從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變.doc

時(shí)間：2003年1月5日 題目：第五屆光華新年論壇 從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變 地點(diǎn)：光華102室 何志毅： 各位嘉賓、各位來(lái)賓、北京大學(xué)光華管理學(xué)院第五屆新年論壇F場(chǎng)現(xiàn)在開(kāi)始。今天的主題是從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。由我跟張志學(xué)老師主持，我叫何志毅是光華管理學(xué)院的院長(zhǎng)助理，管理案例中心的主任，營(yíng)銷系的老師。我們另一位主持人是張志學(xué)教授，是我們組織與人力資源系的副主任。我們今天請(qǐng)到場(chǎng)的有五位嘉賓。我按照姓氏拼音排列介紹，以示公平。第一位是程原女士，每個(gè)嘉賓都有很長(zhǎng)的，輝煌的歷史，我重點(diǎn)講三點(diǎn)。程原女士現(xiàn)在是光輝國(guó)際公司的總經(jīng)理，主要是從事獵頭公司的。也許她現(xiàn)在不愿意用獵頭這個(gè)詞，但還是在獵頭。她有社會(huì)學(xué)的背景，長(zhǎng)期以來(lái)從事人力資源管理和研究，尤其擅長(zhǎng)戰(zhàn)略性人力資源管理。她是北京外語(yǔ)學(xué)院的本科生，牛津大學(xué)的博士。第二位是王石先生。王石先生的歷史在我這里是最長(zhǎng)的，但我撇開(kāi)材料，按自己的印象介紹。首先他是我們國(guó)家的知名企業(yè)家，第二是知名的登山運(yùn)動(dòng)員，第三是知名的廣告模特?？磥?lái)他干的事情你們也很清楚。第三位是吳鷹先生，吳鷹先生是UT斯達(dá)康的創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在是美國(guó)UT斯達(dá)康公司的副董事長(zhǎng)，中國(guó)UT斯達(dá)康公司的總裁。他是美國(guó)新澤西理工學(xué)院的碩士，研究數(shù)字通訊及數(shù)字信號(hào)處理，是我們國(guó)家著名的海歸派創(chuàng)業(yè)成功人士之一。即使他自己也很不愿意用海歸這個(gè)詞。另外2000年3月3號(hào)UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克上市，現(xiàn)在的市值大家20億美元，大家應(yīng)該可以理解現(xiàn)在是什么意思。非常成功的是他抓住中國(guó)市場(chǎng)一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，非常成功地推出了小靈通的項(xiàng)目。遺憾的是我們沒(méi)有把它寫入北大的MBA教程，以后我們要找吳先生把這件事情寫成一個(gè)經(jīng)典案例。我們臺(tái)下還有兩位嘉賓，一位是張燕梅女士，美國(guó)南卡洛來(lái)納商學(xué)法院院MBA畢業(yè)，從90年至今在索尼服務(wù)。大家印象深刻的是連續(xù)四年在她的主持下，在北大光華管理學(xué)院搞了四屆索尼營(yíng)銷論壇，尤其是這次請(qǐng)到了飛利浦科特勒，做得非常成功。還有一位是林鋼先生。林鋼先生曾經(jīng)在朗訊，德勤等公司工作，現(xiàn)在是MOTOROLA公司領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能力與業(yè)績(jī)優(yōu)化的高級(jí)經(jīng)理。讓我們對(duì)五位嘉賓的到場(chǎng)表示感謝。 今天的議程首先是張志學(xué)老師做一個(gè)開(kāi)場(chǎng)白，介紹一下會(huì)議的主題，然后我們臺(tái)上三位嘉賓，每人用15分鐘進(jìn)行演講，然后是嘉賓與嘉賓之間，主持人與嘉賓間以及同學(xué)與嘉賓之間進(jìn)行一場(chǎng)互動(dòng)論壇。下面請(qǐng)張志學(xué)老師介紹今天論壇的主題。大家歡迎。 張志學(xué)： 各位來(lái)賓，我們這場(chǎng)原定計(jì)劃是由我們組織行為與人力資源的系主任梁教授和另外一位非常有名的系主任教授主持，但是梁教授日前身體不佳，徐教授現(xiàn)在美國(guó)，所以組委會(huì)臨時(shí)決定由何志毅和我來(lái)主持。在前面大概有15分鐘的時(shí)間，我給大家簡(jiǎn)單介紹一下我們?yōu)槭裁催x擇這樣一個(gè)主題。 所有的企業(yè)要面臨兩個(gè)問(wèn)題，這兩個(gè)問(wèn)題回應(yīng)了中國(guó)古代一直流傳的兩句話，一是“和為貴”，一是“和氣生財(cái)”。所謂的合為貴和和氣生財(cái)指的是在企業(yè)運(yùn)行中保持和諧也是非常重要的。和諧有兩個(gè)和諧，第一個(gè)和諧是企業(yè)與外部環(huán)境保持和諧。外部的環(huán)境從宏觀環(huán)境包括社會(huì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境。企業(yè)主要是微觀環(huán)境，包括我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的客戶、政府、群眾、社團(tuán)、供應(yīng)商以及其他與我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的人。一個(gè)企業(yè)如果成功地運(yùn)行，必須和它的外部環(huán)境保持和諧。這是第一個(gè)和為貴。第二是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)要素保持和諧。各個(gè)要素包括領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造的愿景，包括企業(yè)的正式的組織架構(gòu)、包括企業(yè)的文化，包括企業(yè)的非正式群體以及企業(yè)的控制系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。一個(gè)企業(yè)只有做到內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)和諧，那么這個(gè)企業(yè)就具備一個(gè)成功的基礎(chǔ)，這就是我們所說(shuō)的和為貴，或者和氣生財(cái)。剛才我們兩個(gè)和諧可以總結(jié)為外部適應(yīng)、內(nèi)部整合兩句話。我想先從內(nèi)部整合簡(jiǎn)單說(shuō)一下。所有的企業(yè)在運(yùn)行的過(guò)程中，都遵循它基本的邏輯。也就是說(shuō)每個(gè)企業(yè)的存在都有其存在的理由。比如說(shuō)每個(gè)企業(yè)有它的使命，你究竟要達(dá)到什么樣一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目的？緊接著是這個(gè)企業(yè)要制定某個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施這個(gè)使命。有了使命有了戰(zhàn)略之后，企業(yè)接著要做什么呢？企業(yè)有自己的架構(gòu)，就相當(dāng)于我們建筑一個(gè)房屋一樣，在組織架構(gòu)中的核心是部門化設(shè)計(jì)，部門化設(shè)計(jì)的核心是什么？是里面每一個(gè)人，包括部門的領(lǐng)導(dǎo)、員工、責(zé)權(quán)利分別是什么。接著我們向前再推一步，責(zé)權(quán)利是什么？責(zé)權(quán)利就是對(duì)每一個(gè)處在不同職位的人的工作進(jìn)行分解，再往前走一步工作是任務(wù)，每個(gè)人所做的工作有一些核心的任務(wù)需要完成。到此為止，我們就清楚的，這個(gè)任務(wù)一旦確定我們就要根據(jù)這個(gè)任務(wù)當(dāng)中的核心的緯度來(lái)尋找能夠完成這些任務(wù)的人，什么樣的人呢？具有與任務(wù)搭配的知識(shí)、技能、態(tài)度以及其他的因素。即我們平常所說(shuō)的KSAO等等。我們平常在人力資源當(dāng)中所講到的物色合適的人基本邏輯就是這樣。所以從大的企業(yè)使命以至于我們最后將企業(yè)使命步步細(xì)化，分解為KSAO，即我們所說(shuō)的勝任力、素質(zhì)等等。KSIO的要求就導(dǎo)引出高素質(zhì)的人力資源的重要，只有高素質(zhì)的人力資源才能支持企業(yè)的使命以及企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。剛才我們所講的每個(gè)環(huán)節(jié)的箭頭都可以倒過(guò)來(lái)，如果倒過(guò)來(lái)推，我們從高素質(zhì)的人力資源向回推，從知識(shí)技能、到任務(wù)到工作等等。這就是我們所講的人力資源的重要。這個(gè)人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方社會(huì)的演進(jìn)、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點(diǎn)，因?yàn)檎衅腹ぷ?、招進(jìn)的人員如何進(jìn)行發(fā)展、如何進(jìn)行考評(píng)的問(wèn)題，從六十年代西方已經(jīng)研究得很多了。我們?nèi)肆Y源的觀念從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變究竟體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在我們剛才所講的外部適應(yīng)。即環(huán)境變化，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，為什么一個(gè)企業(yè)的中層和員工可以跟上老總的戰(zhàn)略和思維呢？這恰恰是我們今天人力資源面臨的問(wèn)題。 企業(yè)的外部適應(yīng) 在外部環(huán)境中有競(jìng)爭(zhēng)者，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)越來(lái)越多，而且變得越來(lái)越強(qiáng)。第二點(diǎn)，消費(fèi)者變得越來(lái)越挑剔，原來(lái)我只需要180升的冰箱，現(xiàn)在每個(gè)人需要的是不同種類甚至形狀都不一樣的冰箱，所以客戶變得越來(lái)越挑剔。技術(shù)更新得越來(lái)越快，政府和群眾團(tuán)體對(duì)企業(yè)的影響也越來(lái)越懂行。以前政府不太懂行，他出臺(tái)的政策企業(yè)可以鉆空子，現(xiàn)在隨著專業(yè)人士越來(lái)越多地加入政府和群眾團(tuán)體，它對(duì)你的監(jiān)管是越來(lái)越到位。最后就是社區(qū)的人對(duì)于企業(yè)的要求也越來(lái)越高。所有這一切說(shuō)明企業(yè)所處的外在環(huán)境變得越來(lái)越不確定。在這個(gè)不確定的環(huán)境下企業(yè)的轉(zhuǎn)變是對(duì)現(xiàn)在企業(yè)家重要的挑戰(zhàn)。我個(gè)人研究發(fā)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程經(jīng)歷這樣一個(gè)鏈條，前面是一個(gè)不確定的環(huán)境，第二個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)家是否看到過(guò)不確定的環(huán)境，如果沒(méi)有看到過(guò)，在這點(diǎn)你就輸?shù)袅艘徊?。第三，你看到了，你的解釋是否正確。有人講一個(gè)笑話，說(shuō)看到了非洲看到大家都不穿鞋，感覺(jué)非洲沒(méi)有生意可做。第二個(gè)人則說(shuō)不，都不穿鞋，所以我們才有生意可以做，這就是不同的解釋。解釋之后要看你是否采取了正確的決策，正確決策后是否得到有效的抉擇。在企業(yè)家和外部環(huán)境互動(dòng)的過(guò)程中，不同的環(huán)節(jié)可能導(dǎo)致企業(yè)的衰退甚至死亡。在這個(gè)過(guò)程中我要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，第一就是在這個(gè)鏈條當(dāng)中，每一個(gè)鏈條對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)講都是重要的，第二，我們可以看到后面四個(gè)環(huán)節(jié)就是我們今天所談到的企業(yè)家的素質(zhì)或者企業(yè)家精神。企業(yè)家精神和外部不確定環(huán)境間是相互影響、相互作用的。所以我用了反彈和反饋這兩個(gè)詞，這就是我們看到很多企業(yè)做到一定的程度可以影響政府、影響消費(fèi)者。隨著企業(yè)的外部環(huán)境變得越來(lái)越不確定，企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)變得越來(lái)越復(fù)雜，而且企業(yè)內(nèi)部的員工的個(gè)性化越來(lái)越強(qiáng)，這就使得我們的企業(yè)在今天想保持兩個(gè)和諧（內(nèi)部和諧、外部和諧）時(shí)都面臨挑戰(zhàn)。而幫助企業(yè)保持這兩個(gè)和諧正是現(xiàn)代人力資源體系的重要責(zé)任。 企業(yè)的變革 兩個(gè)和諧很難保持企業(yè)怎么辦？要保持變革。在應(yīng)對(duì)外部不確定的環(huán)境后，企業(yè)要做戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)要求企業(yè)在全方位做一些變化，這些變化大部分可以分為三種。第一種是結(jié)構(gòu)重組，第二種是人文塑造、第三種我們叫做技術(shù)創(chuàng)新。對(duì)于研發(fā)企業(yè)來(lái)講，我們說(shuō)是技術(shù)創(chuàng)新。對(duì)一些企業(yè)來(lái)講，雖然不叫技術(shù)創(chuàng)新，但是它引進(jìn)新的技術(shù)來(lái)使自己的企業(yè)信息平臺(tái)搭建得更好，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，這叫技術(shù)升級(jí)。無(wú)論怎樣，三種變革（人文、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。我們今天流行的說(shuō)法“文化塑造”指的就是這點(diǎn)，因?yàn)槿宋乃茉焓沟闷髽I(yè)能夠使結(jié)構(gòu)重組以及技術(shù)變革得以成功的重要基礎(chǔ)。人文塑造就是現(xiàn)在我談到的“大人力資源管理”。我剛才講了兩個(gè)東西，前面我講企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)的時(shí)候，由企業(yè)的使命到戰(zhàn)略到企業(yè)架構(gòu)到部門設(shè)計(jì)到職位到工作到任務(wù)分解到KSAO，以至于到最后的人力資本，這是我們傳統(tǒng)所講的“小人力資源”，現(xiàn)在我講的是“大人力資源”，在這里我特別提出這一點(diǎn)。 現(xiàn)代人力資源體系的使命 綜合大人力資源和小人力資源，企業(yè)要達(dá)到兩個(gè)和諧，一是內(nèi)部整合、一是外部適應(yīng)。內(nèi)部整合需要我們通過(guò)各種各樣的人力資源的制度、技術(shù)、來(lái)激勵(lì)員工。在這里管理思想史上是有一個(gè)進(jìn)化的，泰勒時(shí)代人是機(jī)器，所以你在摩登時(shí)代的電影中可以看到，生產(chǎn)線上的工人和機(jī)器是一樣實(shí)現(xiàn)效益，人們不關(guān)心員工究竟有什么樣的需求，通過(guò)什么樣的方法，可以使員工生產(chǎn)績(jī)效最大化?；羯Ｐ?yīng)之后，人們發(fā)現(xiàn)人與人之間所積累的關(guān)系非常重要，從后來(lái)人們寫的書(shū)的名字可以看到，梅爾寫的書(shū)叫工業(yè)文明眾人的問(wèn)題，再往后有一個(gè)人又寫了一本書(shū)，麥克布萊德寫了企業(yè)當(dāng)中的人信念，即從霍桑效應(yīng)之后，如果你不滿足個(gè)人的需要，很難讓其發(fā)揮最大的效益。這就是激勵(lì)員工促使企業(yè)內(nèi)部資源整合的原因。由于外部環(huán)境變得不確定，企業(yè)家就要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，要想調(diào)整自己戰(zhàn)略，就得塑造人文系統(tǒng)。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的戰(zhàn)略調(diào)整但其中層經(jīng)理甚至高層經(jīng)理成員，跟不上老總的速度。有些老總常常職責(zé)說(shuō)我的手下不善于學(xué)習(xí)，我的員工不思進(jìn)取跟不上。沒(méi)有跟上是因?yàn)槠髽I(yè)家沒(méi)有恰當(dāng)?shù)貙⒆约旱膽?zhàn)略向企業(yè)的高中基層管理層和員工傳遞。那么在這個(gè)過(guò)程中如何傳遞？如何使企業(yè)所有人支持戰(zhàn)略？這需要重新塑造你的人文系統(tǒng)。這樣塑造的兩部分，一是內(nèi)部整合，一個(gè)是外部調(diào)整。如果達(dá)到這兩條，企業(yè)就可以達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)，即現(xiàn)在基業(yè)常青書(shū)中提到的。前面我講到了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。 走出人力管理中的困境 談到這點(diǎn)，我想結(jié)合自己的研究，談?wù)劕F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的人力資源要解決的困境。 一是人才與人性的困境。你不僅僅要看到人身上才這一部分，如果僅僅盯著才，不把人當(dāng)人，這個(gè)人就走了，人一走才就沒(méi)有了，這是物質(zhì)資本和人力資本的區(qū)別。所以既要重視這個(gè)才，又要重視人性。英雄與武館2003年我想英雄這個(gè)概念在中國(guó)會(huì)流行起來(lái)。飛雪、殘劍、長(zhǎng)空、無(wú)名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒(méi)有了。前幾年臥虎藏龍里的男主角很強(qiáng)，但死了就沒(méi)有了。但是他師妹辦了一個(gè)武館，即使自己出事了，還有傳人。所以我們中國(guó)的企業(yè)在剛開(kāi)始的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)一些魅力十足的英雄，但是英雄不在了，這個(gè)企業(yè)就要走向死亡。所以在大的人力資源管理中，我們既要有英雄，同時(shí)這個(gè)英雄要建立一個(gè)武館，培養(yǎng)出更多的英雄，那這個(gè)企業(yè)才能基業(yè)常青。第三點(diǎn)是公正與人情。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則是公平法則。作為一個(gè)企業(yè)也要公正，但中國(guó)是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會(huì)過(guò)渡過(guò)來(lái)的，我們的人際關(guān)系長(zhǎng)期是以追求和睦為目標(biāo)，在這種情況下，人情法則就成為我們中國(guó)企業(yè)運(yùn)行甚至老百姓處事的法則。一旦到了認(rèn)清法則，你做事就難了。費(fèi)曉通教授說(shuō)，中國(guó)的人際關(guān)系格局就像石頭扔到水面上去，石頭落水點(diǎn)很小，漣漪慢慢就擴(kuò)開(kāi)了。這就說(shuō)明中國(guó)人際關(guān)系是每個(gè)人都建立一個(gè)小圈子，在這個(gè)小圈子里，以人情法則來(lái)講就是要什么給什么，這是需求法則，企業(yè)內(nèi)部也采取這種情況。對(duì)圈子外面采取公事公辦的法則。費(fèi)先生的思想，影響了幾十年西方人對(duì)中國(guó)人際關(guān)系的看法。但這里有問(wèn)題，如果每個(gè)中國(guó)人都可以清楚地區(qū)分誰(shuí)是圈子里人，誰(shuí)是圈子外人，這個(gè)問(wèn)題就簡(jiǎn)單了。為什么普通企業(yè)家包括很多老百姓在遇到一些人的時(shí)候，感覺(jué)這個(gè)人提的要求我不知道怎么辦。比如一個(gè)認(rèn)識(shí)的人說(shuō)讓王總給房子打折扣，王總感覺(jué)這個(gè)關(guān)系不到位，如果不打折，這個(gè)人跟不認(rèn)識(shí)的人又有區(qū)別。所以說(shuō)有人情法則在就破壞了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則，所以幾十年前一位德國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)中國(guó)發(fā)展不起市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但這受到了挑戰(zhàn)。第三我們講規(guī)范與創(chuàng)新，今天我們每個(gè)人都在講創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等。創(chuàng)新是在已有的基礎(chǔ)上演進(jìn)出來(lái)的。我們有些企業(yè)到印度招引發(fā)人員，發(fā)現(xiàn)同樣一個(gè)題目，六位印度研發(fā)人員給出的答案是完全一樣的。但到中國(guó)大學(xué)招聘的時(shí)候，六個(gè)人提出六個(gè)不同的答案。這說(shuō)明什么問(wèn)題？我們過(guò)去的創(chuàng)新一直是依賴于企業(yè)家精神，沒(méi)有規(guī)矩。我們講沒(méi)有規(guī)矩的創(chuàng)新是不可能持續(xù)的。我經(jīng)常講我們的研發(fā)人員像在吃青春飯一樣，35歲以后干不成活了，這就是三十歲的人六十歲的心臟。最后我們講的是和諧的悖論。一個(gè)企業(yè)要想把事做成功，就得把不同的觀點(diǎn)帶到一個(gè)問(wèn)題的解決中，這樣就會(huì)產(chǎn)生一些沖突。但是中國(guó)社會(huì)由于人們將追求和睦和和諧作為一個(gè)生活和工作的目的，這樣就避免不和諧。一旦避免不和諧，不同的觀點(diǎn)就引發(fā)不出來(lái)，使得沖突和和諧間二者不可調(diào)和，一切都是和為貴，在做事的時(shí)候也變成和為貴，所以創(chuàng)新是沒(méi)有的。我總結(jié)出六個(gè)悖論，是在大的人力資源體系管理中我們當(dāng)今企業(yè)要解決的問(wèn)題，這也是近幾年我對(duì)中國(guó)企業(yè)研究的過(guò)程中得到的幾個(gè)悖論。在這里我沒(méi)有時(shí)間多講。這些東西看似矛盾，但在現(xiàn)有的中國(guó)企業(yè)發(fā)展階段，兩個(gè)看似的矛盾是可以調(diào)和的。在這里我拋磚引玉，供大家思考。下面有更多的嘉賓可以提出更多的精采發(fā)言。謝謝大家。 何志毅： 下面由程原女士發(fā)言。 程原： 大家早晨好，今天很高興能夠參加光華的論壇。記得幾年前我曾在這兒講過(guò)人力資源的課程，所以感覺(jué)還是挺親切的。剛才何老師在介紹的過(guò)程中把光輝國(guó)際還是稱為獵頭，當(dāng)然我對(duì)此稍微有點(diǎn)意見(jiàn)。我給大家介紹一下光輝國(guó)際公司總部在洛杉磯，1999年成為一家紐約上市公司，目前是世界上最大的一家高級(jí)管理人才顧問(wèn)公司，入世之后，光輝國(guó)際成為第一家國(guó)際人力資源咨詢跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的市場(chǎng)，我們現(xiàn)在在北京有一家合資的企業(yè)。光輝國(guó)際的焦點(diǎn)主要在高級(jí)管理人員，而且主要是在高級(jí)管理人員培訓(xùn)、招聘、評(píng)估各個(gè)方案的提供上。我想用十分鐘的時(shí)間給大家介紹一下光輝國(guó)際在近年內(nèi)世界范圍內(nèi)關(guān)于跨國(guó)公司如何培養(yǎng)只有領(lǐng)導(dǎo)力人才的調(diào)查結(jié)果。這些結(jié)果會(huì)是一些比較大的結(jié)論，有些數(shù)字可能不夠生動(dòng)，但我想盡量把它講得生動(dòng)一點(diǎn)。 在今天我們?nèi)绾慰创粋€(gè)企業(yè)？如果一個(gè)好企業(yè)想變成一個(gè)偉大的企業(yè)，或者企業(yè)想超越自己、超越別人。假如一個(gè)好的企業(yè)想戰(zhàn)勝另外一個(gè)好的企業(yè)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)要有幾個(gè)關(guān)鍵的致勝的戰(zhàn)略。在最近的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)人力資源或者說(shuō)人才的管理已經(jīng)被許多的企業(yè)老總、CEO認(rèn)為是企業(yè)致勝關(guān)鍵因素之一。在這里企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才就顯得更為關(guān)鍵，而且這個(gè)問(wèn)題越來(lái)越成為被很多CEO為之傾倒的問(wèn)題。帶著這些問(wèn)題，光輝國(guó)際這次在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查人數(shù)是160人，我們對(duì)75人進(jìn)行了面談訪問(wèn)，50來(lái)自美洲，30來(lái)自歐洲，其他有來(lái)自亞洲和拉丁美洲。他們的工業(yè)背景有30來(lái)自高科技公司，30人來(lái)自于不同的制造業(yè)背景，還有其他10來(lái)自于金融界。從他們的職位來(lái)說(shuō)，這是一群很高層的人，30是跨國(guó)公司的CEO（董事長(zhǎng)）有30的人是總裁，副總裁，其他人員是高層的總監(jiān)或者高管人員。在年齡上40以上的人在50歲左右，一方面說(shuō)明跨國(guó)公司中年齡和他們的職位是相輔相成的，另一方面也說(shuō)明這群人的職位是很高的。 這次我們的調(diào)查得出了以下幾個(gè)結(jié)論。 第一個(gè)結(jié)論很簡(jiǎn)單，作為企業(yè)的CEO一定要明白一點(diǎn)，并不是每個(gè)人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太認(rèn)同，在能力上有所欠缺的人不要浪費(fèi)你的時(shí)間。大家一致認(rèn)為所謂領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源，來(lái)自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數(shù)時(shí)間來(lái)自于工作上的鍛煉。在這個(gè)過(guò)程中大家告訴我們一些精采的東西，他們不相信企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)課程可以培訓(xùn)出領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)。培訓(xùn)來(lái)自于日常工作中反反復(fù)復(fù)的鍛煉。其中一位CEO跟我說(shuō)，我參加過(guò)公司無(wú)數(shù)次的培訓(xùn)課程，但我作為領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)是觀察其他的領(lǐng)導(dǎo)人，看他們?nèi)绾纬晒Γ绾问?，看他們的好也看他們的壞?對(duì)于CEO的首要任務(wù)，遠(yuǎn)見(jiàn)是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點(diǎn)。 企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？我們給了很多不同的選擇，最后大家把這條列出來(lái)了，第一條是變換工作崗位和地域環(huán)境。第二條是有意快速提升。但是他們又告訴我們，在決定快速提升誰(shuí)的時(shí)候，一定要注意，那些有特別好學(xué)術(shù)背景、很好工作背景的人不一定最終成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，相反那些在簡(jiǎn)歷上看起來(lái)比較平常但具有特別素質(zhì)和性格的人往往成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。最關(guān)鍵的是在含苞欲放的時(shí)候，把這個(gè)才挑出來(lái)，把他放到一個(gè)快速成長(zhǎng)的通道上。第三條是梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃。大家說(shuō)應(yīng)該把一個(gè)要培養(yǎng)的人和他的方向結(jié)合起來(lái)，無(wú)論你是市場(chǎng)、人力資源還是財(cái)務(wù)，這樣你可以在不同的環(huán)境下觀察這個(gè)人的弱勢(shì)，再有力地進(jìn)行培養(yǎng)。 在座的各位將來(lái)都會(huì)成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你們可能非常好奇，跨國(guó)公司中用什么樣的途徑可以最快捷地成為CEO呢？十年前光輝國(guó)際在做這個(gè)題目的時(shí)候，大家給我們的結(jié)論是兩個(gè)，第一市場(chǎng)管理、第二財(cái)務(wù)管理。但是在最近的一次調(diào)查中，我們看到市場(chǎng)管理仍然高居第一位，但國(guó)際經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)代替財(cái)務(wù)管理，成為當(dāng)之無(wú)愧的第二位。所以這兩者如果可以強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的話，對(duì)于跨國(guó)公司的CEO來(lái)說(shuō)是一個(gè)最快捷的途徑。 當(dāng)然了除此之外，關(guān)于CEO還有一些其他看法上的變化。因?yàn)槲覀兪昵白鲞^(guò)一次調(diào)查，最近又做了一次調(diào)查，比如語(yǔ)言上，十年前的CEO當(dāng)時(shí)是比較注重企業(yè)的設(shè)計(jì)、企業(yè)的控制、企業(yè)的管理，你聽(tīng)這些話，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是權(quán)力的下方、責(zé)任、決策過(guò)程的下方等等，所以企業(yè)變得比較“平”了。從風(fēng)格上來(lái)說(shuō)，十年前的CEO更多的是家長(zhǎng)式的CEO，是自上而下的，而今天他們變得更加平易。另外我們發(fā)現(xiàn)在今后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，女性會(huì)逐漸增加。大家認(rèn)為女性CEO和男性CEO在性格上有些差異，這些差異導(dǎo)致他們的管理風(fēng)格的不同。 第九點(diǎn)就是所謂對(duì)CEO業(yè)績(jī)的調(diào)整。十年前大家把對(duì)股民的回報(bào)作為第一，近年中已把客戶的滿意度作為第一，第二仍是對(duì)投資者的回報(bào)。 在調(diào)查結(jié)束的時(shí)候，我問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，你覺(jué)得作為一個(gè)企業(yè)發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)人有沒(méi)有固定的模式？不知道在座的各位怎么想這個(gè)問(wèn)題。有人說(shuō)沒(méi)有，12的人認(rèn)為根本就沒(méi)有，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是培養(yǎng)出來(lái)的，是天生造就的。68的人，認(rèn)為沒(méi)有一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的模式。剩下的人認(rèn)為有一個(gè)基本的模式，但可以在不同的形勢(shì)下進(jìn)行小小的微調(diào)，于是乎這種模式可以適合各種不同的企業(yè)，我今天就講到這兒，我想下面的嘉賓對(duì)這幾種對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同模式的培養(yǎng)，還會(huì)有不同的見(jiàn)解，我想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)。謝謝。 何志毅： 謝謝程原女士給了我們一個(gè)精采的，有數(shù)據(jù)支撐的演講，下面歡迎王石先生演講。 王石： 剛才程原女士講了之后，老師說(shuō)非常感謝她用數(shù)字支撐。數(shù)字支撐是非常重要的，我原來(lái)也準(zhǔn)備了一個(gè)用數(shù)字支撐的稿，后來(lái)感覺(jué)因?yàn)楹屯瑢W(xué)是面對(duì)面交流，所以這個(gè)稿沒(méi)帶來(lái)。我的講話不是用數(shù)字支撐，我覺(jué)得數(shù)字支撐是絕對(duì)必要的，但往往數(shù)字支撐是陷井。剛才程原女士說(shuō)了，我們一個(gè)同學(xué)來(lái)回答一下，我覺(jué)得我們北大生是非常厲害的，沒(méi)一個(gè)人回答。實(shí)際上她早有了答案，你們沒(méi)有回答的時(shí)候，她已經(jīng)說(shuō)了，百分之十幾是什么樣的回答，百分之六十幾怎么回答。用數(shù)字支撐的調(diào)查帶有相當(dāng)?shù)木窒扌裕耆梢杂昧硪环N方式進(jìn)行調(diào)查。所以不能迷信數(shù)字。 我想說(shuō)的有幾點(diǎn)，我們?cè)谧腗BA學(xué)員對(duì)CEO比較感興趣，無(wú)論是大CEO還是小CEO。我們談的話題也是關(guān)于此，我們?cè)谥耙策M(jìn)行了爭(zhēng)論，爭(zhēng)論到最后張維迎出來(lái)干涉，說(shuō)我們爭(zhēng)論歸爭(zhēng)論，但是不能不文明。我說(shuō)你的意思是我的爭(zhēng)論不大文明吧？程原女士還是非常客氣地恭維我們光華管理學(xué)院，說(shuō)要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理，培養(yǎng)“皇帝”，最后我說(shuō)“皇帝”不能培養(yǎng)，這就開(kāi)始了爭(zhēng)論。我說(shuō)CEO是不能培養(yǎng)出來(lái)的，但不是說(shuō)CEO不是不能被培養(yǎng)。，不被培養(yǎng)的皇帝不是好皇帝，但是皇帝是培養(yǎng)不出來(lái)的。無(wú)論是作為管理者還是被管理者學(xué)習(xí)是很重要的，不僅僅停留在大學(xué)、MBA的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是一個(gè)過(guò)程，而且從某種角度說(shuō)，如果你在平時(shí)著重學(xué)習(xí)，那么你在專門受MBA訓(xùn)練的時(shí)候效果會(huì)更好。以我為例，我是非常愛(ài)學(xué)習(xí)的人，我講一個(gè)簡(jiǎn)單的我愛(ài)學(xué)習(xí)的例子。今年的四月份，中國(guó)留學(xué)生學(xué)生會(huì)組織了一個(gè)亞洲經(jīng)濟(jì)論壇、中國(guó)展望，我被請(qǐng)去了，當(dāng)然還請(qǐng)了一些其他的政府官員和中國(guó)企業(yè)家。我接受邀請(qǐng)的時(shí)候，當(dāng)然用中國(guó)話講話，每個(gè)人有二十分鐘的發(fā)言，我是4月份接受邀請(qǐng)，主持人以為我是海歸派，當(dāng)然我的形象感覺(jué)還是不錯(cuò)，不像土鱉派，跟我說(shuō)你最好用英文發(fā)言。我說(shuō)為什么呢？他說(shuō)你用中文發(fā)言，因?yàn)槊總€(gè)人不是以語(yǔ)言來(lái)確定發(fā)言時(shí)間，但是你用中文發(fā)言，必須帶一個(gè)中國(guó)翻譯，這樣給你的時(shí)間量就是10分鐘。當(dāng)時(shí)我沒(méi)有猶豫就拿英文發(fā)言了。雖然我是本土派，但我想上去念稿肯定沒(méi)有問(wèn)題，我們傳統(tǒng)叫啞巴英語(yǔ)，我想反正還有兩個(gè)月，找個(gè)口語(yǔ)老師，念篇稿是沒(méi)有問(wèn)題的。結(jié)果實(shí)際上第二天就要上飛機(jī)了，口語(yǔ)老師還沒(méi)有請(qǐng)到。中文稿是我準(zhǔn)備的，英文稿是香港翻譯公司翻譯的。我看翻譯的是非常文雅的，傳統(tǒng)的英國(guó)式的，從句非常多的那種稿，我一看這念起來(lái)會(huì)很辛苦。到美國(guó)的時(shí)候，賓州一個(gè)管理學(xué)院說(shuō)你能否先上我們這兒講一下，我說(shuō)好啊，先去練練英文吧。結(jié)果到了費(fèi)城沃頓學(xué)院把稿一拿出來(lái)感覺(jué)脖子就硬了，結(jié)果越念聲音越小，但是汗是越冒越多。20分鐘的稿用35念完了，下面有掌聲。但我們知道掌聲有好多種。我感覺(jué)這個(gè)掌聲就像是跑馬拉松最后一名運(yùn)動(dòng)員跑回來(lái)的那種掌聲。就是說(shuō)你能把它念完就不簡(jiǎn)單。從費(fèi)城到波士頓的路上我一直在念這個(gè)稿，結(jié)果念一念我不念了，因?yàn)槲抑牢以僭趺磁褪沁@個(gè)水平了，就是再努力也沒(méi)用。第二有點(diǎn)信心了。我為什么在沃頓出汗呢？不在于我念不好出汗，而是因?yàn)槲揖o張出汗，為什么出汗呢？因?yàn)槲覜](méi)有準(zhǔn)備，就是說(shuō)你沒(méi)有準(zhǔn)備你去念一個(gè)東西是不負(fù)責(zé)任的，但我在費(fèi)城到波士頓的時(shí)候我準(zhǔn)備了，雖然我就是這個(gè)水平，但我準(zhǔn)備了。我們幾個(gè)人一起去的，有一個(gè)人告訴我，你上去念的時(shí)候聲音越念越大，反正老外聽(tīng)不懂你念什么，但你聲音小了，證明你沒(méi)有底氣，人家看不起你。第二要交流，比如哪個(gè)同學(xué)感覺(jué)比較贊許的時(shí)候，你要多看他兩眼。所以說(shuō)念一段無(wú)論脖子怎么硬也得抬起來(lái)。但是你回去的時(shí)候不要找不到你念的那一段。就這樣到了哈佛，上去念果然效果非常好。第一，我在路上一直在念，到西典軍校也沒(méi)有心思，都在練，而且越念聲音越大，而且用眼神交流。這回掌聲不一樣了，一直在響，我看我趕快下去吧，要不然再要發(fā)問(wèn)我就漏怯了，得用翻譯了。當(dāng)時(shí)芝加哥大學(xué)、麻省說(shuō)你得到我們那兒去講講。事隔半年，我又專門去了耶魯，第二次去了哈佛，這次是用中文講的。他說(shuō)你不用中文講顯示不出你的魅力。而且基本上從明年開(kāi)始，一年兩次，春天、秋天去哈佛、耶魯，我這里講的例子是說(shuō)明學(xué)習(xí)是非常重要的。剛才講了那么多的大企業(yè)的CEO，我只有一個(gè)符合標(biāo)準(zhǔn)，就是平均年齡是50歲，其他的我就還有距離了。在這個(gè)年紀(jì)還要學(xué)習(xí)無(wú)至盡。學(xué)習(xí)是非常重要的，在這樣個(gè)開(kāi)放、全球化的過(guò)程中學(xué)習(xí)是非常重要的，你在哪里工作是不重要，你的業(yè)務(wù)本身就是一個(gè)國(guó)際性的概念，業(yè)務(wù)本身絕對(duì)是本土性的，但學(xué)習(xí)和吸收絕對(duì)是全球性的。 第二點(diǎn)，有人曾經(jīng)問(wèn)我王總你在想什么問(wèn)題？我現(xiàn)在在思考的是萬(wàn)科五十年、一百年以后的事。中國(guó)改革開(kāi)放才二十幾年，從歷史發(fā)展來(lái)講，現(xiàn)代企業(yè)的概念已超過(guò)了200年，所以才出現(xiàn)了百年老店，中國(guó)二十幾年的改革開(kāi)放，包括萬(wàn)科在內(nèi)可以說(shuō)明一些問(wèn)題，也可以不說(shuō)明一些問(wèn)題。就是說(shuō)企業(yè)的變換是非?？斓?。我們看2001年評(píng)出來(lái)的中國(guó)的十大首富，二富、三富剛評(píng)出來(lái)已經(jīng)一個(gè)流亡海外，一個(gè)鋃鐺入獄，這都是在一年內(nèi)發(fā)生的，幾個(gè)月前，你可能還把他評(píng)為中國(guó)知名企業(yè)家，但幾個(gè)月后就面目全非了。所以看一個(gè)企業(yè)是否可以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，你一定要把歷史的時(shí)間拉得長(zhǎng)一點(diǎn)來(lái)看。就是五十年之后萬(wàn)科還存在不存在，你如果不存在，可能在光華管理學(xué)院的案例庫(kù)里是失敗的案例。可能當(dāng)時(shí)的老師不是何老師、張老師，可能萬(wàn)科的案例還在那里，老師可能這樣講，當(dāng)時(shí)表面看起來(lái)成功，為什么表面成功？再分析原因。當(dāng)時(shí)你希望自己的企業(yè)是成功的案例，就是說(shuō)萬(wàn)科當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了，現(xiàn)在還存在。我們請(qǐng)的嘉賓中有兩位都和萬(wàn)科有關(guān)，一是和萬(wàn)科過(guò)去有關(guān)，一個(gè)是和萬(wàn)科現(xiàn)在有關(guān)，一個(gè)是索尼公司。萬(wàn)科是販賣日本電器出身的，當(dāng)時(shí)都是日本重要的公司，像索尼、松下，受影響最深的是索尼公司。我們?cè)?988年以后，基本商標(biāo)法就和索尼公司沒(méi)有什么業(yè)務(wù)來(lái)往了，和它沒(méi)有業(yè)務(wù)來(lái)往已過(guò)去了14年，但萬(wàn)科深受索尼一些企業(yè)文化的影響，其中影響最深的一點(diǎn)就是索尼的售后服務(wù)。我們知道索尼的產(chǎn)品本身在技術(shù)上是非常先進(jìn)，質(zhì)量也非常好，當(dāng)然價(jià)格也是非常貴。由于這三點(diǎn)，我們賣它的設(shè)備的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他建立了一個(gè)非常完善的售后服務(wù)系統(tǒng)，我說(shuō)既然質(zhì)量這么好，一般來(lái)說(shuō)不會(huì)壞的。索尼不僅考慮到使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年怎么為消費(fèi)者服務(wù)。由于時(shí)間關(guān)系，這個(gè)問(wèn)題就不展開(kāi)了。一提萬(wàn)科的房地產(chǎn)，就說(shuō)萬(wàn)科的物業(yè)管理好，實(shí)際上萬(wàn)科的管理就來(lái)源于索尼的售后服務(wù)。而且接受了摩托羅拉一款手機(jī)的形象代言人。在此之前幾家公司都邀請(qǐng)我做形象代言人，我什么都沒(méi)考慮，一口回絕了。很有意思的時(shí)候，摩托羅拉邀請(qǐng)的時(shí)候，我什么也沒(méi)有考慮，一口就答應(yīng)了。原因很簡(jiǎn)單，一方面摩托羅拉是通訊、科技創(chuàng)新的公司，從經(jīng)營(yíng)理念上是萬(wàn)科學(xué)習(xí)的公司，而且“商務(wù)運(yùn)動(dòng)”的廣告詞，我感覺(jué)正符合我的狀態(tài)，時(shí)間關(guān)系就說(shuō)到這里。歡迎同學(xué)們提問(wèn)，雖然萬(wàn)科18年了，但萬(wàn)科現(xiàn)在非常簡(jiǎn)單，破綻也比較少，所以非常環(huán)境同學(xué)們提出挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。 何志毅： 非常感謝王石先生用案例給我們說(shuō)了如何演講以及跟摩托羅拉和索尼兩個(gè)公司的關(guān)系。下面歡迎吳鷹先生演講。 吳鷹： 每次在王總后面演講，挑戰(zhàn)性都很大。他的口才非常好，我在七年前廣州做留學(xué)生中國(guó)人員創(chuàng)業(yè)匯報(bào)會(huì)的時(shí)候，我也在王總后面談。我覺(jué)得自己真不喜歡“海歸派”，很多媒體把歸寫成龜。所以我喜歡稱自己是留學(xué)生。剛才王總講的皇帝，是沒(méi)有什么可講的，皇帝都是世襲的，第一個(gè)皇帝一般是推翻前朝皇帝，一般不會(huì)培養(yǎng)。第二點(diǎn)學(xué)習(xí)很重要。另外關(guān)于英文的問(wèn)題，不用擔(dān)心太多，江澤民主席，我在78年聽(tīng)到他在一個(gè)場(chǎng)合用英文對(duì)話。其實(shí)講了很多，但里頭發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)，語(yǔ)病比較多。但今年他從APEC回來(lái)，經(jīng)過(guò)舊金山的時(shí)候，沒(méi)有進(jìn)城，就在機(jī)場(chǎng)里開(kāi)了一個(gè)小的招待會(huì)，他在這里講的英文幾乎沒(méi)有錯(cuò)誤，而且很自然地講了很多，只是某些詞忘掉，而且詞忘掉馬上會(huì)問(wèn)周圍的翻譯。一般的領(lǐng)導(dǎo)人感覺(jué)這樣好象很沒(méi)面子，但老外非常欣賞你這點(diǎn)。江主席表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，又唱歌等等。 我講三個(gè)比較簡(jiǎn)單的問(wèn)題，作為UT斯達(dá)康是一個(gè)留學(xué)生創(chuàng)建的公司，這幾年可以吸引人才不斷加盟公司，在這種高速發(fā)展的情況下，能夠維持這么多年的高速的發(fā)展，這對(duì)于人才的壓力是非常非常大的。第二我簡(jiǎn)單地跟大家分享一下我們采取了哪些措施。第三我想講講我個(gè)人對(duì)于人力資源的一些觀點(diǎn)，時(shí)間有限。我爭(zhēng)取把時(shí)間縮一下。 第一為什么UT斯達(dá)康可以吸引很多的人才？從留學(xué)生的角度。我們這兒有300多個(gè)留學(xué)生。可能是世界規(guī)模最大的留學(xué)生的公司，當(dāng)然我們的規(guī)模也是最大的，當(dāng)然不一定是最好的。第一，有一個(gè)大的環(huán)境，中國(guó)最吸引人的地方是有很大的機(jī)會(huì)在這里。不講別的行業(yè)，我們做IT行業(yè)的時(shí)候，寬帶（互聯(lián)網(wǎng)2），到2020年的時(shí)候，很可能形成一個(gè)20萬(wàn)億美金的市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)在下一次的信息產(chǎn)業(yè)，不一定是由美國(guó)領(lǐng)先作為世界的龍頭老大，我覺(jué)得中國(guó)是很有機(jī)會(huì)。其中一個(gè)重要的機(jī)會(huì)是美國(guó)顧不上這些，反恐去了。由于美國(guó)歷史上原因，很多根本的問(wèn)題沒(méi)有探索到。反恐反了本拉登還有別人，一個(gè)接一個(gè)，另外別人為什么這么恨美國(guó)？他們現(xiàn)在沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，有很多的問(wèn)題要解決。中國(guó)沒(méi)有這樣的問(wèn)題，而且中國(guó)13億人口，將來(lái)互聯(lián)網(wǎng)最大的市場(chǎng)肯定在中國(guó)。市場(chǎng)最大，基金肯定會(huì)跟著它跑，技術(shù)由此產(chǎn)生。所以我覺(jué)得今后的十年、二十年是中國(guó)最有機(jī)會(huì)產(chǎn)生超大公司的機(jī)遇。 第二由于UT斯達(dá)康給大家提供了很好的機(jī)會(huì)。我們從95年有兩家比較中小型的留學(xué)生公司合并二成的。95年之前是斯達(dá)康和UT在做，我們跟摩托羅拉也有關(guān)系，我們回中國(guó)第一筆生意也是代理摩托羅拉集群的產(chǎn)品，淘了第一桶金，這是原始積累。但從95年發(fā)展到現(xiàn)在，每年幾乎都是百分之八、九十的高速增長(zhǎng)。在前年到了三十多億人民幣之后。又有一個(gè)高速增長(zhǎng)，還達(dá)到60個(gè)億。2002年我們是上市公司，還不能公布業(yè)績(jī)，預(yù)計(jì)在一百億左右。在這種高速成長(zhǎng)的情況下，給很多人提供了機(jī)會(huì)。我現(xiàn)在面試人員的機(jī)會(huì)不是太多，高層的主管一方面面試，一方面經(jīng)常要挖人家的優(yōu)秀人才。這時(shí)候我就講UT斯達(dá)康的工資可能不比別人高，但提供了很好的機(jī)遇，在高速成長(zhǎng)的過(guò)程中提供了一個(gè)機(jī)遇。不光是機(jī)遇，而且有相應(yīng)的措施保證有這樣的機(jī)遇，比如內(nèi)部部門的變換，以及破格提拔這樣很好的機(jī)遇。所謂破格提拔我們一直有一個(gè)很好的觀點(diǎn)，我們高層主管都認(rèn)同，用人你應(yīng)該把他放在什么地方？把他放在做起來(lái)很輕松如意的地方呢？還是讓他跳一下才能夠到的地方？當(dāng)然你如果把它放在天花板上他再跳也跳不上去，所以高個(gè)一點(diǎn)點(diǎn)是讓人才發(fā)展最好的位置。我們經(jīng)常給很多年輕人機(jī)會(huì)，使他們可以被提拔出來(lái)。今天講的是人力資源體系的一個(gè)轉(zhuǎn)變，我們現(xiàn)在的人力資源的高管也是在摩托羅拉做事的。我們以前的管理人員在成熟度、經(jīng)驗(yàn)上來(lái)講，都比現(xiàn)在的人力資源管理經(jīng)理都豐富，當(dāng)時(shí)我們做決定的人意見(jiàn)都非常一致，我們認(rèn)為這個(gè)人力資源管理現(xiàn)在已經(jīng)處于上升階段，另外一個(gè)人現(xiàn)在已處在高峰，因?yàn)楣芾砩习賰|一個(gè)企業(yè)的人力資源并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事。人力資源管理內(nèi)部經(jīng)常變化，要進(jìn)行調(diào)和，非常不容易，所以我們做了這樣的選擇。 第三，之所以可以吸引很多的好的留學(xué)生，是因?yàn)閁T斯達(dá)康有很好的文化。產(chǎn)品、技術(shù)等東西都可以拷貝，在座有很多的光華學(xué)院的學(xué)員、領(lǐng)導(dǎo)在這里，大家都知道一個(gè)企業(yè)的文化是很難拷貝的。很難講這個(gè)企業(yè)這個(gè)文化比別人的文化好很多。比如在人才管理上，可以用財(cái)務(wù)手段管理，第二可以提口號(hào)，第三是給人機(jī)會(huì)做。我們是第三種方式。UT斯達(dá)康用很好的文化和機(jī)會(huì)保證人員可以發(fā)展，我相信人是最注重機(jī)會(huì)的。我們美國(guó)公司的CEO叫陸宏亮，他是我的伙伴，他雖然是寧波人，但很小就父母了，他的父母在日本開(kāi)了一個(gè)很小的面條店，這個(gè)店開(kāi)得很成功，這個(gè)店開(kāi)了之后，旁邊開(kāi)了一個(gè)很大的店，生意不見(jiàn)得比它好，他爺爺、父親一起在這里吃，可能一代代就吃下去了。他母親非常喜歡他，說(shuō)你的腦子不如你哥哥，你考試不如你哥哥好，我將來(lái)把面條店給你，以后你就做下去。這是很好的事，做面條店的老板，吃喝也不愁，也算中高產(chǎn)階級(jí)了。但是他說(shuō)不行，這不是我將來(lái)看到的機(jī)會(huì)。所以就選擇到了到美國(guó)念書(shū)，如果他接受了美國(guó)給的機(jī)會(huì)，世界上只會(huì)多一個(gè)平常的面條店老板，我很高興他選擇了后來(lái)的機(jī)會(huì)，最后跟我們合作，在公司做得非常優(yōu)秀。 我們的COO姓周，我們的日常管理都是由他來(lái)做，要管理一個(gè)數(shù)百億營(yíng)業(yè)額的企業(yè)很不簡(jiǎn)單，特別是你的產(chǎn)品自己設(shè)計(jì)、自己生產(chǎn)、自己銷售、維護(hù)、支持等等。而且產(chǎn)品自己做的時(shí)候，在高科技行業(yè)里少了一個(gè)很重要的芯片甚至少了一個(gè)電溶整個(gè)一套系統(tǒng)都不能做了。這個(gè)周總在實(shí)驗(yàn)室里是中國(guó)人做得最高的，做得不錯(cuò)，但只管一個(gè)研發(fā)部門，后來(lái)他到了UT斯達(dá)康，有了很好的機(jī)會(huì)。最早他自己想做手機(jī)，但當(dāng)時(shí)手機(jī)機(jī)會(huì)不夠大，從我們的實(shí)力來(lái)講，也不能這樣做。我們不小心也是做了很大量的手機(jī)，今年可能上幾千萬(wàn)的量。但他有一個(gè)機(jī)會(huì)把自己的管理理念和方式實(shí)現(xiàn)了。UT的管理是東西方結(jié)合在一起的，所以從人事管理也好，企業(yè)管理也好，確實(shí)沒(méi)有一個(gè)固定的模式。我覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)力人員怎么培養(yǎng)沒(méi)有一個(gè)固定的模式，一定要集合東西方的優(yōu)勢(shì)。 第二我講講我們采取了哪些措施吸引人才。對(duì)于人才你要提供一個(gè)機(jī)會(huì)，但沒(méi)有措施保證，比如鼓勵(lì)人才流動(dòng)的機(jī)制，比如在效績(jī)的培養(yǎng)上與公司的發(fā)展如何結(jié)合，UT斯達(dá)康不是給很高的工資，我們的工資跟別人比可能是低的。但比較幸運(yùn)的是在公司比較早的時(shí)候，直至今天我們是一個(gè)所謂的資本共產(chǎn)主義公司，資本股票雖然是美國(guó)上市公司，美國(guó)公司股票的股權(quán)中國(guó)員工也持股。我們基本的原則是在年終評(píng)比A、B、C、D、E，A是及其優(yōu)秀的，B有10，C是50，如果你評(píng)到C，有一年以上的工作時(shí)間，都可以拿到持股權(quán)，當(dāng)然還有其他的措施。大家利益統(tǒng)一后，扎針、放氣的也少很多，都互相支持。當(dāng)然股權(quán)不是一個(gè)唯一的手段，我們?cè)诠芾砩咸峁┮恍┓浅＞唧w的措施。比如說(shuō)一個(gè)公司的發(fā)展，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比的時(shí)候，很多公司是這樣的，比如我是搞銷售的，北京公司要做16個(gè)億的銷售額，這個(gè)主管說(shuō)達(dá)到當(dāng)初的目標(biāo)16個(gè)億，是否做到17億就是很好的評(píng)分呢？可能不行，這只占50，另外50是對(duì)公司文化、理念的認(rèn)可。因?yàn)樵賰?yōu)秀的人，如果單干，不能融入團(tuán)隊(duì)是做不起來(lái)的。這跟剛才張教授講的英雄概念是相結(jié)合的。UT很幸運(yùn)的一點(diǎn)是集合了非常多的優(yōu)秀人才，不是我吳鷹很優(yōu)秀，而是我們有一堆比我們優(yōu)秀的人。前些日子我跟一個(gè)朋友在聊天，這個(gè)朋友非常聰明，是我所見(jiàn)過(guò)的企業(yè)家里最聰明的人，我說(shuō)你現(xiàn)在的規(guī)模做得為什么沒(méi)有UT大呢？我說(shuō)其實(shí)你比我們UT高層的人都聰明，但你下面的人沒(méi)有人比你厲害，而我們UT是下面有很多人比我厲害。我今年43歲，但我覺(jué)得我肯定做不到國(guó)際跨國(guó)公司。因?yàn)楝F(xiàn)在集團(tuán)業(yè)績(jī)中我已經(jīng)不合格了，我們要做的事是發(fā)現(xiàn)一層能夠帶領(lǐng)這個(gè)企業(yè)更上一個(gè)臺(tái)階的人。趁機(jī)也在這兒做一下廣告，光華管理學(xué)院是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的，我們要造一層，給大家這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。 最后我想講講關(guān)于人力資源管理的一些觀點(diǎn)。從HR來(lái)講，我覺(jué)得一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事是花多的時(shí)間在HR管理上。張教授可能對(duì)此很認(rèn)同，一個(gè)好的企業(yè)管理人員應(yīng)該有3050甚至更多的時(shí)間花在人才的培養(yǎng)或者挖掘上。我不是一個(gè)好的管理人員，我大概只花了25的時(shí)間來(lái)做這件事。不同管理層人員，作一些要培養(yǎng)的對(duì)象的師傅。傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源的管理，我們這個(gè)年齡正好夠大，知道以前的人事部門，以前的人事部門現(xiàn)在也在轉(zhuǎn)變。政府機(jī)構(gòu)和國(guó)企里人事部門的問(wèn)題比較嚴(yán)重一點(diǎn)，人事部門容易讓人產(chǎn)生敬畏感，敬是好的，大家尊重你，畏不好，如果人事部門成為人家害怕的部門，這是失敗的。為什么要叫人力資源部門呢？實(shí)際上是要和業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，要做業(yè)務(wù)部門的伙伴。我們現(xiàn)在的人事部門要積極調(diào)整我們的策略，很多國(guó)際大公司在大量裁員的時(shí)候，跟我們的業(yè)務(wù)相結(jié)合，我們?cè)诖罅空腥?。這個(gè)時(shí)候是最好的機(jī)會(huì)到別的公司挖好人才。因?yàn)樽詈玫娜瞬挪⒉灰?jiàn)得意識(shí)到自己不會(huì)被裁掉，這個(gè)時(shí)候你如果給他很好的機(jī)會(huì)他會(huì)考慮。我們的人事部在這點(diǎn)做得確實(shí)不錯(cuò)，最近進(jìn)了一批非常優(yōu)秀的人才。比如在美國(guó)排名前一、兩名的公司，把美國(guó)人弄到韓國(guó)來(lái)做事他也愿意做。因?yàn)閯e的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)谙陆档臅r(shí)候，我們的企業(yè)業(yè)績(jī)還以60的速度增長(zhǎng)。由于時(shí)間關(guān)系講一點(diǎn)粗淺的看法。也想多留點(diǎn)時(shí)間跟大家探討一下。而且我個(gè)人認(rèn)為在回答問(wèn)題的時(shí)候，也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，最好有我們回答不上來(lái)的問(wèn)題，這樣我們也才覺(jué)得公平，這才是互動(dòng)。謝謝大家。 何志毅： 謝謝吳鷹在又在王總之后給了我們一個(gè)精采的發(fā)言，希望第三次發(fā)言你在他的前面，如果還由我們安排。下面我們進(jìn)入三方互動(dòng)。下面首先我來(lái)提三個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題跟今天的主題比較切，第三個(gè)問(wèn)題跟主題比較遠(yuǎn)。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變。請(qǐng)三位嘉賓各自用自己的體會(huì)和語(yǔ)言簡(jiǎn)單地描述一下這兩者之間的區(qū)別。先請(qǐng)吳鷹先生，王石先生跟在你身后。 吳鷹：我確實(shí)佩服王總的口才，大家可能注意到了企業(yè)家一般都很能說(shuō)，作為溝通的需要這也是一個(gè)很重要的技巧。這個(gè)問(wèn)題還不是太確切。中國(guó)在十年前、二十年前沒(méi)有人力資源管理。以前都是所謂人事的管理，實(shí)際上那是管人的，在很大程度上，而且由于制度上的原因，給了很大的權(quán)力。政府部門有政府部門的需要，也許要有一套保證的體系，我們?cè)谶@里不去評(píng)價(jià)。我是覺(jué)得在企業(yè)里絕對(duì)不能延用政府的一套東西，很多地方把名字改了，叫人力資源部，但是如果不能做企業(yè)業(yè)務(wù)的伙伴，不能真正促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，我跟我們的人力資源經(jīng)理經(jīng)常在談，企業(yè)下一步發(fā)展的時(shí)候需要哪些人才，他經(jīng)常跟我們溝通，我們也經(jīng)常跟他溝通。我覺(jué)得兩者最大的一個(gè)差別在于它不是一個(gè)從上往下管別人的部門，而是一個(gè)支持的部門。這樣大家才愿意講心里話，我們的人力資源部門有一個(gè)員工信箱。其實(shí)我們是很開(kāi)放的，哪怕最普通的員工可以給我打電話，發(fā)Email。但如果剛過(guò)來(lái)，可能有些話不好講，人力部門就給了他這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他愿意講心里話，這是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。但從根本來(lái)講，人力資源部門對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。人才資源是第一資源，這個(gè)提法我覺(jué)得挺有意思，中國(guó)其實(shí)最缺的就是很優(yōu)秀的人才，用到好的地方。 何志毅： 請(qǐng)王石。 王石： 我們現(xiàn)在談得比較含糊。實(shí)際上中國(guó)現(xiàn)在正在構(gòu)筑一個(gè)現(xiàn)代的國(guó)家，所以我們的改革開(kāi)放就是走入現(xiàn)代。中國(guó)的傳統(tǒng)是不乏經(jīng)商的優(yōu)秀人才，有人問(wèn)我你是哪的人，我說(shuō)祖籍安徽，人家說(shuō)徽。中國(guó)古代最出名的是徽商，晉商，為什么現(xiàn)在煙消云散了？因?yàn)檫@個(gè)經(jīng)商的跟和現(xiàn)代的傳統(tǒng)是不對(duì)的。我們現(xiàn)在批判官商，其實(shí)你看胡學(xué)原靠的就是湘軍，靠拉軍人的財(cái)產(chǎn)放進(jìn)去。當(dāng)然湘軍左中堂不行了，自己胡也不行了。我們?cè)倏磿x商，于先生曾經(jīng)有一個(gè)懷抱山西的文章，夸獎(jiǎng)山西商人，而且其結(jié)論就是為什么山西可以出大鹽商？因?yàn)樗麄冏呓挚凇⒛艹钥?。由于于秋雨這篇文章，使得山西幾個(gè)晉商的發(fā)源地成了旅游點(diǎn)，所以山西專門給于秋雨做了一個(gè)扁。我說(shuō)這個(gè)于秋雨先生的文章我挺喜歡讀，但對(duì)晉商的考證絕對(duì)是想當(dāng)然的，根本和走街口沒(méi)有什么關(guān)系。就因?yàn)槊鞒髁巳f(wàn)的軍隊(duì)，需要軍事給養(yǎng)，政府又沒(méi)錢，所以誰(shuí)把糧食運(yùn)到那兒和政府換鹽的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。山西商人種糧食，或在那里種，換了鹽寅，當(dāng)時(shí)陜西的商人也很有名，十大商邦中還包括陜商，所以有時(shí)候叫晉陜商。后來(lái)陜西商人之所以滅了，是因?yàn)槌隽死钭猿?，吃大戶，把陜西商人滅了。所以追溯歷史，發(fā)展起來(lái)的都是官商?，F(xiàn)在還是繼承這個(gè)傳統(tǒng)。西方企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？最簡(jiǎn)單的就是機(jī)會(huì)均等，選擇權(quán)、尊重隱私。中世紀(jì)出現(xiàn)的文藝復(fù)興啟蒙主義對(duì)這些講的是基本的東西。我是土鱉派，相對(duì)于海歸派，這點(diǎn)吳先生聽(tīng)了可能非常舒服了，跟我們土鱉對(duì)上了。盡管我是土鱉派，但基本沒(méi)有到深圳的時(shí)候，我的思想是現(xiàn)代的。因?yàn)樵谏倌?、中學(xué)時(shí)代我讀了大量西方所謂的名著，比如我最喜歡的小說(shuō)家是英國(guó)的狄更斯。狄更斯就是寫了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都?xì)w結(jié)在這些，萬(wàn)科在成立的時(shí)候，就講這個(gè)東西。我在世界華人圈看成功的例子都是跟中國(guó)傳統(tǒng)文化有關(guān)。像萬(wàn)安觀點(diǎn)，中國(guó)的傳統(tǒng)是非常頑固的，比如中國(guó)胃，出去十多年一定還吃中餐。我們出國(guó)考察，一去兩周，到一個(gè)城市到處找唐人街吃中餐，然后要喝點(diǎn)啤酒，之后打著飽嗝想睡覺(jué)。一天一兩頓中國(guó)餐才踏實(shí)。資源整合、結(jié)構(gòu)整合、文化重塑。但文化的重塑幾乎是不可能的，萬(wàn)科在童年有的哪些東西再改變幾乎是不可能的。在萬(wàn)科要機(jī)會(huì)均等就要絕對(duì)均等。我在萬(wàn)科十八、九年過(guò)去了，萬(wàn)科沒(méi)有我的戰(zhàn)友、朋友、同學(xué)、親戚，當(dāng)然我不是清華建筑系的，否則一定有我的同學(xué)，因?yàn)槟鞘菍I(yè)人才。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是選擇，你不給它選擇，市場(chǎng)不行。尊重隱私是最起碼的權(quán)力，在中國(guó)的文化，自殺都是沒(méi)有權(quán)力的，你自殺不是對(duì)自己的背叛，是背叛社會(huì)，叛黨、叛國(guó)。實(shí)際上生命是自己的，我就是不想活了，為什么不可以自殺？ 何志毅： 過(guò)去叫自絕于人民，自絕于黨。 王石： 中國(guó)人愿意把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，律師最喜歡這點(diǎn)，這樣才能掙到訴訟費(fèi)、律師費(fèi)。作為現(xiàn)代的企業(yè)，所以我說(shuō)文化沒(méi)法再造，遺傳基因已決定了。所以非常有幸，我在我們那個(gè)年代的思想是稀有的，因?yàn)槟隳軓亩喾矫嬲J(rèn)識(shí)、把握，所以從這個(gè)觀點(diǎn)看問(wèn)題很有意思。從企業(yè)的再造來(lái)看，萬(wàn)科走了很多的錯(cuò)誤，比如萬(wàn)科是干什么的？萬(wàn)科現(xiàn)在可以說(shuō)得非常清楚，但在多年前你說(shuō)不清楚。而且中國(guó)很多企業(yè)以前可以說(shuō)得清楚自己做什么，現(xiàn)在說(shuō)不清楚了。比如海爾現(xiàn)在是做什么的？說(shuō)不清楚了，什么都做，所以海爾只有把GE作為自己的目標(biāo)。我們光華管理學(xué)院姜教授將世界一流的企業(yè)做了大量的對(duì)比，我覺(jué)得這非常好，他講得非常清楚，說(shuō)GE是一個(gè)特例。資源有一個(gè)極限，GE可以做得成功，在各個(gè)行業(yè)都取得前三名是一個(gè)特例，諾基亞可以成功是一個(gè)常例。從企業(yè)這個(gè)層面來(lái)講，行業(yè)選擇上萬(wàn)科走了相當(dāng)長(zhǎng)的一段路。第二段叫做技術(shù)升級(jí)，萬(wàn)科怎么升級(jí)？比如UT斯達(dá)康可以說(shuō)進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，萬(wàn)科的優(yōu)勢(shì)在什么地方？按照現(xiàn)在萬(wàn)科的方式能否成功我不知道，所以我很關(guān)注傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變。 程原：不好意思，現(xiàn)在輪到我在王總后面說(shuō)話。從現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)化，從我自己比較獨(dú)特的角度來(lái)看，每一年在過(guò)去的六年左右，很多企業(yè)都希望我們給他們找非常好的人力資源總監(jiān)，我非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)尋找的過(guò)程非常這么困難？尤其對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)更難？如果跨國(guó)公司在中國(guó)是國(guó)家性的運(yùn)作，很多制度是在國(guó)外嫁接過(guò)來(lái)在中國(guó)進(jìn)行執(zhí)行，進(jìn)行一定的本土化就可以做到了。但對(duì)中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像王總所講的一樣，眼前是非常開(kāi)闊的一個(gè)陣線，該走到哪里？人力資源總監(jiān)本身在人力資源管理方面也應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。怎么來(lái)衡量呢？我們傳統(tǒng)上把人力資源看成一個(gè)支持的部門，是一個(gè)與員工有關(guān)的部門，但是很少看到如果積極、正向地引導(dǎo)人力資源管理的職能的話，使它為企業(yè)增值、為企業(yè)的投資增值，我是這樣理解人力資源。請(qǐng)?jiān)试S我再說(shuō)一個(gè)數(shù)字，好象離開(kāi)數(shù)字活不了似的。最近在跨國(guó)公司人力管理方面排名前十名的公司，他們對(duì)自己股民的回報(bào)確實(shí)高于其他公司的22，就是說(shuō)這個(gè)人力資源管理確實(shí)有其積極作用。 何志毅： 第二個(gè)問(wèn)題，土鱉派的先驅(qū)，原北大工作館的管理人員，毛主席曾經(jīng)說(shuō)過(guò)兩句話，第一是“出主義”第二是“用干部”，用海歸派的語(yǔ)言重復(fù)一下，第一是戰(zhàn)略管理，第二是現(xiàn)代人力資源管理。問(wèn)三位嘉賓是否同意這個(gè)觀點(diǎn)，再加一件事，作為企業(yè)的管理人員，毛主席的排序是正確的，你是否同意這個(gè)順序。如果叫你加一件事，第三件事是什么？后面還有一個(gè)小的問(wèn)題，山東人民曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”，這是據(jù)說(shuō)，沒(méi)有考證。吳鷹說(shuō)某某領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)人力資源是第一生產(chǎn)力，鄧小平同志說(shuō)過(guò)科技是第一生產(chǎn)力，我們有個(gè)教授研究過(guò)企業(yè)家的時(shí)間比例分配。找了一堆秘書(shū)，征得了企業(yè)家的同意后，做了研究，就是你把你老板跟誰(shuí)接觸的時(shí)間比較多，記錄下來(lái)，我來(lái)分析他是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系有很多，有客戶關(guān)系、政府關(guān)系、內(nèi)部人力資源關(guān)系，我們今天講的是內(nèi)部人力資源關(guān)系，吳鷹說(shuō)好的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)跟內(nèi)部人才花很多的時(shí)間，他說(shuō)自己做得不夠好，只花了25的時(shí)間，各位領(lǐng)導(dǎo)人，如果說(shuō)得不夠仔細(xì)，但可以說(shuō)一下我在內(nèi)部人才花的時(shí)間是多少，現(xiàn)在倒過(guò)來(lái)說(shuō)，由程原女士開(kāi)始。 程原： 我們的企業(yè)現(xiàn)在很小，因?yàn)橐恢笔谴硖?，現(xiàn)在剛剛成立了合資企業(yè)，所以大部分時(shí)間還在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，在這個(gè)階段我很多時(shí)間花在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，所以很小的時(shí)間花在內(nèi)部，差不多15。 王石： 此一時(shí)、彼一時(shí)，你剛才引用了誰(shuí)誰(shuí)怎么說(shuō)，其實(shí)那是特定的環(huán)境，很難做語(yǔ)錄引用，這種引用肯定是錯(cuò)誤的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，生存是第一位的。如果你生存都生存不下來(lái)，任何問(wèn)題都是空。中國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，我有一句話在企業(yè)家中非常受用，因?yàn)槠髽I(yè)家都不愿意講自己曾經(jīng)的歷程，所以我說(shuō)“英雄不問(wèn)