零售商業(yè)模式的要素組合分析四大連鎖超市的比較.doc

零售商業(yè)模式的要素組合分析：四大連鎖超市的比較盛亞 吳蓓 摘要：沃爾瑪，家樂福，麥德龍和易初蓮花可謂是連鎖超市業(yè)的佼佼者，本文從商業(yè)模式要素組合的角度對這四家企業(yè)進(jìn)行分析，挖掘這四家零售企業(yè)在商業(yè)模式的所有環(huán)節(jié)中獨具特色的部分，探索其競爭優(yōu)勢的來源商業(yè)模式。 關(guān)鍵詞：商業(yè)模式，要素，沃爾瑪，家樂福，麥德龍，易初蓮花Abstract:War-mart, Carrefour, Metro, and Lotus are the top of supermarket industry. This paper analyzes those four companies based on the business model portfolio .The paper dig unique parts of the business model ,and explore origin of competitive advantage the business model. Keywords: business model, components, War-mart, Carrefour, Metro, Lotus我國零售業(yè)發(fā)展十分迅速，尤其是超市連鎖業(yè)。自從1995年麥德龍與上海錦江集團(tuán)成立合資企業(yè)，于家樂福在中國開設(shè)了第一家購物廣場開始，我國的連鎖零售業(yè)受到了國外零售巨頭的沖擊。創(chuàng)新尤其是商業(yè)模式的創(chuàng)新勢零售企業(yè)的致勝法寶。本文試圖從商業(yè)模式的角度來解析連鎖超市業(yè)的一些巨頭：沃爾瑪，家樂福，麥德龍和易初蓮花，分析它們的獨特之處。 一 、商業(yè)模式要素組合概述盡管商業(yè)模式這一概念還很年輕，而且無論從實踐還是理論角度都沒有達(dá)成一致的定義，但是本質(zhì)上都認(rèn)為商業(yè)模式是一種幫助企業(yè)創(chuàng)造和經(jīng)營價值的邏輯。對于商業(yè)模式的要素組合，也是眾說紛紜，如Amit和Zott給出了電子商業(yè)模式的三個要素：內(nèi)容（商品和信息的交換）、結(jié)構(gòu)（相關(guān)利益者交易的聯(lián)系）、交易的控制（對產(chǎn)品，信息和資源之間的控制）1493。Applegate（2001）基于I/O原理，指出一個商業(yè)模式的框架包括三個要素：概念、能力和價值，即商業(yè)模式的概念定義了一項交易的市場機(jī)會、產(chǎn)品和服務(wù)、競爭動態(tài)、維持市場地位的戰(zhàn)略和演進(jìn)商業(yè)的戰(zhàn)略選擇；能力則是通過人員、伙伴、組織結(jié)構(gòu)、文化、運(yùn)作模型、營銷和銷售模型、管理模型、發(fā)展模型和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)模型來建立和傳遞；價值是給所有利益相關(guān)者的回報，包括組織的回報，市場占有率，品牌，名譽(yù)和財務(wù)績效2。本文所使用的是加里哈默爾提出的要素組合，他認(rèn)為一個商業(yè)模式的要素包括四個主要的組成部分：核心戰(zhàn)略，戰(zhàn)略資源，客戶界面和價值網(wǎng)絡(luò)，每一部分還包括幾個子要素，見圖1。價值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商伙伴關(guān)系聯(lián)合戰(zhàn)略資源核心競爭力戰(zhàn)略資產(chǎn)核心流程核心戰(zhàn)略經(jīng)營宗旨產(chǎn)品/市場范圍差異化基礎(chǔ)客戶界面回應(yīng)處理與支持信息與洞察力聯(lián)系動態(tài)定價結(jié)構(gòu) 圖1 商業(yè)模式要素組合資料來源：加里哈默爾（2000）在客戶界面中，“回應(yīng)處理與支持”這一要素的含義是指公司“走入市場”的方式公司如何與客戶實際聯(lián)系，即使用哪些渠道，提供哪些客戶支持，以及提供的服務(wù)水平如何；“信息與洞察力”指的是收集客戶的利益信息和使用全部信息，也指公司洞察這些信息的能力，同時也包括在購買前或購買后為客戶提供的信息；“聯(lián)系動態(tài)”是指生產(chǎn)者與消費者之間相互影響的性質(zhì)，這種聯(lián)系是直接的還是間接的，是持續(xù)的還是間斷的等等，在這種聯(lián)系中有情感因素，交流因素，而且這些又形成了極其不同的經(jīng)營理念；“定價結(jié)構(gòu)”指計價的方式。在核心戰(zhàn)略這個層面上，“經(jīng)營宗旨”是指戰(zhàn)略的總體目標(biāo)，是一種方向感和用以衡量進(jìn)步的一套標(biāo)準(zhǔn)；“產(chǎn)品/市場范圍”是指企業(yè)在哪些方面具有競爭優(yōu)勢客戶、地理位置和產(chǎn)品細(xì)分；“差異化基礎(chǔ)”是指企業(yè)在如何參與競爭方面的，特別是企業(yè)與其競爭者在參與競爭方面的不同。戰(zhàn)略資源是指公司獨特的具體資源，其包括核心競爭力，戰(zhàn)略資產(chǎn)以及核心流程?！昂诵母偁幜Α笔侵讣夹g(shù)和獨特的能力；“戰(zhàn)略資產(chǎn)”是指公司持有的資產(chǎn)，包括商標(biāo)、專利、基礎(chǔ)設(shè)施、專有標(biāo)準(zhǔn)、客戶資料以及其他稀有而又頗有價值的東西，用一種新方式使用公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)可以引導(dǎo)經(jīng)營理念的創(chuàng)新；“核心流程”是指從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換中使用的方法與慣例，是一種行動，被用來將競爭力、資產(chǎn)以及其他投入轉(zhuǎn)換成客戶價值。價值網(wǎng)絡(luò)中，與供應(yīng)商之間的密切的關(guān)系是商業(yè)模式的核心要素；“伙伴關(guān)系”是指向最終產(chǎn)品與“解決方案”提供重要“補(bǔ)充”，它與生產(chǎn)者的聯(lián)系是一種平行的關(guān)系；“聯(lián)合”是指與志趣相投的競爭者相聯(lián)合，組成一個聯(lián)盟356-74。商業(yè)模式這四大要素之間并不是獨立的，每一部分相互之間都有聯(lián)系，核心戰(zhàn)略與戰(zhàn)略資源之間的聯(lián)系是一種配置，即核心戰(zhàn)略依賴于競爭力、資產(chǎn)以及程序的一種獨特融合，而利益又將客戶界面與核心戰(zhàn)略聯(lián)系起來，在戰(zhàn)略資源和價值網(wǎng)絡(luò)之間充當(dāng)媒介的是公司邊界，對企業(yè)要做什么以及將何種業(yè)務(wù)承包給價值網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)做出決策。商業(yè)模式要素的不同組合會導(dǎo)致模式的創(chuàng)新，本文用上述的商業(yè)模式的要素組合來分析沃爾瑪、家樂福、麥德龍、易初蓮花這四家零售企業(yè)，探索在這四家成功的企業(yè)背后獨具特色的商業(yè)模式。 二 、沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式要素組合分析沃爾瑪被公認(rèn)為全球零售巨頭，在2001年，2002年連續(xù)兩年登上財富雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首。沃爾瑪從小鎮(zhèn)起家，發(fā)展至今穩(wěn)坐世界排行榜頭把交椅，不能不說這是一個神話，因此沃爾瑪也成為許多各界的研究對象。本文就從商業(yè)模式的要素組合的角度來剖析沃爾瑪這個零售巨頭是怎樣始終擁有強(qiáng)勢的發(fā)展的。(一)客戶界面 沃爾瑪擁有許多優(yōu)異的服務(wù)準(zhǔn)則，“三米微笑原則”，每當(dāng)雇員在三米以內(nèi)遇到一位顧客時，會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問能為顧客做些什么；“日落原則”，山姆沃爾頓有一句名言“如果你今天能夠完成的工作，為什么把它拖到明天呢”，根據(jù)這一觀念，沃爾瑪創(chuàng)造了“日落原則”，沃爾瑪要求員工當(dāng)天的事情必須在當(dāng)天完成，對顧客的要求必須在當(dāng)天予以滿足，不能拖延，不管這些要求來自哪里；“向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)”，一項服務(wù)，光讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)當(dāng)提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，也就是“超值服務(wù)”；“盛情服務(wù)”，沃爾瑪鼓勵員工做到：當(dāng)顧客步入商場時，要使顧客感覺到他們是受歡迎的。 從以上這些服務(wù)準(zhǔn)則中，可以看出沃爾瑪將“顧客第一”這一經(jīng)營信條體現(xiàn)得淋漓盡致。沃爾瑪不僅為顧客提供周到的購物服務(wù)，在售后服務(wù)方面也不放松，提供“無障礙退貨政策”，沃爾瑪宣稱“我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意，可以1個月內(nèi)退貨，并拿回全部貨款”。它有四條退貨準(zhǔn)則：如果顧客沒有收據(jù)、如果你拿不出沃爾瑪是否出售過這樣的商品、如果商品售出超過一個月、如果你懷疑商品曾被不恰當(dāng)?shù)氖褂枚贾荒芪⑿Γ⑶冶仨毥o顧客退貨或退款沃爾瑪根據(jù)購買者的購物心理，在賣場的黃金地帶設(shè)置靠背長椅，供顧客休息，以緩解購物的勞累。沃爾瑪“天天平價”的經(jīng)營理念始終指引著其價格策略，沃爾瑪?shù)亩▋r方式主要有三種：商品屬性定價法，量販定價法和促銷商品定價法。商品屬性定價法是將商品分為敏感商品、一般商品和沖動商品進(jìn)行定價；量販定價法是沃爾瑪?shù)纳侥窌T店為加大顧客購買批量，加大商品包裝而定價的一種方法；促銷商品定價法是沃爾瑪為達(dá)成某種促銷的目的，對一些商品采取暫時性大幅度的降價活動(二) 核心戰(zhàn)略 從1962年沃爾瑪開第一家超市至今，“天天平價”，“滿意服務(wù)”這兩個理念始終是沃爾瑪堅持的宗旨，它把減價作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段，顧客永遠(yuǎn)是第一的，不斷的了解顧客，設(shè)身處地的為顧客著想，最大程度的為顧客提供超一流的服務(wù)。沃爾瑪成功的超越了競爭對手，占據(jù)市場，主要是因為沒有一個競爭對手的成本結(jié)構(gòu)能夠降低到沃爾瑪?shù)乃疁?zhǔn)，在選址方面，沃爾瑪最初避開了城市里激烈的競爭，將小店開在小城鎮(zhèn)，開始了農(nóng)村包圍城市的競爭之路。另一方面，沃爾瑪開發(fā)引進(jìn)高新技術(shù)，使成本降到最低。(三)戰(zhàn)略資源 零售業(yè)的核心競爭力大多表現(xiàn)在與低價戰(zhàn)略有關(guān)的方面。沃爾瑪為了支撐它的低成本策略是高效的信息系統(tǒng)和完善的組織機(jī)構(gòu)，這才是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜λ?。沃爾瑪擁有先進(jìn)的零售信息系統(tǒng)，將企業(yè)經(jīng)營與信息技術(shù)相結(jié)合，而且還積極開發(fā)新的信息技術(shù)，數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)，建立先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，使其供貨系統(tǒng)更趨完善。沃爾瑪?shù)暮诵牧鞒讨饕瞧涔?yīng)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，沃爾瑪建立強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連。沃爾瑪高科技的物流體系包括高效率的配送中心，迅速的運(yùn)輸中心和先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，物流過程包括以下幾個環(huán)節(jié)：通過資料輸入發(fā)出訂單供應(yīng)商將商品統(tǒng)一的送到配送中心配送中心經(jīng)過處理后由卡車運(yùn)去各個商店，擺放在商店內(nèi)讓顧客購買商店通過電腦系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。這整個過程都是由電腦控制的，沃爾瑪?shù)倪@個高效的物流系統(tǒng)為其節(jié)約了大量的成本，是其低成本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。(四) 價值網(wǎng)絡(luò) 在與供應(yīng)商的聯(lián)系方面，沃爾瑪采取的是雙贏政策，在內(nèi)部建立價值讓渡系統(tǒng)加強(qiáng)供應(yīng)商、生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間的合作。沃爾瑪將供應(yīng)商納入到自己的價值鏈中，并且與供應(yīng)商合作完成自己的庫存管理，利用供應(yīng)商管理庫存的方法來實現(xiàn)自己的零庫存管理。沃爾瑪通過計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與供應(yīng)商分享信息，從而建立起了伙伴關(guān)系。供應(yīng)商通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視其產(chǎn)品的銷售及存貨情況，然后據(jù)此制定他們的生產(chǎn)及營銷計劃，提高了經(jīng)營效率，降低了成本消耗。 三 、家樂福的商業(yè)模式要素組合分析一提及家樂福，大多數(shù)人就會想到“大賣場”和“一次性購足”，而且和沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格不同的是，家樂福是大賣場的開創(chuàng)者，也是最早將大賣場優(yōu)點發(fā)揮得淋漓盡致得領(lǐng)導(dǎo)者。它憑借樣樣俱全的百貨商品、特色鮮明得賣場設(shè)計，變幻無窮的促銷活動和特有的時尚氛圍，征服了世界各地的消費者。(一)客戶界面 家樂福對顧客實行“零干擾服務(wù)”，節(jié)省人力，節(jié)省為顧客推薦商品，挑選商品等的服務(wù)，多樣化的商品陳列，方便顧客自助選購，高效率購物，不滿意可立即退貨。另一方面，家樂福提供免費停車場，店內(nèi)托兒所，為有車一族和孩子提供了方便。而且停車場還有自動加油站，家樂福有一條服務(wù)宗旨是“你來家樂福購物，我給您報銷汽油費”。家樂福的自動加油站的折扣價格一般比官方價格低，另外，家樂福還實行免費自動洗車服務(wù)，使駕車來購物的顧客享受到更好的服務(wù)。家樂福在賣場設(shè)計上充分考慮了顧客的感受，到家樂福購物不僅僅使為了消費，更重要的是去享受現(xiàn)代賣場的購物樂趣。家樂福按照顧客類型設(shè)置不同的入口：對每天都來的顧客，家樂福會設(shè)置一個直接進(jìn)入擺放日雜、生鮮商品那一層的人口，方便這類顧客的日常購物。對隔一段時間來一次的顧客，他們則可從另一個入口直接到擺放家電，紡織類商品的那一層。家樂福還會按照顧客習(xí)慣設(shè)置賣場區(qū)域，家樂福的飲料決不放在賣場的入口處，因為購買飲料的顧客不愿意在賣場逗留，只希望能馬上走出賣場，同樣，雪糕，冷藏品等產(chǎn)品也不會方得離收銀臺不遠(yuǎn)的。家樂福的定價方法主要有靈活定價法，高低價結(jié)合的價格策略和心理定價。靈活定價法包括成本導(dǎo)向定價和競爭導(dǎo)向定價法，競爭導(dǎo)向定價在家樂福在新店經(jīng)營的前期用的比較多，開業(yè)初期，家樂福會針對主要的競爭對手采取此種定價方法。高低價結(jié)合的價格策略是指對顧客經(jīng)常購買，經(jīng)常比較價格的敏感商品定價很低，其余非敏感商品的正常售價可能高于采用“每日低價”的沃爾瑪。家樂福還經(jīng)常使用心理定價方法如尾數(shù)定價法，促銷定價，折扣定價等。(二) 核心戰(zhàn)略 家樂福是最早引入“一站式”服務(wù)和大賣場的零售企業(yè)，一直以“開心購物家樂?！睘槟繕?biāo)，以“超全、超齊、超值”的商品，大規(guī)模的店鋪面積，寬松的購物環(huán)境、齊全的配套設(shè)施以及免費停車場等附加服務(wù)，滿足居民家庭在最短的時間內(nèi)“一次購足”的購物需要。家樂福擁有齊全的商品品種，滿足現(xiàn)代家庭“一站式購物”的需求，同時也最大限度的滿足各個層次顧客的需要。但是，家樂福在保證商品齊全的同時，為了進(jìn)一步促進(jìn)賣場商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，根據(jù)“80/20法則”特別關(guān)注其中的20的商品。家樂福通過POS機(jī)對商品的實際銷售情況，單位銷售量和毛利率都進(jìn)行監(jiān)控，不斷優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，減少滯銷產(chǎn)品對資金和賣場空間的占用。在家樂福的國際擴(kuò)張過程中，基于對市場的深入調(diào)查研究，在不同的國家的定位會根據(jù)國家的情況而不同，比如，家樂福在進(jìn)入中國市場前，進(jìn)行了大量的調(diào)查，據(jù)此把目標(biāo)瞄準(zhǔn)中國新生的中產(chǎn)階級。另外，家樂福人性化的經(jīng)營，獨特的賣場設(shè)計讓消費者感受到了購物的愉快和輕松，提倡體驗式購物和娛樂購物。(三) 戰(zhàn)略資源 家樂福在全球化和本土化方面具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。家樂福在全球大部分有潛力的新興市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，部分原因是家樂福充分的本土化戰(zhàn)略，家樂福并不像其他的零售企業(yè)一樣實行全球的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，而是要做到每一家超市的商品都符合當(dāng)?shù)氐目谖?，“按照?dāng)?shù)氐拿袂槊褚廪k店，與所在地的周圍環(huán)境融為一體”，一直是家樂福的經(jīng)營宗旨。家樂福在本土化方面采取了促銷本土化、人才本土化、經(jīng)營本土化和采購本土化。為了保持廉價的形象，家樂福實行了無商標(biāo)自由產(chǎn)品策略，開發(fā)物美價廉的無商標(biāo)自由產(chǎn)品或者經(jīng)營者貼著“家樂福”牌子的商品，以此來壓縮甚至免去采購環(huán)節(jié)的費用，這種自有產(chǎn)品沒有名字，與其他產(chǎn)品一樣好，而且更便宜。在歐洲，家樂福的自有品牌的銷售占CPG（consumer packaged goods）的銷售有望從2000年的18增長到2010年的26 資料來源:company spotlight:Carrefour,。家樂福的配送系統(tǒng)采取集中采購制，所有商品的采購皆有總公司采購部門統(tǒng)一采購與管理，在此模式下，家樂福在法國、瑞士以及香港建立起了四大采購中心，全面負(fù)責(zé)向各地的超市配貨。這四大采購中心的分工也很明確，法國的兩個采購中心分別負(fù)責(zé)食品與非食品的采購；瑞士日內(nèi)瓦的采購中心專門負(fù)責(zé)向跨國公司采購；香港的采購中心主要面向亞洲的貿(mào)易公司。四大采購中心不僅儲存了成千上萬，提供各種產(chǎn)品的供應(yīng)商的有關(guān)數(shù)據(jù)，還能提供信息服務(wù)，幫助公司挑選合格的采購商。家樂福的采購是一種進(jìn)攻型的采購。家樂福沒有象沃爾瑪一樣有自建的物流系統(tǒng)，而是將物流、運(yùn)輸業(yè)務(wù)委托給專業(yè)的物流公司，實施第三方物流。(四) 價值網(wǎng)絡(luò) 家樂福對供應(yīng)商的選擇要求十分嚴(yán)格，從上游供應(yīng)商尋找利潤，確定供應(yīng)商的進(jìn)場費，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)。家樂福與合格的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，特別強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商共同發(fā)展，為供應(yīng)商即時提供信息資源，定期與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)誼溝通，供應(yīng)商也可以在家樂福的電腦系統(tǒng)里及時查詢到自己商品的銷售，庫存等市場信息，為生產(chǎn)決策提供依據(jù)。為此，家樂福推出ECR計劃，即高效的客戶響應(yīng)計劃，利用先進(jìn)的科技與管理，和供應(yīng)商建立長期的伙伴關(guān)系，消除伙伴間的傳統(tǒng)屏障，從而消除各式各樣浪費時間與金錢的無價值行為。家樂福在進(jìn)入海外市場時，都會選擇優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這些企業(yè)給家樂福在很多方面提供支持。如家樂福在1989年進(jìn)入臺灣時，與統(tǒng)一企業(yè)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，家樂福對“統(tǒng)一”的產(chǎn)品及營銷網(wǎng)絡(luò)的扶持使其受益匪淺。后來，家樂福進(jìn)入北京、武漢、成都等城市時，“統(tǒng)一”在宣傳，供貨以及促銷方面給予了家樂福各種形式的支持。 四 、麥德龍的商業(yè)模式要素組合分析自從1964年第一家麥德龍零售商場在德國誕生以來，它憑借獨特的現(xiàn)購自運(yùn)（Cash&Carry）方式，在德國以及歐洲其他國家迅速成長，并活躍于全世界。(一) 客戶界面 麥德龍擁有龐大的客戶管理信息系統(tǒng)，不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數(shù)量和品種信息，而且還記錄了各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確反映了客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，對客戶需求變化迅速做出反映。麥德龍客戶信息的重要來源是客戶登記卡，登記卡中包含了許多麥德龍認(rèn)為重要的信息，如上次來店的時間，顧客最后一次來購買的時間；平均帳單表明了客戶每次的消費額，還能說明顧客的結(jié)構(gòu)；地段號，麥德龍認(rèn)為離麥德龍賣場30分鐘以內(nèi)路程的客戶應(yīng)是主要的顧客群，如果大部分客戶的地段號不在該范圍內(nèi)的話，很可能會影響銷售，因此必須分析是何種原因造成的；顧客所處的行業(yè)，單位以及他們的住處等，這些信息可以幫助麥德龍的管理人員有針對性的開展工作；麥德龍還把顧客分為食品顧客組和非食品顧客組，看一看他們分別對食品的需求情況，對非食品的需求情況，從而分析客戶的整體需求趨勢。在定價方面，麥德龍通常采用兩種定價的方法：招徠定價和差別毛利率定價。招徠定價策略實施的具體程序是，先進(jìn)行深入詳細(xì)的調(diào)研工作，然后經(jīng)過精確計算確定無利、低盈利、高盈利的商品范圍，長期保持大約10左右的敏感商品實施較低的定價策略，用這部門敏感商品的低價位維持并強(qiáng)化其定位形象，并帶動90左右的正常價格的商品銷售，從而達(dá)到以點帶面，以小帶大的促銷目的。差別毛利率定價的做法是將一般食品雜貨商品加毛利率僅為56，生鮮食品的毛利率為1516，百貨商品毛利率為1525，其零售價格大部分比其他商場低10左右，一部分與其他商場持平，從而保證了商場的低價定位和盈利水平。(二)核心戰(zhàn)略 麥德龍在其發(fā)展歷程中一直恪守著“誠信為本，顧客第一，質(zhì)量就是生命”的理念。麥德龍認(rèn)為要做企業(yè)，首先要做誠信人，它將誠信看作是立身之本，這可從麥德龍的“透明發(fā)票”中看出。麥德龍還為專業(yè)顧客提供商業(yè)方案，并預(yù)見到顧客未來的需要，甚至對顧客不合理的購買，麥德龍還善意地提出意見和建議。麥德龍?zhí)岢胺?wù)管理的有限也制約著服務(wù)的有限”，在麥德龍的視野中，服務(wù)是有序的，有層面的，不能將服務(wù)僅僅局限在某一個層面上，這樣才能提供給顧客有效的服務(wù)。“質(zhì)量等于企業(yè)的生命線”，這是麥德龍企業(yè)一個經(jīng)久不變的座右銘。麥德龍?zhí)峁┙o顧客的都是真品，并保證貨物的新鮮度。麥德龍奉行雙“有限”策略，即有限的顧客和有限利潤策略。麥德龍把顧客定位在法人團(tuán)體，即會員客戶以支付現(xiàn)金和自運(yùn)自助式選購物品。這種有限客戶策略的具體實現(xiàn)形式是會員制，而且麥德龍的會員制面對的主要是具有法人資格的專業(yè)客戶，比如餐飲業(yè)、酒店業(yè)、食品、非食品貿(mào)易服務(wù)商以及機(jī)構(gòu)采購。與傳統(tǒng)的批發(fā)商業(yè)相比，麥德龍的現(xiàn)購自運(yùn)業(yè)態(tài)為專業(yè)客戶提供了更廣泛的食品和非食品商品，性價比高，即時提貨為專業(yè)客戶解決了因商品囤積而造成資金周轉(zhuǎn)擱置的難題。另一方面，麥德龍始終認(rèn)為“我們是顧客的倉庫”，它的種種特征都是與顧客的利益息息相關(guān)的，麥德龍向?qū)I(yè)會員顧客提供直接免費郵報，帶動商品的銷售。另一方面，麥德龍的客戶是專業(yè)的客戶，與五花八門的熱情服務(wù)項目相比，這類客戶更需要低價格，因此麥德龍安排的服務(wù)人員很少，采用自助購物的方式。這種方式充分體現(xiàn)了顧客的主動權(quán)，讓顧客享受到一種自由自在的購物。在麥德龍看來“不提供服務(wù)就是最好的服務(wù)”，基本不設(shè)置導(dǎo)購員與促銷員，顧客也不會被售貨員熱情的打擾，麥德龍也不提供購物袋，協(xié)助裝運(yùn)等服務(wù)。(三)戰(zhàn)略資源 麥德龍根據(jù)客戶規(guī)模和購買量將客戶分為“ABC”三類，專門成立“客戶顧問組”，對客戶的消費結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，向客戶提供特色咨詢服務(wù)。同時與主要的顧客進(jìn)行溝通，向他們提出采購建議，幫助客戶降低采購成本，幫助顧客做好生意。麥德龍采用全過程的商品管理，從分析顧客的需求入手，對商品組合，定價方法，促銷活動以及資金使用，庫存商品和其他經(jīng)營性指標(biāo)，做出全面的分析和計劃，并通過高效的運(yùn)營系統(tǒng)，保證在最佳的時間，將合適的數(shù)量，按正常的價格向顧客提供商品，同時達(dá)到既定的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。麥德龍的全過程商品管理主要有以下特點：強(qiáng)調(diào)經(jīng)營過程的計劃性；以顧客為核心的明確定位；替顧客選擇以創(chuàng)造價值；科學(xué)高效的采購系統(tǒng)；提升商品存貨周轉(zhuǎn)速度；全方位的經(jīng)營效益分析；連鎖店的高度復(fù)制；先進(jìn)的計算機(jī)系統(tǒng)輔助管理。(四)價值網(wǎng)絡(luò) 麥德龍在供應(yīng)商管理方面采取的是雙贏的管理模式，采取中央采購的形式，與供應(yīng)商之間的交易完全按照麥德龍的供應(yīng)商手冊中所規(guī)定的交易程序進(jìn)行，保證雙方的利益。為了進(jìn)一步降低供應(yīng)商的成本，麥德龍還為供應(yīng)商提供某些管理協(xié)助，如選擇最快、最節(jié)省成本的送貨路線，從而使供應(yīng)商大大降低了運(yùn)輸成本。 五、易初蓮花的商業(yè)模式要素組合分析易初蓮花連鎖超市有限公司是由泰國正大集團(tuán)在中國投資設(shè)立的大型零售企業(yè)。1997年，正大集團(tuán)借助易初蓮花購物中心之前在泰國的成功經(jīng)驗，與上海中商投資有限公司及上海蔬菜集團(tuán)公司合作組建了上海易初蓮花購物中心，成功地邁出了其在中國全面發(fā)展零售業(yè)務(wù)的第一步。(一)客戶界面 易初蓮花將顧客的利益放在首位，為顧客提供特色服務(wù)，如24小時營業(yè)嘗試，為了方便顧客在夜間購買，使光臨的消費者既能享受到正常大賣場齊全的商品品種和低廉的價格，又避免了白天光臨時人多擁擠，長期排隊等候結(jié)算的苦惱。另外，易初蓮花還成立了一支女子保安隊，以便在維持好秩序的同時增強(qiáng)親和力。為了滿足顧客“購物、生活、游樂、休閑”的多重需要，易初蓮花把整個賣場營業(yè)面積的一部分開辟為聯(lián)營區(qū)。另外，易初蓮花的自有品牌一向是其主打強(qiáng)項，在賣場的各個區(qū)域開辟一個又一個自有品牌專區(qū)，方便顧客購買。在定價上，從正大集團(tuán)的網(wǎng)站上可以看到，易初蓮花的商業(yè)目標(biāo)是“在我們的市場上持續(xù)不斷的提供整體的最低價，且成為每日的價格領(lǐng)導(dǎo)者和永遠(yuǎn)的市場最低價”。易初蓮花奉行的是“天天低價”，不是定期少數(shù)商品低價出售的原則。比起大規(guī)模的特價促銷，易初蓮花更信奉“價穩(wěn)”，不傾向于像其它零售企業(yè)一樣大搞促銷活動，價格一般比較穩(wěn)定，主要商品不比外面高。(二)核心戰(zhàn)略 “生鮮商品，一次購足，天天低價”是易初蓮花大賣場的經(jīng)營理念，這一經(jīng)營理念沒有任何新意，但他們那是為了迎合和滿足中國消費者不斷改變的消費觀念和消費需求，并結(jié)合自身的獨特因素而制定的。易初蓮花的目標(biāo)消費群體是以城市工薪收入的居民味主要服務(wù)對象。根據(jù)這部分顧客的需求特點，易初蓮花的商品品類多選擇大眾化的廉價食用商品，而且這部分顧客格外注重生鮮商品的品質(zhì)，因此易初蓮花發(fā)揮自身優(yōu)勢，一直致力于成為生鮮加強(qiáng)型超市。(三)戰(zhàn)略資源 易初蓮花在中國得以高速擴(kuò)張的競爭優(yōu)勢首先與其母公司正大集團(tuán)密不可分。不僅為它提供了資金上的支持，還為其成為生鮮加強(qiáng)型的超市提供了有利的條件，在供應(yīng)和商品品種方面也帶來了優(yōu)勢。正大集團(tuán)成為易初蓮花商品采購的主要來源和強(qiáng)大后盾，正大集團(tuán)本身就是畜禽和水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)的龍頭企業(yè)，在農(nóng)業(yè)，畜牧業(yè)和水產(chǎn)養(yǎng)殖等領(lǐng)域都具備世界級企業(yè)的競爭力，而且在中國有多個大型的蔬菜基地。除了集團(tuán)的農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地和商品制造企業(yè)以外，因為正大集團(tuán)的泰國企業(yè)背景，使得易初蓮花的進(jìn)口商品找到了最佳渠道。從泰國進(jìn)口的食品都是在正大集團(tuán)內(nèi)部采購，享受超優(yōu)惠的價格，還能獲得充分的產(chǎn)品質(zhì)量保證。這一優(yōu)勢還使得易初蓮花的產(chǎn)品供應(yīng)鏈避免了中間商環(huán)節(jié)，節(jié)省了商品流轉(zhuǎn)時間和物流成本。在供應(yīng)鏈方面，易初蓮花也充分利用了正大集團(tuán)的優(yōu)勢，建立了“正大特色”生鮮供應(yīng)鏈：正大集團(tuán)在中國廣大的農(nóng)村地區(qū)有長期的友好合作，保證易初蓮花的生鮮品采購方便，而且為易初蓮花的生鮮供應(yīng)鏈避免了中間商或批發(fā)市場的環(huán)節(jié)，并且讓易初蓮花的生鮮在流轉(zhuǎn)時間，損耗和價格方面都得到了大大的改善，有力地完善和優(yōu)化了供應(yīng)鏈系統(tǒng)。另外，易初蓮花還在集團(tuán)內(nèi)部各地門店之間簽訂采購協(xié)議，互為供應(yīng)商，結(jié)成集團(tuán)內(nèi)采購供應(yīng)聯(lián)盟。易初蓮花還建立了功能強(qiáng)大的生鮮配送中心，從衛(wèi)生，溫度，消菌等方面都進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，而且整合了連鎖大賣場的銷售能力，從基地直接進(jìn)貨，大大縮短了生鮮供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)。(四)價值網(wǎng)絡(luò) 易初蓮花與房地產(chǎn)開發(fā)商合作，共同開發(fā)新的大型項目，這樣不但可以有效分擔(dān)企業(yè)的一部分資金壓力，實現(xiàn)低成本擴(kuò)張的目的，還可以充分借助房地產(chǎn)商在商業(yè)地產(chǎn)方面的優(yōu)勢，更好地完成門店選址計劃。同時，易初蓮花與同類企業(yè)進(jìn)行橫向的合作，有利于他們進(jìn)行聯(lián)合采購，加強(qiáng)在價格方面與共同的供應(yīng)商的價格談判能力，降低商品的進(jìn)價，發(fā)揮聯(lián)盟整體優(yōu)勢。 六、 四大連鎖超市商業(yè)模式要素組合的比較通過上述四大連鎖超市的商業(yè)模式可以清楚的發(fā)現(xiàn)，這四家零售企業(yè)既有相似之處，也各具特色，表1。表1 四大連鎖超市商業(yè)模式要素組合的比較沃爾瑪家樂福麥德龍易初蓮花客戶界面回應(yīng)處理與支持三米微笑原則日落原則超值服務(wù)無障礙退貨零干擾服務(wù)免費停車場，自動加油站不提供服務(wù)就是最好的服務(wù)免費郵報提供特色服務(wù)女子保安隊信息與洞察力在黃金地帶設(shè)置長椅按照顧客類型設(shè)置賣場入口客戶登記卡客戶管理系統(tǒng)聯(lián)營區(qū)自有品牌專區(qū)聯(lián)系動態(tài)客戶顧問組定價結(jié)構(gòu)商品屬性定價量販定價法促銷商品定價法靈活定價法高低價結(jié)合的價格策略心理定價招徠定價差別毛利率定價天天低價穩(wěn)定價格核心戰(zhàn)略經(jīng)營宗旨天天平價滿意服務(wù)一次性購足一站式購物誠信為本，顧客第一，質(zhì)量就是生命生鮮商品，一次購足，天天低價產(chǎn)品/市場范圍四種主打業(yè)態(tài)擁有不同的產(chǎn)品范圍和顧客產(chǎn)品種類齊全集中關(guān)注80的暢銷產(chǎn)品法人團(tuán)體和會員城市工薪收入的居民，生鮮加強(qiáng)型差異化基礎(chǔ)最低的成本結(jié)構(gòu)，獨特的選址，高新技術(shù)本土化和個性化現(xiàn)運(yùn)自購模式生鮮產(chǎn)品戰(zhàn)略資源核心競爭力高效的信息系統(tǒng)和完善的組織機(jī)構(gòu)全球化和本土化現(xiàn)運(yùn)自購模式專業(yè)的顧客倉庫強(qiáng)大的產(chǎn)品供應(yīng)后盾正大集團(tuán)戰(zhàn)略資產(chǎn)零售信息系統(tǒng)衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)自有品牌，獨特的賣場設(shè)計