自組織團隊.docx

近日，Rashina Hoda獲得了博士學(xué)位，其研究主題是自組織的敏捷團隊。InfoQ有幸采訪到了Rashina Hoda并就其正在進行的工作與研究成果展開了討論。問：首先恭喜你獲得了博士學(xué)位。我聽說自從上次采訪你之后你一直都很忙那最近在忙些什么呢？多謝。完成博士學(xué)業(yè)后，我現(xiàn)在在新西蘭惠靈頓維多利亞大學(xué)的計算機科學(xué)與工程學(xué)院進行博士后的研究，主要任務(wù)是授課及撰寫研究論文。目前我在指導(dǎo)工程學(xué)士最后一年的項目，主要內(nèi)容是針對多點觸摸界面構(gòu)建敏捷故事墻。主要想法是為敏捷團隊構(gòu)建故事墻應(yīng)用，并且將基于紙故事墻的優(yōu)勢保留下來，比如情境的感知，同時又將電子化的優(yōu)勢引入進來，比如動態(tài)的空間利用與狀態(tài)反饋。我們可以憑借多點觸摸界面平臺延伸該應(yīng)用以支持分布式的敏捷團隊。問：看來你最近在自組織團隊領(lǐng)域花了不少時間，那么團隊?wèi)?yīng)該怎樣做才能變成自組織的呢，自組織環(huán)境有哪些重要的特質(zhì)？軟件開發(fā)團隊可以通過采取一種或多種非正式、隱式、短暫與自發(fā)的角色以及平衡的敏捷實踐成為自組織團隊1。這些角色有指導(dǎo)者、協(xié)調(diào)者、轉(zhuǎn)換者、優(yōu)勝者、促進者以及終結(jié)者，我在上一次采訪中已經(jīng)對其作過介紹了。實踐包括幾個低層次的敏捷實踐，他們在高層共同構(gòu)成了3種平衡：自由與責(zé)任的平衡、跨功能與專業(yè)化的平衡以及持續(xù)學(xué)習(xí)與迭代壓力的平衡。這些平衡有助于敏捷團隊實現(xiàn)并維持自組織團隊的3個條件7自治、跨領(lǐng)域與自我超越。自組織環(huán)境的重要特質(zhì)包括開放的組織文化（每個人都能自由地表達自己的意見）、非正式的組織結(jié)構(gòu)（正式的等級結(jié)構(gòu)不會禁止信息與反饋的流向）；當(dāng)然，最為重要的是一個可信賴的環(huán)境。問：為何說在軟件世界中，自組織團隊的工作效率更高？之所以說在軟件世界中自組織團隊的效率更高，主要在于以下幾個方面： 自組織團隊是由跨職能的成員組成的，他們可以迎接新的挑戰(zhàn)，并且能夠管理好自己以響應(yīng)項目、客戶、技術(shù)及需求的變更。自組織團隊的這個特性在快節(jié)奏、千變?nèi)f化的軟件世界中尤為重要。 自組織團隊是由積極主動的人構(gòu)成的，他們能夠全身心投入到任務(wù)當(dāng)中，并且恪守對團隊職責(zé)的承諾。這樣的團隊是高度自治的，能夠極大降低傳統(tǒng)管理的代價，比如任務(wù)分配、持續(xù)的監(jiān)控與報告等。 自組織團隊會緊密協(xié)作并且與業(yè)務(wù)客戶保持頻繁的溝通，這確保了他們所構(gòu)建的產(chǎn)品與應(yīng)用能夠很好地滿足業(yè)務(wù)需求。 自組織團隊關(guān)注于持續(xù)的改進，這樣會使得他們所提供的業(yè)務(wù)解決方案具有創(chuàng)新性與創(chuàng)造力。問：自組織團隊面臨的常見的陷阱與風(fēng)險有哪些，該如何避免呢？自組織團隊面臨的一個常見陷阱是他們常認為自組織團隊不需要任何的管理。雖然對于自組織團隊來說，傳統(tǒng)意義上的管理，如分配任務(wù)、監(jiān)控進度、評估成員等是不需要的，但良好的領(lǐng)導(dǎo)依舊是不可或缺的。對新的敏捷團隊的良好領(lǐng)導(dǎo)包括在敏捷原則與實踐上對成員進行指導(dǎo)、指導(dǎo)他們與客戶保持高效的協(xié)作、保護他們不受高層領(lǐng)導(dǎo)的干涉、并且逐步將這些角色與職責(zé)傳遞給團隊成員。新團隊的領(lǐng)導(dǎo)通常都是由敏捷教練（Scrum Master、XP教練、具備敏捷理念的ex-Project Manager）擔(dān)當(dāng)?shù)?。對于更加成熟的團隊來說，領(lǐng)導(dǎo)的角色主要關(guān)注于確保團隊能夠持續(xù)保持自組織。這涉及到確保團隊中的一個或多個成員能夠擔(dān)當(dāng)起非正式自組織的角色2，并且在面對關(guān)鍵的環(huán)境因素如客戶發(fā)生變化3及高層管理的支持時能夠保持高效的平衡。另一個常見風(fēng)險是敏捷團隊可能認為自組織是一種二元態(tài)，但實際上自組織卻是一個連續(xù)體。換句話說，團隊可能處于自組織的不同層次上，既可以向上走，也可以向下走。一旦團隊對自組織認識到一定程度并且在敏捷實踐中具備了一定經(jīng)驗，那么他們就有可能變得自滿，并因此失去自組織的能力，這是一個風(fēng)險。解決辦法就是進行持續(xù)的自我評估與自我改進，而不僅僅是改進效率，還要改進工作的方式。為了做到持續(xù)改進，團隊?wèi)?yīng)該在迭代中加入明確的學(xué)習(xí)時間。問：對于想要建立自組織團隊文化的組織來說，你對組織的管理人員有何建議呢？管理在自組織團隊的建立與培育方面扮演著重要的角色1，5。我對管理人員的建議有如下幾點： 管理人員應(yīng)該學(xué)習(xí)敏捷原則、價值與實踐。這有助于他們理解自組織團隊的工作方式以及該如何對這樣的團隊提供支持。一旦清楚了自己的角色，他們就能更好地管理會影響自組織團隊的各個因素，比如積極的組織文化、財務(wù)支持、靈活的合同選項、基于團隊的獎勵系統(tǒng)以及有效的客戶承諾等。 管理人員應(yīng)該給予團隊足夠的自由，讓他們自我負責(zé)。通過實現(xiàn)自由與職責(zé)的平衡，敏捷團隊可以實現(xiàn)并保持自治這是自組織的關(guān)鍵因素。比如說，管理人員應(yīng)該通過項目的整體愿景來指導(dǎo)團隊，而不是將實現(xiàn)細節(jié)一股腦兒地扔給團隊。他們應(yīng)該相信團隊可以為給定的項目場景找到最優(yōu)的解決方案。對團隊的信任轉(zhuǎn)而又會激發(fā)團隊成員的主人翁精神并且會培育創(chuàng)新。 管理人員應(yīng)該給團隊一些空間從錯誤中學(xué)習(xí)。從軟件開發(fā)團隊向自組織敏捷團隊的轉(zhuǎn)變并不是一蹴而就的。 團隊在學(xué)習(xí)敏捷實踐時可能會犯錯，管理人員對此應(yīng)有心理準備。為最初的學(xué)習(xí)和進行的試驗預(yù)留一些空間對于自組織團隊的成長與持續(xù)改進來說是非常重要的。 管理人員必須要意識到他們所做的幾個決定可能涉及到在短期收益與長期投資中進行抉擇，在可能的情況下應(yīng)該盡量選擇后者。比如說，保持一致的團隊速度是種短期收益，然而為了讓團隊能夠?qū)W習(xí)到最新的技術(shù)，管理人員應(yīng)該臨時接受低一些的速度，這樣可以保證團隊的技能得到增長。你所在團隊的自組織情況如何呢？參考文獻1 Rashina Hoda. Self-Organizing Agile Teams: A Grounded Theory. PhD Thesis ,Victoria University of Wellington, New Zealand, 2011. URL: /10063/16172 Rashina Hoda, James Noble, Stuart Marshall. Organizing Self-Organizing Teams. Proceedings of the IEEE/ACM International Conference on Software Engineering (ICSE2010), Cape Town, South Africa, May 2010. 3 Rashina Hoda, James Noble, Stuart Marshall. The Impact of Inadequate Customer Involvement on Self-Organizing Agile Teams. Journal of Information Science and Technology (IST) Special section on Best Papers from XP2010, 2011. 4 Rashina Hoda, James Noble, Stuart Marshall. Supporting Self-Organizing Agile Teams: Whats Senior Management Got To Do With It? Proceedings of the International Conference on Agile Software Development (XP2011), Madrid, Spain, May 2011 5 Rashina Hoda, James Noble, Stuart Marshall. Balancing Acts: Walking the Agile Tightrope. Cooperative and Human Aspects of Software Engineering (CHASE) workshop at the IEEE/ACM International Conference on Software Engineering (ICSE2010), South Africa, May 20106 Helen Sharp, Hugh Robinson, J Segal. The Role of Story Cards and the Wall in XP teams: A distributed cognition perspective. In Agile2006, USA, 2006.7 Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka. The New New Product Development Games, Harvard Business Review, 1986.關(guān)于Rashina Hoda：Rashina Hoda博士是新西蘭惠靈頓維多利亞大學(xué)計算機科學(xué)與工程學(xué)院的一名博士后研究者與講師。她的博士研究專注于自組織的敏捷團隊，她在多個刊物上發(fā)表了大量文章，如Empirical Software Engineering Journal、Information an