從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變.doc

時間：2003年1月5日 題目：第五屆光華新年論壇 從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變 地點(diǎn)：光華102室 何志毅： 各位嘉賓、各位來賓、北京大學(xué)光華管理學(xué)院第五屆新年論壇F場現(xiàn)在開始。今天的主題是從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。由我跟張志學(xué)老師主持，我叫何志毅是光華管理學(xué)院的院長助理，管理案例中心的主任，營銷系的老師。我們另一位主持人是張志學(xué)教授，是我們組織與人力資源系的副主任。我們今天請到場的有五位嘉賓。我按照姓氏拼音排列介紹，以示公平。第一位是程原女士，每個嘉賓都有很長的，輝煌的歷史，我重點(diǎn)講三點(diǎn)。程原女士現(xiàn)在是光輝國際公司的總經(jīng)理，主要是從事獵頭公司的。也許她現(xiàn)在不愿意用獵頭這個詞，但還是在獵頭。她有社會學(xué)的背景，長期以來從事人力資源管理和研究，尤其擅長戰(zhàn)略性人力資源管理。她是北京外語學(xué)院的本科生，牛津大學(xué)的博士。第二位是王石先生。王石先生的歷史在我這里是最長的，但我撇開材料，按自己的印象介紹。首先他是我們國家的知名企業(yè)家，第二是知名的登山運(yùn)動員，第三是知名的廣告模特?？磥硭傻氖虑槟銈円埠芮宄５谌皇菂曲椣壬?，吳鷹先生是UT斯達(dá)康的創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在是美國UT斯達(dá)康公司的副董事長，中國UT斯達(dá)康公司的總裁。他是美國新澤西理工學(xué)院的碩士，研究數(shù)字通訊及數(shù)字信號處理，是我們國家著名的海歸派創(chuàng)業(yè)成功人士之一。即使他自己也很不愿意用海歸這個詞。另外2000年3月3號UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克上市，現(xiàn)在的市值大家20億美元，大家應(yīng)該可以理解現(xiàn)在是什么意思。非常成功的是他抓住中國市場一個難得的機(jī)會，非常成功地推出了小靈通的項(xiàng)目。遺憾的是我們沒有把它寫入北大的MBA教程，以后我們要找吳先生把這件事情寫成一個經(jīng)典案例。我們臺下還有兩位嘉賓，一位是張燕梅女士，美國南卡洛來納商學(xué)法院院MBA畢業(yè)，從90年至今在索尼服務(wù)。大家印象深刻的是連續(xù)四年在她的主持下，在北大光華管理學(xué)院搞了四屆索尼營銷論壇，尤其是這次請到了飛利浦科特勒，做得非常成功。還有一位是林鋼先生。林鋼先生曾經(jīng)在朗訊，德勤等公司工作，現(xiàn)在是MOTOROLA公司領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能力與業(yè)績優(yōu)化的高級經(jīng)理。讓我們對五位嘉賓的到場表示感謝。 今天的議程首先是張志學(xué)老師做一個開場白，介紹一下會議的主題，然后我們臺上三位嘉賓，每人用15分鐘進(jìn)行演講，然后是嘉賓與嘉賓之間，主持人與嘉賓間以及同學(xué)與嘉賓之間進(jìn)行一場互動論壇。下面請張志學(xué)老師介紹今天論壇的主題。大家歡迎。 張志學(xué)： 各位來賓，我們這場原定計(jì)劃是由我們組織行為與人力資源的系主任梁教授和另外一位非常有名的系主任教授主持，但是梁教授日前身體不佳，徐教授現(xiàn)在美國，所以組委會臨時決定由何志毅和我來主持。在前面大概有15分鐘的時間，我給大家簡單介紹一下我們?yōu)槭裁催x擇這樣一個主題。 所有的企業(yè)要面臨兩個問題，這兩個問題回應(yīng)了中國古代一直流傳的兩句話，一是“和為貴”，一是“和氣生財(cái)”。所謂的合為貴和和氣生財(cái)指的是在企業(yè)運(yùn)行中保持和諧也是非常重要的。和諧有兩個和諧，第一個和諧是企業(yè)與外部環(huán)境保持和諧。外部的環(huán)境從宏觀環(huán)境包括社會環(huán)境，經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境。企業(yè)主要是微觀環(huán)境，包括我們的競爭對手，我們的客戶、政府、群眾、社團(tuán)、供應(yīng)商以及其他與我們企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的人。一個企業(yè)如果成功地運(yùn)行，必須和它的外部環(huán)境保持和諧。這是第一個和為貴。第二是企業(yè)內(nèi)部各個要素保持和諧。各個要素包括領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造的愿景，包括企業(yè)的正式的組織架構(gòu)、包括企業(yè)的文化，包括企業(yè)的非正式群體以及企業(yè)的控制系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。一個企業(yè)只有做到內(nèi)部和外部兩個和諧，那么這個企業(yè)就具備一個成功的基礎(chǔ)，這就是我們所說的和為貴，或者和氣生財(cái)。剛才我們兩個和諧可以總結(jié)為外部適應(yīng)、內(nèi)部整合兩句話。我想先從內(nèi)部整合簡單說一下。所有的企業(yè)在運(yùn)行的過程中，都遵循它基本的邏輯。也就是說每個企業(yè)的存在都有其存在的理由。比如說每個企業(yè)有它的使命，你究竟要達(dá)到什么樣一個長遠(yuǎn)目的？緊接著是這個企業(yè)要制定某個戰(zhàn)略實(shí)施這個使命。有了使命有了戰(zhàn)略之后，企業(yè)接著要做什么呢？企業(yè)有自己的架構(gòu)，就相當(dāng)于我們建筑一個房屋一樣，在組織架構(gòu)中的核心是部門化設(shè)計(jì)，部門化設(shè)計(jì)的核心是什么？是里面每一個人，包括部門的領(lǐng)導(dǎo)、員工、責(zé)權(quán)利分別是什么。接著我們向前再推一步，責(zé)權(quán)利是什么？責(zé)權(quán)利就是對每一個處在不同職位的人的工作進(jìn)行分解，再往前走一步工作是任務(wù)，每個人所做的工作有一些核心的任務(wù)需要完成。到此為止，我們就清楚的，這個任務(wù)一旦確定我們就要根據(jù)這個任務(wù)當(dāng)中的核心的緯度來尋找能夠完成這些任務(wù)的人，什么樣的人呢？具有與任務(wù)搭配的知識、技能、態(tài)度以及其他的因素。即我們平常所說的KSAO等等。我們平常在人力資源當(dāng)中所講到的物色合適的人基本邏輯就是這樣。所以從大的企業(yè)使命以至于我們最后將企業(yè)使命步步細(xì)化，分解為KSAO，即我們所說的勝任力、素質(zhì)等等。KSIO的要求就導(dǎo)引出高素質(zhì)的人力資源的重要，只有高素質(zhì)的人力資源才能支持企業(yè)的使命以及企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。剛才我們所講的每個環(huán)節(jié)的箭頭都可以倒過來，如果倒過來推，我們從高素質(zhì)的人力資源向回推，從知識技能、到任務(wù)到工作等等。這就是我們所講的人力資源的重要。這個人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方社會的演進(jìn)、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點(diǎn)，因?yàn)檎衅腹ぷ?、招進(jìn)的人員如何進(jìn)行發(fā)展、如何進(jìn)行考評的問題，從六十年代西方已經(jīng)研究得很多了。我們?nèi)肆Y源的觀念從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變究竟體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在我們剛才所講的外部適應(yīng)。即環(huán)境變化，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，為什么一個企業(yè)的中層和員工可以跟上老總的戰(zhàn)略和思維呢？這恰恰是我們今天人力資源面臨的問題。 企業(yè)的外部適應(yīng) 在外部環(huán)境中有競爭者，競爭者會越來越多，而且變得越來越強(qiáng)。第二點(diǎn)，消費(fèi)者變得越來越挑剔，原來我只需要180升的冰箱，現(xiàn)在每個人需要的是不同種類甚至形狀都不一樣的冰箱，所以客戶變得越來越挑剔。技術(shù)更新得越來越快，政府和群眾團(tuán)體對企業(yè)的影響也越來越懂行。以前政府不太懂行，他出臺的政策企業(yè)可以鉆空子，現(xiàn)在隨著專業(yè)人士越來越多地加入政府和群眾團(tuán)體，它對你的監(jiān)管是越來越到位。最后就是社區(qū)的人對于企業(yè)的要求也越來越高。所有這一切說明企業(yè)所處的外在環(huán)境變得越來越不確定。在這個不確定的環(huán)境下企業(yè)的轉(zhuǎn)變是對現(xiàn)在企業(yè)家重要的挑戰(zhàn)。我個人研究發(fā)現(xiàn)整個過程經(jīng)歷這樣一個鏈條，前面是一個不確定的環(huán)境，第二個環(huán)節(jié)是企業(yè)家是否看到過不確定的環(huán)境，如果沒有看到過，在這點(diǎn)你就輸?shù)袅艘徊?。第三，你看到了，你的解釋是否正確。有人講一個笑話，說看到了非洲看到大家都不穿鞋，感覺非洲沒有生意可做。第二個人則說不，都不穿鞋，所以我們才有生意可以做，這就是不同的解釋。解釋之后要看你是否采取了正確的決策，正確決策后是否得到有效的抉擇。在企業(yè)家和外部環(huán)境互動的過程中，不同的環(huán)節(jié)可能導(dǎo)致企業(yè)的衰退甚至死亡。在這個過程中我要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，第一就是在這個鏈條當(dāng)中，每一個鏈條對于企業(yè)的經(jīng)營來講都是重要的，第二，我們可以看到后面四個環(huán)節(jié)就是我們今天所談到的企業(yè)家的素質(zhì)或者企業(yè)家精神。企業(yè)家精神和外部不確定環(huán)境間是相互影響、相互作用的。所以我用了反彈和反饋這兩個詞，這就是我們看到很多企業(yè)做到一定的程度可以影響政府、影響消費(fèi)者。隨著企業(yè)的外部環(huán)境變得越來越不確定，企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)變得越來越復(fù)雜，而且企業(yè)內(nèi)部的員工的個性化越來越強(qiáng)，這就使得我們的企業(yè)在今天想保持兩個和諧（內(nèi)部和諧、外部和諧）時都面臨挑戰(zhàn)。而幫助企業(yè)保持這兩個和諧正是現(xiàn)代人力資源體系的重要責(zé)任。 企業(yè)的變革 兩個和諧很難保持企業(yè)怎么辦？要保持變革。在應(yīng)對外部不確定的環(huán)境后，企業(yè)要做戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)要求企業(yè)在全方位做一些變化，這些變化大部分可以分為三種。第一種是結(jié)構(gòu)重組，第二種是人文塑造、第三種我們叫做技術(shù)創(chuàng)新。對于研發(fā)企業(yè)來講，我們說是技術(shù)創(chuàng)新。對一些企業(yè)來講，雖然不叫技術(shù)創(chuàng)新，但是它引進(jìn)新的技術(shù)來使自己的企業(yè)信息平臺搭建得更好，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，這叫技術(shù)升級。無論怎樣，三種變革（人文、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。我們今天流行的說法“文化塑造”指的就是這點(diǎn)，因?yàn)槿宋乃茉焓沟闷髽I(yè)能夠使結(jié)構(gòu)重組以及技術(shù)變革得以成功的重要基礎(chǔ)。人文塑造就是現(xiàn)在我談到的“大人力資源管理”。我剛才講了兩個東西，前面我講企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)的時候，由企業(yè)的使命到戰(zhàn)略到企業(yè)架構(gòu)到部門設(shè)計(jì)到職位到工作到任務(wù)分解到KSAO，以至于到最后的人力資本，這是我們傳統(tǒng)所講的“小人力資源”，現(xiàn)在我講的是“大人力資源”，在這里我特別提出這一點(diǎn)。 現(xiàn)代人力資源體系的使命 綜合大人力資源和小人力資源，企業(yè)要達(dá)到兩個和諧，一是內(nèi)部整合、一是外部適應(yīng)。內(nèi)部整合需要我們通過各種各樣的人力資源的制度、技術(shù)、來激勵員工。在這里管理思想史上是有一個進(jìn)化的，泰勒時代人是機(jī)器，所以你在摩登時代的電影中可以看到，生產(chǎn)線上的工人和機(jī)器是一樣實(shí)現(xiàn)效益，人們不關(guān)心員工究竟有什么樣的需求，通過什么樣的方法，可以使員工生產(chǎn)績效最大化?；羯Ｐ?yīng)之后，人們發(fā)現(xiàn)人與人之間所積累的關(guān)系非常重要，從后來人們寫的書的名字可以看到，梅爾寫的書叫工業(yè)文明眾人的問題，再往后有一個人又寫了一本書，麥克布萊德寫了企業(yè)當(dāng)中的人信念，即從霍桑效應(yīng)之后，如果你不滿足個人的需要，很難讓其發(fā)揮最大的效益。這就是激勵員工促使企業(yè)內(nèi)部資源整合的原因。由于外部環(huán)境變得不確定，企業(yè)家就要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，要想調(diào)整自己戰(zhàn)略，就得塑造人文系統(tǒng)。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的戰(zhàn)略調(diào)整但其中層經(jīng)理甚至高層經(jīng)理成員，跟不上老總的速度。有些老總常常職責(zé)說我的手下不善于學(xué)習(xí)，我的員工不思進(jìn)取跟不上。沒有跟上是因?yàn)槠髽I(yè)家沒有恰當(dāng)?shù)貙⒆约旱膽?zhàn)略向企業(yè)的高中基層管理層和員工傳遞。那么在這個過程中如何傳遞？如何使企業(yè)所有人支持戰(zhàn)略？這需要重新塑造你的人文系統(tǒng)。這樣塑造的兩部分，一是內(nèi)部整合，一個是外部調(diào)整。如果達(dá)到這兩條，企業(yè)就可以達(dá)到永續(xù)經(jīng)營，即現(xiàn)在基業(yè)常青書中提到的。前面我講到了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。 走出人力管理中的困境 談到這點(diǎn)，我想結(jié)合自己的研究，談?wù)劕F(xiàn)在中國企業(yè)的人力資源要解決的困境。 一是人才與人性的困境。你不僅僅要看到人身上才這一部分，如果僅僅盯著才，不把人當(dāng)人，這個人就走了，人一走才就沒有了，這是物質(zhì)資本和人力資本的區(qū)別。所以既要重視這個才，又要重視人性。英雄與武館2003年我想英雄這個概念在中國會流行起來。飛雪、殘劍、長空、無名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒有了。前幾年臥虎藏龍里的男主角很強(qiáng)，但死了就沒有了。但是他師妹辦了一個武館，即使自己出事了，還有傳人。所以我們中國的企業(yè)在剛開始的時候，會出現(xiàn)一些魅力十足的英雄，但是英雄不在了，這個企業(yè)就要走向死亡。所以在大的人力資源管理中，我們既要有英雄，同時這個英雄要建立一個武館，培養(yǎng)出更多的英雄，那這個企業(yè)才能基業(yè)常青。第三點(diǎn)是公正與人情。市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則是公平法則。作為一個企業(yè)也要公正，但中國是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會過渡過來的，我們的人際關(guān)系長期是以追求和睦為目標(biāo)，在這種情況下，人情法則就成為我們中國企業(yè)運(yùn)行甚至老百姓處事的法則。一旦到了認(rèn)清法則，你做事就難了。費(fèi)曉通教授說，中國的人際關(guān)系格局就像石頭扔到水面上去，石頭落水點(diǎn)很小，漣漪慢慢就擴(kuò)開了。這就說明中國人際關(guān)系是每個人都建立一個小圈子，在這個小圈子里，以人情法則來講就是要什么給什么，這是需求法則，企業(yè)內(nèi)部也采取這種情況。對圈子外面采取公事公辦的法則。費(fèi)先生的思想，影響了幾十年西方人對中國人際關(guān)系的看法。但這里有問題，如果每個中國人都可以清楚地區(qū)分誰是圈子里人，誰是圈子外人，這個問題就簡單了。為什么普通企業(yè)家包括很多老百姓在遇到一些人的時候，感覺這個人提的要求我不知道怎么辦。比如一個認(rèn)識的人說讓王總給房子打折扣，王總感覺這個關(guān)系不到位，如果不打折，這個人跟不認(rèn)識的人又有區(qū)別。所以說有人情法則在就破壞了市場經(jīng)濟(jì)的法則，所以幾十年前一位德國經(jīng)濟(jì)學(xué)家說中國發(fā)展不起市場經(jīng)濟(jì)，但這受到了挑戰(zhàn)。第三我們講規(guī)范與創(chuàng)新，今天我們每個人都在講創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等。創(chuàng)新是在已有的基礎(chǔ)上演進(jìn)出來的。我們有些企業(yè)到印度招引發(fā)人員，發(fā)現(xiàn)同樣一個題目，六位印度研發(fā)人員給出的答案是完全一樣的。但到中國大學(xué)招聘的時候，六個人提出六個不同的答案。這說明什么問題？我們過去的創(chuàng)新一直是依賴于企業(yè)家精神，沒有規(guī)矩。我們講沒有規(guī)矩的創(chuàng)新是不可能持續(xù)的。我經(jīng)常講我們的研發(fā)人員像在吃青春飯一樣，35歲以后干不成活了，這就是三十歲的人六十歲的心臟。最后我們講的是和諧的悖論。一個企業(yè)要想把事做成功，就得把不同的觀點(diǎn)帶到一個問題的解決中，這樣就會產(chǎn)生一些沖突。但是中國社會由于人們將追求和睦和和諧作為一個生活和工作的目的，這樣就避免不和諧。一旦避免不和諧，不同的觀點(diǎn)就引發(fā)不出來，使得沖突和和諧間二者不可調(diào)和，一切都是和為貴，在做事的時候也變成和為貴，所以創(chuàng)新是沒有的。我總結(jié)出六個悖論，是在大的人力資源體系管理中我們當(dāng)今企業(yè)要解決的問題，這也是近幾年我對中國企業(yè)研究的過程中得到的幾個悖論。在這里我沒有時間多講。這些東西看似矛盾，但在現(xiàn)有的中國企業(yè)發(fā)展階段，兩個看似的矛盾是可以調(diào)和的。在這里我拋磚引玉，供大家思考。下面有更多的嘉賓可以提出更多的精采發(fā)言。謝謝大家。 何志毅： 下面由程原女士發(fā)言。 程原： 大家早晨好，今天很高興能夠參加光華的論壇。記得幾年前我曾在這兒講過人力資源的課程，所以感覺還是挺親切的。剛才何老師在介紹的過程中把光輝國際還是稱為獵頭，當(dāng)然我對此稍微有點(diǎn)意見。我給大家介紹一下光輝國際公司總部在洛杉磯，1999年成為一家紐約上市公司，目前是世界上最大的一家高級管理人才顧問公司，入世之后，光輝國際成為第一家國際人力資源咨詢跨國公司進(jìn)入中國的市場，我們現(xiàn)在在北京有一家合資的企業(yè)。光輝國際的焦點(diǎn)主要在高級管理人員，而且主要是在高級管理人員培訓(xùn)、招聘、評估各個方案的提供上。我想用十分鐘的時間給大家介紹一下光輝國際在近年內(nèi)世界范圍內(nèi)關(guān)于跨國公司如何培養(yǎng)只有領(lǐng)導(dǎo)力人才的調(diào)查結(jié)果。這些結(jié)果會是一些比較大的結(jié)論，有些數(shù)字可能不夠生動，但我想盡量把它講得生動一點(diǎn)。 在今天我們?nèi)绾慰创粋€企業(yè)？如果一個好企業(yè)想變成一個偉大的企業(yè)，或者企業(yè)想超越自己、超越別人。假如一個好的企業(yè)想戰(zhàn)勝另外一個好的企業(yè)，這個時候企業(yè)要有幾個關(guān)鍵的致勝的戰(zhàn)略。在最近的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)人力資源或者說人才的管理已經(jīng)被許多的企業(yè)老總、CEO認(rèn)為是企業(yè)致勝關(guān)鍵因素之一。在這里企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才就顯得更為關(guān)鍵，而且這個問題越來越成為被很多CEO為之傾倒的問題。帶著這些問題，光輝國際這次在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查人數(shù)是160人，我們對75人進(jìn)行了面談訪問，50來自美洲，30來自歐洲，其他有來自亞洲和拉丁美洲。他們的工業(yè)背景有30來自高科技公司，30人來自于不同的制造業(yè)背景，還有其他10來自于金融界。從他們的職位來說，這是一群很高層的人，30是跨國公司的CEO（董事長）有30的人是總裁，副總裁，其他人員是高層的總監(jiān)或者高管人員。在年齡上40以上的人在50歲左右，一方面說明跨國公司中年齡和他們的職位是相輔相成的，另一方面也說明這群人的職位是很高的。 這次我們的調(diào)查得出了以下幾個結(jié)論。 第一個結(jié)論很簡單，作為企業(yè)的CEO一定要明白一點(diǎn)，并不是每個人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太認(rèn)同，在能力上有所欠缺的人不要浪費(fèi)你的時間。大家一致認(rèn)為所謂領(lǐng)導(dǎo)力的來源，來自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數(shù)時間來自于工作上的鍛煉。在這個過程中大家告訴我們一些精采的東西，他們不相信企業(yè)通過培訓(xùn)課程可以培訓(xùn)出領(lǐng)導(dǎo)人來。培訓(xùn)來自于日常工作中反反復(fù)復(fù)的鍛煉。其中一位CEO跟我說，我參加過公司無數(shù)次的培訓(xùn)課程，但我作為領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)是觀察其他的領(lǐng)導(dǎo)人，看他們?nèi)绾纬晒?，如何失敗，看他們的好也看他們的壞?對于CEO的首要任務(wù)，遠(yuǎn)見是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點(diǎn)。 企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？我們給了很多不同的選擇，最后大家把這條列出來了，第一條是變換工作崗位和地域環(huán)境。第二條是有意快速提升。但是他們又告訴我們，在決定快速提升誰的時候，一定要注意，那些有特別好學(xué)術(shù)背景、很好工作背景的人不一定最終成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，相反那些在簡歷上看起來比較平常但具有特別素質(zhì)和性格的人往往成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。最關(guān)鍵的是在含苞欲放的時候，把這個才挑出來，把他放到一個快速成長的通道上。第三條是梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃。大家說應(yīng)該把一個要培養(yǎng)的人和他的方向結(jié)合起來，無論你是市場、人力資源還是財(cái)務(wù)，這樣你可以在不同的環(huán)境下觀察這個人的弱勢，再有力地進(jìn)行培養(yǎng)。 在座的各位將來都會成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你們可能非常好奇，跨國公司中用什么樣的途徑可以最快捷地成為CEO呢？十年前光輝國際在做這個題目的時候，大家給我們的結(jié)論是兩個，第一市場管理、第二財(cái)務(wù)管理。但是在最近的一次調(diào)查中，我們看到市場管理仍然高居第一位，但國際經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)代替財(cái)務(wù)管理，成為當(dāng)之無愧的第二位。所以這兩者如果可以強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的話，對于跨國公司的CEO來說是一個最快捷的途徑。 當(dāng)然了除此之外，關(guān)于CEO還有一些其他看法上的變化。因?yàn)槲覀兪昵白鲞^一次調(diào)查，最近又做了一次調(diào)查，比如語言上，十年前的CEO當(dāng)時是比較注重企業(yè)的設(shè)計(jì)、企業(yè)的控制、企業(yè)的管理，你聽這些話，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是權(quán)力的下方、責(zé)任、決策過程的下方等等，所以企業(yè)變得比較“平”了。從風(fēng)格上來說，十年前的CEO更多的是家長式的CEO，是自上而下的，而今天他們變得更加平易。另外我們發(fā)現(xiàn)在今后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，女性會逐漸增加。大家認(rèn)為女性CEO和男性CEO在性格上有些差異，這些差異導(dǎo)致他們的管理風(fēng)格的不同。 第九點(diǎn)就是所謂對CEO業(yè)績的調(diào)整。十年前大家把對股民的回報(bào)作為第一，近年中已把客戶的滿意度作為第一，第二仍是對投資者的回報(bào)。 在調(diào)查結(jié)束的時候，我問大家一個問題，你覺得作為一個企業(yè)發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)人有沒有固定的模式？不知道在座的各位怎么想這個問題。有人說沒有，12的人認(rèn)為根本就沒有，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是培養(yǎng)出來的，是天生造就的。68的人，認(rèn)為沒有一個放之四海皆準(zhǔn)的模式。剩下的人認(rèn)為有一個基本的模式，但可以在不同的形勢下進(jìn)行小小的微調(diào)，于是乎這種模式可以適合各種不同的企業(yè)，我今天就講到這兒，我想下面的嘉賓對這幾種對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同模式的培養(yǎng)，還會有不同的見解，我想聽聽大家的意見。謝謝。 何志毅： 謝謝程原女士給了我們一個精采的，有數(shù)據(jù)支撐的演講，下面歡迎王石先生演講。 王石： 剛才程原女士講了之后，老師說非常感謝她用數(shù)字支撐。數(shù)字支撐是非常重要的，我原來也準(zhǔn)備了一個用數(shù)字支撐的稿，后來感覺因?yàn)楹屯瑢W(xué)是面對面交流，所以這個稿沒帶來。我的講話不是用數(shù)字支撐，我覺得數(shù)字支撐是絕對必要的，但往往數(shù)字支撐是陷井。剛才程原女士說了，我們一個同學(xué)來回答一下，我覺得我們北大生是非常厲害的，沒一個人回答。實(shí)際上她早有了答案，你們沒有回答的時候，她已經(jīng)說了，百分之十幾是什么樣的回答，百分之六十幾怎么回答。用數(shù)字支撐的調(diào)查帶有相當(dāng)?shù)木窒扌?，完全可以用另一種方式進(jìn)行調(diào)查。所以不能迷信數(shù)字。 我想說的有幾點(diǎn)，我們在座的MBA學(xué)員對CEO比較感興趣，無論是大CEO還是小CEO。我們談的話題也是關(guān)于此，我們在之前也進(jìn)行了爭論，爭論到最后張維迎出來干涉，說我們爭論歸爭論，但是不能不文明。我說你的意思是我的爭論不大文明吧？程原女士還是非?？蜌獾毓ЬS我們光華管理學(xué)院，說要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理，培養(yǎng)“皇帝”，最后我說“皇帝”不能培養(yǎng)，這就開始了爭論。我說CEO是不能培養(yǎng)出來的，但不是說CEO不是不能被培養(yǎng)。，不被培養(yǎng)的皇帝不是好皇帝，但是皇帝是培養(yǎng)不出來的。無論是作為管理者還是被管理者學(xué)習(xí)是很重要的，不僅僅停留在大學(xué)、MBA的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是一個過程，而且從某種角度說，如果你在平時著重學(xué)習(xí)，那么你在專門受MBA訓(xùn)練的時候效果會更好。以我為例，我是非常愛學(xué)習(xí)的人，我講一個簡單的我愛學(xué)習(xí)的例子。今年的四月份，中國留學(xué)生學(xué)生會組織了一個亞洲經(jīng)濟(jì)論壇、中國展望，我被請去了，當(dāng)然還請了一些其他的政府官員和中國企業(yè)家。我接受邀請的時候，當(dāng)然用中國話講話，每個人有二十分鐘的發(fā)言，我是4月份接受邀請，主持人以為我是海歸派，當(dāng)然我的形象感覺還是不錯，不像土鱉派，跟我說你最好用英文發(fā)言。我說為什么呢？他說你用中文發(fā)言，因?yàn)槊總€人不是以語言來確定發(fā)言時間，但是你用中文發(fā)言，必須帶一個中國翻譯，這樣給你的時間量就是10分鐘。當(dāng)時我沒有猶豫就拿英文發(fā)言了。雖然我是本土派，但我想上去念稿肯定沒有問題，我們傳統(tǒng)叫啞巴英語，我想反正還有兩個月，找個口語老師，念篇稿是沒有問題的。結(jié)果實(shí)際上第二天就要上飛機(jī)了，口語老師還沒有請到。中文稿是我準(zhǔn)備的，英文稿是香港翻譯公司翻譯的。我看翻譯的是非常文雅的，傳統(tǒng)的英國式的，從句非常多的那種稿，我一看這念起來會很辛苦。到美國的時候，賓州一個管理學(xué)院說你能否先上我們這兒講一下，我說好啊，先去練練英文吧。結(jié)果到了費(fèi)城沃頓學(xué)院把稿一拿出來感覺脖子就硬了，結(jié)果越念聲音越小，但是汗是越冒越多。20分鐘的稿用35念完了，下面有掌聲。但我們知道掌聲有好多種。我感覺這個掌聲就像是跑馬拉松最后一名運(yùn)動員跑回來的那種掌聲。就是說你能把它念完就不簡單。從費(fèi)城到波士頓的路上我一直在念這個稿，結(jié)果念一念我不念了，因?yàn)槲抑牢以僭趺磁褪沁@個水平了，就是再努力也沒用。第二有點(diǎn)信心了。我為什么在沃頓出汗呢？不在于我念不好出汗，而是因?yàn)槲揖o張出汗，為什么出汗呢？因?yàn)槲覜]有準(zhǔn)備，就是說你沒有準(zhǔn)備你去念一個東西是不負(fù)責(zé)任的，但我在費(fèi)城到波士頓的時候我準(zhǔn)備了，雖然我就是這個水平，但我準(zhǔn)備了。我們幾個人一起去的，有一個人告訴我，你上去念的時候聲音越念越大，反正老外聽不懂你念什么，但你聲音小了，證明你沒有底氣，人家看不起你。第二要交流，比如哪個同學(xué)感覺比較贊許的時候，你要多看他兩眼。所以說念一段無論脖子怎么硬也得抬起來。但是你回去的時候不要找不到你念的那一段。就這樣到了哈佛，上去念果然效果非常好。第一，我在路上一直在念，到西典軍校也沒有心思，都在練，而且越念聲音越大，而且用眼神交流。這回掌聲不一樣了，一直在響，我看我趕快下去吧，要不然再要發(fā)問我就漏怯了，得用翻譯了。當(dāng)時芝加哥大學(xué)、麻省說你得到我們那兒去講講。事隔半年，我又專門去了耶魯，第二次去了哈佛，這次是用中文講的。他說你不用中文講顯示不出你的魅力。而且基本上從明年開始，一年兩次，春天、秋天去哈佛、耶魯，我這里講的例子是說明學(xué)習(xí)是非常重要的。剛才講了那么多的大企業(yè)的CEO，我只有一個符合標(biāo)準(zhǔn)，就是平均年齡是50歲，其他的我就還有距離了。在這個年紀(jì)還要學(xué)習(xí)無至盡。學(xué)習(xí)是非常重要的，在這樣個開放、全球化的過程中學(xué)習(xí)是非常重要的，你在哪里工作是不重要，你的業(yè)務(wù)本身就是一個國際性的概念，業(yè)務(wù)本身絕對是本土性的，但學(xué)習(xí)和吸收絕對是全球性的。 第二點(diǎn)，有人曾經(jīng)問我王總你在想什么問題？我現(xiàn)在在思考的是萬科五十年、一百年以后的事。中國改革開放才二十幾年，從歷史發(fā)展來講，現(xiàn)代企業(yè)的概念已超過了200年，所以才出現(xiàn)了百年老店，中國二十幾年的改革開放，包括萬科在內(nèi)可以說明一些問題，也可以不說明一些問題。就是說企業(yè)的變換是非常快的。我們看2001年評出來的中國的十大首富，二富、三富剛評出來已經(jīng)一個流亡海外，一個鋃鐺入獄，這都是在一年內(nèi)發(fā)生的，幾個月前，你可能還把他評為中國知名企業(yè)家，但幾個月后就面目全非了。所以看一個企業(yè)是否可以長遠(yuǎn)發(fā)展，你一定要把歷史的時間拉得長一點(diǎn)來看。就是五十年之后萬科還存在不存在，你如果不存在，可能在光華管理學(xué)院的案例庫里是失敗的案例?？赡墚?dāng)時的老師不是何老師、張老師，可能萬科的案例還在那里，老師可能這樣講，當(dāng)時表面看起來成功，為什么表面成功？再分析原因。當(dāng)時你希望自己的企業(yè)是成功的案例，就是說萬科當(dāng)時已經(jīng)出現(xiàn)了，現(xiàn)在還存在。我們請的嘉賓中有兩位都和萬科有關(guān)，一是和萬科過去有關(guān)，一個是和萬科現(xiàn)在有關(guān)，一個是索尼公司。萬科是販賣日本電器出身的，當(dāng)時都是日本重要的公司，像索尼、松下，受影響最深的是索尼公司。我們在1988年以后，基本商標(biāo)法就和索尼公司沒有什么業(yè)務(wù)來往了，和它沒有業(yè)務(wù)來往已過去了14年，但萬科深受索尼一些企業(yè)文化的影響，其中影響最深的一點(diǎn)就是索尼的售后服務(wù)。我們知道索尼的產(chǎn)品本身在技術(shù)上是非常先進(jìn)，質(zhì)量也非常好，當(dāng)然價格也是非常貴。由于這三點(diǎn)，我們賣它的設(shè)備的時候，發(fā)現(xiàn)他建立了一個非常完善的售后服務(wù)系統(tǒng)，我說既然質(zhì)量這么好，一般來說不會壞的。索尼不僅考慮到使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年怎么為消費(fèi)者服務(wù)。由于時間關(guān)系，這個問題就不展開了。一提萬科的房地產(chǎn)，就說萬科的物業(yè)管理好，實(shí)際上萬科的管理就來源于索尼的售后服務(wù)。而且接受了摩托羅拉一款手機(jī)的形象代言人。在此之前幾家公司都邀請我做形象代言人，我什么都沒考慮，一口回絕了。很有意思的時候，摩托羅拉邀請的時候，我什么也沒有考慮，一口就答應(yīng)了。原因很簡單，一方面摩托羅拉是通訊、科技創(chuàng)新的公司，從經(jīng)營理念上是萬科學(xué)習(xí)的公司，而且“商務(wù)運(yùn)動”的廣告詞，我感覺正符合我的狀態(tài)，時間關(guān)系就說到這里。歡迎同學(xué)們提問，雖然萬科18年了，但萬科現(xiàn)在非常簡單，破綻也比較少，所以非常環(huán)境同學(xué)們提出挑戰(zhàn)性的問題。 何志毅： 非常感謝王石先生用案例給我們說了如何演講以及跟摩托羅拉和索尼兩個公司的關(guān)系。下面歡迎吳鷹先生演講。 吳鷹： 每次在王總后面演講，挑戰(zhàn)性都很大。他的口才非常好，我在七年前廣州做留學(xué)生中國人員創(chuàng)業(yè)匯報(bào)會的時候，我也在王總后面談。我覺得自己真不喜歡“海歸派”，很多媒體把歸寫成龜。所以我喜歡稱自己是留學(xué)生。剛才王總講的皇帝，是沒有什么可講的，皇帝都是世襲的，第一個皇帝一般是推翻前朝皇帝，一般不會培養(yǎng)。第二點(diǎn)學(xué)習(xí)很重要。另外關(guān)于英文的問題，不用擔(dān)心太多，江澤民主席，我在78年聽到他在一個場合用英文對話。其實(shí)講了很多，但里頭發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)，語病比較多。但今年他從APEC回來，經(jīng)過舊金山的時候，沒有進(jìn)城，就在機(jī)場里開了一個小的招待會，他在這里講的英文幾乎沒有錯誤，而且很自然地講了很多，只是某些詞忘掉，而且詞忘掉馬上會問周圍的翻譯。一般的領(lǐng)導(dǎo)人感覺這樣好象很沒面子，但老外非常欣賞你這點(diǎn)。江主席表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，又唱歌等等。 我講三個比較簡單的問題，作為UT斯達(dá)康是一個留學(xué)生創(chuàng)建的公司，這幾年可以吸引人才不斷加盟公司，在這種高速發(fā)展的情況下，能夠維持這么多年的高速的發(fā)展，這對于人才的壓力是非常非常大的。第二我簡單地跟大家分享一下我們采取了哪些措施。第三我想講講我個人對于人力資源的一些觀點(diǎn)，時間有限。我爭取把時間縮一下。 第一為什么UT斯達(dá)康可以吸引很多的人才？從留學(xué)生的角度。我們這兒有300多個留學(xué)生?？赡苁鞘澜缫?guī)模最大的留學(xué)生的公司，當(dāng)然我們的規(guī)模也是最大的，當(dāng)然不一定是最好的。第一，有一個大的環(huán)境，中國最吸引人的地方是有很大的機(jī)會在這里。不講別的行業(yè)，我們做IT行業(yè)的時候，寬帶（互聯(lián)網(wǎng)2），到2020年的時候，很可能形成一個20萬億美金的市場，這個市場在下一次的信息產(chǎn)業(yè)，不一定是由美國領(lǐng)先作為世界的龍頭老大，我覺得中國是很有機(jī)會。其中一個重要的機(jī)會是美國顧不上這些，反恐去了。由于美國歷史上原因，很多根本的問題沒有探索到。反恐反了本拉登還有別人，一個接一個，另外別人為什么這么恨美國？他們現(xiàn)在沒有認(rèn)識到，有很多的問題要解決。中國沒有這樣的問題，而且中國13億人口，將來互聯(lián)網(wǎng)最大的市場肯定在中國。市場最大，基金肯定會跟著它跑，技術(shù)由此產(chǎn)生。所以我覺得今后的十年、二十年是中國最有機(jī)會產(chǎn)生超大公司的機(jī)遇。 第二由于UT斯達(dá)康給大家提供了很好的機(jī)會。我們從95年有兩家比較中小型的留學(xué)生公司合并二成的。95年之前是斯達(dá)康和UT在做，我們跟摩托羅拉也有關(guān)系，我們回中國第一筆生意也是代理摩托羅拉集群的產(chǎn)品，淘了第一桶金，這是原始積累。但從95年發(fā)展到現(xiàn)在，每年幾乎都是百分之八、九十的高速增長。在前年到了三十多億人民幣之后。又有一個高速增長，還達(dá)到60個億。2002年我們是上市公司，還不能公布業(yè)績，預(yù)計(jì)在一百億左右。在這種高速成長的情況下，給很多人提供了機(jī)會。我現(xiàn)在面試人員的機(jī)會不是太多，高層的主管一方面面試，一方面經(jīng)常要挖人家的優(yōu)秀人才。這時候我就講UT斯達(dá)康的工資可能不比別人高，但提供了很好的機(jī)遇，在高速成長的過程中提供了一個機(jī)遇。不光是機(jī)遇，而且有相應(yīng)的措施保證有這樣的機(jī)遇，比如內(nèi)部部門的變換，以及破格提拔這樣很好的機(jī)遇。所謂破格提拔我們一直有一個很好的觀點(diǎn)，我們高層主管都認(rèn)同，用人你應(yīng)該把他放在什么地方？把他放在做起來很輕松如意的地方呢？還是讓他跳一下才能夠到的地方？當(dāng)然你如果把它放在天花板上他再跳也跳不上去，所以高個一點(diǎn)點(diǎn)是讓人才發(fā)展最好的位置。我們經(jīng)常給很多年輕人機(jī)會，使他們可以被提拔出來。今天講的是人力資源體系的一個轉(zhuǎn)變，我們現(xiàn)在的人力資源的高管也是在摩托羅拉做事的。我們以前的管理人員在成熟度、經(jīng)驗(yàn)上來講，都比現(xiàn)在的人力資源管理經(jīng)理都豐富，當(dāng)時我們做決定的人意見都非常一致，我們認(rèn)為這個人力資源管理現(xiàn)在已經(jīng)處于上升階段，另外一個人現(xiàn)在已處在高峰，因?yàn)楣芾砩习賰|一個企業(yè)的人力資源并不是一個簡單的事。人力資源管理內(nèi)部經(jīng)常變化，要進(jìn)行調(diào)和，非常不容易，所以我們做了這樣的選擇。 第三，之所以可以吸引很多的好的留學(xué)生，是因?yàn)閁T斯達(dá)康有很好的文化。產(chǎn)品、技術(shù)等東西都可以拷貝，在座有很多的光華學(xué)院的學(xué)員、領(lǐng)導(dǎo)在這里，大家都知道一個企業(yè)的文化是很難拷貝的。很難講這個企業(yè)這個文化比別人的文化好很多。比如在人才管理上，可以用財(cái)務(wù)手段管理，第二可以提口號，第三是給人機(jī)會做。我們是第三種方式。UT斯達(dá)康用很好的文化和機(jī)會保證人員可以發(fā)展，我相信人是最注重機(jī)會的。我們美國公司的CEO叫陸宏亮，他是我的伙伴，他雖然是寧波人，但很小就父母了，他的父母在日本開了一個很小的面條店，這個店開得很成功，這個店開了之后，旁邊開了一個很大的店，生意不見得比它好，他爺爺、父親一起在這里吃，可能一代代就吃下去了。他母親非常喜歡他，說你的腦子不如你哥哥，你考試不如你哥哥好，我將來把面條店給你，以后你就做下去。這是很好的事，做面條店的老板，吃喝也不愁，也算中高產(chǎn)階級了。但是他說不行，這不是我將來看到的機(jī)會。所以就選擇到了到美國念書，如果他接受了美國給的機(jī)會，世界上只會多一個平常的面條店老板，我很高興他選擇了后來的機(jī)會，最后跟我們合作，在公司做得非常優(yōu)秀。 我們的COO姓周，我們的日常管理都是由他來做，要管理一個數(shù)百億營業(yè)額的企業(yè)很不簡單，特別是你的產(chǎn)品自己設(shè)計(jì)、自己生產(chǎn)、自己銷售、維護(hù)、支持等等。而且產(chǎn)品自己做的時候，在高科技行業(yè)里少了一個很重要的芯片甚至少了一個電溶整個一套系統(tǒng)都不能做了。這個周總在實(shí)驗(yàn)室里是中國人做得最高的，做得不錯，但只管一個研發(fā)部門，后來他到了UT斯達(dá)康，有了很好的機(jī)會。最早他自己想做手機(jī)，但當(dāng)時手機(jī)機(jī)會不夠大，從我們的實(shí)力來講，也不能這樣做。我們不小心也是做了很大量的手機(jī)，今年可能上幾千萬的量。但他有一個機(jī)會把自己的管理理念和方式實(shí)現(xiàn)了。UT的管理是東西方結(jié)合在一起的，所以從人事管理也好，企業(yè)管理也好，確實(shí)沒有一個固定的模式。我覺得領(lǐng)導(dǎo)力人員怎么培養(yǎng)沒有一個固定的模式，一定要集合東西方的優(yōu)勢。 第二我講講我們采取了哪些措施吸引人才。對于人才你要提供一個機(jī)會，但沒有措施保證，比如鼓勵人才流動的機(jī)制，比如在效績的培養(yǎng)上與公司的發(fā)展如何結(jié)合，UT斯達(dá)康不是給很高的工資，我們的工資跟別人比可能是低的。但比較幸運(yùn)的是在公司比較早的時候，直至今天我們是一個所謂的資本共產(chǎn)主義公司，資本股票雖然是美國上市公司，美國公司股票的股權(quán)中國員工也持股。我們基本的原則是在年終評比A、B、C、D、E，A是及其優(yōu)秀的，B有10，C是50，如果你評到C，有一年以上的工作時間，都可以拿到持股權(quán)，當(dāng)然還有其他的措施。大家利益統(tǒng)一后，扎針、放氣的也少很多，都互相支持。當(dāng)然股權(quán)不是一個唯一的手段，我們在管理上提供一些非常具體的措施。比如說一個公司的發(fā)展，在業(yè)績評比的時候，很多公司是這樣的，比如我是搞銷售的，北京公司要做16個億的銷售額，這個主管說達(dá)到當(dāng)初的目標(biāo)16個億，是否做到17億就是很好的評分呢？可能不行，這只占50，另外50是對公司文化、理念的認(rèn)可。因?yàn)樵賰?yōu)秀的人，如果單干，不能融入團(tuán)隊(duì)是做不起來的。這跟剛才張教授講的英雄概念是相結(jié)合的。UT很幸運(yùn)的一點(diǎn)是集合了非常多的優(yōu)秀人才，不是我吳鷹很優(yōu)秀，而是我們有一堆比我們優(yōu)秀的人。前些日子我跟一個朋友在聊天，這個朋友非常聰明，是我所見過的企業(yè)家里最聰明的人，我說你現(xiàn)在的規(guī)模做得為什么沒有UT大呢？我說其實(shí)你比我們UT高層的人都聰明，但你下面的人沒有人比你厲害，而我們UT是下面有很多人比我厲害。我今年43歲，但我覺得我肯定做不到國際跨國公司。因?yàn)楝F(xiàn)在集團(tuán)業(yè)績中我已經(jīng)不合格了，我們要做的事是發(fā)現(xiàn)一層能夠帶領(lǐng)這個企業(yè)更上一個臺階的人。趁機(jī)也在這兒做一下廣告，光華管理學(xué)院是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的，我們要造一層，給大家這樣一個機(jī)會。 最后我想講講關(guān)于人力資源管理的一些觀點(diǎn)。從HR來講，我覺得一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事是花多的時間在HR管理上。張教授可能對此很認(rèn)同，一個好的企業(yè)管理人員應(yīng)該有3050甚至更多的時間花在人才的培養(yǎng)或者挖掘上。我不是一個好的管理人員，我大概只花了25的時間來做這件事。不同管理層人員，作一些要培養(yǎng)的對象的師傅。傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源的管理，我們這個年齡正好夠大，知道以前的人事部門，以前的人事部門現(xiàn)在也在轉(zhuǎn)變。政府機(jī)構(gòu)和國企里人事部門的問題比較嚴(yán)重一點(diǎn)，人事部門容易讓人產(chǎn)生敬畏感，敬是好的，大家尊重你，畏不好，如果人事部門成為人家害怕的部門，這是失敗的。為什么要叫人力資源部門呢？實(shí)際上是要和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，要做業(yè)務(wù)部門的伙伴。我們現(xiàn)在的人事部門要積極調(diào)整我們的策略，很多國際大公司在大量裁員的時候，跟我們的業(yè)務(wù)相結(jié)合，我們在大量招人。這個時候是最好的機(jī)會到別的公司挖好人才。因?yàn)樽詈玫娜瞬挪⒉灰姷靡庾R到自己不會被裁掉，這個時候你如果給他很好的機(jī)會他會考慮。我們的人事部在這點(diǎn)做得確實(shí)不錯，最近進(jìn)了一批非常優(yōu)秀的人才。比如在美國排名前一、兩名的公司，把美國人弄到韓國來做事他也愿意做。因?yàn)閯e的企業(yè)業(yè)績在下降的時候，我們的企業(yè)業(yè)績還以60的速度增長。由于時間關(guān)系講一點(diǎn)粗淺的看法。也想多留點(diǎn)時間跟大家探討一下。而且我個人認(rèn)為在回答問題的時候，也是一個學(xué)習(xí)的過程，最好有我們回答不上來的問題，這樣我們也才覺得公平，這才是互動。謝謝大家。 何志毅： 謝謝吳鷹在又在王總之后給了我們一個精采的發(fā)言，希望第三次發(fā)言你在他的前面，如果還由我們安排。下面我們進(jìn)入三方互動。下面首先我來提三個問題。第一個問題跟今天的主題比較切，第三個問題跟主題比較遠(yuǎn)。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變。請三位嘉賓各自用自己的體會和語言簡單地描述一下這兩者之間的區(qū)別。先請吳鷹先生，王石先生跟在你身后。 吳鷹：我確實(shí)佩服王總的口才，大家可能注意到了企業(yè)家一般都很能說，作為溝通的需要這也是一個很重要的技巧。這個問題還不是太確切。中國在十年前、二十年前沒有人力資源管理。以前都是所謂人事的管理，實(shí)際上那是管人的，在很大程度上，而且由于制度上的原因，給了很大的權(quán)力。政府部門有政府部門的需要，也許要有一套保證的體系，我們在這里不去評價。我是覺得在企業(yè)里絕對不能延用政府的一套東西，很多地方把名字改了，叫人力資源部，但是如果不能做企業(yè)業(yè)務(wù)的伙伴，不能真正促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，我跟我們的人力資源經(jīng)理經(jīng)常在談，企業(yè)下一步發(fā)展的時候需要哪些人才，他經(jīng)常跟我們溝通，我們也經(jīng)常跟他溝通。我覺得兩者最大的一個差別在于它不是一個從上往下管別人的部門，而是一個支持的部門。這樣大家才愿意講心里話，我們的人力資源部門有一個員工信箱。其實(shí)我們是很開放的，哪怕最普通的員工可以給我打電話，發(fā)Email。但如果剛過來，可能有些話不好講，人力部門就給了他這樣一個機(jī)會，讓他愿意講心里話，這是一個很大的轉(zhuǎn)變。但從根本來講，人力資源部門對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。人才資源是第一資源，這個提法我覺得挺有意思，中國其實(shí)最缺的就是很優(yōu)秀的人才，用到好的地方。 何志毅： 請王石。 王石： 我們現(xiàn)在談得比較含糊。實(shí)際上中國現(xiàn)在正在構(gòu)筑一個現(xiàn)代的國家，所以我們的改革開放就是走入現(xiàn)代。中國的傳統(tǒng)是不乏經(jīng)商的優(yōu)秀人才，有人問我你是哪的人，我說祖籍安徽，人家說徽。中國古代最出名的是徽商，晉商，為什么現(xiàn)在煙消云散了？因?yàn)檫@個經(jīng)商的跟和現(xiàn)代的傳統(tǒng)是不對的。我們現(xiàn)在批判官商，其實(shí)你看胡學(xué)原靠的就是湘軍，靠拉軍人的財(cái)產(chǎn)放進(jìn)去。當(dāng)然湘軍左中堂不行了，自己胡也不行了。我們再看晉商，于先生曾經(jīng)有一個懷抱山西的文章，夸獎山西商人，而且其結(jié)論就是為什么山西可以出大鹽商？因?yàn)樗麄冏呓挚凇⒛艹钥?。由于于秋雨這篇文章，使得山西幾個晉商的發(fā)源地成了旅游點(diǎn)，所以山西專門給于秋雨做了一個扁。我說這個于秋雨先生的文章我挺喜歡讀，但對晉商的考證絕對是想當(dāng)然的，根本和走街口沒有什么關(guān)系。就因?yàn)槊鞒髁巳f的軍隊(duì)，需要軍事給養(yǎng)，政府又沒錢，所以誰把糧食運(yùn)到那兒和政府換鹽的特許經(jīng)營權(quán)。山西商人種糧食，或在那里種，換了鹽寅，當(dāng)時陜西的商人也很有名，十大商邦中還包括陜商，所以有時候叫晉陜商。后來陜西商人之所以滅了，是因?yàn)槌隽死钭猿桑源髴?，把陜西商人滅了。所以追溯歷史，發(fā)展起來的都是官商?，F(xiàn)在還是繼承這個傳統(tǒng)。西方企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？最簡單的就是機(jī)會均等，選擇權(quán)、尊重隱私。中世紀(jì)出現(xiàn)的文藝復(fù)興啟蒙主義對這些講的是基本的東西。我是土鱉派，相對于海歸派，這點(diǎn)吳先生聽了可能非常舒服了，跟我們土鱉對上了。盡管我是土鱉派，但基本沒有到深圳的時候，我的思想是現(xiàn)代的。因?yàn)樵谏倌?、中學(xué)時代我讀了大量西方所謂的名著，比如我最喜歡的小說家是英國的狄更斯。狄更斯就是寫了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都?xì)w結(jié)在這些，萬科在成立的時候，就講這個東西。我在世界華人圈看成功的例子都是跟中國傳統(tǒng)文化有關(guān)。像萬安觀點(diǎn)，中國的傳統(tǒng)是非常頑固的，比如中國胃，出去十多年一定還吃中餐。我們出國考察，一去兩周，到一個城市到處找唐人街吃中餐，然后要喝點(diǎn)啤酒，之后打著飽嗝想睡覺。一天一兩頓中國餐才踏實(shí)。資源整合、結(jié)構(gòu)整合、文化重塑。但文化的重塑幾乎是不可能的，萬科在童年有的哪些東西再改變幾乎是不可能的。在萬科要機(jī)會均等就要絕對均等。我在萬科十八、九年過去了，萬科沒有我的戰(zhàn)友、朋友、同學(xué)、親戚，當(dāng)然我不是清華建筑系的，否則一定有我的同學(xué)，因?yàn)槟鞘菍I(yè)人才。市場經(jīng)濟(jì)就是選擇，你不給它選擇，市場不行。尊重隱私是最起碼的權(quán)力，在中國的文化，自殺都是沒有權(quán)力的，你自殺不是對自己的背叛，是背叛社會，叛黨、叛國。實(shí)際上生命是自己的，我就是不想活了，為什么不可以自殺？ 何志毅： 過去叫自絕于人民，自絕于黨。 王石： 中國人愿意把簡單問題復(fù)雜化，律師最喜歡這點(diǎn)，這樣才能掙到訴訟費(fèi)、律師費(fèi)。作為現(xiàn)代的企業(yè)，所以我說文化沒法再造，遺傳基因已決定了。所以非常有幸，我在我們那個年代的思想是稀有的，因?yàn)槟隳軓亩喾矫嬲J(rèn)識、把握，所以從這個觀點(diǎn)看問題很有意思。從企業(yè)的再造來看，萬科走了很多的錯誤，比如萬科是干什么的？萬科現(xiàn)在可以說得非常清楚，但在多年前你說不清楚。而且中國很多企業(yè)以前可以說得清楚自己做什么，現(xiàn)在說不清楚了。比如海爾現(xiàn)在是做什么的？說不清楚了，什么都做，所以海爾只有把GE作為自己的目標(biāo)。我們光華管理學(xué)院姜教授將世界一流的企業(yè)做了大量的對比，我覺得這非常好，他講得非常清楚，說GE是一個特例。資源有一個極限，GE可以做得成功，在各個行業(yè)都取得前三名是一個特例，諾基亞可以成功是一個常例。從企業(yè)這個層面來講，行業(yè)選擇上萬科走了相當(dāng)長的一段路。第二段叫做技術(shù)升級，萬科怎么升級？比如UT斯達(dá)康可以說進(jìn)行技術(shù)升級，萬科的優(yōu)勢在什么地方？按照現(xiàn)在萬科的方式能否成功我不知道，所以我很關(guān)注傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變。 程原：不好意思，現(xiàn)在輪到我在王總后面說話。從現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)化，從我自己比較獨(dú)特的角度來看，每一年在過去的六年左右，很多企業(yè)都希望我們給他們找非常好的人力資源總監(jiān)，我非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振動，為企業(yè)創(chuàng)造價值。這個尋找的過程非常這么困難？尤其對中國企業(yè)來說更難？如果跨國公司在中國是國家性的運(yùn)作，很多制度是在國外嫁接過來在中國進(jìn)行執(zhí)行，進(jìn)行一定的本土化就可以做到了。但對中國的企業(yè)來說，就像王總所講的一樣，眼前是非常開闊的一個陣線，該走到哪里？人力資源總監(jiān)本身在人力資源管理方面也應(yīng)該是一個領(lǐng)導(dǎo)人。怎么來衡量呢？我們傳統(tǒng)上把人力資源看成一個支持的部門，是一個與員工有關(guān)的部門，但是很少看到如果積極、正向地引導(dǎo)人力資源管理的職能的話，使它為企業(yè)增值、為企業(yè)的投資增值，我是這樣理解人力資源。請?jiān)试S我再說一個數(shù)字，好象離開數(shù)字活不了似的。最近在跨國公司人力管理方面排名前十名的公司，他們對自己股民的回報(bào)確實(shí)高于其他公司的22，就是說這個人力資源管理確實(shí)有其積極作用。 何志毅： 第二個問題，土鱉派的先驅(qū)，原北大工作館的管理人員，毛主席曾經(jīng)說過兩句話，第一是“出主義”第二是“用干部”，用海歸派的語言重復(fù)一下，第一是戰(zhàn)略管理，第二是現(xiàn)代人力資源管理。問三位嘉賓是否同意這個觀點(diǎn)，再加一件事，作為企業(yè)的管理人員，毛主席的排序是正確的，你是否同意這個順序。如果叫你加一件事，第三件事是什么？后面還有一個小的問題，山東人民曾經(jīng)說過“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”，這是據(jù)說，沒有考證。吳鷹說某某領(lǐng)導(dǎo)人說人力資源是第一生產(chǎn)力，鄧小平同志說過科技是第一生產(chǎn)力，我們有個教授研究過企業(yè)家的時間比例分配。找了一堆秘書，征得了企業(yè)家的同意后，做了研究，就是你把你老板跟誰接觸的時間比較多，記錄下來，我來分析他是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系有很多，有客戶關(guān)系、政府關(guān)系、內(nèi)部人力資源關(guān)系，我們今天講的是內(nèi)部人力資源關(guān)系，吳鷹說好的領(lǐng)導(dǎo)人會跟內(nèi)部人才花很多的時間，他說自己做得不夠好，只花了25的時間，各位領(lǐng)導(dǎo)人，如果說得不夠仔細(xì)，但可以說一下我在內(nèi)部人才花的時間是多少，現(xiàn)在倒過來說，由程原女士開始。 程原： 我們的企業(yè)現(xiàn)在很小，因?yàn)橐恢笔谴硖?，現(xiàn)在剛剛成立了合資企業(yè)，所以大部分時間還在市場開發(fā)階段，在這個階段我很多時間花在市場開發(fā)，所以很小的時間花在內(nèi)部，差不多15。 王石： 此一時、彼一時，你剛才引用了誰誰怎么說，其實(shí)那是特定的環(huán)境，很難做語錄引用，這種引用肯定是錯誤的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，生存是第一位的。如果你生存都生存不下來，任何問題都是空。中國在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時代，我有一句話在企業(yè)家中非常受用，因?yàn)槠髽I(yè)家都不愿意講自己曾經(jīng)的歷程，所以我說“英雄不問