中國最大的資料庫《鴻海科技全球化策略與經營績效之探討》（DOC39頁）.doc

育達商業(yè)技術學院鴻?？萍既蚧呗耘c經營績效之探討分 數：90.87分班 級：二技財金一A組 員：劉佳玲93202043 宋孟欣93202011 吳姿儀93202008 指導老師：趙 永 祥老師中華民國 九十四 年 三 月 二十七 日摘要鴻海企業(yè)集團于1974 年由制造黑白電視機旋紐起家， 接著進入制造連接器、電線電纜、計算機機殼與電源供應器市場。鴻海企業(yè)集團善于掌握精密機械與精密模具的設計與制造能力， 成為進入計算機外設之相關信息產品的核心競爭力。隨著鴻海企業(yè)集團對研發(fā)與智慧財產權的重視與持續(xù)的投入，鴻海在精密機械技術領域上已經掌握關鍵的專利。鴻海企業(yè)集團的創(chuàng)辦人與目前的總經理兼任董事長-郭臺銘先生， 以嚴格與軍事化的管理模式聞名。他要求員工嚴守紀律、提高效率、并且持續(xù)的降低生產成本。鴻海企業(yè)集團持續(xù)強勢的進入新的領域， 如： 個人計算機、筆記型計算機、手機、液晶顯示器還計劃進入汽車市場。鴻海企業(yè)集團每年的營收以雙倍成長，由1999 年營收為519 億臺幣，2000 年營收為922 億臺幣，2001 年營收為1441 億臺幣，至2002 年營收為2450 億臺幣。鴻海企業(yè)集團已經成為世界信息領導廠商(如：IBM、HP、Sony、Nokia)的專業(yè)代工廠， 在臺灣、大陸、美國、歐洲等地， 形成策略聯盟伙伴的關系。本作業(yè)深入研究鴻海企業(yè)集團的全球競爭策略，探討鴻海企業(yè)集團由一個小型企業(yè)轉變成為一家重要的國際信息廠商，所具備的企業(yè)策略與核心能力。志謝此作業(yè)的完成首先感謝趙永祥教授的教導與知遇之恩， 老師清晰的思維與精辟的見解指引學生做此作業(yè)撰述的方向， 讓學生學習定性研究的思考與撰寫方式， 老師對學生的關懷與知識的傳授， 充實著我快樂的育達生活。宋孟欣、劉佳玲、吳姿儀 謹職民國九十四年六月于私立育達商業(yè)技術學院工作分配表收集資料劉佳玲、吳姿儀數據整合宋孟欣制作簡報宋孟欣、劉佳玲制圖吳姿儀目錄摘要I志謝II目錄III第一章 緒論1第一節(jié) 研究動機1第二節(jié) 研究目的1第三節(jié) 研究范圍 2第二章 文獻探討3第三章 鴻海企業(yè)集團的營運現況5第一節(jié) 鴻海集團的沿革5第二節(jié) 鴻海企業(yè)集團的營運范疇6第三節(jié) 鴻海企業(yè)集團的營業(yè)收入8第四節(jié) 鴻海企業(yè)集團的組織架構11第四章鴻?？萍既蚧母偁幉呗灾接懀ㄒ唬?3第一節(jié) 全球化競爭策略之探討13第二節(jié) 鴻海科技競爭平臺與規(guī)模13第三節(jié) 鴻?？萍既蚧L期布局策略之探討14第四節(jié) 鴻?？萍既蚧偁幉呗运媾R之挑戰(zhàn)16第五章鴻海科技全球化的競爭策略之探討（二）20第一節(jié) 鴻?？萍汲砷L過程之因應20第二節(jié) 鴻?？萍荚谫Y本市場之主要戰(zhàn)略22第六章鴻海科技垂直整合與超競爭平臺策略之分析.23第一節(jié) 鴻?？萍即怪闭闲б嬷治?3第二節(jié) 鴻?？萍汲杀究刂拼胧┲治?3第七章鴻海科技集團企業(yè)變革之探討26第一節(jié) 鴻?？萍技瘓F企業(yè)文化之介紹26第二節(jié) 鴻?？萍技瘓F主管訓練方式與措施26第三節(jié) 鴻?？萍技瘓F企業(yè)變革所產生績效之探討27第八章 鴻海科技集團全球化行銷綜效之探討28第一節(jié) 鴻?？萍技瘓F全球化布局策略之探討28第二節(jié) 鴻?？萍技瘓F海外市場客戶管理策略28第三節(jié) 鴻?？萍技瘓F全球化行銷與CMMS模式28第四節(jié) 鴻海科技集團全球化行銷綜效之探討28第九章 鴻?？萍技瘓F全球化經營成效之分析31第一節(jié) 鴻海科技集團全球化策略所帶來之優(yōu)勢31第二節(jié) 鴻?？萍技瘓F全球化策略所帶來之機會31第三節(jié) 鴻海科技集團全球化策略所面臨之威脅31 結論32第一章 緒論由1960年代起，科學與技術扮演臺灣經濟快速成長的引擎。在1990年左右，臺灣產業(yè)逐漸由勞力密集走向資本密集， 更進一步以技術密集為主要的發(fā)展動力來源，臺灣以生產低成本與高品質的計算機與其相關的周邊軟、硬件產品享譽國際，所生產的相關產品供應全世界。臺灣眾多的中小企業(yè)從事各式各樣的計算機零組件與模具組的生產制造，不但使臺灣在全球地電子產業(yè)占據重要的地位，也就是臺灣的電子產業(yè)生氣蓬勃。第一節(jié) 研究動機臺灣的電子產業(yè)是由制造全球電子大廠（OEMs）的委托訂單成為其合約制造商開始起步，藉由委托制造的過程中與國際大廠（OEMs）進行知識與與技術的傳達。學習多種產品的相關知識，層面括及制造技術、生產管理、品質管理與認證、成本控制、封裝技術、測試技術等。臺灣的中小企業(yè)為了獲得國外廠商（OEMs）的訂單，長期以來一直呈現十分激烈的競爭環(huán)境，眾多的中小企業(yè)們?yōu)榱嗽黾颖旧淼母偁幜夹g與量產能力日益砥礪，終于使臺灣的高制造效率與低成本優(yōu)勢傲視全球。臺灣一些具有杰出制造技術與低成本優(yōu)勢的合約制造商逐漸建立與全球重要廠商（OEMs）緊密的合作伙伴關系，并獲的該客戶的主要訂單，藉由客戶不斷成長的訂單。鴻海企業(yè)集團于1974年以三十萬資本額成立，提供OEM廠合約制造服物成為臺灣第一民營制造業(yè)（2001年與2004年）。鴻海企業(yè)集團31年來的策略怖局到今日的成教，其成功的歷程訴說臺灣中小企業(yè)成長與茁壯的傳奇，是一個值得深入探討與學習的公司。故徹底研究鴻海企業(yè)經營績效。第二節(jié) 研究目的本研究先收集與整理文獻與相關資料歸納出鴻海企業(yè)集團全球競爭策略；歸納與整理由數據進行鴻海企業(yè)集團經營能力的進一步確認；由鴻海企業(yè)集團的經營能力匯整結果定位鴻海企業(yè)集團經營策略與方向。本研究深入探討鴻海企業(yè)集團，試圖一窺以經密模具起家的鴻海企業(yè)集團，如何一路轉戰(zhàn)與充刺，成為連接器和準系統(tǒng)的全球級大廠。第三節(jié) 研究范圍 來源 中國最龐大的數據庫本研究范圍來自于郭臺銘的全球競爭策略，最后歸納為鴻?？萍既蚧呗耘c經營績效之探討第二章 文獻探討第四章的主題是全球最低成本的追求，這種追求來自競爭的時空環(huán)境，鴻海以最適者生存法則搶占產業(yè)潔構的關鍵位置，打造出內部四種能力組合的超競爭平臺，展現成本、速度、和平質的領先，讓鴻海一面持續(xù)成長、一面持續(xù)變革，加入全球成本的大競爭賽第五章開始探討鴻海超競爭平臺的第一項全球制造基地。回顧鴻海發(fā)展過程的幾個關鍵決定，包括了一家小公司如何大膽投資設備、訓練及汰換人才，以及走出臺灣、選定以海外為主的目標市場，和競爭對手慢慢區(qū)隔開來。第六章繼續(xù)探討超競爭平臺中垂直整合的能力，并描繪一向朝不保夕的臺灣中小企業(yè)，如何運用策略性布局，竟發(fā)展出長期優(yōu)勢，從開發(fā)模具的核心競爭力及延伸競爭力，到困難的逆向整合及強化成本控制，打下日后承受0%成長市場的企業(yè)體質。第七章的主題是探討如果要打造出善于變革的優(yōu)勢，需要打造什么樣的企業(yè)文化，來長期支持鴻海的核心競爭力及快速成長策略，其中包括了責任制的領導、用軍事化管理縮短組織變革的程序、 四流人才的哲學及不回頭的文化等，郭臺銘用虎的領導，打造了鴻海狐的靈活與速度。第八章的主題是全球行銷綜效，描寫鴻海如何響應外在變化，快速卡到全球競爭最有利的位置，抓住并服務比它們還要大上數十倍的客戶，這些變化包括了直銷模式的崛起、全球市場及貿易壁壘、 大者恒大趨勢、ODM及EMS模式的消長，而有所變與有所不變之間，可能是企業(yè)最難做決定。第九章的主題是超競爭平臺中技術開發(fā)的能力，讓一家來自臺灣的小公司一路上和比它們大上數到數十倍的國際級對手纏斗，從連接器的龍頭泰科到EMS的龍頭偉創(chuàng)力，只要沒死，就進化出更強的期因。鴻海2004年申請的專利核準數已超過臺積電，已是臺灣專利最多的企業(yè)。而鴻海如何強化專利組合、發(fā)展技術與效率結合的e化、利用全球資金來并購技術及 策略聯盟， 也都來自和競爭與生存有關的思考。第三章 鴻海企業(yè)集團的營運現況第一節(jié) 鴻海集團的沿革鴻海企業(yè)集團在過去的歲月中經歷了兩個階段的成長： 第一個成長階段是從草創(chuàng)時的1974 年到1990 年， 為摸索與學習的階段； 第二個成長階段是由股票上市的1991 年到2001 年， 為上市茁壯的階段。在這兩個重要的成長階段， 鴻海企業(yè)集團樹立了茁壯的根基， 具備了挑戰(zhàn)更高成長目標的條件。鴻海企業(yè)集團董事長郭臺銘先生更明確的定義從2002 年開始，集團將邁向以科技創(chuàng)新為主軸的第三個成長階段。在第一和第二個階段， 鴻海企業(yè)集團在臺灣制造業(yè)占據了一席之地， 并且把制造的版圖拓展到亞美歐三大洲。在第三個階段中， 鴻海企業(yè)集團希望再用6 年的時間， 把制造的鴻海轉型為科技的鴻海， 臺北將成為該集團的全球總部和研發(fā)中心， 鴻海企業(yè)集團將成為一家臺灣研發(fā)、全球制造、世界行銷的科技公司。鴻海企業(yè)集團主要成長歷程歸納如下：1. 1974 年 投資資本額新臺幣30 萬元，成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，生產加工制造塑料成品。主要產品為黑白電視機用之旋鈕； 當時員工人數為15 人，月營業(yè)額為新臺幣8 萬元；2. 1975 年 改名為鴻海工業(yè)有限公司， 生產電視機用高壓陽極帽組件；3. 1981 年 成功開發(fā)連接器產品，正式進入連接器領域；4. 1982 年 投資資本額新臺幣1,600 萬元， 更名為鴻海精密工業(yè)股份有限公司，進入計算器用線纜裝配領域；5. 1983 年臺北縣土城市工廠開始營運；6. 1985 年 成立美國分公司，創(chuàng)立FOXCONN 自有品牌。首度名列天下雜志臺灣制造業(yè)1000 大；7. 1988 年 營業(yè)額突破新臺幣10 億元；8. 1991 年 6 月臺灣證交所股票上市；9. 1992 年 成立廣東深圳富士康精密組件廠；10. 1993 年 大陸深圳廠、昆山產開始營運；11. 1994 年 于日本、美國設立研發(fā)中心；12. 1995 年 營業(yè)額突破新臺幣100 億元， 名列天下雜志臺灣1000 大制造業(yè)第65 名；13. 1996 年 成立個人計算機機殼事業(yè)單位， 于北京設立計算機機殼制造中心，邁入準系統(tǒng)(barebone)領域；14. 1998 年 于英國蘇格蘭設廠；15. 1999 年 成立組裝事業(yè)單位，邁入整機生產領域。營業(yè)額突破新臺幣500億元。于美國及愛爾蘭設廠；16. 2000 年 發(fā)行海外無擔保轉換公司債，募資3.45 億元。于歐洲捷克設廠成立光通訊事業(yè)單位。展開30 億的鳳凰計劃，邁入光通訊領域；17. 2001 年 宣布部份光通訊事業(yè)釋出，以降低損失。美國商業(yè)周刊全球科技百強排名第16 名，躍居臺灣民營制造業(yè)龍頭，成長率高達57%，簽訂興建富士康(北京)科技工業(yè)協議書；18. 2002 年 美國商業(yè)周刊全球科技百強排名第3 名。決定在蘇州新設立連接器廠， 集團歐洲捷克帕爾杜比采(Pardubice)制造中心隆重開幕。宣布三年內跨入汽車零件市場。宣布未來六年內將轉型為科技的鴻海。 19. 蟬聯中國大陸區(qū)出口200強第一名,全球信息技術公司100強之第8名,國際EMS大廠第三名,中國大陸工業(yè)企業(yè)第三名。 20. 世界500強第 478名；全球信息技術公司100強之第4名。第二節(jié) 鴻海企業(yè)集團的營運范疇來源 中國最龐大的數據庫鴻海企業(yè)集團所經營的主要業(yè)務內容包括： 信息產業(yè)、通訊產業(yè)、自動化設備產業(yè)、光電產業(yè)、精密機械產業(yè)、汽車產業(yè)、與消費性電子產業(yè)，有關之各種連接器、機殼、散熱器、組裝產品以及網絡線纜裝配等產品之制造、銷售與服務。目前產品范圍可歸納為零組件、模塊、系統(tǒng)組裝產品三大類(表3-1)：表 3-1 鴻海企業(yè)集團產品范圍資料來源：鴻海企業(yè)集團，2004 年報1. 零組件計算機連接器為宏海企業(yè)集團主要產品之一， 該項產品為計算機設備的神經干線， 使用于信息產品、通訊設備及消費性電子產品上， 產品規(guī)格以公司產品為主， 客戶委托設計為輔， 成為國內市場領導性廠商之一， 業(yè)務推廣由業(yè)務部負責中大型客戶， 其它小型客戶之業(yè)務則委由國內經銷商推廣。在國外市場， 則由辦事處或海外子公司轉交訂單或督導當地代理商、經銷商推廣業(yè)務， 目前國外經銷、代理商有新加坡子公司、香港及歐洲代理商， 銷售辦事處或海外子公司方面計有英國、愛爾蘭、及日本等， 美國地區(qū)委由FOXCONN ELECTRONICS, INC.作為地區(qū)性經銷商。2. 模塊模塊產品的產品規(guī)格主要為客戶委托設計， 在國內市場， 業(yè)務推廣由業(yè)務部門直接負責； 國外部份， 則由海外公司負責督導當地代理商、經銷商推廣業(yè)務及銷售服務。3. 組裝產品系整合連接器、線纜配組、計算機基座等信息、通訊及消費性電子產品組裝、生產及銷售，主要銷售地區(qū)涵蓋歐、美、亞三大洲。鴻海企業(yè)集團的產品線隨著時間不斷的延伸， 由電視機扭(1974)進入連接器(1981)、線纜(1981)、PC 機殼(1996)、準系統(tǒng)(1996)并且持續(xù)拓展進入新的事業(yè)領域， 如： 桌上型計算機、筆記型計算機、手機、液晶屏幕， 以及行動通訊等等(表 3-2)。表 3-2 鴻海企業(yè)集團時間相對切入產品表第三節(jié) 鴻海企業(yè)集團的營業(yè)收入鴻海企業(yè)集團年營業(yè)額由2002到2004年， 年成長率約為65%， 同時期凈利年成長率約為66%，如表3-3、圖 3-1 所示。2001 年， 鴻海企業(yè)集團奪下臺灣民營制造業(yè)龍頭；2002 年， 更以年成長一千億元的超快速度， 達到總營收2450 億元、凈利168 億元、每股盈余8.18 元的三高新紀錄， 蟬聯商業(yè)周刊2002 年一千大制造業(yè)排行民營制造業(yè)冠軍， 并拿下公民營混合排名第二名(第一名為中國石油)。1. 年營業(yè)收入2002年度2003年度2004年度營業(yè)收入凈額245,008,930327,691,868421,669,678營業(yè)成本228,530,434307,351,547394,154,486營業(yè)毛利16,478,49620,340,32127,515,192營業(yè)費用8,942,39810,760,74614,372,319營業(yè)利益7,522,7169,589,62813,136,125稅后純益16,886,05922,828,51029,757,315表3-3 鴻海企業(yè)集團年營業(yè)收入圖 3-1 鴻海企業(yè)集團年營業(yè)收入第四節(jié) 鴻海企業(yè)集團的組織架構鴻海企業(yè)集團的董事長、總經理是郭臺銘， 目前鴻海企業(yè)集團在董事長下設立新設立2個營運總部與8個事業(yè)群， 將每一事業(yè)群設立為一個利潤中心。1. 2 個營運總部：北美營運總部、歐洲市場營運總部。2. 8 個事業(yè)群： 模具與機械加工事業(yè)群、網絡連結事業(yè)群、機電整合組件產品事業(yè)群、無線產品機構事業(yè)群、消費電子產品事業(yè)群、桌上型系統(tǒng)組裝產品事業(yè)群、服務器產品事業(yè)群、網絡系統(tǒng)整合產品事業(yè)群。鴻海企業(yè)集團為了由制造商轉型為科技的擁有與創(chuàng)新者， 設立六年計劃， 在第一個三年選出20 位總經理、將每一事業(yè)群設立為一個利潤中心(.tw)、每一事業(yè)群需要有500 億以上業(yè)績及30%成長。在第二個三年選定集團接班人。圖 3-3 鴻海企業(yè)集團組織系統(tǒng)圖第四章鴻?？萍既蚧母偁幉呗灾接懀ㄒ唬┑谝还?jié) 全球化競爭策略之探討為了應付全球愈來愈多壁壘分明的區(qū)域經濟，鴻海必須看見未來十年的競爭形態(tài)；為了在國際競爭對手的節(jié)節(jié)進逼下生存，鴻海必須能同時在全球各據點開戰(zhàn)。鴻海已經是臺灣第一家完成歐、美、亞三大洲并購的公司，它必須要從制造外移的層次，學會真正的全球管理：運用全球資源，經營全球成本，來壯大全球化企業(yè)。全球化的過程，讓競爭的規(guī)模愈來愈大、而且愈來愈復雜，哈佛大學策略大師波特(Michael Porter)點出了目前企業(yè)的困境。郭臺銘在2004年的股東會上也清楚表明，現在跨國企業(yè)之間的競爭是一種全球成本的競爭。所謂全球成本的競爭，就是社會成本+國家成本+公司營銷成本的競爭。經濟學家梭羅(Lester Thurow)指出：企業(yè)的經濟地圖，是以利潤為國界，它們會找成本最低的地方生產，在獲利最高的地方販售。供應煉管理，是這種模式的最佳寫照-哪些作業(yè)該委外？哪些作業(yè)要自己進行？兩者又該選擇在何處進行？答案均指向全球運作?，F在，企業(yè)不管大小，都要面對全球競爭帶來的變化，而且企業(yè)的規(guī)模愈大，所面臨的變革幅度愈大，難度也愈高。第二節(jié) 鴻?？萍几偁幤脚_與規(guī)模企業(yè)為了達到目標愿景，組織必須做相當程度的擴張，但能力與資源往往不足達此一境界，迫使該公司必須要有更強的創(chuàng)新能力，對有限資源做最佳運用。兩位管理大師指出：在過去二十年崛起，成為全球市場領導者的公司，全都是雄心大志遠超過本身資源及能力者，可是他們堅持要靠組織能力取勝，并且持續(xù)一、二十年，以這樣的執(zhí)著來追求領導地位。這種雄心大志遠超過本身資源及能力的情境，正是鴻海一路發(fā)展的最佳寫照，郭臺銘也公開感慨鴻海是在壓力下被迫創(chuàng)新，成長勉強傳承，在運氣中連番躍升。從早期的連接器、機殼、手機、主機板到現在的筆記型計算機，鴻海的確一直復制這的策略模式。這也是另一個有趣之處。外界一直以為郭臺銘用霸氣搶生意，其實鴻海的商業(yè)模式是選擇不正面沖突，當計算機、手機還是賺錢的熱門商品時，鴻海不動聲色，但是當一窩蜂造成供過于求、削價造成市場一片哀號時，鴻?？焖偻七M，而且還有錢賺。這種特別的營運模式，也重復印證郭臺銘的策略，他對策略的定義是：方向、時機和程度。而且順序還不能弄錯，先有方向、再等時機，最后決定投入程度。第三節(jié) 鴻海科技全球化長期布局策略之探討有外在環(huán)境，有國家的政策，也有個人努力的相互激蕩，形成了一個新的變化，早在1975年學者威爾森（Edward O. Wilson）就曾由資源競爭的角度來探討物種的消長，后來有人將之引用來對比企業(yè)的經營也正是資源的競爭。管理學者也用環(huán)境生態(tài)決定論來看企業(yè)變化：哪一家企業(yè)最能夠適應環(huán)境，就最能夠成長茁壯。不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應的物種能生存下來。這是達爾文（Charles Darwin）物競天擇理論中最適者生存（Survival of the Fittest）的基本概念，1989年11月的哈佛商業(yè)評論上，學者韓德森（Bruce D. Henderson）就進一步 引用莫斯科大學教授寇思（G. F. Gause）觀察生物界變化時導出的獨特競爭法則（Competitive Exclusion Principle）：相同的生活方式下，沒有兩種生物可以共存，來解釋在資源有限的清況下，企業(yè)之間要如何處理競爭之路，也讓同一物種內的競爭，比物種之間的競爭還要慘烈的定律，不只是生物界名詞、社會生物學名詞，也是管理學的現象了。為什么說四千年的神木種下去時就已決定了？就因為它不是種在西門町，沒人呵護，而是長在很空曠的地方，所以耐得住風寒和寂寞。郭臺銘在不同場合解釋神木說，其實是要強調環(huán)境變動也充滿機會，對鴻海來說，競爭、挑戰(zhàn)與成長壯大的機會并存。來源 中國最龐大的數據庫像電視零件的沒落、個人計算機興起，讓鴻?？匆娏藱C會。鴻海上市之前的五年（1986年到1990年），從5億2，000萬臺幣，成長到了17億7，000萬臺幣，五年內成長了三倍，產品線包括各種電子連接器等，都是一個一個由射出成型機器打造出來的。這其實不只是數字成長，也代表了鴻海轉型成功。而且從鴻海的發(fā)展過程來看，這并不是第一次轉型成功。1991年，鴻海的營業(yè)額達到23億臺幣，并且在這一年公開上市。而同一年上市的還有大眾計算機，大眾當時的營業(yè)額是52億臺幣，是鴻海的一倍多，而早鴻海三年上市的臺達電，當時營業(yè)額更達43億臺幣。臺達電和鴻海初期的產品定位相似，都是以電子零組件及外圍零件為主。當時許多人喜歡拿鄭崇華和郭臺銘相比，主要也是因為兩家公司都很早就進入大陸設廠，但郭臺銘謙虛地說，我唯一的優(yōu)勢，就是比鄭崇華年輕二十歲。然而，鴻海在1996年成長到136億臺幣，成長了六倍，也正式超越臺達電的122億臺幣及神達計算機的111億；次年，更以251億臺幣的營業(yè)額，領先臺達電的107億有一倍之多。適者生存，第一要會轉型，第二法則要善于布局機會，才能繼續(xù)成長。分析師就指出，鴻海和臺灣公司之間最特別的差異，就是可以花兩、三年時間做一時間看不出成果的事。像1995年時另一家計算機大廠大眾的營收是270億，是鴻海的兩倍，到了1997年，大眾是307億。1998年，鴻海無畏亞洲金融風暴，以383億臺幣正式超越大眾的302億，鴻海再一次轉型成功，超越原有格局。 這次轉型的背后，鴻海主要產品增加了準系統(tǒng)的組裝，郭臺銘也在天下雜志的標竿論壇上承認，在鴻海創(chuàng)新的第二階段踏入準系統(tǒng)時，有部分你所開發(fā)的產品，必須跟客戶爭奪市場，像大眾就曾是鴻海的客戶。 盡管客戶連手封殺，但郭臺銘還是做到了逆向整合。1999年，鴻海的營收邁入500億大關，郭臺銘在2004年10月天下雜志的標竿論壇上宣稱，這時進入第三階段的產品橫向整合、全球布局。2000年，鴻海的營收一舉成長到920億臺幣，從零組件到組裝，鴻海的產品和客戶都開始多元化，從個人計算機到服務器，從游戲機到網絡產品，也讓鴻海的成長力更強。2001年達到1，442億，首度坐上第一大民營制造業(yè)的寶座。 這也是郭臺銘口中公司成長最重要的轉折點。其實鴻海就是從機械時代，進入了電子、通訊、網絡等數字時代，從亞洲走向全球，做到一地設計、三區(qū)制造、全球交貨的境界。第四節(jié) 鴻?？萍既蚧偁幉呗运媾R之挑戰(zhàn)鴻海企業(yè)集團系臺灣鴻海集團投資大陸發(fā)展而來，主要生產計算器、網絡通訊、消費電子等高科技關鍵零組件與系統(tǒng)產品，在集團總裁郭臺銘的領導下，集團實力日益壯大。 在要做就做世界級的自我要求下，以精密模具起家的鴻海，是如何一路轉戰(zhàn)沖刺，成為連接器和準系統(tǒng)的全球級大廠。鴻海的三大策略:一地設計、三地制造、以及全球交貨，如何讓鴻海在高科技業(yè)激烈的競爭下，快手布局，爭霸全球。郭臺銘今年股東會上首度對外發(fā)表獨創(chuàng)的CMM代工模式，又為什么足以讓電子專業(yè)代工的競爭者為之側目? 做企業(yè)，眼睛必須緊盯全球TOP 2(前兩名)，要做就做世界級的領導廠商，站在辦公室巨幅世界地圖面前，郭臺銘開始詮釋他的利潤角逐法則:一個產業(yè)里，做第一名才可以穩(wěn)定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣沉浮，第五名往后要么等著被收購，要不就是被淘汰出局。要做就做世界級的自我要求，讓以精密模具起家的鴻海，一路轉戰(zhàn)沖刺到連接器和準系統(tǒng)(barebone)的全球級大廠。 要做就做世界級的哲學，也促使鴻海堅持與國際一流的系統(tǒng)大廠結盟:例如蘋果Apple、康柏Compaq、戴爾Dell、IBM等計算器大廠;思科Cisco、諾基亞Nokia等通訊大廠，以及消費電子大廠(SONY)等，都是鴻海重要的策略客戶。 如今，鴻海企業(yè)集團的全球版圖，已經橫跨亞洲、美洲、歐洲。 是什么樣的策略，讓鴻海在高科技業(yè)激烈的競爭下，快手布局，爭霸全球。 鴻海爭霸全球的布局，依三大策略進行:一地設計(time to market)、三地制造(time to volume)、以及全球交貨(time to money)。 一地設計:與客戶共舞 這三點就是鴻海贏的策略精髓，進入鴻海近10年的鴻海中國內銷產品事業(yè)處處長顏鴻強調。而鴻海能得到許多國際級的大客戶青睞，第一個優(yōu)勢在于鴻海能全力配合在重要策略客戶的附近設立研發(fā)設計、工程測試、快速樣品制作的機制，以便與客戶同步開發(fā)新產品，使產品盡速量產上市，就是所謂的一地設計(time to market)。 例如，只要英特爾(Intel)推出新一代CPU，鴻海立即能與之配合，共同發(fā)展出與新一代CPU匹配的連接器架構，英特爾也會指定優(yōu)選的主機板合作廠商來做測試。 靠近客戶研發(fā)總部設立鴻海研發(fā)設計與制作快速樣品的能力，便于新產品設計的變更，以爭取客戶對鴻海新開發(fā)產品認證的第一時間，縮短新產品的開發(fā)時程。鴻?？烧f是做到家了(客戶總部)，能與客戶做到最短距離的溝通，顏鴻表示。 鴻海也在進一步建立全球24小時遠程互動設計能力，例如，透過全球信息網絡，美國西岸工程單位下班后，可以將設計重點告知遠在臺灣或大陸的設計工程師，繼續(xù)以接力賽的方式完成設計，甚至做出樣品實體。 三地制造:垂直爬升的高效戰(zhàn)斗機 郭臺銘向來是不出手則已，一出手一定勢在必得!臺灣一位高科技公司的總經理感嘆，鴻海在卡位布局、產品快速量產上，常常壓得競爭對手喘不過氣來。 鴻海讓同業(yè)害怕的，正是在技術、品質、價格上，難以與之抗衡。同業(yè)害怕郭臺銘，郭臺銘不以為然，我只是還給客戶一個公道。至于有實力的廠商也不必怕我，競爭是市場的自然法則，下棋也得棋逢對手，棋賽才會精彩。 三地制造(Time to Volume)，就是鴻海贏得客戶青睞的一大法寶。在新產品獲得認可之后，鴻海能在最短時間內在亞洲、北美、歐洲三個主要市場制造基地，布置生產所需的采購、制造、工程、品管等各項能力，并能依據客戶的市場需求遞增，快速地擴充產能，滿足客戶需求快速爬升的需求。 這就像一架戰(zhàn)斗機的性能測試一般，它考驗你是否能用接近90度的垂直仰角，而且還能以數倍音速向上攀升，而不失速故障?？蛻暨x擇與鴻海合作，這是一個考量重點，郭臺銘對鴻海的這項全球化能力相當自豪。 事實上，至2001年中，鴻海在亞洲、北美洲、歐洲，已完成了量產制造的建置，包括大陸的深圳和昆山，美國的洛杉磯、休斯頓，歐洲蘇格蘭、愛爾蘭和捷克等地。 亞洲、歐洲、美洲三地制造，就像是接力賽跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做準備，能夠為客戶在最短的時間內做量產的準備。例如，當初蘋果計算器的新產品iMAC II剛在紐約展覽會上由蘋果計算器執(zhí)行長賈伯斯(Steve Jobs)向世人展示，第二天就如雪片飛來幾十萬臺的訂貨單，蘋果計算器怎么快速滿足這些訂單呢?它最終下單給鴻海。 顏鴻解釋，科技信息產品不是冷冰冰的東西，它必須符合新鮮(fresh)、時尚(fashion)、實際功能(flesh)的消費潮流。但你要趕上流行，他強調，就必須靠速度。顏鴻舉例:例如當初風靡一時的電子雞，剛開始上市，市場為之瘋狂，卻沒貨;但如果你慢吞吞開發(fā)完、再開始量產之后，市場已經冷寂了。快的人吃市場，慢的人被庫存吃垮，顏鴻一語道破市場競爭的殘酷。 鴻海以模具起家，它的每一個制造基地都建立起快速的模具設計制造維修能力。走進鴻海大陸深圳模具廠，記者被告知這里是大陸最大模具廠，擁有近3，000名模具技師，模具制造的各項流程，都能在同一個屋檐下完成。 全球交貨: 客戶要貨有貨，不要貨時零庫存 企業(yè)活動從研發(fā)、行銷、制造，一直要到及時交貨給客戶，把錢收回來，才算打上一個句號。郭臺銘強調賺不賺錢，客戶最后付款給你才算數!;貨物放在自己的工廠或中途發(fā)貨倉庫，只能算是負擔，不能算是收益。 顏鴻指出，交貨就是適品、適時、適質、適量把貨交到客戶指定地點，因此，全球物流追蹤系統(tǒng)永遠是鴻海ERP系統(tǒng)最先要完成的項目。 郭臺銘的想法是:貨物不管是物料、零件、半成品，還是成品，只要停留超過15分鐘以上者，就應該設倉管制，也就應該能從計算器上查得到這批貨物的實時庫存信息。 這也是郭臺銘對倉庫庫存信息的檢驗標準，簡單又深具挑戰(zhàn)性。鴻海投資3，000萬美元與康柏合作開發(fā)的全球ERP系統(tǒng)，不僅要求其反映出實時的真實生管信息，還要求發(fā)揮管制效果。例如，歐洲的采購人員要買一個零件，但查到亞洲的某一個倉庫還有這個零件的呆滯庫存，歐洲采購人員就應該被系統(tǒng)強制性不準下單，而應把亞洲倉庫內的零件調撥歐洲使用。 郭臺銘認為，許多大型高科技公司會垮掉，往往不是因為開發(fā)不出新產品，而是因為不能貨暢其流，受庫存所累。 第五章鴻?？萍既蚧母偁幉呗灾接懀ǘ┑谝还?jié) 鴻海科技成長過程之因應回頭看來，在過去十年里，鴻海的業(yè)績成長五十六倍，利潤成長三十八倍，專利核準件數成長七十五倍，公司市值成長十六倍。仔細分析鴻海成長的過程，可以分為四個階段的創(chuàng)新。第一個階段，是產品專注垂直整合。一九九四到一九九五年，我們經營模式是全球化業(yè)務、工程的全球化，那時我們做零組件，客戶都在海外，我們必須跟著大廠去競爭，尤其我們的客戶都是世界一流的計算機工廠。所以鴻海雖然全球化走得非常早，但初期并沒有制造全球化，只有業(yè)務和工程的全球化。我們也跟競爭對手做全球最激烈的競爭。在成長的過程中，挑對競爭對手也很重要。我們一開始做領域產品時，競爭對手賣一塊錢，我們只能賣六毛五，可是我們還有錢賺。第二個階段，競爭對手賣一塊，我們賣八毛五，因為我們已經讓客戶了解，我們的品質比較好。后來，我們跟客戶同步研發(fā)，競爭對手賣一塊，我們也賣一塊，這時候，他的成本比不過我，他的市場也就節(jié)節(jié)敗退。所以，將來不是價格的競爭，而是成本的競爭。我們再賣給國內的廠商，讓他們有世界一流的零件可以用，又可以有具競爭力的價錢，可以到全世界去攻城略地，爭取他的市占率。如果我們目標只專注在臺灣的客戶，我們今天可能沒有這么幸運。因為我沒有辦法把世界一流客戶的要求，及與世界一流競爭對手競爭的技術引進。所以競爭模式很重要，這也讓我們有機會做幾件事。第一是核心技術扎根化。模具是我們的核心技術，我們必須扎根。第二是專利系統(tǒng)制度化，我們很早就被告，可以說滿身都是傷。但自此我們的專利系統(tǒng)制度化了，讓我們累積很多智慧財產，將來可以跟我們競爭對手平起平坐。第三是零件制造知識化。不管是做射出成形或沖壓，我們用很多材料、計算機分析的碩士、博士，完全用知識化來解決零件制造的問題。經過這幾個階段扎根，讓我們把競爭的基礎打好了。第二個階段，是產品逆向整合。一九九六到一九九八年，我們進入到準系統(tǒng)的代工制造。順向、逆向，我的定義不一樣，在我的定義中，順向等于是跟零件、原料廠商連手進入新市場；而逆向則可能有部份你所開發(fā)的產品，必須跟客戶爭奪市場。那段時間美國很多大公司，準備把他們的準系統(tǒng)開放出來做，但當時世界很少有一個廠商，可以從模具、計算機外殼甚至于硬盤，整合在一起統(tǒng)包代工。這是一個新的商業(yè)模式，鴻海抓住這個機會，進入到準系統(tǒng)的代工，升級向產品逆向整合。這時，我們的經營模式，是一地設計、兩地制造、三區(qū)交貨。我們都在臺灣設計，在臺灣和大陸制造，在歐洲、美洲、亞洲同時交貨。第三個階段，是產品橫向整合。一九九九年到二一年，我們的經營模式進到電子、系統(tǒng)組裝、與通訊網路產品代工模式，以（Components Module Move Services）為策略。一地設計，三區(qū)制造，全球交貨為手段。這是我們公司成長最重要的轉折點。第四個階段，是產品多元整合。二二到二三年，我們經營模式進入機電整合產品、通訊產品的合作開發(fā)代工模式。我們已經不再只是純粹地做，我們進入到（Join Development Manufacture）、（Join Design Manufacture）的策略。我們兩地設計，三區(qū)制造，全球彈性交貨，客戶要的時候再拿貨，客戶不要的時候，不要變成他的庫存?；仡櫴?，鴻海走過四個階段的變革歲月，可以看到我們是從失敗中學習創(chuàng)新，從痛苦中領略創(chuàng)新。到現在為止，我們還是以摸石子過河的心情，一步一腳印地嘗試各種創(chuàng)新。第二節(jié) 鴻?？萍荚谫Y本市場之主要戰(zhàn)略1985年，鴻海邁入第二個十年，郭臺銘開始自創(chuàng)品牌FOX-CONN，主要是為了可以直接外銷。FOXCONN一字的由來，除了CONN代表的是連接器(Connector)，FOX則是來自模具Foxcavaty，也希望鴻海能在市場上像狐貍(Fox)一樣敏捷快速。除了在生產方面，繼續(xù)投資購買選擇性連續(xù)鍍金設備、高精密度計算機數值控制設備等機具;在市場策略上最大的突破，就是建立FOXCONN品牌。當時對外采取的是兩階段行銷策略：第一階段，先和當地的專業(yè)廠商結合，以對方的服務網及品牌進入市，待FOXCONN產品的品質受到當地使用者肯定之后，便進入第二階段，以自創(chuàng)的品牌行銷。這是一種借力使力的做法，而且向外尋找力量。這也是海國際化的第一步，并首度成立美國辦事處，加強美國市場銷售網絡及掌信息單位。郭臺銘必須更早比別人想思考制造業(yè)的前進，更早對鴻海的未來布局，更早帶領干部展開行動。所有的策略，還是一定要有完整的配套。波特就指出，策略也是一種和外界，內部織、反應競爭對手的一連串完整配套，對鴻海來說，要建立最強的制造基地，打造長久生存能力，這個最重要的配套，就是進運大陸。表5-1 鴻海創(chuàng)業(yè)策略策略精神鴻海的創(chuàng)業(yè)策略鴻海的實際做法努力加上意志力，投入所有資源，不是大成功，就是大失敗。全力沖剌繼續(xù)投資設備創(chuàng)造性的模仿(哈佛大學教授利瓦伊特提出)攻擊競爭者最弱之處以扺價多樣產品取代進口商找尋避免被挑戰(zhàn)的位置確保產業(yè)生態(tài)位置從電視旋鈕改做電視游樂器及計算機零件設定價格、創(chuàng)造效用，為顧客增加更多價值改變產品或市場性格發(fā)展模具技術，鎖定重要客戶資料來源：杜拉克，(創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神)第六章鴻?？萍即怪闭吓c超競爭平臺策略之分析第一節(jié) 鴻?？萍即怪闭闲б嬷治龃怪闭系男б?，在于聯合生產、銷售、采購、控制，以達成經濟效益以節(jié)省成本。波特指出。舉例來說，像鴻海把模具和連接器一起生產，不但可以免去運輸成本、還可以減生產流程，互相配合，也摒除市場交易浪費的時間，等于是建立一種有效率、又有穩(wěn)定關系的流程，品質控制及規(guī)模大小也都很有彈性，加上了解原料成本，更能整合價格，讓鴻海更容易掌控全局，建立快速響應市場的能力。垂直整合的第二個好處，就是跨入技術領域。像為了開發(fā)模具，而利用3D工具等，也等于是增加差異化能力，也防范了被供貨商封鎖的情況。不過也因為垂直整合，什么都自己來做，不但增加公司固定成本的占有比例，也會增加公司營運的杠桿。公司所冒的風險因此上升。這也是郭臺銘急欲擴張市場的原因。但是誠如從波特的分析，垂直整合也意味著公司內部的供應單位或內部客戶的表現，都有可能影響成敗。包括自己人的技術變革不當、零件改變設計、策略失誤等，都有可能導致服務成本偏高、不符所需及品質不合，使得垂直整合反而提高了轉換的成本。而且一家公司如果發(fā)展了垂直整合，退出障礎更高，對外的關系也遭到封鎖。這也是管理學上提到的Bad Apple(爛蘋果)問題，一個地方爛，就會爛到其它地方，還要其它事業(yè)單位接受。所以發(fā)展垂直整合，更加考驗鴻海管理的垂直聯系，各事業(yè)單位之間的結構設計、和各單位內部的技術及管理，可能更需要加強整合的密度。當鴻海走向高度垂直整合后，管理難度就會更高。圖6-1鴻海全球垂直整合分工產品設計/技術研發(fā)精密模具/塑膠製品電腦周邊/PCB製造組裝/線纜製造裝配金屬/塑膠零件準系統(tǒng)/系統(tǒng)組裝測試/全球運籌售後服務/通路積體電路設計製造及封裝電子零組件及模具軟體PC附加卡電源供應器/印刷電路板電腦機殼及生產原料光碟機/主機板TFT-LCD/網路產品大陸及海外垂直整合臺灣運籌中心第二節(jié) 鴻?？萍汲杀究刂拼胧┲治鰜碓?中國最龐大的數據庫在鴻海崛起的過程中，成本控制是一把雙面刃，在景氣不錯時，是大幅獲利的了武器;在景氣不佳時，是逐退對手的終極武器。鴻海企業(yè)集團一直以來以低成本營運者著稱， 配合本身模塊與精密機械的設計制造能力， 不斷拓展研發(fā)的技術能力、前端與后端制程能力、產品通路布局、客戶服務等。這些策略歸納如下所述。1. 自制零組件鴻海企業(yè)集團由連接器與線纜配組等基礎零組件起家， 進一步提供PC機殼與準系統(tǒng)(機殼、電源供應器、連接器等組合而成)， 當鴻海進入PC 市場時，可以以最低的價錢、最有保障的品質，獲得這些零組件。2. 規(guī)模經濟當鴻海企業(yè)集團進入一個新的產品市場時， 為了獲得代工大訂單， 總是投資大量的產能。所產生的規(guī)模經濟不但可以減少變動成本， 更可以分擔固定成本。3. 制造效率郭臺銘先生像是一位領導5000 大軍的統(tǒng)帥， 紀律的嚴明使所有的員工可以達到高績效的目標，使制造更有效與更有效率。4. 減少變動成本鴻海企業(yè)集團自1980 年代末期， 即開始利用好的員工素質與薪資具有相對低價優(yōu)勢的大陸員工， 使鴻海今日在全球市場成為一位低成本委托制造商。5. 具備核心技術鴻海企業(yè)集團為了避免支付其它公司權利金， 他不斷自行研發(fā)關鍵技術。鴻海企業(yè)集團目前已經成功的累積制模與生產技術。在鴻海企業(yè)集團進入一個新的產品領域前， 他會先調查目前該領域的專利概況， 并且制定進入這個市場的策略。6. 增強產品設計能力鴻海企業(yè)集團在重點客戶旁設立研發(fā)中心， 不斷節(jié)省時間可以加快產品設計試驗、制造雛型產品等合作優(yōu)勢?？梢杂行У臏p少了由設計到產品化的時間與鴻海企業(yè)集團和客戶的成本。7. 全球運籌節(jié)省錢的一個重要因素就是節(jié)省時間， 鴻海企業(yè)集團成立全球聯絡網絡以連結他的供貨商與客戶， 實時的交換供給與需求的訊息盡力的減少零組件與產品的庫存量。鴻海企業(yè)集團為了減少運送與庫存成本， 進一步的在全球主要的市場建立通路與服務中心，為客戶提供親自送貨的服務。表6-1波特的成本領先策略，對照鴻經營成本的要件成本領先的條件成本策略的執(zhí)行成本策略的效果l 必須有較大的相對市場占有率l 設計產品及流程，以利制造l 維持一系列相關產品，分攤成本l 服務大客戶，以鞏固穩(wěn)定產能l 其它特別優(yōu)勢(如原料較易取得)l 前期需相對投入大手筆資金，支應一流設備l 掠奪式訂價l 承擔建立市場占有率的開辦虧損l 建立高市場占有率后，再反過來取得采購經濟l 將盈余繼續(xù)投入一流設備，以保持成本領先l 業(yè)內獲利最高的公司l 持續(xù)淘汰對手l 能扺抗供貨商漲價l 面對替代者，位置較有利資料來源：波特，(競爭策略)第七章鴻?？萍技瘓F企業(yè)變革之探討第一節(jié) 鴻?？萍技瘓F企業(yè)文化之介紹鴻海貫徹執(zhí)行的經營方針，對外，展現在上市十五年以來的財報數字上;對內，則是形成了企業(yè)文化。郭臺銘也認為，鴻海未來競爭力的最大優(yōu)勢，就是企業(yè)文化。郭臺銘用愛心、信心、決心來解釋鴻海的企業(yè)文化。郭臺銘的三個理念都先從心開始，也是他認為企業(yè)要成長的內在經營指標。愛心代表的是凡事從事情的光明面、積極面去探討。信心代表一切事業(yè)的根本。如果沒有信心，最好就不要去做。決心代表的是，你一跨出去，就不要回頭。而郭臺銘很清楚，維系整個鴻海帝國的紐帶力、主要有二：一是看得見的產權利益;一是看不見的文化。企業(yè)文化既然和獲利數字一樣重要，是維系鴻海的命脈，所以;如果說產權利益追求的是精確的數字成長，而無形的企業(yè)文化所追求的是一種和諧的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設中的整合要求，是指企業(yè)全員上下，把個別而多元的力量整合成群力，這種群力必須朝向共同的企業(yè)愿景，是可以被管理和被領導的。就像一件產品出爐，是所有參與該產品研發(fā)、制造及客服人員通力合作的成果。上下同欲者勝是兵家之道，也是郭臺銘個人創(chuàng)業(yè)、號召同仁的重要心得。他認為員工要和經營者同心，員工必須胸懷榮譽感和責任心。這也是郭臺銘首度對于企業(yè)文化所提出的文化價值煉三部曲：群力同心致功，而達成這文化和諧三部曲，就是做到融合、責任、進步。 第二節(jié) 鴻?？萍技瘓F主管訓練方式與措施為了實踐他全球化的布局和野心，郭臺銘對于人才的培育，不但不惜重資卻也嚴格出名。因以身作則，賞罰分明以身作則是郭臺銘