麥肯錫：降低成本的分析方法.ppt

機密 2004年10月17日 降低成本的一些分析方法 1 內容 通過基準衡量降低成本的潛力根據(jù)經驗深入分析降本潛力通過全方位舉措改善潛力 2 內容 通過基準衡量降低成本的潛力根據(jù)經驗深入分析降本潛力通過全方位舉措改善潛力 3 公司1 公司2 公司3 公司4 公司4貢獻最高的息稅折舊前利潤 人員成本 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務2成本 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 易耗品成本 能源成本 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 管理及營銷成本 維修成本 公司1 公司2 公司3 公司4 成本 公司1 公司2 公司3 公司4 收入 公司1 公司2 公司3 公司4 息稅折舊前利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 基本成本 4 公司1 公司2 公司3 公司4 因為它的業(yè)務1 業(yè)務2和業(yè)務3均提供了比其他公司高的利潤 本頁中所有利潤均指導息稅及折舊攤銷費用前利潤 公司1的其他業(yè)務包括停車場 公司2的其他業(yè)務包括停車場 公司3的其他業(yè)務包括停車場 其成本和息稅前利潤未做詳細統(tǒng)計 可忽略不濟 公司4的其他業(yè)務包括歌舞廳和康樂中心 業(yè)務1利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務3利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務2利潤 其它 業(yè)務利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務4利潤 公司1 公司2 公司3 總利潤 公司4 5 公司1 公司2 公司3 公司4 以平方米計算 公司2較公司1有較高的利潤 在中國 公司4較公司3有較高的利潤 本頁中所有利潤均指息稅及折舊前利潤 業(yè)務1每單位利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務3每單位利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務2每單位利潤 其它業(yè)務每單位利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務4每單位利潤 公司1 公司2 公司3 每單位總利潤 公司4 6 公司1 公司2 公司3 公司4 公司2的業(yè)務1及業(yè)務2的每單位成本均較其他的公司為高 業(yè)務1每單位成本 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務3每單位成本 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務2每單位成本 其它業(yè)務每單位成本 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務4每單位成本 公司1 公司2 公司3 每單位總成本 公司4 本頁中所有利潤均指導息稅及折舊攤銷費用前利潤 7 以百分比計 業(yè)務2對公司3收入的貢獻高于其他公司 收入 百分比 100 公司1 公司2 公司3 公司4 其他 業(yè)務4 業(yè)務3 業(yè)務2 業(yè)務1 成本 100 公司1 公司2 公司3 公司4 其他 業(yè)務4 業(yè)務3 業(yè)務2 業(yè)務1 8 以每單位計 公司1的人員成本較公司2的高 但公司2的管理成本則高于公司1 公司4的易耗品和能源成本較公司3所在城市A的高 但城市A的管理費用則較公司4所在城市B高 公司1 公司2 公司3 公司4 息稅折舊前利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位收入 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位人員成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位易耗品成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位能源成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位管理及營銷成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位維修成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位其他成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位成本 公司1 公司2 公司3 公司4 出售率 公司1 公司2 公司3 公司4 可出售單位總數(shù) 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位息稅折舊前利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 售出單位總數(shù) X X 85 9 9 以每單位計算 城市A的部門1和部門2人員較城市B多 而城市B的非直接服務人員則較城市A的多 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 人數(shù) 月薪 總計 部門1 部門2 部門3 部門4 部門5 其他部門人員 10 公司1的兩個產品皆虧損 原材料成本 能源成本 成本 收入 產品1 產品2 息稅折舊前利潤 其它直接成本 分攤固定成本 產品1 產品2 產品1 產品2 人員成本 產品1 產品2 產品1 產品2 產品1 產品2 產品1 產品2 產品1 產品2 產品1 產品2 外包收入 11 除產品3外 公司2的各產品的利潤較外包收入還低 原材料成本 能源成本 成本 收入 產品1 息稅折舊前利潤 其它直接成本 分攤固定成本 產品2 產品3 產品4 產品1 產品2 產品3 產品4 產品1 產品2 產品3 產品4 產品1 產品2 產品3 產品4 人員成本 產品1 產品2 產品3 產品4 產品1 產品2 產品3 產品4 產品1 產品2 產品3 產品4 產品1 產品2 產品3 產品4 產品1 外包收入 產品2 產品3 產品4 12 城市A產品1利潤低于將其外包后可得的利潤 其他直接成本包括易耗品等 分權攤固定成本包括維修 營銷等費用 人員成本 原材料成本 能源成本 成本 收入 產品1 息稅折舊前利潤 其它直接成本 分攤固定成本 產品2 產品3 產品4 產品5 產品1 產品2 產品3 產品4 產品5 產品1 產品2 產品3 產品4 產品5 產品1 產品2 產品3 產品4 產品5 產品1 產品2 產品3 產品4 產品5 產品1 產品2 產品3 產品4 產品5 產品1 產品2 產品3 產品4 產品5 產品1 產品2 產品3 產品4 產品5 產品1 外包后 產品2 產品3 產品4 產品5 13 各舉措對利潤的影響和實施難易程度的比較 實施難易程度 易 難 小 對利潤影響 各公司應該進一步細化各自的舉措定位 以此來確定具體舉措的實施方法和指導思想 舉措5 舉措3 舉措4 舉措6 舉措1 舉措2 位于該象限的舉措對利潤影響較大 具實施較簡單 各公司應借助自身和外界力量 確保目標的完成 甚至超額完成計劃 位于這一象限的舉措 實施較困難 但利潤影響很大 各公司應集中力量全力以赴 克服困難 力爭達到預期目標 位于此象限的舉措對利潤影響相對較小 但也較易實施 各公司應明確專人負責 給予適當資源和關注 確保計劃順利完成 位于此象限的舉措實施困難 對利潤影響也較小 各公司可根據(jù)實際情況做適當調整 盡量爭取完成目標 大 14 內容 通過基準衡量降低成本的潛力根據(jù)經驗深入分析降本潛力通過全方位舉措改善潛力 15 生產部門節(jié)能降耗的主要舉措 部門 初步測算 主要措施 釀造車間 減少酒損率 節(jié)約清酒成本減少噸酒消耗量 節(jié)約原材料成本減少噸酒硅藻土消耗量 節(jié)約原材料成本降低噸酒耗電量 節(jié)約能耗成本降低噸油耗水量 節(jié)約用水成本 包裝車間 減少酒損率 節(jié)約清酒成本減少商標損失率 節(jié)約包裝材料成本減少瓶蓋損失率 節(jié)約包裝材料成本減少紙箱損失率 節(jié)約包裝材料成本減少易拉罐損失率 節(jié)約包裝材料成本降低噸酒耗水量 節(jié)約用水成本降低噸酒耗電量 節(jié)約能耗成本 動力車間 降低耗水量 節(jié)約用水成本降低噸蒸汽油耗指標 節(jié)約能耗成本降低耗電量 節(jié)約能耗成本 效益估算 240萬元 310萬元 150萬元 初步測算 通過生產部門節(jié)能降耗共可節(jié)約成本700萬元實際計劃節(jié)約750萬元 一月十七日階段匯報 16 生產部門國產化替代的主要舉措 部門 主要舉措 效益估算 釀造車間 通過使用國內合資企業(yè)生產的硅藻土替代純進口產品 降低硅藻土的成本 40萬元 包裝車間 使用國產膠水替代進口膠水使用國產潤滑劑替代進口潤滑劑使用國產熱熔膠替代進口熱熔膠 120萬元 初步測算 通過生產部門對部分原輔材料進行國產化替代 共節(jié)約成本160萬元實際計劃節(jié)約420萬元 17 初步測算 生產部門通過降低設備維修費用 共可節(jié)約成本270萬元實際計劃節(jié)約260萬元 生產部門降低設備維修費用的主要舉措 部門 主要舉措 效益估算 生產設備部 通過對配件購買和使用加強管理 減少配件的購買價格 存儲時間和消耗數(shù)量 從而節(jié)約配件費用將部分外聘人員維修的工程轉為內部維修工程 降低工程費用與其他車間積極配合 及時檢修 將事故隱患消滅在萌芽 從而節(jié)約大修費用優(yōu)化年檢修和大修工作 提高工作效率 節(jié)約部分開支 170萬元 100萬元 釀造車間 加強日常操作的規(guī)范性 減少設備故障頻率 節(jié)約日常維護費用與生產設備部協(xié)作 優(yōu)化設備日常維護程序 節(jié)約維護費用 包裝車間 動力車間 18 生產部門成本控制活動進度 初步測算生產成本控制效益目標 產生生產成本控制方案 引入關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同管理體系 設計 討論和確定業(yè)績合同中的關鍵業(yè)績指標和定義 協(xié)商 修改和確定關鍵業(yè)績指標的數(shù)值和權重 主要活動 至上而下的方法 根據(jù)財務部門數(shù)據(jù)估算生產部門成本控制效益遠景與生產部門負責人溝通 啟動生產成本控制方案制定工作甄別生產成本控制的主要領域 至下而上的方法由生產部門討論并提交生產成本控制方案及初步目標匯總上述方案的總體效益由上而下提出對方案的反饋意見重復上述步驟 與公司主要領導人溝通 確定引入業(yè)績合同管理體系召開主要部門負責人研討會 介紹業(yè)績指標和業(yè)績合同管理體系啟動業(yè)績指標設定程序 召開研討會 確定各部門的關鍵業(yè)績指標與企管部 技術部定義各項指標內容根據(jù)下面上報的目標初步下達合同指標和各項權重 管理層與各生產部門負責就合同指標和權重進行協(xié)商和確認各部門根據(jù)確認的2001年指標分解其2001年季度監(jiān)測指標和主要措施方案 確定業(yè)績合同的全部內容 包括評分方法和主要獎懲方案制做待簽業(yè)績合同等相關文件文件簽署 簽定業(yè)績合同 19 使用業(yè)績合同將成本控制指標落實到具體部門 20 使用業(yè)績合同將成本控制指標落實到具體部門 續(xù) 21 通過減員提高效益 改變企業(yè)文化 銷售人員 非銷售人員 1 080 960 953 2000平均人數(shù) 目前編制 2001編制目標 減151人 17 減232人 31 銷售共增員257人 非銷售減員383人 降幅 42 直接增加效益1 260萬元推動業(yè)績至上的企業(yè)文化資源向銷售傾斜 22 深度挖潛可能的方向 努力方向 舉措說明 主要困難 生產工藝 改變糧耗中大米與麥芽的比例采用高濃稀釋方法產品配方的調整 生產效率 生產人員的多技能化設備改造 減少能耗 如鍋爐用低成本的重油做燃料矮酒的利用 國產化替代 原輔材料部分進行國產化替代 產品結構 從生產角度來看 調整各品種比例和生產安排 從而實現(xiàn)利潤最大化 生產工藝的改變很可能改變產品的風格與口味 從而影響現(xiàn)有消費群體 需要公司進行一定的投入來培訓人員和改造機器可能面臨一定的外部壓力 如環(huán)保部門等 現(xiàn)有進口設備的優(yōu)越性能使得國產原輔料難以適用 生產角度的優(yōu)化可能不適合市場要求 需綜合考慮 估計潛力有1500萬 實施中需要有充分的人力 資源投入及企業(yè)管理層的決心和管理力度 23 內容 通過基準衡量降低成本的潛力根據(jù)經驗深入分析降本潛力通過全方位舉措改善潛力 24 項目總結 某企業(yè)已照計劃開始對生產損耗 采購 人員成本及銷售費用等可控成本進行壓縮 可望全年增加凈效益約3 000萬元 如今年銷量達到目標并保持去年價位 銷售方面可再增加凈效益約2 000萬元 據(jù)此今年凈利潤可望在去年約5 000萬的基礎上增加到1億元 公司已開始實施關鍵業(yè)績指標系統(tǒng) 企業(yè)文化也已開始有不可逆轉的變化該企業(yè)銷售目標及計劃已明確 針對各地一批商層次的渠道重組工作已基本完成 城市X及城市Y深度渠道試點已為各種性質的市場提供了銷售增長的樣板 銷售及市場的主要骨干已到位 下一步的重點在于深化渠道試點的推廣 做到在銷售旺季之前實現(xiàn)對主體市場終端的管控經過市場調查和分析