麥肯錫企業(yè)咨詢系列(23個(gè)ppt4個(gè)doc文檔)71.doc

目 錄洞察市場(chǎng)趨勢(shì)，建立成功品牌1供應(yīng)鏈的新法寶智慧標(biāo)籤8中國進(jìn)入信用卡時(shí)代11組織架構(gòu)：促成眾人同心協(xié)力的利器14中國合資夥伴19降低全球業(yè)務(wù)的經(jīng)常費(fèi)用23中國家電巨擘海爾集團(tuán)25正 文洞察市場(chǎng)趨勢(shì)，建立成功品牌如何以更科學(xué)的方法建立品牌？有前瞻性的目標(biāo)市場(chǎng)和對(duì)顧客與品牌特性的了解，缺一不可Nora A. Aufreiter, David Elzinga, Jonathan W. Gordon本文譯自 Better branding麥肯錫季刊, 2003年第4季 行銷人員往往太過仰賴直覺，欲以更科學(xué)的方法建立品牌，成功關(guān)鍵在於必須掌握具有前瞻性的目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)對(duì)於顧客需求與構(gòu)成品牌的特質(zhì)，有更深入的瞭解，二者缺一不可。建立強(qiáng)勢(shì)品牌越來越不容易。當(dāng)今品牌數(shù)量暴增，加上宣傳的管道層出不窮，從數(shù)百個(gè)有線電視頻道，直到網(wǎng)路、搭配置入性行銷的電影，甚至手機(jī)螢?zāi)?，使得訊息越來越難以有效地全面?zhèn)鬟_(dá)。此外，很多行業(yè)都出現(xiàn)產(chǎn)品功能與服務(wù)種類合流的現(xiàn)象，更增添維護(hù)現(xiàn)有品牌的難度。目前，由於經(jīng)濟(jì)不景氣，預(yù)算大幅削減，更讓行銷人員綁手綁腳，難以施展（見圖一）。想在一片混亂中成功脫穎而出，各公司在建立品牌方面，必須比以往更聰明才行。1990年代，行銷人員紛紛砸下前所未見的大把鈔票，但是很多人後來發(fā)現(xiàn)，花得越多不見得就越好。有些公司促銷活動(dòng)漫無章法，所強(qiáng)調(diào)的品牌重點(diǎn)根本無法刺激消費(fèi)者買氣。有些公司則忽略顧客偏好已經(jīng)轉(zhuǎn)變，而且市場(chǎng)區(qū)隔也不斷出現(xiàn)變化。例如，富豪汽車（Volvo）遲至2003年才推出SUV休旅車（sport utility vehicle），白白錯(cuò)失好幾年商機(jī)。簡而言之，行銷人員太過仰賴直覺，而非本於事實(shí)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行瞭解。有部分公司已經(jīng)開始以較科學(xué)的方法建立品牌，並因而開創(chuàng)出行銷手法的新局面。其成功關(guān)鍵在於，一方面進(jìn)行具有前瞻性的市場(chǎng)區(qū)隔，另一方面對(duì)顧客需求及品牌表徵具有更精確的瞭解。由於顧客與消費(fèi)行為的相關(guān)資訊非常豐富（可經(jīng)由研究品牌忠誠度方案和成本低廉的網(wǎng)路調(diào)查等取得），而且各種統(tǒng)計(jì)工具更成熟，也更易於運(yùn)用，因此可以比以往更精準(zhǔn)，且更正確地達(dá)成任務(wù)。總之，欲提升境界，品牌策略必須更嚴(yán)謹(jǐn)，更妥為運(yùn)用建立在資料之上的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，如果品牌的價(jià)值訴求遙遙落後於競(jìng)爭對(duì)手，即使採用最先進(jìn)的定量分析技巧，也無法挽救其頹勢(shì)。再者，採用新方法也有其挑戰(zhàn)。依據(jù)新方法核心的嚴(yán)謹(jǐn)分析技巧，不僅行銷部門必須具備新技能，而且組織的其他部門，從產(chǎn)品開發(fā)到顧客服務(wù)，亦必須配合採取若干步驟，才能順利催生新品牌。此外，很多行銷人員擔(dān)心採用過多的定量分析會(huì)損害他們的創(chuàng)造力。但是，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，以理性分析的眼光看待顧客需求及品牌特質(zhì)，反而可將想像力導(dǎo)入真正能夠發(fā)揮效用的領(lǐng)域。特別是處在當(dāng)今充滿挑戰(zhàn)的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)中，能夠以更有效率的方式避免嘗試錯(cuò)誤的昂貴代價(jià)，建立更好的品牌，絕對(duì)是不容忽略的好處。未來客群在今天的面貌企業(yè)的首要任務(wù)就是仔細(xì)觀察各個(gè)客群的長期獲利潛力，否則，行銷人員可能會(huì)浪費(fèi)大量精力，為不值得投資的客群設(shè)計(jì)、開發(fā)品牌。好的品牌經(jīng)理固然不會(huì)忽略顯然正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)變，但是行銷人員訂定市場(chǎng)區(qū)隔計(jì)畫時(shí)，向來只知依照現(xiàn)行狀況，例如，各個(gè)目標(biāo)客群的規(guī)模大小、收入、年齡、種族；消費(fèi)模式與品牌忠誠度之估計(jì)；以及與其所在地點(diǎn)、生活形態(tài)、需求及態(tài)度相關(guān)的資訊。傳統(tǒng)的市場(chǎng)區(qū)隔方式固然有其助益，但是卻可能誤導(dǎo)公司追求長期遠(yuǎn)景欠佳的顧客群。例如，很多成衣公司把目標(biāo)鎖定在流行敏感度高的青少年族群，但在許多西方國家中，青少年人數(shù)在整個(gè)人口結(jié)構(gòu)中的比例逐漸縮小，費(fèi)盡心思討好這些善變的顧客，所得到的回報(bào)越來越少。幸好行銷人員決定重新定位市場(chǎng)區(qū)隔的時(shí)機(jī)，無須靠水晶球占卜決定，他們只須洞察醞釀中的趨勢(shì)，瞭解這些變化對(duì)各市場(chǎng)區(qū)隔造成何種影響，並就其對(duì)未來獲利能力有何影響加以評(píng)估?？闯鲒厔?shì)不論是經(jīng)營哪個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔，如果能順勢(shì)前進(jìn)，自然比較容易獲勝。各種重大的轉(zhuǎn)變，從行為模式例如飲食習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，直到人口結(jié)構(gòu)變遷，例如嬰兒潮世代逐漸老化，及西班牙裔人口暴增；凡此種種，只要行銷人員看得出來，並牢牢掌握，全可成為一股助力。想想看，現(xiàn)代人邊走邊吃（on-the-move eating）的次數(shù)越來越多，以及強(qiáng)調(diào)高蛋白質(zhì)低醣類的阿特金減肥法（Atkins diet）越來越受歡迎，將對(duì)早餐穀類產(chǎn)品廠商家樂氏（Kelloggs）及桂格（Quaker Oats）公司造成什麼影響。穀類產(chǎn)品顧客一向被區(qū)分為成人市場(chǎng)（品牌強(qiáng)調(diào)健康議題，包括纖維成份及低膽固醇配方）和小孩市場(chǎng)（一面強(qiáng)調(diào)有趣及好吃以吸引小孩，一面又以營養(yǎng)成份安撫父母）。專注於穀類產(chǎn)品本身的市場(chǎng)研究，不太可能建議改變這類行銷手法。但是邊走邊吃的趨勢(shì)，已經(jīng)使Nutri-Grain這類製成棒條狀的雜糧食品，可同時(shí)吸引兩邊市場(chǎng)，並成功地取代某些早餐穀類產(chǎn)品。此外，已經(jīng)有超過1500萬美國人試過阿特金減肥法，因此針對(duì)那些極力避開早餐穀類所含碳水化合物的哈蛋白質(zhì)（protein-seeking）族，評(píng)估其未來經(jīng)濟(jì)潛力變得非常重要。瞭解現(xiàn)階段市場(chǎng)規(guī)模大小，只是第一步而已。行銷人員同時(shí)必須依據(jù)肥胖率、阿特金減肥書籍銷售量、率先採用阿特金減肥法的市場(chǎng)成長率，以及過去各類減肥法熱潮發(fā)展軌跡等因素，進(jìn)行預(yù)測(cè)。儘管只能作出不確定的估計(jì)，但是預(yù)測(cè)的誤差率即使高達(dá)20，仍有助於行銷人員掌握此趨勢(shì)的潛在影響，決定何者值得費(fèi)心因應(yīng)，何者（例如，葡萄柚減肥法）將如曇花一現(xiàn)，不值一顧。追著錢跑一旦行銷人員發(fā)現(xiàn)具有意義的市場(chǎng)趨勢(shì)，下一個(gè)挑戰(zhàn)就是針對(duì)該趨勢(shì)可能對(duì)顧客分佈造成的影響，以及應(yīng)運(yùn)而生的市場(chǎng)區(qū)隔可能產(chǎn)生的獲利，作出正確判斷。成長最快的市場(chǎng)區(qū)隔，不見得長期獲利最高，因此務(wù)必將預(yù)測(cè)成長狀況轉(zhuǎn)換為具體的金額數(shù)字。且讓我們看看餐旅業(yè)近年的發(fā)展。幾十年來，該行業(yè)認(rèn)定的顧客類型分為兩種：講究服務(wù)品質(zhì)的商務(wù)旅客，以及追求低價(jià)的觀光客。但是，近年來獲利甚高的商務(wù)旅遊市場(chǎng)已經(jīng)開始瓦解，品牌形象一向與傳統(tǒng)商務(wù)旅客及其需求緊密結(jié)合的旅館（包括希爾頓、萬豪國際酒店（Marriott International）、喜來登等重量級(jí)旅館集團(tuán)）開始面臨嚴(yán)重的威脅。在光譜的一端，由於企業(yè)削減預(yù)算的壓力，使得一群新興的價(jià)格取向商務(wù)旅客應(yīng)運(yùn)而生。而在另一端，有一種四處遊走、興致勃勃的新興專業(yè)族群，不惜煞費(fèi)苦心，避開標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)旅館，因?yàn)檫@些追求奢華享受的商務(wù)客越來越希望把工作與玩樂相結(jié)合。有些是追求時(shí)髦族，把自己光顧的旅館視為個(gè)人風(fēng)格的表現(xiàn)。有些是避難族，希望擺脫出差旅途的單調(diào)乏味，從中得到慰藉。欲有效因應(yīng)上述客層變化的壓力，必須對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔未來的經(jīng)濟(jì)潛力都有徹底的瞭解。顧客數(shù)量固然重要，但是其他變數(shù)，例如所需資本規(guī)模、房價(jià)調(diào)整幅度，以及週邊服務(wù)產(chǎn)生的收益，一樣不容忽視。在快速成長的低價(jià)市場(chǎng)經(jīng)營，必須採取能夠保持微妙均衡的行動(dòng)：一方面壓低本，以滿足顧客追求低價(jià)的心理，而又有利可圖；另一方面仍必須付出足夠代價(jià)，以建立與眾不同的品牌。奢華的時(shí)髦客層也有其危機(jī)：經(jīng)營這個(gè)市場(chǎng)必須不惜鉅資，堆砌風(fēng)格與地位，可是經(jīng)濟(jì)景氣走下坡時(shí)，這些錦上添花的東西通常是顧客能免則免的。精品旅館也必須比同業(yè)花費(fèi)更多成本，維持其酒吧、餐廳及大廳的時(shí)尚品味。上述見解有助於行銷人員決定應(yīng)以哪些客群為目標(biāo)，以及如何吸引他們的目光。對(duì)於成長可能性高，但是獲利率不確定的客群，比較謹(jǐn)慎的作法往往是設(shè)法降低不利的風(fēng)險(xiǎn)，例如以擴(kuò)充現(xiàn)有品牌的方式，滿足新需求。有些旅館連鎖集團(tuán)採用此類手法，提供所謂超值房價(jià)，或是創(chuàng)造出副品牌（sub-brands），例如假日酒店推出Holiday Inn Express和萬豪酒店的Courtyard by Marriott等。這些品牌在經(jīng)濟(jì)景氣轉(zhuǎn)壞之前與之後，均有相當(dāng)不錯(cuò)的合理利潤。相對(duì)地，1990年代晚期，頂級(jí)的奢華市場(chǎng)吸引了大批的新進(jìn)業(yè)者，範(fàn)圍從獨(dú)立的精品旅館，到大型企業(yè)集團(tuán)像是喜達(dá)屋集團(tuán)（Starwood Hotels Resorts Worldwide）及萬豪集團(tuán)（Marriott），他們分別大舉擴(kuò)張旗下的瑞吉（St. Regis）、麗池卡爾登（Ritz-Carlton）品牌。不少這類旅館曾有一陣子，儘管房價(jià)高得令人咋舌，卻仍住滿房客，但是自從景氣走下坡以來，平均每房收益已經(jīng)較同業(yè)平均水準(zhǔn)下跌超過兩倍。如果當(dāng)初能將週期性影響與長期趨勢(shì)加以區(qū)分，或許下場(chǎng)不致如此慘烈。建立品牌一旦行銷人員看準(zhǔn)未來最有希望的市場(chǎng)區(qū)隔，他們就必須重新思考品牌問題，而此一程序越來越複雜。由於品牌數(shù)暴增，以及模仿者速度驚人，因此傑出的廣告及突破性創(chuàng)意，例如在洗潔精中加入神效成份，或是把運(yùn)動(dòng)明星與某一特定品牌運(yùn)動(dòng)鞋結(jié)合等，所能得到的回收也越來越少。想要節(jié)省建立品牌的成本，完全要靠確實(shí)瞭解消費(fèi)者真正重視的特質(zhì)為何，並配合修正品牌。成熟的新式分析方法具有必要的精確度，但還必須搭配清晰的概念，首先必須對(duì)品牌加以明確定位，然後再透過各式各樣行銷人員所稱的接觸點(diǎn)（touchpoint），亦即消費(fèi)者與品牌互動(dòng)的場(chǎng)所，將欲建立的品牌形象切實(shí)傳達(dá)出去。我的品牌到底代表什麼？品牌定位涉及強(qiáng)調(diào)品牌帶給消費(fèi)者的主要利益及其特性。因此，行銷人員必須認(rèn)知到，品牌不只包括一連串有形的功能特性而已；那些無形的、情感上的利益，以及認(rèn)同，往往才是長期競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)差異，以及持久忠誠度的構(gòu)成基礎(chǔ)。例如，可口可樂乃是威力十足的全球品牌，但這不只是因?yàn)轱嬃涎b在大家熟悉的紅色罐頭內(nèi)，以及顧客喜歡其口味而已，另一個(gè)重要的原因在於它所傳達(dá)的產(chǎn)品形象：一種充滿樂觀的美國產(chǎn)品。行銷人員可以大力推銷各式各樣有形及無形的品牌特性，但是最終目標(biāo)仍在於發(fā)掘每一種特性與消費(fèi)者之間的關(guān)連，以及各項(xiàng)特性如何使自家品牌的產(chǎn)品有別於競(jìng)爭對(duì)手。由於構(gòu)成品牌的要素眾多，再加上有形與無形特性之間往往彼此影響，使得評(píng)估作業(yè)複雜萬端。幸好，現(xiàn)今各種統(tǒng)計(jì)分析技巧，已使評(píng)估結(jié)果的可靠性大為提高。我們常常可從這類分析看到，某些特性雖然促使自家品牌有別於競(jìng)爭對(duì)手，但顧客卻完全不在乎，這些特性正是對(duì)經(jīng)營品牌毫無價(jià)值的愚人金。但是，有些特性雖是消費(fèi)者對(duì)所有品牌共同的期望，依然十分重要。我們將之稱為賭注（antes），亦即撲克牌賭局中，發(fā)牌前玩家付給莊家的錢。以旅館業(yè)為例，假日旅店（Holiday Inn Express）希望提供乾淨(jìng)、新穎及舒服的設(shè)備；而四季飯店（Four Seasons Hotels and Resorts）則希望提供顧客所需的一切商務(wù)服務(wù)。這些賭注並非品牌的核心賣點(diǎn)，因?yàn)樗鼈儫o法促使自家品牌有別於競(jìng)爭對(duì)手。但是，這類基本的品牌優(yōu)點(diǎn)不容忽視：再高級(jí)的飯店如果房間骯髒，床鋪難睡，絕對(duì)無法持久；而且高級(jí)的豪華商務(wù)旅館如果欠缺電傳及網(wǎng)路設(shè)備，也絕對(duì)無法保持信譽(yù)。最成功的品牌所強(qiáng)調(diào)的特性，不但對(duì)消費(fèi)者有莫大的重要性，同時(shí)也對(duì)自家品牌與競(jìng)爭對(duì)手有所區(qū)隔很有幫助（見圖二）。我們稱這些特性為品牌動(dòng)能（brand drivers）。假日旅店希望藉由使顧客在心理上受惠，覺得自己像是比較精明的商務(wù)旅客，而樹立其特色，同時(shí)也試圖傳達(dá)有趣，甚至古怪的品牌個(gè)性。對(duì)於常常奔波於旅途，而經(jīng)費(fèi)又被大幅削減的商場(chǎng)戰(zhàn)士而言，除了更便宜之外，還有機(jī)會(huì)享受到更精明及有趣的感覺，當(dāng)然很有吸引力。價(jià)格水準(zhǔn)再高一級(jí)的威斯汀集團(tuán)（Westin Hotels Resorts），打出提供寧靜與效率的訴求，希望與希爾頓、萬豪及喜來登有所區(qū)別。在頂級(jí)客層市場(chǎng)中，四季集團(tuán)希望提供號(hào)稱擺脫塵世的庇護(hù)所以及低調(diào)的世故，獨(dú)樹一格。 重要的接觸點(diǎn)為何？在界定賭注及動(dòng)能之後，還有一個(gè)很重要的問題：如何把錢花在刀口上，打響品牌？對(duì)旅館而言，傳遞品牌形象的接觸點(diǎn)包括：訂房、辦理入住及退房手續(xù)、?？蛢?yōu)惠方案、客房餐飲服務(wù)、商務(wù)服務(wù)、健身設(shè)備、洗衣服務(wù)、餐廳及酒吧。假日旅店在各個(gè)接觸點(diǎn)均提供其更精明及有趣的品牌形象，例如優(yōu)質(zhì)的早餐、保證最低連線費(fèi)用，以及搞笑的廣告。威斯汀的天堂之床為其商務(wù)客提供寧靜。而四季飯店強(qiáng)調(diào)個(gè)人化感受，例如飯店職員一定叫得出房客姓名，幹勁十足的員工瞭解高級(jí)商務(wù)旅客真正的需求，而且每家飯店至少有一項(xiàng)設(shè)備名列該地區(qū)之冠，例如頂級(jí)餐廳或SPA。有些時(shí)候可能必須作一些取捨。例如，航空公司不太可能藉由提供易遭模仿的優(yōu)惠措施，像是較高級(jí)的食物及酒類，或隨身型DVD放映機(jī)，而在商務(wù)客心目中留下獨(dú)樹一格的品牌形象。效果持久的品牌宣傳手法往往須耗費(fèi)較高的成本，例如，英國航空重新設(shè)計(jì)客艙，領(lǐng)先業(yè)界在商務(wù)艙提供可平臥的睡床，而同一時(shí)期其他航空公司只知道擴(kuò)大機(jī)位空間而已。維珍航空（Virgin Atlantic Airways）為強(qiáng)化其特立獨(dú)行的品牌個(gè)性，乃針對(duì)其名為上等階級(jí)（Upper Class）的商務(wù)艙，更新服務(wù)內(nèi)容，推出設(shè)計(jì)師風(fēng)格的機(jī)艙，附設(shè)座位的酒吧，機(jī)內(nèi)按摩服務(wù)，以及可平臥機(jī)位。欲知如此昂貴的投資是否值得，必需對(duì)其潛在回收有所瞭解，而現(xiàn)行各種統(tǒng)計(jì)工具可協(xié)助行銷人員達(dá)成此一任務(wù)。在接觸點(diǎn)順利傳達(dá)品牌形象，有賴於整個(gè)組織同心協(xié)力，發(fā)揮創(chuàng)意，付出努力。公司可能還需要訂出具體的營運(yùn)目標(biāo)，以協(xié)助建立其品牌。例如，某家航空公司決定，欲建立體貼入微的品牌形象，成本最低的方法就是加速報(bào)到及安全檢查程序，因此該公司必須卯足全力，大幅提高服務(wù)水準(zhǔn)，以超越競(jìng)爭對(duì)手，例如將報(bào)到手續(xù)縮短至2分鐘，安全檢查只需5分鐘。對(duì)行銷人員而言，說服公司其他部門配合，往往比發(fā)揮創(chuàng)意，及規(guī)劃品牌的廣告、贊助與促銷活動(dòng)更困難。幸好，行銷人員可藉助各種分析方法，提高其推出正確提案的可能性，而站穩(wěn)立場(chǎng)。別再瞎猜即使是事後回溯，想指出各品牌的賭注、動(dòng)能及接觸點(diǎn)，都很不容易。那麼，又如何事先就能選擇無誤呢？依據(jù)傳統(tǒng)作法，想找出品牌價(jià)值藉由哪些要素傳遞給顧客，通常必須嘗試錯(cuò)誤，繳出不少學(xué)費(fèi)。整個(gè)程序包括：直接提出有關(guān)品牌功能優(yōu)點(diǎn)的問題，然後利用聯(lián)合分析法（conjoint analysis）之類的技巧分析其結(jié)果，最後採取一連串創(chuàng)意十足的措施，而這些措施依定性研究結(jié)果可能難獲贊同。雖然這種方法已經(jīng)行之有年，但是它把重點(diǎn)鎖定在品牌功能，可能因而忽略比較微妙的無形特質(zhì)。傳統(tǒng)的分析技巧也不夠周全，對(duì)於品牌特質(zhì)與傳達(dá)特質(zhì)成本最低的接觸點(diǎn)兩者間的關(guān)係，無法精確掌握。最後，在傳統(tǒng)分析技巧中佔(zhàn)有重要地位的實(shí)驗(yàn)措施，往往先是強(qiáng)調(diào)某一組品牌特質(zhì)，然後又換成另一組，結(jié)果反而把消費(fèi)者搞糊塗。如今，行銷人員可以採用社會(huì)科學(xué)技巧，找出在特定消費(fèi)族群中激發(fā)忠誠度的重要特質(zhì)，而不用再費(fèi)功夫猜測(cè)。這套被稱為路徑模式（或結(jié)構(gòu)方程式模式），以基本迴歸分析為主的技巧，並非新玩意。但是，由於行銷人員越來越瞭解，有效建立品牌的核心關(guān)鍵，在於精確掌握消費(fèi)者關(guān)切之重點(diǎn)，因而此一技巧現(xiàn)在才開始運(yùn)用在建立品牌之研究。當(dāng)今之所以能培養(yǎng)出這種見解，完全須歸功於豐富的資訊，這些資訊源於多元化的管道（例如：品牌忠誠度研究計(jì)畫、成本較低的網(wǎng)路問卷調(diào)查，及電子化的銷售點(diǎn)資料），以及獨(dú)立的研究公司針對(duì)消費(fèi)態(tài)度進(jìn)行的研究；而且也須歸功於越來越成熟，也越容易取得的資料分析套裝軟體。研究分析的投資第一步是進(jìn)行消費(fèi)者研究：設(shè)計(jì)一份可偵測(cè)出高達(dá)250項(xiàng)有形及無形品牌特性的問卷，請(qǐng)消費(fèi)者針對(duì)每一項(xiàng)特性，就該品牌及其競(jìng)爭對(duì)手進(jìn)行評(píng)比，然後以計(jì)量方法，將這些特性與消費(fèi)者整體的品牌忠誠度加以連結(jié)。此一分析法與傳統(tǒng)方法，例如焦點(diǎn)團(tuán)體的定性分析法及聯(lián)合分析法，有三項(xiàng)主要差異。第一，問題的深度與廣度有助於行銷人員鉅細(xì)靡遺瞭解品牌有形與無形的優(yōu)點(diǎn)。第二，分析結(jié)果可以讓行銷人員瞭解品牌各項(xiàng)特性彼此間的關(guān)係，這種微妙之處不是聯(lián)合分析法所能提供。最後，此一新方法不去過問各個(gè)特性的重要程度，而只鎖定它們對(duì)於品牌忠誠度的影響，這點(diǎn)非常重要，因?yàn)槭茉L的消費(fèi)者當(dāng)中有很多人往往言行不一致。傳統(tǒng)的方法可能顯示旅館顧客對(duì)於可靠的服務(wù)，或舒適的客房設(shè)施，普遍感到興趣；但是新方法卻可能發(fā)掘出這些希望背後關(guān)鍵的核心需求（例如一間讓我有賓至如歸感受的旅館）。滿足這些需求，正是建立有效品牌的關(guān)鍵。完成核心消費(fèi)者研究與分析，有助於掌握傳達(dá)品牌價(jià)值特性最有效的接觸點(diǎn)組合。關(guān)鍵在於決定哪些接觸點(diǎn)與品牌精髓的關(guān)連性最高（亦即，讓我覺得很特別），然後評(píng)估各接觸點(diǎn)間的統(tǒng)計(jì)關(guān)係，以得出與理想品牌定位關(guān)連性最高的接觸點(diǎn)組合（請(qǐng)參考附文數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)的背後）。這些分析往往強(qiáng)調(diào)一加一大於二的例子，以某家旅館為例，儘管分別獨(dú)立觀之，迅速的客房餐飲服務(wù)或高速的上網(wǎng)速度，與品牌形象的關(guān)連性均較強(qiáng)，但是如將優(yōu)惠的?？头桨概c快速的入住與退房手續(xù)二者結(jié)合在一起，則其整體效果與旅館的品牌定位關(guān)連性最高。收穫路徑模式聽起來可能非常複雜，但是卻足以使行銷人員眼睛一亮，因?yàn)樗麄兛蛇\(yùn)用此一方法，將品牌方案對(duì)顧客忠誠度的潛在影響加以量化，而顧客忠誠度正代表具體的金錢收入。行銷人員將這些量化的預(yù)測(cè)值與可能成本比較，即可大概估計(jì)出品牌投資的回收。這類估計(jì)有助於簡化接觸點(diǎn)的取捨程序。例如，某家航空公司把目標(biāo)鎖定商務(wù)?？停瑏K希望建立更體貼入微的形象。該公司至少可以找出20個(gè)對(duì)顧客表示關(guān)心的接觸點(diǎn)，包括快速報(bào)到、提高托運(yùn)行李超重上限、增加升等機(jī)會(huì)、提供更多機(jī)上服務(wù)，以及更高的飛行里程累積數(shù)。如果未仔細(xì)選定目標(biāo)，該公司很可能把資源浪費(fèi)在錯(cuò)誤的對(duì)象。路徑模式之類的分析技巧，也可以找出接觸點(diǎn)之間的衝突。一家加拿大食品公司發(fā)現(xiàn)顧客最重視交易迅速，於是將其免下車（drive-through）服務(wù)，一律改採現(xiàn)金交易，因?yàn)橛泿たǎㄟ^去被視為是非常重要的接觸點(diǎn)）會(huì)拖慢作業(yè)速度。率先採用這些分析技巧的公司都獲得驚人的成果。例如，某家藥廠原本僅知道哪位醫(yī)師處方開立哪種藥品，但不知道真正理由，後來卻發(fā)現(xiàn)最能影響開立處方模式的品牌特性。這是該公司針對(duì)全球2000位以上醫(yī)生，就150項(xiàng)以上有形與無形品牌特性，進(jìn)行調(diào)查所得結(jié)果，相較該公司過去所採用簡單的功能取向調(diào)查而言，這種分析方式是非常大的進(jìn)步。該公司將品牌重新定位後第一年，銷售成長率超過10。一家工業(yè)產(chǎn)品公司採用該技巧對(duì)其上市策略進(jìn)行大翻修，結(jié)果創(chuàng)下高達(dá)2千萬美元的銷售額。一家零售專賣店在修正吸引忠實(shí)顧客方法後三個(gè)月內(nèi)，銷售額成長2。確保成功確實(shí)掌握促使品牌脫穎而出的特性，以及這些特性應(yīng)透過哪些接觸點(diǎn)加以傳佈，並不只是量化的工作而已。畢竟，如果問卷中不提及品牌的潛在特性，顧客也不會(huì)就此作出回應(yīng)。因此，來自相關(guān)各方的意見都非常重要，從高階主管到品牌經(jīng)理，從業(yè)務(wù)代表到廣告人員都包括在內(nèi)。但是參與者過多也會(huì)產(chǎn)生問題：亦即在設(shè)計(jì)研究內(nèi)容時(shí)，可以設(shè)計(jì)成對(duì)主管偏愛的理論有利或不利。高階領(lǐng)導(dǎo)者可以在提供公平競(jìng)爭環(huán)境上扮演重要角色，使研究以實(shí)事求是的方式平息紛爭，而非繼續(xù)爭論不休。行銷人員如欲提高成功機(jī)會(huì)，應(yīng)付出大量心力進(jìn)行對(duì)內(nèi)溝通，並讓同事瞭解為何所採的分析方法足以支援建議方案。路徑模式很容易讓人覺得太過學(xué)術(shù)性，因此最大的挑戰(zhàn)在於如何呈現(xiàn)所得結(jié)論，好讓非屬行銷人員的高階主管都能瞭解並接受。執(zhí)行長及業(yè)務(wù)單位主管如果信念堅(jiān)定，他們將成為組織內(nèi)最重要的品牌鼓吹者在建立品牌有賴整個(gè)公司共同努力，而非只靠響亮廣告詞的現(xiàn)實(shí)世界中，這一點(diǎn)是非常重要的。掌握具有前瞻性的目標(biāo)市場(chǎng)，並妥善運(yùn)用成熟的分析工具，提高品牌定位與傳遞的精確度，將可使公司花更少的錢，建立更好的品牌。欲採取這種作法，必須具備開放的心胸，及堅(jiān)持到底的毅力，才能免於血本無歸的命運(yùn)。作者為麥肯錫多倫多分公司資深董事Nora Aufreiter、芝加哥分公司董事David Elzinga和紐約分公司副董事Jonathan Gordon本篇文章曾刊載於聯(lián)合新聞網(wǎng)【附文】數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)的背後路徑模式運(yùn)用一種多重變數(shù)的統(tǒng)計(jì)分析（稱為路徑分析，或結(jié)構(gòu)方程式模式），將品牌優(yōu)點(diǎn)與品牌特性的關(guān)係加以量化，到目前為止，這種關(guān)係原都僅以質(zhì)性分析的方式處理。量化分析的結(jié)果，有助於更加瞭解促成消費(fèi)者偏好的因素。第一步是透過要素分析的方式，創(chuàng)造出一套混合的品牌偏好變數(shù)，內(nèi)容包括消費(fèi)者態(tài)度（例如，我會(huì)向別人推薦的品牌是），及實(shí)際行為（例如，該品牌消費(fèi)量占該消費(fèi)者該類產(chǎn)品總消費(fèi)量之比重）。下一步則是找出品牌偏好組合與各種不同品牌聯(lián)想的相關(guān)性，範(fàn)圍包括無形因素（例如，品牌的名聲與個(gè)性）及有形因素（例如，功能優(yōu)點(diǎn)及品牌象徵）。在此模式中，品牌偏好代表依變數(shù)（結(jié)果），品牌聯(lián)想代表自變數(shù)。此一分析有助於行銷人員將最有效果（最強(qiáng)）及最有效率（最集中）的賭注、動(dòng)能及接觸點(diǎn)等，足以影響消費(fèi)者品牌認(rèn)知的路徑獨(dú)立出來。它可以顯示出何種無形的品牌聯(lián)想（比如說，這個(gè)品牌讓我覺得和朋友心意相通）與品牌偏好組合的關(guān)連性最強(qiáng)。此外，它還可以找出有形的品牌聯(lián)想因素（例如這品牌包裝方式讓我很容易與別人分享）當(dāng)中，何者與品牌偏好及行銷人員最想鼓吹的無形聯(lián)想因素之關(guān)連性最強(qiáng)。找出能夠創(chuàng)造無形聯(lián)想的有形行銷活動(dòng)，非?？少F，因?yàn)樽顝?qiáng)勢(shì)的品牌，正是建立在品牌與顧客之間強(qiáng)烈而獨(dú)特的情感聯(lián)繫上。 （附文作者為麥肯錫芝加哥分公司董事John Copeland）供應(yīng)鏈的新法寶智慧標(biāo)籤射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)近來被零售商和消費(fèi)品製造商視為供應(yīng)鏈的明日之星，但投資時(shí)機(jī)是否已經(jīng)成熟？Alex Niemeyer, Minsok H. Pak, and Sanjay E. Ramaswamy本文譯自 Smart tags for your supply chain麥肯錫季刊, 2003年第4季 零售商和消費(fèi)性產(chǎn)品製造商最近視一項(xiàng)追蹤技術(shù)為供應(yīng)鏈未來最熱門的新技術(shù)，但該技術(shù)的發(fā)展尚未成熟。沃爾瑪最近向主要往來的100家供應(yīng)商宣佈，希望他們?cè)?005年以前，能在貨箱或棧板貼上一種射頻識(shí)別（RFID，radio-frequency-identification）標(biāo)籤，使內(nèi)含的晶片可將整個(gè)貨櫃的內(nèi)容物或單項(xiàng)貨品的所有相關(guān)資訊，傳送至一種特殊的掃描器內(nèi)。這些供應(yīng)商中，有不少人躍躍欲試，不僅打算在貨品加上標(biāo)籤，甚至希望在自己的企業(yè)組織中更廣泛地應(yīng)用這項(xiàng)技術(shù)，以降低供應(yīng)鏈的成本。零售商和消費(fèi)性產(chǎn)品製造商意識(shí)到沃爾瑪對(duì)射頻識(shí)別技術(shù)興趣濃厚，也紛紛視其為供應(yīng)鏈技術(shù)中下一個(gè)最熱門的投資項(xiàng)目。且慢，就目前而言，射頻識(shí)別技術(shù)在特定情況下，確實(shí)可創(chuàng)造正面的投資報(bào)酬率。然而，我們分析該技術(shù)目前的利益（和成本）後卻發(fā)現(xiàn)，對(duì)多數(shù)公司而言，現(xiàn)在就大舉投資這項(xiàng)技術(shù)未免操之過急。誠然，射頻識(shí)別標(biāo)籤的尺寸和其發(fā)展?jié)摿Σ怀杀壤?。這種標(biāo)籤不過針頭大小，由天線和內(nèi)含電子產(chǎn)品碼（EPC，electronic product code）的晶片組成，它能儲(chǔ)存的資料遠(yuǎn)超過條碼，除了產(chǎn)品名稱外，還包括諸如產(chǎn)品的製造時(shí)間、地點(diǎn)、零件（原料）來源、有效日期等。相較於必須以視線接觸（line-of-sight contact）讀取的條碼，射頻識(shí)別標(biāo)籤還可作為一種消極的追蹤裝置，即使是在數(shù)碼之外，只要貨品通過特殊掃描器的掃描範(fàn)圍，即可透過射頻訊號(hào)確定其所在位置。這類標(biāo)籤很久以前就應(yīng)用在自動(dòng)收費(fèi)系統(tǒng)和安全識(shí)別證上，只是成本較高。隨著技術(shù)不斷創(chuàng)新，標(biāo)籤價(jià)格開始下滑，功能更持續(xù)加強(qiáng)：2000年，射頻識(shí)別標(biāo)籤每個(gè)要價(jià)1美元；現(xiàn)在的價(jià)格為2.5-4毛，一般認(rèn)為未來幾年內(nèi)，將降至一個(gè)不超過5分錢的水準(zhǔn) （見圖）。 眼見標(biāo)籤價(jià)格可望降至可負(fù)擔(dān)的範(fàn)圍內(nèi)，不少零售商摩拳擦掌，蠢蠢欲動(dòng)。假設(shè)商店裡每一項(xiàng)商品都附上標(biāo)籤，服裝零售商不僅可改善客戶服務(wù)，也有機(jī)會(huì)解決通常佔(zhàn)去銷售額5-15%的損益表頂線（top-line）虧損問題。射頻識(shí)別技術(shù)還可用來找出放錯(cuò)位置的商品、防盜，甚至可以在試衣間裡透過展示的方式，為客戶提出量身訂製的銷售建議。最終，標(biāo)籤和讀取機(jī)可望完全取代條碼和收銀櫃檯的人工。從供應(yīng)鏈的角度來看，射頻識(shí)別標(biāo)籤價(jià)格降至可負(fù)擔(dān)的範(fàn)圍內(nèi)意義重大：由於每個(gè)電子產(chǎn)品碼都是獨(dú)一無二的，因此產(chǎn)品在工廠內(nèi)加上標(biāo)籤後，將易於追蹤其在供應(yīng)鏈上的動(dòng)向。庫存水準(zhǔn)和原物料的流向都一目了然後，自然有節(jié)省成本的機(jī)會(huì)。據(jù)我們估計(jì)，運(yùn)用射頻識(shí)別技術(shù)的零售商或消費(fèi)性產(chǎn)品製造商，可省下近3%的倉庫總?cè)斯こ杀荆饕且驗(yàn)槭肇?、送貨和例外處理的效率都提高了。此外，這項(xiàng)技術(shù)在廠商管理庫存系統(tǒng)（vendor-managed inventory）上發(fā)揮的潛在效益可期。消費(fèi)性產(chǎn)品製造商利用射頻識(shí)別讀取機(jī)擷取貨品資訊後，透過網(wǎng)際網(wǎng)路進(jìn)行資訊交換，即可更有效率地補(bǔ)足自己在重要客戶廠房的存貨，為雙方省下20-40%，甚至更高的庫存和缺貨成本。但是，不論零售商或供應(yīng)商，應(yīng)以更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪抗鈱徱暽漕l識(shí)別技術(shù)的現(xiàn)況。這項(xiàng)技術(shù)的主要價(jià)值，在於解除了個(gè)別處理貨品的必要性，例如，物流中心可因而自動(dòng)接收混合式棧板的貨品；但如果標(biāo)籤本身不夠可靠、無法防止惡意破壞，省下來的成本馬上煙消雲(yún)散。2002年10月自動(dòng)識(shí)別中心（Auto-IDCenter）進(jìn)行的一項(xiàng)試驗(yàn)計(jì)劃就發(fā)現(xiàn)，附有射頻識(shí)別標(biāo)籤的棧板即使貼上雙重標(biāo)籤，還是有3%的失敗率；而個(gè)別貼上標(biāo)籤的棧板則僅有78%的資訊能被準(zhǔn)確讀取。有意運(yùn)用射頻識(shí)別技術(shù)的公司，應(yīng)避免光注意標(biāo)籤的價(jià)格，卻忽視了企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟體所費(fèi)不貲的升級(jí)支出。衡量庫存水準(zhǔn)這類相對(duì)簡單的工作，也許採購額外的附加軟體即可因應(yīng)，但若牽涉追蹤個(gè)別貨品在供應(yīng)鏈上的流向這種較為複雜的應(yīng)用，大型企業(yè)的ERP系統(tǒng)升級(jí)成本可能就高達(dá)數(shù)千萬、甚至數(shù)億美元之譜。同時(shí)，伺服器和網(wǎng)路基礎(chǔ)設(shè)施也有必要加強(qiáng)，以應(yīng)付每項(xiàng)產(chǎn)品多出來的好幾千次數(shù)據(jù)交易。因此，不論是零售商或消費(fèi)性產(chǎn)品製造商，謹(jǐn)慎是不二法門。就多數(shù)零售商而言，針對(duì)射頻識(shí)別技術(shù)進(jìn)行長期投資風(fēng)險(xiǎn)過高。應(yīng)先由例如沃爾瑪這類少數(shù)居產(chǎn)業(yè)龍頭地位的企業(yè)開始投資，這類企業(yè)對(duì)供應(yīng)商有強(qiáng)大的影響力，亦有雄厚的財(cái)力，足以因應(yīng)運(yùn)用前景可期但仍處於萌芽階段的技術(shù)可能帶來的起伏。從沃爾瑪最近的宣佈看來，該公司有意放慢腳步，先從棧板和貨箱的標(biāo)籤做起，以降低供應(yīng)鏈處理和庫存成本。至於消費(fèi)性產(chǎn)品製造商，若仔細(xì)分析目前供應(yīng)鏈的特性，將可發(fā)現(xiàn)儘管現(xiàn)在投資射頻識(shí)別技術(shù)的成本不低，仍然不乏投資報(bào)酬率成正數(shù)的例子。常因零售商缺貨而導(dǎo)致營收萎縮的公司，可藉由標(biāo)籤一勞永逸地解決這個(gè)麻煩問題。以刮鬍刀製造商吉列（Gillette）為例，由於剃刀體積小、價(jià)格高，且容易透過eBay等拍賣網(wǎng)站轉(zhuǎn)手，經(jīng)常成為竊賊的目標(biāo)，因此該公司率先使用射頻識(shí)別標(biāo)籤，成功減少缺貨和竊盜案發(fā)生的機(jī)率。此外，產(chǎn)品要先通過若干通路才到達(dá)消費(fèi)者手上的製造商（例如輪胎和藥品製造商），面臨必須回收產(chǎn)品等特殊情況時(shí)，可藉由射頻識(shí)別標(biāo)籤提供通路商快速擷取產(chǎn)品資訊的管道，轉(zhuǎn)嫁處理這類情況的巨額成本。我們的研究中，某家醫(yī)療器材製造商就透過射頻識(shí)別技術(shù)，成功追蹤到水貨市場(chǎng)的再輸入品。未來，不論哪一種技術(shù)，各企業(yè)應(yīng)設(shè)法將目前這種對(duì)射頻識(shí)別技術(shù)的振奮心情，轉(zhuǎn)換為具體的業(yè)務(wù)計(jì)畫。作者為麥肯錫漢城分公司董事Minsok Pak、邁阿密分公司副董事Alex Niemeyer和芝加哥分公司顧問Sanjay Ramaswamy本篇文章曾刊載於聯(lián)合新聞網(wǎng)中國進(jìn)入信用卡時(shí)代要在中國剛萌芽的信用卡市場(chǎng)獲利，短期內(nèi)並不容易，但還是有捷徑可循David Von Emloh, Emmanuel Pitsilis, Jeffrey Wong本文譯自 Credit cards come to China麥肯錫季刊, 2003年第4季 據(jù)估計(jì)，中國信用卡市場(chǎng)到了2010年的年?duì)I收將超過30億美元，也因而成為外資金融服務(wù)業(yè)者注意的焦點(diǎn)（見圖一）。若目前供應(yīng)面的障礙（例如外商仍受限制、當(dāng)?shù)貥I(yè)者經(jīng)營心態(tài)過時(shí)且技能不足、缺乏消費(fèi)者的信用資料等）能比預(yù)期盡快得到解決，上述營收數(shù)字有可能在往後十年內(nèi)超過50億美元，幾乎等於屆時(shí)臺(tái)灣整個(gè)信用卡產(chǎn)業(yè)的年?duì)I收額。 中國似已為塑膠貨幣時(shí)代的來臨做好準(zhǔn)備，宣稱屬於富裕客群的消費(fèi)者正在持續(xù)增加，年收入超過6500美元的家庭也將成長十倍，在2010年達(dá)到3000萬戶。最近的市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，中國消費(fèi)者和美國等已開發(fā)市場(chǎng)的消費(fèi)者一樣，也願(yuàn)意使用消費(fèi)信貸產(chǎn)品，並動(dòng)用循環(huán)額度，而這正是信用卡業(yè)務(wù)能否成功的關(guān)鍵所在。儘管法律規(guī)定信用卡利息不得超過18%的上限，信用卡的毛利經(jīng)過倒帳率的調(diào)整後，只要客戶刷卡消費(fèi)，仍有900-1100個(gè)基點(diǎn)（bps）的水準(zhǔn)，而美國和英國則僅有300-800個(gè)基點(diǎn)（見圖二）。根據(jù)我們的估計(jì)，一家公司的信用卡應(yīng)收帳款餘額市佔(zhàn)率只要達(dá)10%，未來十年內(nèi)即有可能創(chuàng)造每年1億美元的利潤。 到了2007年，中國的零售金融市場(chǎng)將開放外商競(jìng)爭，對(duì)跨國業(yè)者而言，將是不容錯(cuò)過的大好機(jī)會(huì)。外商銀行和專營信用卡業(yè)務(wù)的公司（未提供完整的金融產(chǎn)品線）已開始積極攻城掠地，舉例來說，花旗銀行已購得上海浦東發(fā)展銀行5%的股權(quán)，準(zhǔn)備成立獨(dú)立的信用卡業(yè)務(wù)。然而，截至目前為止，在中國流通的信用卡數(shù)約僅有100萬張。外商銀行受到法令以及建立客戶基礎(chǔ)、服務(wù)分行網(wǎng)路和知名品牌所需的巨額投資等限制，而無法大展身手；本地銀行又因擔(dān)心倒帳率過高和消費(fèi)信貸技能不足等問題，裹足不前。更重要的是，中國尚未成立徵信局，無法提供潛在客戶正面和負(fù)面的信用資料，更讓所有業(yè)者備感挫折。克服以上種種困難的方法之一，就是讓外商銀行和中國本地銀行聯(lián)手成立合資企業(yè)，發(fā)行準(zhǔn)信用卡。轉(zhuǎn)帳卡（debit card）在歐洲已廣受歡迎，持卡人可支付一定的利息維持一個(gè)透支額度。由於中國已有約4億5千萬張轉(zhuǎn)帳卡流通，發(fā)行準(zhǔn)信用卡所需的前置投資較少，相較於傳統(tǒng)的信用卡業(yè)務(wù)，經(jīng)常性作業(yè)成本也會(huì)較低。據(jù)估計(jì)，建立信用卡業(yè)務(wù)通常須在IT方面投資8000萬人民幣（約960萬美元，佔(zhàn)成本比重最高的項(xiàng)目之一），而這部分的投資絕大多數(shù)可以省下來；只要客戶通過一項(xiàng)簡易的償債能力測(cè)試，系統(tǒng)即自動(dòng)加註某些特徵，本地銀行只要稍加調(diào)整既有的IT系統(tǒng)，即可完成這項(xiàng)作業(yè)。取得客戶的成本（也是發(fā)卡支出中佔(zhàn)極高比例的一項(xiàng)）顯然也會(huì)低許多：銀行僅須將轉(zhuǎn)帳卡持卡人轉(zhuǎn)為準(zhǔn)信用卡的客戶即可。我們估計(jì)，一家發(fā)行準(zhǔn)信用卡的公司相較於傳統(tǒng)的信用卡公司，每年可望省下6500-8500萬人民幣的行銷費(fèi)用和其他作業(yè)成本，且在12個(gè)月內(nèi)即有可能損益兩平，而一般信用卡公司則要花上3-4年。此外，由於準(zhǔn)信用卡是由每月進(jìn)入客戶帳戶的收入支付，因此風(fēng)險(xiǎn)較低，安全性也較高（收入不會(huì)自動(dòng)進(jìn)入客戶的信用卡帳戶）。不過，準(zhǔn)信用卡也有某種程度上的授信風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)卡銀行必須妥為控管。儘管中國尚未成立徵信局，發(fā)行準(zhǔn)信用卡的銀行可藉由設(shè)定較低的初期刷卡額度，避開這類風(fēng)險(xiǎn)（例如月收入1000美元，平均轉(zhuǎn)帳金額為800美元的持卡人，可設(shè)定300-400美元的透支額度）。接著，銀行可利用客戶在接下來3-6個(gè)月的交易資料，建立分析模型，找出符合銀行標(biāo)準(zhǔn)信用最佳的客戶，提高其信用額度。由於客戶剛開始使用準(zhǔn)信用卡，中國本地銀行可能較不熟悉如何收集用戶資料，並計(jì)算相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)，具備上述這類必要技能的外商銀行，即可派上用場(chǎng)。作者為麥肯錫上海分公司董事馮大衛(wèi)（David Von Emloh）、顧問黃偉權(quán)（Jeffrey Wong）和香港分公司董事姚萬里（Emmanuel Pitsilis）本篇文章曾刊載於聯(lián)合新聞網(wǎng)組織架構(gòu)：促成眾人同心協(xié)力的利器管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對(duì)不可或缺的一環(huán)Marvin Bower本文譯自 Organization: helping people pull together麥肯錫季刊, 2003年第2季某個(gè)夏日午後，有位朋友來電約我打高爾夫球。他自己已經(jīng)找好搭檔，想再找兩個(gè)人配對(duì)。我欣然接受邀約，然後，花了一分鐘時(shí)間和他討論該找誰當(dāng)?shù)谒拿蛴选２贿^，我們並未敲定人選。而且，也沒有講定由誰去找那第四個(gè)人。第二天我遇到同俱樂部另一名會(huì)員。他答應(yīng)加入我們，於是，我馬上打電話告訴我的朋友。沒想到他同時(shí)也已經(jīng)約好別人，這麼一來，我們變成多出一個(gè)人。我只好回電給那位我邀請(qǐng)的會(huì)員，告訴他這個(gè)窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最後並未造成任何傷害。即便如此，這件事還是讓我覺得很尷尬，而這其實(shí)是很容易就可避免的事。當(dāng)初我們?cè)诘谝煌娫捬e，只須做一件事，那就是遵守組織架構(gòu)最基本的原則：決定誰該做什麼。用更專業(yè)的術(shù)語來說，我們應(yīng)該將找到第四名球友的責(zé)任交派給其中一人，並授權(quán)由他執(zhí)行。良好組織架構(gòu)的重要性可惜的是，即使在規(guī)模最龐大，管理最完善的企業(yè)當(dāng)中，每天都會(huì)發(fā)生好幾百起後果更為嚴(yán)重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明訂誰該做什麼，誰有何職權(quán)，以及誰該向誰報(bào)告。因此造成一團(tuán)混亂，且衝突不斷，其後果就是重複、白費(fèi)力氣、延誤、挫折、口不擇言，或是漫不經(jīng)心，把工作全推給別人。 而整個(gè)公司上下，無數(shù)的混亂與衝突結(jié)合起來，結(jié)果就是績效不彰、成本居高不下、競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)喪失、士氣低落、利潤下降，以及錯(cuò)失栽培管理人才的契機(jī)。整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系中這種現(xiàn)象不斷累積，即成為全國資源驚人的浪費(fèi)。根據(jù)我長期密切的觀察，組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的後果，破壞力十足，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對(duì)不可或缺的一環(huán)。組織架構(gòu)究竟是什麼建立組織架構(gòu)是一種基本的管理程序，其年代和人類歷史一樣古老，也可說是一種規(guī)劃程序。簡而言之，組織規(guī)劃包括下列決策步驟：1. 決定為了執(zhí)行計(jì)畫，必須實(shí)施哪些工作或活動(dòng)。那些應(yīng)做的事或應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)，即為職務(wù)。2. 然後，將這些活動(dòng)分成各種職位，以便分派給各個(gè)員工，而成為他們的職責(zé)。3. 接著，授與每個(gè)職位職權(quán)，使居於該職位的人可自行執(zhí)行職責(zé)，或命令他人執(zhí)行。了解影響力與職權(quán)之間的差別，甚有助益。影響力是促使事情完成的能力，可能是親自去做，也可能是命令或影響他人去做，而自己可能握有職權(quán)，也可能沒有。一個(gè)人擁有影響力的原因，可能是因?yàn)槿思蚁矚g或畏懼他，也可能是因本身的知識(shí)、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過去的成就，受人尊敬。職權(quán)賦予人發(fā)號(hào)施令的權(quán)力，有助於培養(yǎng)影響力，使它取得正當(dāng)性。但是，如果擁有職權(quán)的人不受尊敬，那麼職權(quán)幾乎無法為他帶來什麼影響力。4. 組織規(guī)劃的下一個(gè)步驟在於決定各職位彼此間的職權(quán)關(guān)係，亦即，決定誰該向誰報(bào)告，以及身居各職位的人擁有何種職權(quán)。如此可確保大家都知道自己的老闆是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權(quán)種類與範(fàn)圍為何。5. 最後應(yīng)該決定，欲勝任各個(gè)職位，必須具備何種資格條件。因此，套用管理學(xué)的術(shù)語，組織規(guī)劃與職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)、主從關(guān)係及職位的個(gè)人條件有關(guān)。這種規(guī)劃支配影響力，並賦予正當(dāng)性。而另一方面也有助於牽制不具正當(dāng)性的影響力。誠然，組織架構(gòu)計(jì)畫具有限制性。事實(shí)上，所有的管理流程都會(huì)造成限制效果，因?yàn)槠淠康哪耸且龑?dǎo)大家朝著有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的方向努力，而且就某種意義而言，凡是指導(dǎo)準(zhǔn)則必然都具有限制性。欲使大家同心協(xié)力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛最好是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)之下，能力高超的人，即使受限於組織架構(gòu)計(jì)畫及其他制度因素，其工作表現(xiàn)依然生產(chǎn)力十足，而且充滿熱誠。組織架構(gòu)如何影響績效正如在政府機(jī)構(gòu)或其他領(lǐng)域一樣，企業(yè)中的幹才根本不願(yuàn)從事職權(quán)不足或不明的工作。依據(jù)我觀察許多主管的工作狀況，以及與各層級(jí)主管密談數(shù)百次的心得，我深信，對(duì)於那些能力高超的人而言，從擔(dān)任第一份工作開始，直到退休為止，他所表現(xiàn)出來的效率、從工作中得到的滿足感，以及對(duì)工作所懷抱的熱誠，全都深深受到其工作時(shí)所面臨組織架構(gòu)的影響。而無論是偶發(fā)性的混亂，或是正式計(jì)劃的產(chǎn)物，組織中總是會(huì)有某種形式的架構(gòu)存在。組織規(guī)劃的成果反應(yīng)在組織架構(gòu)圖中，那些代表職權(quán)的方格或直線。但是組織規(guī)劃真正處理的是行動(dòng)、企圖心、情緒，以及個(gè)人效率等問題。我相信，能否有效運(yùn)用個(gè)人的行動(dòng)，以達(dá)成公司目標(biāo)，絕大部分要看組織架構(gòu)計(jì)畫是否妥善，以及各層級(jí)的經(jīng)理能否以身作則，以及要求他人遵守的決心是否堅(jiān)定。組織圖上的方格與直線，象徵各項(xiàng)計(jì)畫，這些計(jì)畫乃是管理制度的一環(huán)，其目的在於要求並激發(fā)出果斷且具有生產(chǎn)力的決策與行動(dòng)。即使是完美無缺的組織架構(gòu)計(jì)畫，也無法完全壓制人性的各種弱點(diǎn)。但是充滿缺陷的計(jì)畫，絕對(duì)會(huì)誘發(fā)出人性最惡劣的一面，並為組織帶來所費(fèi)不貲的浩劫。企業(yè)主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內(nèi)鬥。而企業(yè)也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系。這些人性黑暗面，常常起源於充滿缺陷的組織架構(gòu)。至少，這類問題重重的架構(gòu)會(huì)刺激並促進(jìn)內(nèi)鬥與政治鬥爭。（下週待續(xù)）建立組織架構(gòu)的指導(dǎo)準(zhǔn)則由於我不是在寫技術(shù)性的專業(yè)書籍，因此不打算深入探討組織規(guī)劃的專業(yè)技巧。但是我確實(shí)有意列出一些基本的原則或準(zhǔn)則。如此一來，大家可以看出這套程序其實(shí)非常簡單，而且，我也希望幫助那些具有管理意志的主管，讓他們更容易偵測(cè)出組織架構(gòu)的缺陷，並加以改正，從而獲得因組織架構(gòu)完善而創(chuàng)造利潤的種種好處。所謂組織原則並不像自然法則那樣，其成效早已獲得證實(shí)，所以我覺得還是稱之為準(zhǔn)則比較妥當(dāng)，這些準(zhǔn)則乃是透過觀察及分析人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)當(dāng)中的實(shí)際表現(xiàn)，加以歸納所得的產(chǎn)物。它們深植於人性及常識(shí)當(dāng)中，直接源於組織規(guī)劃程序本身的特性。因此，我覺得根據(jù)組織規(guī)劃所牽涉的基本步驟加以分類，最有幫助。以下我們將簡要討論採取各步驟所適用的準(zhǔn)則，由此我們將可了解應(yīng)如何著手建立有效的組織架構(gòu)。設(shè)立職位圓洞中的方樁（A square peg in a round hole）這句俗語常被用來形容一個(gè)人無法勝任現(xiàn)職。典型的例子就是明星業(yè)務(wù)員當(dāng)上地區(qū)銷售經(jīng)理後表現(xiàn)一落千丈，或優(yōu)秀的工人變成蹩腳的工頭。這些敗筆使企業(yè)蒙受損失，個(gè)人內(nèi)心遭到創(chuàng)傷，因而對(duì)整個(gè)國家造成莫大的資源浪費(fèi)。這些失敗往往不是因?yàn)閭€(gè)人的過錯(cuò)，而是管理階層拙劣的組織決策所致。而且，如果管理高層瞭解設(shè)立職位的基本準(zhǔn)則，並加以遵行，往往都可以避免。建立組織架構(gòu)的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，組織規(guī)劃始於決定有哪些必要的活動(dòng)，然後將工作按種類與份量分類，使得每個(gè)職位或工作成為可由個(gè)人有效執(zhí)行的任務(wù)。欲使職位確實(shí)可行有一些基本的準(zhǔn)則。原則上，分派給每一項(xiàng)職位的工作（活動(dòng)）種類不應(yīng)太過繁瑣，難以達(dá)成；而且工作內(nèi)容應(yīng)具有充分的同質(zhì)性，便於找到足夠人選出任或接任該項(xiàng)職位。由於大多數(shù)人都不是文武全才，因此所需技能範(fàn)圍異常廣泛的職位，正常狀況下應(yīng)該盡量避免。即使目前有某個(gè)非凡的人才可以充任某項(xiàng)設(shè)計(jì)拙劣的職位，將來也可能難以找到接替人手，徒增不必要的改組與困擾。即使在較低的層級(jí)，同一職位往往也會(huì)結(jié)合兩種以上的基本工作。職位越高，所需的人選越少，因此可分派的工作種類也就越多。創(chuàng)意豐富的人通常不喜歡例行性工作，而且例行瑣事也會(huì)白白浪費(fèi)特殊的技能，相對(duì)的，在技術(shù)性工作上表現(xiàn)優(yōu)異的人，不見得會(huì)是個(gè)優(yōu)秀的分析師、管理者或領(lǐng)導(dǎo)人物。因此，某項(xiàng)職位如果必須承擔(dān)多種不同類型的工作，往往不太可能隨便找個(gè)人就可勝任。而且，某項(xiàng)職位所承擔(dān)的工作範(fàn)圍越廣，合格的人選就越少。決定應(yīng)分派多少工作給某一職位的準(zhǔn)則，本質(zhì)上就不是非常明確。如果對(duì)某項(xiàng)職位分派的工作種類恰當(dāng)，擔(dān)任該職位的人自然就會(huì)產(chǎn)出更多的工作。一個(gè)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)穆毼粦?yīng)分派多少工作量，最好是由第一線的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在組織分析師與工業(yè)工程師這類專家的協(xié)助之下，依據(jù)實(shí)地觀察結(jié)果加以決定。另一方面，對(duì)於類似的職位，嘗試分派不同的工作量，則有助於找出產(chǎn)量與成本之間正確的平衡點(diǎn)。授予職權(quán)只有當(dāng)擔(dān)任某項(xiàng)職位的人握有執(zhí)行其職務(wù)或職責(zé)所需的職權(quán)，該項(xiàng)職位的建制才算完善。只要公司上下確實(shí)遵守一項(xiàng)公認(rèn)的組織原則（或準(zhǔn)則），這項(xiàng)條件很容易就能達(dá)成，亦即：權(quán)責(zé)相符。當(dāng)然，這其實(shí)只是指一旦將職責(zé)分派予某項(xiàng)職位，大家就必須瞭解，擔(dān)任該職位的人掌有執(zhí)行任務(wù)所需的職權(quán)。欲使管理意志發(fā)揮效用，此一概念乃是最具威力的工具。很多公司，不論規(guī)模大小，實(shí)際採取的措施不只是授予職權(quán)而已。最常見的狀況是，他們?cè)跁娴墓ぷ鲀?nèi)容說明中列入各種特定的授權(quán)範(fàn)圍，例如，核準(zhǔn)投資、核準(zhǔn)加薪、雇用不同薪資水準(zhǔn)的員工、簽署契約、聘請(qǐng)律師與顧問等等。職權(quán)可分為業(yè)務(wù)性職權(quán)與功能性職權(quán)兩種。建立管理制度的時(shí)候，對(duì)兩者都應(yīng)充分瞭解，並靈活運(yùn)用。以下我將花些篇幅提出一些稍具技術(shù)性的概念，企業(yè)對(duì)這兩種職權(quán)若能加以適當(dāng)運(yùn)用，將可大有斬獲。業(yè)務(wù)性職權(quán)賦予主管下命令或直接指揮部屬的權(quán)力，這是最常見，也最容易瞭解的職權(quán)類型，業(yè)務(wù)主管主要乃透過紀(jì)律（核準(zhǔn)或批駁），以及對(duì)薪酬或人事晉升的決定或建議權(quán)，管制其部屬。當(dāng)然，管制的終極形式就是雇用或解雇的權(quán)力。業(yè)務(wù)主管的工作涉及決定採取行動(dòng)的需求、時(shí)機(jī)與場(chǎng)所，以及對(duì)其部屬直接下達(dá)命令，以圓滿完成任務(wù)。業(yè)務(wù)性職權(quán)直接源自公司的最高執(zhí)行長，經(jīng)由各種不同層級(jí)的職權(quán)，下達(dá)層級(jí)最低，但尚有部屬接受其指揮的作業(yè)或業(yè)務(wù)主管。在美國軍方，身為總司令的總統(tǒng)享有直接的業(yè)務(wù)職權(quán)，可以下達(dá)遍佈全球各地，每一個(gè)美軍單位的每一名小隊(duì)長或班長。以上所述十分簡單明瞭，而且技術(shù)性不高。但是，接著讓我們看看功能性職權(quán)。功能性職權(quán)的概念比業(yè)務(wù)性職權(quán)微妙，一般的瞭解與運(yùn)用也較少。但若能適當(dāng)瞭解此概念，並加以運(yùn)用，則不論公司規(guī)模大小，都將產(chǎn)生極大的價(jià)值。而隨著公司規(guī)模越來越大，越來越複雜，越來越受制於快速變遷的衝擊，此一概念所發(fā)揮的作用也越來越大。功能性職權(quán)，有時(shí)又稱為技術(shù)性職權(quán)，即在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有功能性或技術(shù)性影響力的單位所握有的權(quán)力，旨在確保其他單位從事該領(lǐng)域的活動(dòng)時(shí)，能確實(shí)遵守該功能性單位的要求。功能性職權(quán)的產(chǎn)生，乃是因?yàn)榫哂性撀殭?quán)的主管、部門或單位擁有的技術(shù)或?qū)I(yè)知識(shí)優(yōu)於其他人所致。如果業(yè)務(wù)性職權(quán)代表掌握影響力，那麼功能性職權(quán)則表彰知識(shí)的權(quán)威。正如業(yè)務(wù)性職權(quán)擁有者說：作這件事，以及立刻去作；功能性職權(quán)擁有者則說：當(dāng)你作這件事的時(shí)候，應(yīng)該這麼做（或是：應(yīng)該根據(jù)這種政策或標(biāo)準(zhǔn)做）。業(yè)務(wù)主管以其業(yè)務(wù)性職權(quán)為後盾，協(xié)助功能性職權(quán)發(fā)揮作用。事實(shí)上，公司的最高執(zhí)行長往往命令所有業(yè)務(wù)主管，務(wù)必確實(shí)遵守，並徹底執(zhí)行功能性部門制訂的政策、程序與標(biāo)準(zhǔn)。因此，功能性部門不只具備諮詢作用，它們?cè)跇I(yè)務(wù)性職權(quán)的支持下，本身也具有職權(quán)，而功能性部門的作用也不同於幕僚部門。功能性部門在面對(duì)涉及其所訂政策、標(biāo)準(zhǔn)與程序之執(zhí)行作業(yè)時(shí)，應(yīng)以展現(xiàn)職權(quán)的架勢(shì)為之，而非屈居僅供參考的地位。如此一來，它們的工作將能發(fā)揮更大的效用，擔(dān)負(fù)更重的責(zé)任，結(jié)果