項目管理核心精要PMP認證考試精講教程(PDF 68頁).pdf

Project Management 項目管理核心精要 PMP 認證考試精講教程 打造項目管理的全新藍圖 Project Management 項目管理知識體系導讀 Project Management 項目管理知識體系 PMBOK 介紹 PMBOK 是是PMI制定的項目管理標準規(guī)范 它被認為是項目管理專業(yè)制定的項目管理標準規(guī)范 它被認為是項目管理專業(yè) 中最重要全球標準 它能幫助項目管理從業(yè)人士準備證書考試 或幫中最重要全球標準 它能幫助項目管理從業(yè)人士準備證書考試 或幫 助組織建立和發(fā)展項目管理體系 助組織建立和發(fā)展項目管理體系 PMBOK 指南不是一本指導詳細步指南不是一本指導詳細步 驟的書 而是被普遍公認為最佳實踐的項目管理知識體系 驟的書 而是被普遍公認為最佳實踐的項目管理知識體系 PMBOK 指南受幾個備受尊重的組織認可 包括美國國家標準局 電子電氣工指南受幾個備受尊重的組織認可 包括美國國家標準局 電子電氣工 程師協(xié)會和國際標準組織 程師協(xié)會和國際標準組織 Project Management PMBOK的發(fā)展歷程 PMBOK1996 第一版第一版 1987年版本發(fā)行之后 有關年版本發(fā)行之后 有關PMI重要標準文件的格式 內(nèi)重要標準文件的格式 內(nèi) 容和結(jié)構(gòu)的討論不斷 促使容和結(jié)構(gòu)的討論不斷 促使PMI繼續(xù)組織標準的修訂 最終形成了繼續(xù)組織標準的修訂 最終形成了PMBOK1996第第 一版一版 主要變化是重寫了項目管理框架 增加了項目整合管理知識域 明確了主要變化是重寫了項目管理框架 增加了項目整合管理知識域 明確了37個個 項目管理過程 并用標準的輸入項目管理過程 并用標準的輸入 工具與技術(shù)工具與技術(shù) 輸出方式進行說明 以及其他方輸出方式進行說明 以及其他方 面較大的變化面較大的變化 PMBOK2000 第二版第二版 增加了新材料 收集已被普遍認同的方法 工具和技術(shù) 增加了新材料 收集已被普遍認同的方法 工具和技術(shù) 反映當時項目管理的最新發(fā)展 通過修訂使圖表和正文更加清晰 糾正第一版的反映當時項目管理的最新發(fā)展 通過修訂使圖表和正文更加清晰 糾正第一版的 錯誤與疏漏 增加了兩個風險管理過程 使項目管理過程增加到錯誤與疏漏 增加了兩個風險管理過程 使項目管理過程增加到39個 增加了工個 增加了工 具與技術(shù)具與技術(shù) PMBOK2004 第三版第三版 最顯著變化就是結(jié)構(gòu)變化 并增加了 最顯著變化就是結(jié)構(gòu)變化 并增加了7個過程 個過程 重命名重命名 13 個過程 刪除個過程 刪除2個過程 取消了輔助過程和核心過程的區(qū)分 統(tǒng)一了過程命名規(guī)個過程 取消了輔助過程和核心過程的區(qū)分 統(tǒng)一了過程命名規(guī) 范和各章節(jié)寫作風格 范和各章節(jié)寫作風格 PMBOK2008 第四版第四版 Project Management PMBOK的發(fā)展歷程 PMBOK1996 第一版第一版 150 頁頁 PMBOK2000 第二版第二版 190 頁頁 PMBOK2004 第三版第三版 380 頁頁 PMBOK2008 第四版第四版 413 頁頁 最新的第四版在最新的第四版在2008年年12月出版 自月出版 自2009年年6月月30日開始日開始 PMP考試以第四版考試以第四版 為準為準 Project Management 實證主義管理哲學 Project Management 項目管理基礎 Introduction of project management 項目管理核心精要項目管理核心精要 系列系列 Project Management 組織 Organization 從廣義上說 組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng) 從狹義上說 組織就是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標 互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體 如 黨團組織 工會組織 企業(yè) 軍事組織等等 百度百科 營利性組織 非營利性組織 專業(yè)和技術(shù)協(xié)會 立法機構(gòu) 非政府組織 NGO 組織是對實體 人員和 或部門 的系統(tǒng)化安排 以便通過開展項目等方式實現(xiàn)某種目的 組織在其治理框架中確定了戰(zhàn)略方向 設置了績效指標 戰(zhàn)略方向規(guī)定了用于指導業(yè)務 工作的目的 期望 目標和行動 戰(zhàn)略方向應該與業(yè)務目標相協(xié)調(diào) 業(yè)務環(huán)境中 如果項目能夠與組織的戰(zhàn)略方向持續(xù)保持一致 那么項目成功的概率就會 顯著提高 Project Management 組織 Organization 組織文化與風格 組織文化和組織風格會對如何執(zhí)行項目產(chǎn)生影響 文化和風格是經(jīng)過長期積淀而形成的群 體現(xiàn)象 被稱為 文化規(guī)范 包括既有的項目啟動和規(guī)劃方法 可接受的工作執(zhí)行手段 以及公認的決策制定者或決策影響者 共同的愿景 使命 價值觀 信念和期望 規(guī)章 政策 方法和程序 激勵和獎勵制度 風險承受能力 對領導力 層級體系和職權(quán)關系的看法 行為準則 職業(yè)道德和工作時間 運營環(huán)境 Project Management 組織 Organization 組織溝通 在一個組織中 項目管理的成功高度依賴于有效的組織溝通風格 在項目管理專業(yè)日趨全 球化的背景下 尤其如此 組織溝通能力對項目的執(zhí)行方式有很大的影響 因而 即使相 距遙遠 項目經(jīng)理仍然可以與組織結(jié)構(gòu)內(nèi)所有干系人進行有效溝通 促進決策 常見的電子溝通工具 電子郵件 短信 即時信息 社交媒體 視頻 網(wǎng)絡會議及其他電子媒介形 Project Management 職能型組織 弱矩陣型組織 平衡矩陣型組織 強矩陣型組織 項目型組織 組織 Organization 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素 見2 1 5節(jié) 它可能影響資源的可用性和項目的執(zhí)行方式 組織結(jié)構(gòu)的類型包括職能型 項目型及位于這兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu) 表2 1 列出了幾 種主要組織結(jié)構(gòu)及其與項目有關的重要特征 Project Management 組織 Organization 組織結(jié)構(gòu) 職能型組織 典型的職能型組織是一種層級結(jié)構(gòu) 每位雇員都有一位明確的上級 人員按專業(yè)分組 例如 最高層可分為生產(chǎn) 營銷 工程和會計 各專業(yè)還可進一步分成更小的職能部門 例如 將 工程專業(yè)進一步分為機械工程和電氣工程 在職能型組織中 各個部門相互獨立地開展各自 的項目工作 優(yōu)點 更容易管理專業(yè)人員 團隊成員只對一個上級匯報 相似資源集中 公司按專業(yè) 劃分 在工作專業(yè)領域可以有明確 的職業(yè)發(fā)展道路 缺點 員工更加強調(diào)他們的專業(yè)技 能而不是項目利益 沒有明確的項目管理職業(yè)道 路 項目經(jīng)理只有一點或根本沒 有權(quán)力 Project Management 組織 Organization 組織結(jié)構(gòu) 弱矩陣組織 弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征 其項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡員 項 目聯(lián)絡員作為工作人員的助理和溝通協(xié)調(diào)員 不能親自制定或推行決策 項目協(xié)調(diào)員有權(quán)力 做一些決策 有一定的職權(quán) 向較高級別的經(jīng)理匯報 Project Management 組織 Organization 組織結(jié)構(gòu) 平衡矩陣組織 平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經(jīng)理的必要性 但并未授權(quán)其全權(quán)管理項目和項目資金 Project Management 組織 Organization 組織結(jié)構(gòu) 強矩陣型組織 強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征 擁有掌握較大職權(quán)的全職項目經(jīng)理和全職項目 行政人員 矩陣矩陣型組織型組織優(yōu)點 和職能型組織比較起來 改 進了在項目管理中對資源的 控制 最大限度地利用稀缺資源 對意外事件的快速反應 改善了對各職能線間的協(xié)調(diào) 在項目完成后有個 家 矩陣型組織矩陣型組織缺點 項目團隊不止一個老板 額外的管理需要 用于監(jiān)控的組織結(jié)構(gòu)更復雜 潛在的沖突可能性更高 由 于不同優(yōu)先級 權(quán)力斗爭和 競爭資源 Project Management 組織 Organization 組織結(jié)構(gòu) 項目型組織 在項目型組織中 團隊成員通常集中辦公 組織的大部分資源都用于項目工作 項目經(jīng)理擁 有很大的自主性和職權(quán) 這種組織中也經(jīng)常采用虛擬協(xié)同技術(shù)來獲得集中辦公的效果 項目 型組織中經(jīng)常有被稱為 部門 的組織單元 但它們或者直接向項目經(jīng)理報告 或者為各個 項目提供支持服務 優(yōu)點 項目經(jīng)理有很大的獨立性 和權(quán)力 有效的項目組織 人員全 職分配給特定的項目 對項目的忠誠度高 比職能型組織溝通更有效 缺點 項目完成后沒了 家 缺乏按專業(yè)的職業(yè)發(fā)展道 路 重復的設施和工作職能 資源使用不是很有效 Project Management 組織 Organization 組織結(jié)構(gòu) 復合型組織 很多組織在不同的組織層級上用到上述所有的結(jié)構(gòu) 這種組織通常被稱為復合型組織 如圖 2 6所示 例如 即使那些典型的職能型組織 也有可能建立專門的項目團隊 來實施重要 的項目 該團隊可能具備項目型組織中項目團隊的許多特征 在項目期間 它可能擁有來自 各職能部門的全職人員 可以制定自己的辦事流程 甚至可以在標準化的正式匯報結(jié)構(gòu)之外 運作 同樣 一個組織可以采用強矩陣結(jié)構(gòu)管理其大多數(shù)項目 而小項目仍由職能部門管理 Project Management 組織 Organization Q 哪種類型的組織最適于管理跨專業(yè)跨業(yè)務部門的復雜項目 a 項目型 b 職能型 c 管理線型 d 矩陣型 Project Management 組織 Organization 項目經(jīng)理的協(xié)作互動 互動因素 項目的戰(zhàn)略重要性 干系人對項目施加 影響的能力 項目管理成熟度 項目管理體系 組織溝通 互動決定了項目的特 征 項目經(jīng)理的職權(quán)水 平 資源的可用性和管 理 項目預算的控制者 項目經(jīng)理的角色 項目團隊的組成 戰(zhàn)略 層 中級管 理層 操作層 Project Management 組織 Organization 組織過程資產(chǎn) 組織過程資產(chǎn)是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃 流程 政策 程序和知識庫 包括來自任何 或所有 項目參與組織的 可用于執(zhí)行或治理項目的任何產(chǎn)物 實踐或知識 這些過程資 產(chǎn)包括執(zhí)行組織所特有并使用的正式和非正式的計劃 流程 政策 程序和知識庫 過程資 產(chǎn)還包括組織的知識庫 如經(jīng)驗教訓和歷史信息 組織過程資產(chǎn)可能還包括完整的進度計劃 風險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù) 組織過程資產(chǎn)是大部分規(guī)劃過程的輸入 在項目全過程中 項目團隊 成員可以對組織過程資產(chǎn)進行必要的更新和增補 過程過程是為創(chuàng)建預定的產(chǎn)品 服務 或成果而執(zhí)行的一系列相互關聯(lián) 的行動和活動 每個過程都有各 自的輸入 工具和技術(shù)及相應輸 出 過程是組織的資產(chǎn) Project Management 組織 Organization 組織過程資產(chǎn) 指南和標準 用于裁剪組織標準流程和程序以滿足項目的特定要 求 特定的組織標準 模板 如風險登記冊 工作分解結(jié)構(gòu) 項目進 度網(wǎng)絡圖及合同模板 啟動和規(guī)劃 變更控制程序 包括修改組織標準 政策 計劃和程序 或任何 項目文件 所須遵循的步驟 以及如何批準和確認變更 財務控制程序 如定期報告 必需的費用與支付審查 會計編碼 及標準合同條款 問題與缺陷管理程序 包括對問題與缺陷的控制 識別與處理 以及對行動方案的跟蹤 組織對溝通的要求 如可用的溝通技術(shù) 許可的溝通媒介 記錄 保存政策及安全要求 確定工作優(yōu)先順序 批準工作與簽發(fā)工作授權(quán)的程序 風險控制程序 包括風險分類 風險描述模板 概率和影響定義 以及概率和影響矩陣 標準化的指南 工作指示 建議書評價準則和績效測量準則 執(zhí)行和監(jiān)控 項目收尾指南或要求 如經(jīng)驗教訓 項目終期審計 項目評價 產(chǎn)品確認和驗收標準 收尾 包括執(zhí)行組織的所有標準 政策 程序和任何項目文件的各種版 本與基準 配置管理知識庫 包括人工時 實際成本 預算和成本超支等方面的信息 財務數(shù)據(jù)庫 如項目記錄與文件 完整的項目收尾信息與文件 關于以往項 目選擇決策的結(jié)果及以往項目績效的信息 以及從風險管理活動 中獲取的信息 歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫 包括問題與缺陷的狀態(tài) 控制信息 解決方案以及相關行動的結(jié) 果 問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫 用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù) 過程測量數(shù)據(jù)庫 如范圍 成本 進度與績效測量基準 項目日歷 項目進度網(wǎng) 絡圖 風險登記冊 風險應對計劃和風險影響評價 以往項目的項目檔案 流程與程序 共享知識庫 Project Management 組織 Organization 事業(yè)環(huán)境因素 事業(yè)環(huán)境因素是指項目團隊不能控制的 將對項目產(chǎn)生影響 限制或指令作用的各種條件 事業(yè)環(huán)境因素是大多數(shù)規(guī)劃過程的輸入 可能提高或限制項目管理的靈活性 并可能對項目 結(jié)果產(chǎn)生積極或消極的影響 組織文化 結(jié)構(gòu)和治理 設施和資源的地理分布 政府或行業(yè)標準 如監(jiān)管 機構(gòu)條例 行為準則 產(chǎn)品 標準 質(zhì)量標準和工藝標 準 基礎設施 如現(xiàn)有的設施 和固定資產(chǎn) 現(xiàn)有人力資源狀況 如人 員在設計 開發(fā) 法律 合 同和采購等方面的技能 素 養(yǎng)與知識 人事管理制度 如人員招 聘和留用指南 員工績效評 價與培訓記錄 獎勵與加班 政策 以及考勤制度 公司的工作授權(quán)系統(tǒng) 市場條件 干系人風險承受力 政治氛圍 組織已有的溝通渠道 商業(yè)數(shù)據(jù)庫 如標準化的 成本估算數(shù)據(jù) 行業(yè)風險研 究資料和風險數(shù)據(jù)庫 項目管理信息系統(tǒng) 如自 動化工具 包括進度計劃軟 件 配置管理系統(tǒng) 信息收 集與發(fā)布系統(tǒng)或進入其他在 線自動系統(tǒng)的網(wǎng)絡界面 Project Management 運營 運營是一種生產(chǎn)重復性結(jié)果的持續(xù)性工作 它根據(jù)產(chǎn)品生命周期中制度化的標準 利用配給 的資源 執(zhí)行基本不變的作業(yè) 與運營的持續(xù)性不同 項目是臨時性工作 運營管理負責監(jiān)督 指導和控制業(yè) 務運作 運營支撐著日常業(yè)務 是 實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標的必要手 段 例如生產(chǎn)運營 制造運營 會 計業(yè)務 軟件支持和運行維護等 運營管理關注產(chǎn)品的持續(xù)生產(chǎn)和 或服務的持續(xù)運作 它通過使用優(yōu)質(zhì)資源和滿足客戶要 求 保證業(yè)務運作的持續(xù)高效 它 重點管理那些把各種輸入 如材料 零件 能源和勞力 轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵?如產(chǎn)品 商品和 或服務 的過程 組織 Organization Project Management 有形 價值 包括貨幣資產(chǎn) 固 定設施 股東權(quán)益 其他有用的物品或 器材 無形 價值 包括商譽 品牌認 知度 公共利益 商標等 組織 Organization 商業(yè)價值 每個組織都有其獨特的商業(yè)價值 商業(yè)價值指的是組織所從事業(yè)務的整體價值 包括全部的 有形價值和無形價值 對持續(xù)運營的有效管理可以 創(chuàng)造商業(yè)價值 同時 有效運用項目組合 項目集和項目管理方法 組 織就會具備用成熟的流程來 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力 以及 從項目投資中獲得更大商業(yè) 價值的能力 雖然并非所有的組織都是商業(yè)驅(qū)動型組織 但是所有組織都在從事相關的業(yè)務活動 不論是 政府機構(gòu)政府機構(gòu)還是非營利組織非營利組織 所有的組織都非常關注從業(yè)務活動中積累商業(yè)價值 商業(yè)價值分類 如何創(chuàng)造商業(yè)價值 Project Management 項目 什么是項目 What is a project 項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品 服務或成果而進行的臨時性工作 項目可以在組織的任何層面上開展 一個項目可能只涉及一個人 也可能涉及 很多人 可能只涉及一個組織單元 也可能涉及多個組織的多個單元 結(jié)果 Output 特征 臨時臨時性 性 起點 終點 項目 產(chǎn)品 結(jié)果 能力 起點 終點 1 2 獨特性 工作 1 產(chǎn)品產(chǎn)品 2 服務服務 能力能力 3 改進改進 4 成果成果 Project Management 商業(yè)環(huán)境對項目的影響 2000 產(chǎn)品周期長 更新慢 創(chuàng)新少 產(chǎn)品周期短 更新快 創(chuàng)新頻繁 Project Management 項目對組織的作用 組織策略 重復性 持續(xù)性工作 獨特性工作 項目 A 項目 B 項目 項目是組織持續(xù)發(fā)展的動力 項目能力是組織的基本能力 項目的目標需要和組織目標相連接 項目需要使用和整合組織的資源 目標分解 Project Management 多項目管理 Program Management and Portfolio Management 保證項目都要成功 確保利益最大化 Program Portfolio 項目組合 項目集和項目管理均 需符合組織戰(zhàn)略 或者由組織戰(zhàn) 略驅(qū)動 反之 項目組合 項目 集和項目管理又以不同的方式服 務于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 項目組合是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而 組合在一起管理的項目 項目集 子項目組合和運營工作的集合 項目集包含在項目組合中 其自 身又包含需協(xié)調(diào)管理的子項目集 項目或其他工作 以支持項目組 合 制定組織規(guī)劃時 可以根據(jù)風險 的類型 具體的業(yè)務范圍或項目 的一般分類 如基礎設施項目和 內(nèi)部流程改進項目 來決定對項 目組合中各個項目的資源投入和 支持力度 Project Management 項目組合項目組合管理管理 Portfolio Management 項目組合是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一起管理的項目 項目集 子項目組合和運營 工作 項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或直接相關 項目組合管理是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對一個或多個項目組合進行的集中管理 項目組 合管理重點關注 通過審查項目和項目集 來確定資源分配的優(yōu)先順序 并確保對項目 組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 Project Management 項目集管理項目集管理 Program Management 項目集是一組相互關聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目 子項目集和項目集活動 以便獲得分別管 理所無法獲得的利益 項目集可能包括所屬單個項目范圍之外的相關工作 一個項目可 能屬于某個項目集 也可能不屬于任何一個項目集 但任何一個項目集中都一定包含項 目 項目集管理就是在項目集中應用知識 技能 工具與技術(shù)來滿足項目集的要求 獲得分 別管理各項目所無法實現(xiàn)的利益和控制 項目集中的項目通過產(chǎn)生共同的結(jié)果或整體能力而相互聯(lián)系 如果項目間的聯(lián)系僅限于 共享顧主 供應商 技術(shù)或資源 那么這些項目應作為一個項目組合而非項目集來管理 項目集管理重點關注項目間的依賴關系 有助于找到管理這些依賴關系的最佳方法 同樣的治理結(jié)構(gòu) 同樣的目標 Project Management 多項目管理 Program Management and Portfolio Management Project Management 多項目管理 Program Management and Portfolio Management Project Management 組織級項目管理 Organizational Project Management OPM是一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架 通過應用項目管理 項目集管理 項目組合管理及組織驅(qū) 動實踐 不斷地以可預見的方式取得更好的績效 更好的結(jié)果及可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略 OPM把項目 項目集和項目組合管理的原則和實踐與組織驅(qū)動因素 如組織結(jié)構(gòu) 組 織文化 組織技術(shù) 人力資源實踐 聯(lián)系起來 從而提升組織能力 支持戰(zhàn)略目標 組織應該測評自身能力 然后制定和實施能力提升計劃 以期系統(tǒng)地應用最佳實踐 Project Management 基于項目的組織 Project based Organizations PBO 基于項目的組織 Project based Organizations PBO 是指建立臨時機構(gòu)來開展工作的 各種組織形式 在各種不同的組織結(jié)構(gòu)中 如職能型 矩陣型或項目型 見2 1 3 節(jié) 都可以建立PBO 采用PBO可以減輕組織中的層級主義和官僚主義 因為在PBO中 考核工作成敗的依據(jù) 是最終結(jié)果 與職位或政治因素無關 在PBO中 大部分工作都被當做項目來做 并 或按項目方式而非職能方式進行管理 可以在整個公司層面采用PBO 如在電信 油氣 建筑 咨詢和專業(yè)服務等行業(yè)中 也 可以在多公司財團或網(wǎng)絡組織中采用PBO 也可以僅在組織的某個部門或分支機構(gòu)內(nèi)部 采用PBO 一些大型的PBO可能需要職能部門的支持 Project Management 什么是項目管理 What is project management 項目管理就是將知識 技能 工具與技術(shù)應用于項目活動 項目管理就是將知識 技能 工具與技術(shù)應用于項目活動 以滿足項目的以滿足項目的要求 要求 項目管理需要管理什么 識別需求 在規(guī)劃和執(zhí)行項目時 處理干系人的各種需要 關注和期望 在干系人之間建立 維護和開展積極 有效和 合作性的溝通 為滿足項目需求和創(chuàng)建項目可交付成果而管理 干系人 平衡相互競爭的項目制約因素 管理一個項目通常包括 但不限于 由于可能發(fā)生變化 應該在整個項目生命周期中 反復開展制定項目管理計劃工作 對計劃進行漸進明細 漸進明細是指隨著信息越來越詳細具體 估算越來越準確 而 持續(xù)改進和細化計劃 漸近明細的方法使得項目管理團隊可以隨項目進展 對項目工 作進行更為明確的定義和更為深入的管理 范圍 質(zhì)量 進度 預算 資源 風險 Project Management 項目與戰(zhàn)略規(guī)劃 市場市場需求需求 如為應對汽油緊缺 某汽車公司批準一個低油耗車型研發(fā)項目 戰(zhàn)略戰(zhàn)略機會 業(yè)務需求機會 業(yè)務需求 如為提高收入 某培訓公司批準一個新課開發(fā)項目 社會社會需要需要 如某發(fā)展中國家的某非政府組織批準一個項目 向傳染病高發(fā)社區(qū)提供飲 用水系統(tǒng) 廁所設施和衛(wèi)生教育 環(huán)境環(huán)境考慮考慮 如為降低污染 某上市公司批準一個項目 建立一項共享電動小轎車的新 服務 客戶客戶要求要求 如為了給新工業(yè)園區(qū)供電 某電力公司批準一個新變電站建設項目 技術(shù)技術(shù)進步進步 如基于計算機存儲技術(shù)和電子技術(shù)的發(fā)展 某電子公司批準一個更快速 更便宜 更小巧的筆記本電腦開發(fā)項目 法律法律要求要求 如某化學制品廠批準一個項目 研發(fā)新型有毒物品處理指南 Project Management 項目管理辦公室 支持型 支持型PMO擔當顧問的角色 向項目提供模板 最佳實踐 培訓 以及來自其他項目的 信息和經(jīng)驗教訓 這種類型 的PMO其實就是一個項目資 源庫 對項目的控制程度很 低 控制型 控制型PMO不僅給項目提供 支持 而且通過各種手段要 求項目服從 例如要求采用 項目管理框架或方法論 使 用特定的模板 格式和工具 或者服從治理 這種類型的 PMO對項目的控制程度屬于 中等 指令型 指令型PMO直接管理和控制 項目 這種類型的PMO對項 目的控制程度很高 項目管理辦公室 Project Management Office PMO 是對與項目相關的治理過程進行標準化 并促進資源 方法論 工具和技術(shù)共享的一個組 織部門 PMO的職責范圍可大可小 從提供項目管理支持服務 到直接管理一個或多個項 目 PMO從公司戰(zhàn)略項目中獲取數(shù)據(jù)和信息 進行綜合分析 評估項目服務于戰(zhàn)略目 標的程度 PMO在項目組合 項目集 項目與公司考評體系 如平衡計分卡 之 間建立聯(lián)系 Project Management 項目管理辦公室 對PMO所轄的全部項目的共享資 源進行管理 識別和制定項目管理方法 最佳 實踐和標準 指導 輔導 培訓和監(jiān)督 通過項目審計 監(jiān)督對項目管理 標準 政策 程序和模板的遵守 程度 制定和管理項目政策 程序 模 板和其他共享的文件 組織過程 資產(chǎn) 對跨項目的溝通進行協(xié)調(diào) PMO 對項目經(jīng)理的支持 PMO的一個主要職能是通過各種方式向項目經(jīng)理提供支持 項目經(jīng)理關注特定的項目目標 而PMO 管理主要的項目集范圍變更 這些變更 可被視為能促進業(yè)務目標實現(xiàn)的潛在機 會 項目經(jīng)理控制分配給本項目的資源 以 更好地實現(xiàn)項目目標 而PMO 負責優(yōu)化 利用所有項目共享的組織資源 項目經(jīng)理管理單個項目的制約因素 范 圍 進度 成本和質(zhì)量等 而PMO 站 在企業(yè)的高度對方法論 標準 整體風 險 機會 測量指標和項目間的依賴關 系進行管理 PMO 和項目經(jīng)理的角色差異 Project Management 項目管理 運營管理與組織戰(zhàn)略之間的關系 組織戰(zhàn)略 項目管理 運營管理 在每個收尾階段 在新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品升級或提高產(chǎn)量時 在改進運營或產(chǎn)品開發(fā)流程時 在產(chǎn)品生命周期結(jié)束之前 項目與運營會在產(chǎn)品生命周期的不同時點交叉 在每個交叉點 可交付成果及知識在項目與運營之間轉(zhuǎn)移 以完成工作交接 隨著項目趨于結(jié)束 項目資源被轉(zhuǎn)移到運 營中 而在項目開始時 運營資源被轉(zhuǎn)移到項目中 運營是一種生產(chǎn)重復性結(jié)果的持續(xù)性工作 它根據(jù)產(chǎn)品生命 周期中制度化的標準 利用配給的資源 執(zhí)行基本不變的作 業(yè) 與運營的持續(xù)性不同 項目是臨時性工作 運營和項目 項目 運營 可交付成果及知識 組織資源 Project Management 項目管理與組織治理之間的聯(lián)系 Organizational GovernanceOrganizational Governance 開展項目 或項目集 是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務目標 現(xiàn)在 很多組織都采用正式的組織 治理流程和程序來管理戰(zhàn)略業(yè)務目標 組織治理規(guī)則對項目有強制性的制約作用 當 項目所交付的服務將受制于嚴格的組織治理時 情況尤其如此 項目產(chǎn)品或服務能夠在多大程度上支持組織治理 這可能是判斷項目成敗的依據(jù) 所 以 項目經(jīng)理必須了解與項目產(chǎn)品或服務相關的公司 組織治理政策和程序 例如 某個組織已經(jīng)制定了支持可持續(xù)發(fā)展的政策 那么新辦公樓建設項目的項目經(jīng)理就必 須了解與工程建設有關的可持續(xù)發(fā)展要求 Project Management 項目管理和組織戰(zhàn)略之間的關系 Organizational StrategyOrganizational Strategy 組織戰(zhàn)略應該為項目管理提供指導和方向 特別是當人們認為項目就是為支持組織戰(zhàn) 略而存在時 就尤其如此 通常由項目發(fā)起人或項目組合經(jīng)理或項目集經(jīng)理來識別組 織戰(zhàn)略與項目目標的一致性或潛在沖突 并向項目經(jīng)理通報情況 在項目中 如果項目目標與既定的 組織戰(zhàn)略存在沖突 項目經(jīng)理有責 任盡早記錄并確認沖突 有時 制定組織戰(zhàn)略就是項目本身 的目標 在這種情況下 明確定義 什么才能構(gòu)成支持組織發(fā)展的合理 戰(zhàn)略 對于項目來說就非常重要 Project Management 項目經(jīng)理的角色 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理由執(zhí)行組織委派 領導團隊實現(xiàn)項目目標的個人 項目經(jīng)理的角色不同于職能經(jīng) 理或運營經(jīng)理 一般而言 職能經(jīng)理專注于對某個職能領域或業(yè)務單元的管理和監(jiān)督 而 運營經(jīng)理負責保證業(yè)務運營的高效性 項目經(jīng)理的責任 項目經(jīng)理有責任滿足以下需求 任務需求 團隊需求和個人需求 項目經(jīng)理的能力 具備特定應用領域的技能和通用管理方面的 能力 知識能力 項目經(jīng)理對項目管理了解多少 實踐能力 項目經(jīng)理能夠應用所掌握的項 目管理知識做什么 完成什么 個人能力 項目經(jīng)理在執(zhí)行項目或相關活 動時的行為方式 個人態(tài)度 主要性格特征和領導力 決定著 項目經(jīng)理指導項目團隊平衡項目制約因素 實現(xiàn)項目目標的能力 決定著項目經(jīng)理的行 為的有效性 Project Management 項目經(jīng)理的人際技能 人際 技能 領導力 團隊建 設 激勵 溝通 影響力 決策能 力 政治和 文化意 識 談判 建立信 任 沖突管 理 項目經(jīng)理通過項目團隊和其他干系人來 完成工作 有效的項目經(jīng)理需要平衡道 德因素 人際技能和概念性技能 以便 分析形勢并有效應對 Project Management 項目經(jīng)理的人際技能 領導力 領導力是指有能力讓一個群體為了一個共同的目標而努力 并像一個團隊那樣 去工作 領導力是指通過他人來完成工作的能力 尊重和信任 而非畏懼和順從 是有效領導力的關鍵要素 盡管在項目的每個階段都需要有效的領導力 但在項目的開始階段特別需要 因為這個階段的工作重點是與項目參與者溝通愿景 并激勵和鼓舞他們?nèi)〉脙?yōu) 秀業(yè)績 在整個項目中 項目團隊的領導者要負責建立和維持愿景 戰(zhàn)略與溝通 培育 信任和開展團隊建設 影響 指導和監(jiān)督團隊工作 以及評估團隊和項目的績 效 團隊建設 團隊建設是指幫助一組人圍繞共同的目標 彼此之間以及與領導 外部干系人 和組織之間協(xié)同工作 卓越的領導力和團隊建設將形成團隊協(xié)作 團隊建設活動包括任務 建立目標 定義和協(xié)商角色 職責與程序 和過程 為加強溝通 管理沖突 激勵和領導而進行的人際關系行為 要創(chuàng)建良好的團隊環(huán)境 就需要處理項目團隊的問題 并把其作為團隊的事情 去討論 而不是指責個人 團隊建設在項目前期至關重要 并應該在整個項目期間持續(xù)進行 項目環(huán)境的 變化不可避免 為有效地管理這些變化 需要持續(xù)進行團隊建設或在團隊建設 中融入新內(nèi)容 有效的團隊建設將帶來互相信任 高質(zhì)量的信息交流 更好的 決策及有效的項目管理 Project Management 項目經(jīng)理的人際技能 激勵 項目團隊由具有不同背景 期望和個人目標的團隊成員組成 項目的全面成功依賴項目團隊的責任感 而這又與他們的激 勵程度直接相關 項目環(huán)境中的激勵 需要建立一種氛圍 保證既實現(xiàn)項目目標 又針對個人最看重的方面 使團隊成員得到最大限度的滿 足 這些方面包括工作滿意度 工作挑戰(zhàn)性 成就感 成功與成長 充分的經(jīng)濟回報及成員認為必要和重要的其他獎賞與 認可 溝通 溝通一直被認為是決定項目成敗的最重要原因之一 項目團隊內(nèi)部及項目經(jīng)理 團隊成員與外部干系人之間的有效溝通至 關重要 開誠布公地溝通 是達到團隊協(xié)作和優(yōu)秀績效的有效途徑 它可以改進項目團隊成員之間的關系 建立相互信任 為實現(xiàn)有效溝通 項目經(jīng)理應了解其他人的溝通風格 文化差異 規(guī)范 關系 個性及整個情境等 對這些因素的了解可 促進相互理解 進而實現(xiàn)有效溝通 項目經(jīng)理應識別各種溝通渠道 了解自己需要提供哪些信息 接收哪些信息 以及使 用哪些人際關系技能來與諸多項目干系人進行有效溝通 應該通過團隊建設活動來了解團隊成員的溝通風格 如直接的 合作的 邏輯性的 探索性的 等等 以便項目經(jīng)理在規(guī)劃溝通時合理考慮關系和文化差異 傾聽是溝通的一個重要部分 傾聽技術(shù) 包括主動和被動 有助于洞察問題所在 談判與沖突管理策略 決策方法和問題 解決方法 影響力 影響力是通過分享權(quán)力和使用人際關系技能 使他人為了共同目標而相互合作 可根據(jù)以下原則來影響團隊成員 以身作則 始終表現(xiàn)出責任感 使決策過程透明 靈活使用人際關系技能 根據(jù)受眾適時調(diào)整 要巧妙并慎重地運用權(quán)力 重視長期協(xié)作 Project Management 項目經(jīng)理的人際技能 決策 4種決策 方式 命令 咨詢 協(xié)商 拋硬幣 隨機 影響決策 方式4個主 要因素 時間限制 信任程度 質(zhì)量 接受程度 決策 模型 問題定義 充分探究 澄清和定義問題 問題解決方案生成 通過頭腦風暴延長創(chuàng)意過程 避免過早決策 以便得到多個解決方案 從創(chuàng)意到行動 確定評價標準 權(quán)衡備選方案的 優(yōu)缺點 選擇最佳方案 方案行動規(guī)劃 獲取關鍵參與者對方案的認可及 承諾 使方案能發(fā)揮作用 方案評估規(guī)劃 進行事后分析與評價 總結(jié)經(jīng)驗 教訓 對結(jié)果和過程的評估 評估問題解決的徹底程度 或項目目標的達成情況 是前一階段的延伸 Project Management 項目經(jīng)理的人際技能 在項目環(huán)境里 由于項目所涉及的人員往往擁有不同的 行為規(guī)范 背景和期望 組織中的政治問題是無法避免 的 巧妙地運用政治和權(quán)力有助于項目經(jīng)理獲得成功 反之 如果忽略或回避項目中的政治問題 并且不恰當?shù)剡\用 權(quán)力 則會使項目的管理工作陷入困境 今天 項目經(jīng)理身處全球化的環(huán)境 很多項目都存在于 文化多樣性的環(huán)境中 理解并利用文化差異 項目管理 團隊更有可能創(chuàng)建一個互相信任和共贏的氛圍 文化差 異可以同時表現(xiàn)在個人或集體層面上 并且可同時涉及 內(nèi)部和外部的干系人 管理文化多樣性的一個有效途徑 是 了解不同的團隊成員 并編制良好的溝通計劃 作 為整體項目計劃的一個部分 文化能影響工作速度 決策過程及未經(jīng)充分規(guī)劃就采取 行動的沖動 在某些組織中 文化可能引發(fā)沖突 形成 壓力 進而影響項目經(jīng)理和項目團隊的績效 政治和文化意識 沖突在項目環(huán)境中不可避免 不一致的需求 對資源的 競爭 溝通不暢以及其他諸多因素都可能成為沖突的起 源 在項目環(huán)境中 沖突可能導致項目產(chǎn)生不良結(jié)果 但是 如果主動管理 沖突可以幫助團隊找到更好的解決方案 項目經(jīng)理必須能夠找到?jīng)_突的原因 然后積極地管理沖 突 從而最大程度地降低潛在的負面影響 在項目環(huán)境下管理沖突 就需要在所有參與方之間建立 基本信任 各方開誠布公地尋求解決沖突的積極方案 為了徹底解決問題 項目經(jīng)理應該努力促進團隊成員采 用合作的方法 如果確實無法采用合作的方法 項目經(jīng) 理應該轉(zhuǎn)而采用其他的主動管理方法來處理沖突 例如 果斷 包容 規(guī)避或妥協(xié)的方法 管理沖突是項目經(jīng)理所面對的重大挑戰(zhàn)之一 為了帶領 團隊成功應對沖突 項目經(jīng)理需要動用其他所有的人際 關系技能 沖突管理 Project Management 項目經(jīng)理的人際技能 談判技巧 分析形勢 區(qū)分自己的想要與需要 也要區(qū)分對方 的想要與需要 關注利益和問題 而非立場 索取多 給予少 但要符合實際 當你做出讓步時 要表現(xiàn)得好像你在讓 出某些有價值的東西 而不是簡單放棄 一定要讓雙方都感覺自己贏了 雙贏是 最好的談判風格 但并非總能實現(xiàn) 如 果可能 不要讓對方在離開時覺得自己 被占了便宜 認真傾聽 清晰溝通 建立信任 采用開放式的 直接的溝通來解決問題 知會所有干系人 尤其是在所履行的承 諾存在風險時 花時間與團隊直接溝通 詢問非假設性 問題 充分了解影響團隊的情形 直接 清晰地表達自己的需要或期望 不要由于擔心出錯而隱瞞信息 而要樂 于分享信息 即使你可能是錯的 接受創(chuàng)新 用直率的方式討論問題或擔 憂 超越自身利益看問題 真正關心他人 避免讓人覺得你的做法 會損害他人利益 Project Management 項目經(jīng)理的人際技能 教練技術(shù) 教練技術(shù)可以把項目團隊的能力和績效提升到更高的水平 教練技術(shù)通過授權(quán)和開發(fā) 幫 助成員認識到自己的潛在能力 使用教練技術(shù) 可以幫助團隊成員提升現(xiàn)有技能 也可以 幫助他們掌握為保證項目成功所必需的新技能 面對績效差的情況 也可以使用教練技術(shù) 幫 助團隊成員克服技能缺陷 教練不同于心理輔 導 心理輔導關注的是團隊成員 不愿做 的 情形 而不是 不會做 的情形 如果團隊成員由于缺乏技能 知識或經(jīng)驗 而 沒有實現(xiàn)或滿足期望 那么就可以采用教練技 術(shù)來幫助團隊成員提升技能 使他們從 不會 做 轉(zhuǎn)化為 會做 教練技術(shù)是團隊中的重要激勵手段 隨著團隊 成員技能 能力和自信的提升 他們就更愿意 承擔具有挑戰(zhàn)性或要求嚴格的任務 團隊會因 此變得更高效 Project Management 項目管理知識項目管理知識體系體系 PMBOK 指南指南是用來在大多數(shù)時候管理大多數(shù)項目的標準 是用來在大多數(shù)時候管理大多數(shù)項目的標準 適用于很適用于很多行業(yè) 本標準旨多行業(yè) 本標準旨 在描述為獲得項目成功所需的項目管理過程 在描述為獲得項目成功所需的項目管理過程 工具和技術(shù) 工具和技術(shù) 所謂所謂 普遍公認 普遍公認 是指這些知識和做法是指這些知識和做法在大多數(shù)時在大多數(shù)時 候適用于大多數(shù)項目 并且其價值和有效候適用于大多數(shù)項目 并且其價值和有效性也已獲得性也已獲得 一致認可 一致認可 所謂所謂 良好做法 則指人們普遍認為 使用這些技 良好做法 則指人們普遍認為 使用這些技 能 能 工具和工具和技術(shù)能提高各種項目成功的可能性技術(shù)能提高各種項目成功的可能性 良好做法并不意味著這些知識必須一成不變地運用于良好做法并不意味著這些知識必須一成不變地運用于 所有項目所有項目 組織和組織和 或項目管理團隊負責為具體項 或項目管理團隊負責為具體項目選擇適目選擇適用的用的 知識知識 作為基本參考資料 本標準既不包羅萬象 也不面面作為基本參考資料 本標準既不包羅萬象 也不面面 俱到 俱到 它是一份指南它是一份指南 而不是一套方法論 而不是一套方法論 Project Management 項目干系人 項目干系人 Stakeholder 干系人是指能影響項目決策 活動或結(jié)果的個人 群體或組織 以及會受或自認為會受項 目決策 活動或結(jié)果影響的個人 群體或組織 管理層 業(yè)務層 操作層 Project Management 干系人的特點 干系人可能主動參與項目 或他們的利益會因項目實施或完成而受到積極或消極的影 響 不同的干系人可能有相互競爭的期望 因而會在項目中引發(fā)沖突 為了取得能滿足戰(zhàn)略業(yè)務目標或其他需要的期望成果 干系人可能對項目 項目可交 付成果及項目團隊施加影響 項目治理確保項目符合干系人的需要或目標 對成功管理干系人參與和實現(xiàn)組織目標 都非常重要 不同干系人在項目中的責任和職權(quán) 各不相同 并且可隨項目生命周期 的進展而變化 他們參與項目的程度可能差別很大 有些只是偶爾參與項目調(diào)查或焦點 小組活動 有些則為項目提供全方 位資助 包括資金支持 政治支持 或其他支持 有些干系人可能被動或主動地干擾 項目取得成功 Project Management 干系人的識別 在整個項目生命周期中 識別干系人是一個持續(xù)的過程 識別干系人 了解他們對項 目的影響能力 并平衡他們的要求 需求和期望 這對項目成功至關重要 這項工作 沒做好 可能導致項目工期延長 成本增加 意外問題及其他不利結(jié)果 甚至可能導 致項目取消 例如 未及時將法律部門列為重要干系人 最終導致工期延誤 費用增 加 因為在項目完成或產(chǎn)品交付之前才發(fā)現(xiàn)必須滿足某些法律方面的要求 正如干系人可能積極或消極地影響項目目標 干系人也可能認為項目會產(chǎn)生積極或消 極的結(jié)果 項目經(jīng)理的重要職責之一就是管理干系人的期望 由于干系人的期望往往差別很大 甚至相互沖突 所以這項工作困難重重 項目經(jīng)理的另一項職責就是平衡干系人的不同利益 并確保項目團隊以專業(yè)和合作的 方式與干系人打交道 項目經(jīng)理可以邀請項目發(fā)起人或來自不同地區(qū)的團隊成員 共 同識別和管理可能分布在全球各地的干系人 Project Management 典型的項目干系人 發(fā)起人 發(fā)起人是為項目提供資源和支持的個人或團體 負責為成功創(chuàng) 造條件 發(fā)起人可能來自項目經(jīng)理所在組織的內(nèi)部或外部 從提出初始概念到項目收尾 發(fā)起人一直都在推動項目的進展 包括游說更高層的管理人員 以獲得組織的支持 并宣傳項目 給組織帶來的利益 在整個啟動過程中 發(fā)起人始終領導著項目 直到項目正式批 準 發(fā)起人對制定項目初步范圍與章程也起著重要的作用 對于那些超出項目經(jīng)理控制范圍的事項 將向上匯報給發(fā)起人 發(fā)起人可能還參與其他重要事項 如范圍變更審批 階段末評 審 以及當風險很大時對項目是否繼續(xù)進行做出決定 項目發(fā)起人還要保證項目結(jié)束后項目可交付成果能夠順利移交 給相關組織 Project Management 典型的項目干系人 客戶和用戶 客戶是將要批準和管理項目產(chǎn)品 服務或成果的個人或 組織 用戶是將要使用項目產(chǎn)品 服務或成果的個人或組織 賣方 賣方又稱為供應商 供方或承包方 是根據(jù)合同協(xié)議為 項目提供組件或服務的外部公司 業(yè)務伙伴 業(yè)務伙伴是與本企業(yè)存在某種特定關系的外部組織 這 種關系可能是通過某個認證過程建立的 業(yè)務伙伴為項 目提供專業(yè)技術(shù)或填補某種空白 例如提供安裝 定制 培訓或支持等特定服務 組織內(nèi)的團體 組織內(nèi)的團體是受項目團隊活動影響的內(nèi)部干系人 例 如 市場營銷 人力資源 法律 財務 運營 制造和 客戶服務等業(yè)務部門 都可能受項目影響 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理是在行政或職能領域 如人力資源 財務 會 計或采購 承擔管理角色的重要人物 他們配有固定員 工 以開展持續(xù)性工作 他們對所轄職能領域中的所有 任務有明確的指揮權(quán) 職能經(jīng)理可為項目提供相關領域 的專業(yè)技術(shù) 或者 職能部門可為項目提供相關服務 其他干系人 其他干系人 如采購單位 金融機構(gòu) 政府機構(gòu) 主題 專家 顧問和其他人 可能在項目中有財務利益 可能 向項目提供建議 或者對項目結(jié)果感興趣 Project Management 項目管理中的運營干系人 運營干系人應該參與項目 他們的需求應該記錄在干系人登記冊中 他們的影響 正 面或負面的 應該記錄在風險管理計劃中 設備操作員 生產(chǎn)線主管 服務臺員工 生產(chǎn)系統(tǒng)支持分 析師 客戶服務代表 銷售人員 維修工人 電話銷售人員 呼叫中心人員 零售工人 直線經(jīng)理 培訓專員 Project Management 項目治理 項目治理 項目治理是一種符合組織治理模式的項目監(jiān)管職能 覆蓋整個項目生命周期 項目治理框 架向項目經(jīng)理和團隊提供管理項目的結(jié)構(gòu) 流程 決策模式和工具 同時對項目進行支持 和控制 以實現(xiàn)項目的成功交付 項目成功標準和可交付成果驗收標準 用于識別 升級和解決項目期間的問題的流程 項目團隊 組織團體和外部干系人之間的關系 項目組織圖 其中定義了項目角色 信息溝通的流程和程序 項目決策流程 協(xié)調(diào)項目治理和組織戰(zhàn)略的指南 項目生命周期方法 階段關口或階段審查流程 對超出項目經(jīng)理權(quán)限的預算 范圍 質(zhì)量和進度變更的審批流程 保證內(nèi)部干系人遵守項目過程要求的流程 項目治理框架 Project Management 項目成功 項目具有臨時性 因此 應該用項目經(jīng)理和高級管理層批準的范圍 時間 成本 質(zhì) 量 資源和風險等目標 來考核項目的成功 為了確保項目能夠?qū)崿F(xiàn)預期收益 在項目產(chǎn)品移交運營之前 可以在項目總工期中安 排一段測試期 如服務試運行 應該基于干系人批準的最新基準來評價項目成功 項目經(jīng)理負責確定切實可行的項目邊界 并且負責在批準的基準內(nèi)完成項目 Project Management 項目團隊 項目團隊 包括項目經(jīng)理 以及為實現(xiàn)項目目標而一起工作的一群人 項目團隊包括項目經(jīng)理 項目 管理人員 以及其他執(zhí)行項目工作但不一定參與項目管理的團隊成員 項目團隊由來自不 同團體的個人組成 他們擁有執(zhí)行項目工作所需的專業(yè)知識或特定技能 項目團隊的結(jié)構(gòu) 和特點可以相差很大 但項目經(jīng)理作為團隊領導者的角色是固定不變的 無論項目經(jīng)理對 團隊成員有多大的職權(quán) 項目管理人員 開展項目管理活動的團隊成員 例如 規(guī) 劃進度 制定預算 報告與控制 管理溝 通 管理風險 提供行政支持 項目管理 辦公室可以履行或支持這些工作 項目人員 執(zhí)行工作以創(chuàng)造項目可交付成果的團隊成 員 支持專家 支持專家為項目管理計劃的制定或執(zhí)行提 供支持 如合同 財務管理 物流 法律 安全 工程 測試或質(zhì)量控制等方面的支 持 取決于項目的規(guī)模大小和所需的支持 程度 支持專家可以全職參與項目工作 或者只在項目需要他們的特殊技能時才參 與團隊工作 用戶或客戶代 表 將要接受項目可交付成果或產(chǎn)品的組織 可以派代表或聯(lián)絡員參與項目 來協(xié)調(diào)相 關工作 提出需求建議 或者確認項目結(jié) 果的可接受性 賣方 賣方又稱為供應商 供方或承包方 是根據(jù)合同協(xié)議為項目提供組件或服 務的外部公司 通常 項目團隊負責 監(jiān)管賣方的工作績效 并驗收賣方的 可交付成果或服務 如果賣方對交付 項目結(jié)果承擔著大部分風險 那么他 們就在項目團隊中扮演著重要角色 業(yè)務伙伴成 員 業(yè)務伙伴組織可以派代表參與項目團 隊 來協(xié)調(diào)相關工作 業(yè)務伙伴 業(yè)務伙伴也是外部組織 但是與本企 業(yè)存在某種特定關系 這種關系可能 是通過某個認證過程建立的 業(yè)務伙 伴為項目提供專業(yè)技術(shù)或填補某種空 白 如提供安裝 定制 培訓或支持 等特定服務 Project Management 項目團隊的組成 專職團隊 在專職團隊中 所有或大部 分項目團隊成員都全職參與 項目工作 項目團隊可能集中辦公 也 可能是虛擬團隊 團隊成員 通常直接向項目經(jīng)理匯報工 作 對項目經(jīng)理來說 這是最簡 單的結(jié)構(gòu) 因為職權(quán)關系非 常清楚 團隊成員專注于項 目目標 兼職團隊 有些項目是臨時的附加工作 項