相說(shuō)好話，最終大家皆大歡喜。這個(gè)結(jié)果是每個(gè)主管都不愿看到的。還有一種情況恰恰相反，某些人為泄私憤，借此對(duì)同事或上級(jí)報(bào)復(fù)。這兩種情況是非常嚴(yán)重的，如不能解決，360考核法是無(wú)法實(shí)施的。要實(shí)施360考核法，執(zhí)行者必須要熟悉它的操作程序，并能對(duì)預(yù)料到各種情況進(jìn)行合理規(guī)避。在具體的實(shí)施過(guò)程中要做到以下幾點(diǎn)。準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著考核過(guò)程的順利進(jìn)行和考核結(jié)果的有效性。在本案例中，陳源先要采集銷(xiāo)售部門(mén)的信息，將可量化的指標(biāo)進(jìn)行量化，難以量化的指標(biāo)可以由自己確定標(biāo)準(zhǔn)，如與客戶關(guān)系這項(xiàng)，以30個(gè)客戶為基數(shù)，以一個(gè)月或幾個(gè)月內(nèi)這些客戶的流失率和投訴率為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這就避免了同事間相互“串通”的可能。還有一點(diǎn)要注意，在量化的指標(biāo)時(shí)，還要強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，拜訪100個(gè)客戶成交1個(gè)與拜訪10個(gè)客戶成交1個(gè)是截然不同的。評(píng)估階段這個(gè)階段十分重要，決定了360考核法的公平性和有效性，主管人員應(yīng)慎重對(duì)待，最好選擇多樣化的手段進(jìn)行評(píng)估。組建360考核隊(duì)伍?？己艘鞯帽豢己苏叩耐猓@樣才能保證被考核者對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。對(duì)考核者進(jìn)行360考核技術(shù)的培訓(xùn)。為避免考核結(jié)果受到考核者主觀因素的影響，在執(zhí)行360考核法時(shí)需要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，在理想情況下，主管最好能根據(jù)本部門(mén)的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)360反饋問(wèn)卷。實(shí)施360考核。分別由上級(jí)、同事、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。在考核過(guò)程中，除了上級(jí)對(duì)下屬的考核無(wú)法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評(píng)估最好采取匿名方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填 表人的匿名權(quán)以及對(duì)考核結(jié)果報(bào)告的保密性。統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。在提供360考核報(bào)告時(shí)要注意對(duì)考核者匿名需要的保護(hù)。還有一點(diǎn)很重要，要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類考核人數(shù)一般以35人為底限；如果某類考核者（如下屬）少于3人，則必須歸入其他類，不得單獨(dú)以下屬評(píng)定的方式呈現(xiàn)考核結(jié)果。注意收集外部的評(píng)價(jià)?？蛻?、商業(yè)伙伴、供應(yīng)商及其他一引起外部組織。這樣做能夠讓團(tuán)隊(duì)成員充分認(rèn)識(shí)到外界人物的重要，進(jìn)而與他們打交道，提高工作的質(zhì)量，也避免了內(nèi)訌的問(wèn)題。將個(gè)人的360反饋結(jié)果綜合起來(lái)變成團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)。既能保證反饋的匿名性和真實(shí)性，也能展現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)在其成員眼中的形象。如某個(gè)小組在客戶服務(wù)方面的分?jǐn)?shù)很低，當(dāng)成員意識(shí)所在小組的這點(diǎn)后就知道怎么做了。部門(mén)主管針對(duì)反饋的問(wèn)題制定相應(yīng)措施。反饋和輔導(dǎo)階段向考核者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)來(lái)自各方的反饋（包括上級(jí)、同事、下級(jí)、自己以及客戶等），可以讓被考核者更加全面地了解自己的長(zhǎng)處和短處，更清楚地認(rèn)識(shí)到部門(mén)和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360考核項(xiàng)目時(shí)，最好請(qǐng)專家或顧問(wèn)開(kāi)展一對(duì)一的考核輔導(dǎo)，以指導(dǎo)考核者如何去閱讀、解釋及充分利用360考核報(bào)告。另外，請(qǐng)外部專家或顧問(wèn)也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會(huì)受懲罰等）的氛圍，有利于與被考核者深入交流。360考核法有助于促進(jìn)部門(mén)員工彼此之間的溝通與互助，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，推動(dòng)部門(mén)不斷進(jìn)步與發(fā)展。因此，360考核法被越來(lái)越多的管理者使用并推廣。3、思考：如何更好地使用這個(gè)工具。360考核法所得出的績(jī)效并不等同于業(yè)績(jī)，360考核體系也不是單純地為了獎(jiǎng)罰員工而設(shè)立的。更重要的是，它是一種工作改善的工具。因此，凡有利于考核的辦法都應(yīng)積極地使用。我們來(lái)看一下幾家著名公司在360考核中的觀點(diǎn)。福特公司（Ford）法國(guó)客戶服務(wù)部的主任勞倫特夏龐蒂埃就公司360考核中提高定性對(duì)定量比率的做法進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)果表明下屬們喜歡定性的內(nèi)容多一點(diǎn)。下屬們認(rèn)為單純的以量化標(biāo)準(zhǔn)考核是非“人性化”的。最后公司接納了這個(gè)意見(jiàn)，增加了定性方面的內(nèi)容后，人們普遍覺(jué)得反饋更加符合實(shí)際。托格爾與康格承認(rèn)360績(jī)效考評(píng)中增加大量的定性反饋內(nèi)容是不合理的，應(yīng)強(qiáng)調(diào)文字評(píng)價(jià)，即評(píng)估人應(yīng)當(dāng)提供定性反饋，并對(duì)問(wèn)卷中每一個(gè)量化評(píng)分進(jìn)行解釋。此外，在考核表中把重要的定性問(wèn)題放在表中靠前的位置。在福特汽車(chē)歐洲公司，凡接受360考核的員工可以自己提名評(píng)估人，然后由他的上級(jí)審核并批準(zhǔn)這些提名人。某制造企業(yè)的吉姆麥卡錫（Jim Mc