[和銳方略] 戰(zhàn)略管理咨詢實務(wù)

戰(zhàn)略管理 咨詢實務(wù) 目 錄 厲以寧推薦序 柳傳志推薦序 叢書序 前 言 第一章 總論 1 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理 1 一、定義 1 二、要點 3 三、意義 4 第二節(jié) 戰(zhàn)略咨詢 6 一、起源與發(fā)展 6 二、中國的實踐 7 三、特點 9 第三節(jié) 戰(zhàn)略專題 10 一、國際化戰(zhàn)略 11 二、多元化戰(zhàn)略 29 第二章 戰(zhàn)略咨詢程序 51 第一節(jié) 項目前期 52 一、項目建議的制定 二、項目組的組建 54 三、項目的前期準備 57 第二節(jié) 項目中期 57 一、項目的啟動 57 二、戰(zhàn)略構(gòu)想梳理 60 三、戰(zhàn)略的制定與選擇 63 第三節(jié) 項目后期 65 一、戰(zhàn)略規(guī)劃 66 二、戰(zhàn)加重實施 72 第四節(jié) 關(guān)鍵工作 74 一、信息收集 74 二、信息分析 82 三、客戶溝通 84 第四章 某集團戰(zhàn)略咨詢項目案例分析 187 第一節(jié) 項目背景與項目進場前準備 187 一、項目管理 187 二、進場準備 188 第二節(jié) 內(nèi)外部信息收集 194 一、內(nèi)部訪談 194 二、內(nèi)部資料收集 218 三、內(nèi)部調(diào)查問卷 221 四、外部訪談 238 第三節(jié) 內(nèi)外部形勢分析 249 一、內(nèi)部管理診斷 249 二、外部行業(yè)分析 258 第四節(jié) 戰(zhàn)略選擇與制定 265 一、戰(zhàn)略問題的提出 266 二、利益相關(guān)者分析 267 三、各相關(guān)業(yè)務(wù)單元的分析 271 四、集團資源能力評價 276 五、集團金屬加工業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方向與目標 285 第五節(jié) 集團配套職能措施 289 一、市場營銷戰(zhàn)略 289 二、國際化戰(zhàn)略 292 三、資本運營戰(zhàn)略 297 四、質(zhì)量戰(zhàn)略建議 303 五、研發(fā)戰(zhàn)略建議 307 六、人力資源戰(zhàn)略建議 309 七、品牌戰(zhàn)略建議 312 八、企業(yè)文化戰(zhàn)略建議 315 第六節(jié) 培訓與輔導 319 附錄 戰(zhàn)略基本理論 321 一、戰(zhàn)略的不同定義 321 二、戰(zhàn)略理論介紹 329 第一章 總 論 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理 一、定義 雖然企業(yè)戰(zhàn)略是一門新興的學科，甚至在管理科學領(lǐng)域中也是一門相對年輕的學科，但在軍事上很早就利用了有關(guān)戰(zhàn)略的概念。我國偉大的軍事家孫武早在公元前 360年撰寫的 孫子兵法 就是一本軍事戰(zhàn)略方面的書籍。 辭海 中對戰(zhàn)略一詞的解釋是“軍事名詞，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各個方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用?！?在英語中，戰(zhàn)略 (源于古希臘的“ 是一個與軍事有關(guān)的詞語，其含義是指“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”?？藙谌S茨 (其巨著 戰(zhàn)爭論 中指出：“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用”。毛澤東同志在 中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題 中提出“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務(wù)?！北M管不同的軍事家或戰(zhàn)略家對戰(zhàn)略這一概念的表述有所不同，但均指出其主要含義是指“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略”。 在軍事上，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) (或策略 )之間有著很重要的區(qū)別，戰(zhàn)術(shù)是圍繞著戰(zhàn)略而制定的。長期以來，雖然人們一直在爭論軍事戰(zhàn)略原理對企業(yè)的普遍適用性，但是，越來越多的人承認軍事戰(zhàn)略對企業(yè)管理有著非常重要的借鑒作用。 除軍事領(lǐng)域的應(yīng)用外，戰(zhàn)略的價值與理論同樣適用于諸如政治、經(jīng)濟等其他領(lǐng)域。將戰(zhàn)略的思想和理論運用于企業(yè)經(jīng)營管理之中，便產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略這一個概念。同時也帶來了企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略、企業(yè)營銷管理戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略、企業(yè)生產(chǎn)管理戰(zhàn)略、企業(yè)公共關(guān)系戰(zhàn)略、企業(yè)質(zhì)量管理戰(zhàn)略 等等與企業(yè)發(fā)展有關(guān)系的諸多涉及企業(yè)各個方面的戰(zhàn)略問題。 戰(zhàn)略管理直到 20世紀 70年代才在西方的企業(yè)管理中興起。他們認為，管理任何一個企業(yè)，都應(yīng)把戰(zhàn)略置于中心地位。戰(zhàn)略管理的興起有其深刻的社會、經(jīng)濟、歷史背景： 20世紀 60年代，美、日等西方發(fā)達資本主義國家，基本上形成了一套大同小異的企業(yè)管理模式，并且取得了相當?shù)某晒?。但是，這套比較成熟的實用性很強的企業(yè)管理模式在 70年代遇到了多變的社會、經(jīng)濟、技術(shù)環(huán)境的挑戰(zhàn)。當時的整個環(huán)境有諸如技術(shù)變革迅速、市場需求多樣化和個性化、社會政局動蕩等特點，同時新興的工業(yè)化國家在國際市場也向這些發(fā)達國家發(fā)起挑戰(zhàn)，西方企業(yè)家逐漸明白，在如此迅速變化的市場環(huán)境中，如果墨守成規(guī)，堅持老一套的管理模式而不加以創(chuàng)新、變革，僅僅靠提高內(nèi)部效率是無濟于事的。企業(yè)生存與發(fā)展的重申之重是要跟上環(huán)境的變化，適應(yīng)環(huán)境的變化。因此，一個企業(yè)應(yīng)有長遠的眼光，分析環(huán)境變化，制定長期目標，才能在動蕩的環(huán)境中立足和生存。 基于這種認識，西方企業(yè)管理工作的重心開始逐步轉(zhuǎn)移到高層的戰(zhàn)略管理上來。據(jù)統(tǒng)計，美、日等國家 70以上的企業(yè)，尤其是大型跨國公司，選擇了戰(zhàn)略管理模式，并取得了成效，從而形成了 70年代的西方企業(yè)管理領(lǐng)域的“戰(zhàn)略熱”。戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性從美國通用電氣公司總裁韋爾奇的一句話中可以看出：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來?！?實際上，企業(yè)戰(zhàn)略并不是一個簡單的概念，或者僅僅從某一個方面能夠加以描述的。換句話說，理解企業(yè)戰(zhàn)略這一概念需要多維的視角，它不僅要確定企業(yè)的未來方向和使命，還涉及到企業(yè)所有的關(guān)鍵活動，同時需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷加以調(diào)整，以期實現(xiàn)其確定的戰(zhàn)略目標。 企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻中尚不存在共同認可的定義。也正因為其豐富性，不同的學者與管理專家賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。總的來說，企業(yè)有兩種意義上的戰(zhàn)略：一種是“義的企業(yè)戰(zhàn)略，即認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該包括企業(yè)的目的和目標；另一種是狹義的企業(yè)戰(zhàn)略，即認為企業(yè)戰(zhàn) 略不應(yīng)該包括這一部分內(nèi)容。 二、要點 基于第一部分有關(guān)戰(zhàn)略概念的認識，我們認為“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略”。在理解企業(yè)戰(zhàn)略的概念應(yīng)該充分理解以下幾個要點： （ 1）企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展問題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)有助于企業(yè)實現(xiàn)長期生存和發(fā)展的目標。而要做到這一點，企業(yè)不僅需要了解企業(yè)本身及所處行業(yè)的過去和現(xiàn)在，而且尤其需要關(guān)注行業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素發(fā)展變化的趨勢，從而更好地把握企業(yè)自身的未來。在當今政治、經(jīng)濟和其他外部環(huán)境因素迅速變化甚至是跳躍性地劇烈變化的時代，僅僅憑借過去的經(jīng)驗和傳統(tǒng)的分析方法已經(jīng)遠遠不能滿足企業(yè)為建立持續(xù)長久的競爭優(yōu)勢的要求，況且失去對未來動態(tài)的準確判斷和把握，企業(yè)將失去前進的目標和方向。反之，則可能抓住有利的時機，建立起自己的競爭優(yōu)勢，從而加速企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展和時代氣息是息息相關(guān)的，具有戰(zhàn)略 90眼光，善于把握時代特征，企業(yè)即使遇到一些暫的困難，也能通過自身的一些努力求得長足進展。歷史上有許多例子已經(jīng)證實了這一點。中國的聯(lián)想、海爾等集團的發(fā)展歷史就充分證明了企業(yè)制定合乎社會發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略。并善于抓住中國在 20世紀8090年代經(jīng)濟高速發(fā)展的歷史時機，從而使企業(yè)由小到大、由弱變強，從國內(nèi)市場發(fā)展到國外市場。 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。大量的研究表明，無論對于個人、企業(yè)還是其他組織，成功者的一個重要特征就是始終不懈地追求一個目標，并為此付出不懈的努力和貢獻。對于一個企業(yè)來說，這個目標不僅指明未來的發(fā)展方向和引導資源的優(yōu)化配置，而且有助于協(xié)調(diào)不同部門和個人之間的活動，增加組織的凝聚力。需要特別強調(diào)的是，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的目標應(yīng)該表明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關(guān)者的期望保持一致。 （ 3）為了日益復雜和動蕩不安的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢纓，主 動地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。 換句話說，應(yīng)該體現(xiàn)一種主動精神。雖然有人對這種事先籌劃的科學性和有效性提出質(zhì)疑，實際生活中也不乏戰(zhàn)略自然形成的先例，但正像許多人愿意采用理性主義的處理方式一樣，我們認為系統(tǒng)分析和理性判斷對戰(zhàn)略的形成仍然是非常必要的。沒有一個事先的科學分析，企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程，尤其是在高層管理水平上可能就是混亂的，特別是對于比較大的企業(yè)來說更是如此。同樣，某些關(guān)鍵決策可能變得易于受到個別管理人員選擇的偏好和流行時尚的影響，而且，對直覺和經(jīng)驗的過分強調(diào)有可能使人們陷入新的神秘主義泥潭。 (4)企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略要幫助企業(yè)保持一種強大而靈活的態(tài)勢，不僅應(yīng)有助于管理人員處理可預見的事件，也要有助于他們處理突發(fā)和難以預見的事情。實際上，由于管理人員很難預料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度，也很難預料競爭對手的反應(yīng)以及企業(yè)本身不得不調(diào)整戰(zhàn)略的時機和方法，所以，戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)提供若干個可以實現(xiàn)其目標的途徑，以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的意外情況。進一步說，正像軍事戰(zhàn)略謀求“進可攻，退可守”的戰(zhàn)略地位一樣，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)在競爭市場中保持一定的靈活性和機動性，保持良好的市場擴張和收縮通道。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標不應(yīng)該過分具體和數(shù)量化，有時可能僅僅表現(xiàn)為一種戰(zhàn)略意圖。為了實現(xiàn)一種戰(zhàn)略目標，必須在公司層次上發(fā)展和培養(yǎng)核心能力，這也是 20世紀 90年代開始人們再次將目光轉(zhuǎn)移到構(gòu)造企業(yè)資源基礎(chǔ)上的重要原因。 三、意義 在經(jīng)濟全球化，技術(shù)日新月異，新的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過程發(fā)生根本性變革的背景下，戰(zhàn)略管理越來越顯示出其重要性。在人類活動的許多領(lǐng)域，戰(zhàn)略對成功都有重要作用。簡單地說，一個成功的企業(yè)，常常能在關(guān)鍵時刻抓住機會。這并不能僅僅歸結(jié)為幸運的問題。如果偶爾抓住一個機會并獲得成功，會存在幸運的可能。但如果一個企業(yè)總能不斷抓住機遇，就不能簡單地歸結(jié)為幸 運了。這是因為他們有認識機會的能力，并有清楚的目標和相應(yīng)的靈活性?？梢娨粋€企業(yè)成功很少僅僅是隨機的結(jié)果。資源和技巧方面的最初優(yōu)勢并不是決定性因素，戰(zhàn)略總是起著重要作用。多數(shù)情況下，成功者總抱有并實施著一個有效的戰(zhàn)略，雖然有時并沒有一個戰(zhàn)略作為事先的計劃存在，或者并沒有明確說明它，但他們在所角逐的領(lǐng)域?qū)η闆r有比較清楚的了解和明確的方向，而且往往能及時掌握局勢的變化。如果說在計劃經(jīng)濟體制下，尤其是在封閉的國內(nèi)或地方市場上，企業(yè)沒有戰(zhàn)略還可能勉強維持生存的話，那么，隨著改革開放而來的國門大開及市場經(jīng)濟體系的不斷完善，世界著名跨國公司的大舉進入，我國經(jīng)濟逐步與世界經(jīng)濟融為一體，在這種環(huán)境下，企業(yè)若沒有戰(zhàn)略，將在激烈的競爭中失去發(fā)展的可能性，甚至難以維持生存。因此從企業(yè)的發(fā)展角度看，戰(zhàn)略對于企業(yè)有以下的重要意義： （ 1）由于在企業(yè)戰(zhàn)略中確定了企業(yè)在一段時間內(nèi)的總體目標和企業(yè)資源的配置，從而使企業(yè)的成員都能夠了解自己在規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù)，因而可以激勵他們積極主動地尋找高效率地完成任務(wù)的途徑。 （ 2）戰(zhàn)略管理使企業(yè)和各部門的戰(zhàn)略性活動優(yōu)先的原則得到實施，戰(zhàn)略的全局性使企業(yè)人員能主動考慮到與其他部門進行決策協(xié)調(diào)，從而有助于培養(yǎng)員工的整體觀念。 （ 3）高層管理部門能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要在各部門之間合理地分配資源，并以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)對資源的使用效率進行監(jiān)督和評價。 （ 4）使企業(yè)不僅能對競爭對手、顧客和技術(shù)等環(huán)境的變化做出反應(yīng)，更能具備影響市場環(huán)境，進而主動影響市場環(huán)境變化的能力。 （ 5）從宏觀上看，一個企業(yè)制定的戰(zhàn)略，不僅對于單個企業(yè)而言關(guān)系到能否取得和維持競爭優(yōu)勢，而且深刻影響著本行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)、市場競爭態(tài)勢和總體布局，進而對該行業(yè)的獲利水平產(chǎn)生影響。這一點從近幾年的家電大戰(zhàn)中得到了有力的證明。 （ 6）從微觀上看，一個企業(yè)制定并實施戰(zhàn)略管理，對于企業(yè)本身而言，也是保 持企業(yè)旺盛生命力，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的內(nèi)在要求。企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，可以促使企業(yè)改進決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，并保持組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性，增強整個組織的凝聚力利向心力。 美國鄧恩 布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)的長期觀察后，總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無?！?、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當造成財務(wù)危機”。可見，企業(yè)戰(zhàn)略管理的狀況直接關(guān)系到企業(yè)的存亡。 第二節(jié) 戰(zhàn)略咨詢 一、起源與發(fā)展 作為管理咨詢的重要分支 戰(zhàn)略咨詢，是在 20世紀 4050年代產(chǎn)生并逐步發(fā)展起來的，起始之初是以戰(zhàn)略的方法為企業(yè)制定簡單的目標，到 6070年代隨著西方戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的逐步應(yīng)用，戰(zhàn)略咨詢也隨之被廣泛地接受，同時，戰(zhàn)略咨詢從過去簡單的戰(zhàn)略計劃的制定演變成為一門集有效的信息收集，科學的工具分析、正確幫助實施于一身的體系性的管理咨詢業(yè)務(wù)，并已經(jīng)成為企業(yè)權(quán)重最大的部分，其范圍也由過去的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢深入到職能戰(zhàn)略咨詢，甚至覆蓋企業(yè)的全部范圍。近八年西方的戰(zhàn)略咨詢更趨近于科學化、技術(shù)化、體系化和信息化，主要表現(xiàn)在咨詢方法的科學化與技術(shù)化。早在 60年代西方就已經(jīng)有以邁克爾 波特為代表的諸多研究企業(yè)戰(zhàn)略的專家與組織。同時一些優(yōu)秀的戰(zhàn)略技術(shù)工具如：波上頓矩陣、 我們將在第三章為大家介紹 )在企業(yè)中得到廣泛的認同與應(yīng)用。從 60年代至今，西方戰(zhàn)略咨詢的開發(fā)更接近企業(yè)的實際需要，在戰(zhàn)略咨詢中越來越重視技術(shù)上的科學化、專業(yè)化。另外從咨詢方法的角度 上看，西方的戰(zhàn)略咨詢在以客戶利益最大化的要求下，向著方法體系化、手段信息化的方向發(fā)展。 二、中國的實踐 戰(zhàn)略咨詢在我國出現(xiàn)只是近十年的事情，開始是一些推廣與普及戰(zhàn)略管理知識的工作，近兩年國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識與行為有了很大的提高，大量帶有中閣特色的企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐開始出現(xiàn)。目前的體制決定了在市場環(huán)境中同時存在兩種類型的企業(yè)，一類是計劃經(jīng)濟時期保留的國有性質(zhì)的企業(yè)組織，另一類是新興的民營企業(yè)。 （一）國有企業(yè)戰(zhàn)略咨詢 在計劃經(jīng)濟的體制下，國有企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略管理，而是沒有完整的戰(zhàn)略管理。當時國有企業(yè)戰(zhàn)略的制定是由上級或上級的上級完成的，而且非常清晰、明確。幾乎不可更改。在這種情況下，企業(yè)只有戰(zhàn)略實施，而這種長期不管戰(zhàn)略的制定，不管戰(zhàn)略的評價，只具有戰(zhàn)略實施功能的組織是不具備真正系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力的： 因此，一方面，上級制定戰(zhàn)略是正確的或企業(yè)能影響上級制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略方向，企業(yè)就比較成功。反之，情況就會像我們看到的許多國有企業(yè)一樣，巾場經(jīng)濟的到來讓他們“措手不及”。絕大部分企業(yè)都從未思考諸如我們要向什么方向發(fā)展、我們企業(yè)的核心競爭能力是刊 么、我們的優(yōu)劣勢在哪里等問題。 日前，國有企業(yè)戰(zhàn)略仍然存在兩大基本問題： (1)誰為國有企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展方向 ? (2)準對國有企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)果負責 ? 在這兩個基本問題上認識不清有以下幾個方面的原因： (1)多年來一直實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)缺乏經(jīng)營自主權(quán)，國有企業(yè)領(lǐng)導基本上是“官本位”。毋須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向企業(yè)只是一個大車間，也毋須制定戰(zhàn)略。 (2)近幾年來，雖然企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)逐步落實，國有企業(yè)也加快了股份制改造，但實際上企業(yè)產(chǎn)權(quán)與國有企業(yè)的領(lǐng)導與決策無關(guān)，領(lǐng)導人人選、任命也受上級領(lǐng)導的影響，并且考察他們的標準在很大程度上不是他們的經(jīng)營業(yè)績，所以，他們并不關(guān)心企業(yè)所處環(huán)境的變化和長遠發(fā)展。 (3)一些高層管理人員雖有強烈的事業(yè)心和責任感，但對企業(yè)戰(zhàn)略的認識比較模糊，認為現(xiàn)在外部環(huán)境和政策變化很快，而企業(yè)戰(zhàn)略在多變的環(huán)境中是無效的，即把戰(zhàn)略與計劃等同起來。 (4)國有企業(yè)領(lǐng)導的年齡普遍偏高，成長性與學習性不足，大部分都是在上級領(lǐng)導處得到認同，或是在某一兩個方面表現(xiàn)突出，而現(xiàn)有市場環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理只憑借領(lǐng)導人的感性認識是不夠的。 我們認為，在為國有企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)時，必須遵循以下原則： (1)幫助國有企業(yè)制定戰(zhàn)略時，決策層對于戰(zhàn)略推行的力度及上級單位對于企業(yè)的影響是我們需要考慮的外部因素之一。例如，我們在制定人力資源戰(zhàn)略，考慮減少冗員時，須謹慎考慮由于強行減少冗員會帶給企業(yè)的一定政治影響，這種影響可能會引起企業(yè)上級領(lǐng)導的干預，導致企業(yè)決策層放棄或改變已制定的戰(zhàn)略。在國有企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢中，咨詢顧問面臨的最復雜的問題是：弄清楚誰是企業(yè)真正的決策層以及決策層對關(guān)鍵政策的態(tài)度。 (2)培訓第一。國有企業(yè)從領(lǐng)導到員工對于戰(zhàn)略重要性的認識都遠遠不足，重要的是將戰(zhàn)略的觀念貫徹和滲透到企業(yè)中去，通過不斷的培訓、宣傳、座談及活動使企業(yè)從高層到中層都認識到戰(zhàn)略的重要意義。 (二 )民營企業(yè)戰(zhàn)略咨詢 中國民營經(jīng)濟源于 20世紀 70年代末和 80年代初的經(jīng)濟體制改革。 80年代中期啟動的城市經(jīng)濟體制改革中，民營企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的補充，伴隨著國營企業(yè)的發(fā)展得到長足發(fā)展，同時利用低廉的勞動力成本，靈活的運行機制，高效快速的決策機制，合理的分配制度等優(yōu)勢以及不規(guī)范的管理行為和市場行為，在許多產(chǎn) 業(yè)形成與國營、集體企業(yè)相競爭的態(tài)勢，并且逐漸占據(jù)優(yōu)勢地位。這個時期可以被稱為中國民營企業(yè)的“黃金時代”。鄧小平“南巡講話”在全國又一次掀起了民營企業(yè)發(fā)展的新高潮。民營企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展通?？梢苑譃橄旅鎺讉€階段： （ 1）機會導向。剛開始起步時，民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理；企業(yè)領(lǐng)導人的戰(zhàn)略直覺 +小團體的戰(zhàn)略實施，企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為對各種機會敏銳的把握。例如重慶隆鑫集團抓住摩托車在國內(nèi)廣泛應(yīng)用的機會，依靠總裁涂建華的個人直覺，在短短幾年內(nèi)立刻發(fā)展成為民營的大型摩托車生產(chǎn)企業(yè)。 （ 2）資源與能力導向。民營企業(yè)經(jīng)歷了最初的創(chuàng)業(yè)，有了一定的規(guī)模，不再是見利就上，對企業(yè)未來發(fā)展的考慮相對系統(tǒng)一些。自身的能力和資源成為考慮戰(zhàn)略選擇最重要的影響因素。 （ 3）使命導向階段。企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，需要承擔越來越多的社會責任利潤已不再是第一追求的目標。如溫州奧康集團總裁王振滔先生，心底一直有一個愿望，就是通過奧康人的努力，重塑溫州鞋業(yè)的形象。 三、特點 管理咨詢在縱向上可以劃分為三個層次，即信息咨詢、管理咨詢和戰(zhàn)略咨詢：在每一個層次上又可以從橫向細分為不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。信息咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)層：在信息咨詢層次上的咨詢公司主要從事市收集、整理和分析業(yè)務(wù)，為企業(yè)決策提供準確、完善的輔助信息。 信息咨詢業(yè)的恃點是企業(yè)對信息咨詢業(yè)服務(wù)的需要一般以年為周期，如每年年底請專業(yè)咨詢公司組織市場調(diào)查和分析，了解企業(yè)產(chǎn)品在市場上所占份額、客戶對產(chǎn)品的滿意度、人力資源及薪酬水平等。管理咨詢業(yè)務(wù)是咨詢產(chǎn)業(yè)的核心層。在管理咨詢層次上的咨詢公司主要按照企業(yè)管理的各個層面劃分為專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域一般包括：投融資咨詢、財務(wù)會計咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產(chǎn)管理咨詢、工程技術(shù) 咨詢、業(yè)務(wù)流程重組與管理信息化咨詢等。管理咨詢業(yè)的特點是，咨詢業(yè)務(wù)的開展一般要求咨詢顧問與企業(yè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員共同組成項目組，對企業(yè)管理的某些層面進行改造，或?qū)ζ髽I(yè)管理進行全面改造。由于企業(yè)健康發(fā)展一般三年會上一個臺階，企業(yè)一般以三年左右的時間為周期，請專業(yè)咨詢公司對其進行一次管理改造。管理咨詢顧問不僅要為企業(yè)管理的某些領(lǐng)域設(shè)計良好的運行模式，更要輔助企業(yè)實施管理改造，而不僅僅是提供咨詢報告。 戰(zhàn)略咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的最高層次。戰(zhàn)略咨詢層的管理咨詢公司，主要是為企業(yè)提供戰(zhàn)略設(shè)計、競爭策略、業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析與規(guī)劃設(shè)計等服務(wù)，同時也有一些咨詢公司主要面向政府提供政策決策咨詢。提供戰(zhàn)略與決策咨詢服務(wù)的難度較大，往往也難以見到明顯的成效，因此，從業(yè)風險較大。專門從事戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的公司較少，大多數(shù)咨詢公司通常是將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展到管理咨詢層次上。國外較有實力的戰(zhàn)略咨詢公司有麥肯錫，國內(nèi)最具實力的有北大縱橫。 與其他類型咨詢相比，戰(zhàn)略咨詢有以下二個鮮明的特點： (1)價值性。對企業(yè)而言，戰(zhàn)略咨詢是一項需要借助于外腦且對于未來有高回報的投入，客戶需求與希望高，咨詢成果對企業(yè)具有全面而深刻的影響，咨詢成果的運用在某種意義上決定企業(yè)的命運或改變企業(yè)的命運。對于咨詢公司，戰(zhàn)略咨詢是一項層次高，投入的人力相對價值大，收費相對高的咨詢業(yè)務(wù)。 (1)風險性。由于客戶的需求不明確，咨詢結(jié)論的非惟一性 (不確定變量的影響以及企業(yè)的執(zhí)行能力 )及探索性，使咨詢公司與企業(yè)都面臨高風險。從麥肯錫為實達做的咨詢中我們就能夠感受到，戰(zhàn)略咨詢無論對于咨詢公司還是委托企業(yè)都具有極高的風險，一旦失敗，對于雙方的影響都是巨大的。 第三節(jié) 戰(zhàn)略專題 前面我們?yōu)榇蠹医榻B了戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略咨詢的基本特點。盡管戰(zhàn)略的理論源自與西方，并且在西方發(fā)達的國家應(yīng)用廣泛，但在我國企業(yè)的發(fā)展應(yīng)用中也出現(xiàn) 了許多經(jīng)典的戰(zhàn)略案例，例如海爾有名的“三個三分之一戰(zhàn)略”，即三分之一的國內(nèi)牛產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國際銷售，三分之一的國際生產(chǎn)國際銷售。綜合了多元化、國際化等不同的戰(zhàn)略內(nèi)容的獨特的戰(zhàn)略構(gòu)想。同時代表了國內(nèi)成孰的戰(zhàn)略應(yīng)用的出現(xiàn)。戰(zhàn)略的形式有多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等多種。下面我們選取當今企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的國際化和多元化戰(zhàn)略，并且站在咨詢的角度上為大家做案例講解。 、國際化戰(zhàn)略 自 20世紀 50年代以來，世界經(jīng)濟發(fā)展的一個顯著特點是各國企業(yè)經(jīng)營活動的國際化。人們熟知的一些公司，如?？松凸?、國際商用機器公司、大眾汽車公司、豐田汽車公司、松下電器公司、帝國化學工業(yè)公司、柯達公司等，都從早期的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向國際范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)進入國際領(lǐng)域競爭方面的戰(zhàn)略就是企業(yè)國際化戰(zhàn)略。 隨著近期中國加入 際化成為我們遇到的一個新興的戰(zhàn)略議題。國際化戰(zhàn)略要解決的兩個問題是：進入哪個國家地區(qū)的市場、以何種方式進入。由于國家與國家之間在地理、文化、經(jīng)濟以及政治的差異，在進行國際化戰(zhàn)略分析的時候，數(shù)據(jù)信息經(jīng)常是非常缺乏的，因此很多關(guān)于戰(zhàn)略的關(guān)鍵判斷都比較粗略，下面我們用一個案例來說明國際化戰(zhàn)略的制定過程。 案例： 背景介紹 0世紀 70年代的生產(chǎn)電表、低壓電器及電力相關(guān)產(chǎn)品的大型企業(yè)。該企業(yè)在90年代期間由于行業(yè)的增長速度較快，及企業(yè)領(lǐng)導的優(yōu)秀管理思想，得到了高于行業(yè)平均增長水平的發(fā)展，并開發(fā)出了在國內(nèi)及國際上都具有先進技術(shù)含量的產(chǎn)品。在國內(nèi)市場上建立了自己的 地位與影響。 90年代以后國內(nèi)城鄉(xiāng)兩網(wǎng)的改造，給 與此同時國內(nèi)其他的大型企業(yè)以及國際的同類企業(yè)也紛紛進入該領(lǐng)域，競爭對手的加入給 來國內(nèi)需求的減少也將給 此 企業(yè)的基本發(fā)展如圖 1 基本分析 在進行國際化戰(zhàn)略制定之前，首先要對 括產(chǎn)品、競爭者、區(qū)城市場等相關(guān)方面的狀況。 首先，分析電能表在世界各個地區(qū)的需求和競爭狀況： *銷售額 *企業(yè)規(guī)模 *客戶滿意 *市場占有率 儀表廠 儀表成套廠 電氣集團公司 62 58/6率表 1970 1978 1991 1993 1995 1996 1998 2000 2001 主導產(chǎn)業(yè)電能表的增長，平均每年達到 城鄉(xiāng)兩網(wǎng)改造啟動主導產(chǎn)業(yè)電能表的增長；每年達到50%以上 圖 1999年世界電能表的需求量為 7000萬臺 圖 1國歐洲美國美國其它4500 3000 400 300 300 單位 :萬臺 歐美 日等 發(fā)達 國家 東南亞 南美非 洲等欠 發(fā)達國 家 市場 70% 700萬只 市場 30% 市場 55% 1650萬只 市場 35% 10% 開始商業(yè)應(yīng)用 開始應(yīng)用 技術(shù)發(fā)展趨勢 中低檔案 長壽命機械表 電子表 達國家對電能表產(chǎn)品的需求檔次明顯高于發(fā)展中國家 圖 1050萬只 300萬只 300萬只 欠發(fā)達國家地區(qū)電能表的需求不斷增長 ,競爭加劇 圖 1求 競爭 90年代以來 ,拉美東南亞等欠發(fā)達地區(qū)，跟隨世界范圍內(nèi)電 力行業(yè)市場化和私有化進程的潮流，電力行業(yè)也在進行革命 性的改革與重構(gòu)，國家壟斷的現(xiàn)狀逐漸打破，電力發(fā)輸 配各環(huán)節(jié)逐步實現(xiàn)行業(yè)分離，商業(yè)競爭機制逐步引入，這些 變化與發(fā)展，都刺激電力行業(yè)的持續(xù)增長和電能表需求的增 加。 全球貿(mào)易自由化的加劇，關(guān)稅的普遍降低趨勢，使得來自中 國巴西斯洛文尼波蘭等國家的電能表產(chǎn)品，以較低的 質(zhì)量和更具吸引力的價格，逐漸打入欠發(fā)達國家地區(qū)市場， ，并對市場中原先的電能表供應(yīng)商構(gòu)成威脅。 欠發(fā)達國家地區(qū)的電能表供應(yīng)商，原先壟斷性地集中在國有 或與電力系統(tǒng)關(guān)系密切的本土公司，以及享有很高質(zhì)量聲譽 的歐美公司手中。面對新進入者，這些公司都在加大銷售努 力。 圖 1力體制 要 求 主要供應(yīng)商 市場增長 產(chǎn)品要求 以市場化和 私有化為內(nèi) 容的電力改 革已使電力 體制發(fā)生巨 大變革 伴隨電力體 制改革，電 能表需求也 將同步擴大 墨西哥正在 討論進行的 電力系統(tǒng)改 造如果能夠 實施，至 2006年，總 投資額將達 到 240億美元 預計 2000年 后將以 15%- 20%的速度 增長 墨西哥的 司和哥倫 比亞市場上 亞自斯洛文 尼亞的 司，已在 當?shù)厥袌鼋?jīng) 營幾十年； 歐美廠商也 是這里傳統(tǒng) 的供應(yīng)商； 亞洲廠商則 為新進入者 長壽命機械 表需求為主， 862型表也在 進口，對電 能表精度要 求并不高。 除委內(nèi)瑞拉， 秘魯之外， 其他國家的 在快速增長。 典型欠發(fā)達國家地區(qū)電能表市場掃描：拉美地區(qū) 圖 1世界范圍內(nèi)，電能表生產(chǎn)與設(shè)計領(lǐng)先的仍為西方發(fā)達國家，世界著名電 能表廠商主要有；德國 士瑞典合資 國 國 D 電氣公司。日本 本 為世界上設(shè)計與研發(fā)能力最雄厚的電能 表企業(yè)，其產(chǎn)量在歐洲位列第一 無某霸”，電能表業(yè)務(wù)只是其集團業(yè) 務(wù)中很小的一部分，但其產(chǎn)量在美國為第一位，技術(shù)，工藝水平 在世界領(lǐng)先。 然成立時間不長， 但在歐洲市場知名度較高，主要在高端產(chǎn)呂上與 X， 競爭 長期競爭后，世界電能表生產(chǎn)集中于幾個著名公司 圖 1量水平 高 中 低 印尼 中國 東歐國家波蘭 . 斯洛文尼亞等 歐美國家 質(zhì)量水平直接與基礎(chǔ)材料工業(yè)水平和機械加工工藝水平相關(guān) 不同國家公司制造的機械電能表產(chǎn)品質(zhì)量水平差距明顯 010002000300040005000600070008000900010000世界 中國世界中國中國已成為世界電能表的最大生產(chǎn)國 來自 1999年全球民用電能表 產(chǎn)量接近 10000萬只 ,中國產(chǎn)量約 6000萬只 圖 1 1于報關(guān)原因和邊境貿(mào)易統(tǒng)計的遺漏 ,實際出口額會大于上述海關(guān)數(shù)字 中國電能表出口增長較快 ,快出口平均價格下降 0 200 400 600 800 1000 1200 1998 1999 美元/年 美元/只 增長率 862 050100150200250300350南亞 非洲 東南亞 中東 南美 20406080100120140160180巴基斯坦 加納 孟加拉 伊拉克 菲律賓 智利 南非 1 10 南亞東南亞非洲南美已成為中國電能表主要出口地區(qū) 中東 南美 非洲 東南亞 南亞 出口金額 (萬美元 ) 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 以出口價格金額劃分 ,中國電能表在非洲出口態(tài)度較好 圖 1 11 最后，分析 美非洲地區(qū) 04080120160200巴基斯坦 秘魯 智利 埃及 南非 印度21 18 15 12 9 6 3 0 萬美元/年 美元/只 1 6 件出口 圖 1東 :0% 南美 非洲 東南亞 南亞 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 在價高量小的南美和量大價低的南亞占有較大份額 10% 41% 46% 出口金額 (萬美元 ) A 出口額比例 其他廠商出口比例 注 :由于海 關(guān)統(tǒng)計數(shù) 額偏小 ,A 集團實際 份額會小 于圖示 圖 1 13 戰(zhàn)略框架 國際化的戰(zhàn)略框架以兩種國際化的基本方式為出發(fā)點，討論每一種方式的主要戰(zhàn)略要素的選擇。 1產(chǎn)品輸出 產(chǎn)品輸出方式是通過國際貿(mào)易實現(xiàn)產(chǎn)品出口。這種方式需要企業(yè)整體考慮產(chǎn)品渠道地區(qū)等三點重要要素，以及產(chǎn)品輸出所需解決的重要問題，以及不同地區(qū)采取的不同的戰(zhàn)略對策。 *國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)劇增 *海外存在產(chǎn)品需求 *國內(nèi)競爭激烈 *產(chǎn)品具有一定的競爭優(yōu)勢 *急于消化過剩生產(chǎn)能力 產(chǎn)品輸出 資本輸出 *國際貿(mào)易方式進行 *直接投資 (獨資 . 兼并收購方式進行 *逐步了解海外市場 *適應(yīng)海外國家不同于國內(nèi)的產(chǎn)品要求 (如計量器具生產(chǎn)管理要求 ) *繞過進口國對電能表產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘 *建立相應(yīng)銷售渠道 *可以在當?shù)亻_展客戶出服務(wù) ,提升客戶滿意度 *鍛煉培養(yǎng)國際化競爭的人才 *擴大市場份額 *消化國內(nèi)過剩生產(chǎn)能力 *開辟新的市場和利潤來源 國內(nèi)電能表企業(yè)國際化戰(zhàn)略的一般框架 產(chǎn)品輸出的關(guān)鍵因素是地區(qū) 產(chǎn)品一渠道選擇 根據(jù)全國和 電能表 出口地區(qū)要集中在南亞 ,東南亞 ,非洲 ,南美 中國產(chǎn)品在南亞 ,東南亞地區(qū) ,以 2檔次 產(chǎn)品為主 ,其他地區(qū)以 8檔次產(chǎn)品為主 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 中國電能表出口以代理為主 , 與國外最終客戶直接渠道較少 直接有效的渠道 適宜的產(chǎn)品 需求較大的地區(qū) 圖 1 15 地區(qū)選擇 進品需求 需求增長率 進口價格 競爭程度 進入壁壘 產(chǎn)品選擇 適應(yīng)性 利潤率 需求量 渠道選擇 客戶服務(wù) 客戶關(guān)系 信用狀況 成本 產(chǎn)品輸需考慮的關(guān)鍵因素 圖 1 16 改變產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)提升價格 改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 提升價格擴 大銷售額放棄 全力擴大 市場占有率 擴大銷售額 0 200 400 高 低 不同出口地區(qū)的戰(zhàn)略對策 高 圖 1 17 大市場份額 圖 1 18 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 16% 020406080100120140加納 南非 蘇丹 埃及 其他中國華立出口金額（萬美元） 注：加納是轉(zhuǎn)口地 1999年電能表出口狀況 已進入國家應(yīng)設(shè)法增大份額 圖 1 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 出口金額 (萬美元 ) 南美應(yīng)成為 利用現(xiàn)有優(yōu)勢增大出口量 利用已有的份額優(yōu)勢 ,抓住市場增長趨勢 ,擴大出口量 46 *南美市場呈現(xiàn)增長趨勢 *中國產(chǎn)品出口南美量較小 *大優(yōu)勢 圖 1 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 出口金額 (萬美元 ) 維系已有客戶，保持優(yōu)勢，使南亞成為穩(wěn)定利潤來源 41 *南美市場呈現(xiàn)增長趨勢 *中國產(chǎn)品出口南美量較小 *擁有較大優(yōu)勢 如有可能逐步擴大散件出口 長壽命表 電子表 品利潤率 市場需求 低 高 現(xiàn)在中國電能表出口主要品種 長壽命表出口是電能表出口的發(fā)展方向 出口電能表品種的發(fā) 展方向需求發(fā)展方向 圖 1 22 產(chǎn)品輸出的戰(zhàn)略選擇 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 現(xiàn)在自營 將來向海外辦事處過渡 轉(zhuǎn)變出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ,向長壽命機械表和電子表方傾斜 重點發(fā)展南美 東南亞 ;穩(wěn)定南亞 ;其中重點國家 ;印度 ,巴西 ,埃及 圖 1 22 2資本輸出 資本輸出的風險性要選大于產(chǎn)品輸出，在企業(yè)考慮資本輸出時，需要解決何種形式輸出資本？往哪里輸出資本？如何輸出資本問題。通過投資的波動理論可選出備選的投資國家，再對這些國家的投資吸引力做出評價。再進一步分析采用投資形式的可行性，對直接投資或兼并收購做進一步分析，確定資本輸出戰(zhàn)略。 經(jīng)濟：經(jīng)濟互補性 緊密程序 文化：語言 價值觀 地理： 政治：國家關(guān)系與穩(wěn)定性 歷史：歷史交往 ,民族感情 種族： 遠 近 *不同區(qū)域與母國這間存在六大方面的“遠”與“近” *投資區(qū)域選擇一般由近及遠 ,逐次推進 投資區(qū)域選擇的波動理論 母國 近國 遠國 電能表行業(yè)投資區(qū)域的確定 根據(jù)波動理論，采用灰色評估方法， 確定中國投資區(qū)域遠近關(guān)系如圖 中國電能表主要出口區(qū)域 非洲 拉美 西亞 中東 俄羅斯 東歐 東南亞 南亞 中 國 根據(jù)波動理論結(jié)果，結(jié)合主要出口區(qū)域，并考慮電能表產(chǎn)品需求特點，投 資區(qū)域順序應(yīng)為東南亞 /南亞中東拉美非洲，由近及遠，依次推進 圖 1 24 關(guān)鍵因素 權(quán)重 因素特征 評價 國家特征說明 經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟發(fā)展狀況 ,通貨膨脹率 ,外資優(yōu)惠政策 ,工商稅務(wù)政策 ,在區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟影響力和經(jīng)濟關(guān)聯(lián)程序 政治環(huán)境 政局穩(wěn)定性 ,外資政策的連續(xù)性 ,政府工作效率 ,尋租現(xiàn)象程序 ,在區(qū)域內(nèi)片政治影響力 社會文化 人口 ,宗教 ,文化 ,價值觀 法律環(huán)境 法律完備性 促裁的公正性 外匯風險 金融管制 ,匯率變化 市場狀況 市場容量 ,集中度 ,市場份額 競爭狀況 競爭數(shù)量 ,集中度 ,市場份額 人力資源 勞動力稀缺程序 ,勞資關(guān)系 ,工會組織力量 國家吸引力評價矩陣 圖 1 25 估計現(xiàn)實市場容量和未來潛在市場容量 預測企業(yè)在各初選市場上的可能銷售 預測投資成本和利潤 估算投資酬率 優(yōu)選國家 優(yōu)選目標國家市場的考慮因素 圖 1 26 關(guān)鍵因素 權(quán)重 因素特征 評價 國家特征說明 經(jīng)濟環(huán)境 略 ) 3 發(fā)展中國家中上水平 ,非洲經(jīng)濟最發(fā)達地區(qū) ,南部非洲經(jīng)濟領(lǐng)導者 ,產(chǎn)品免稅進入南部非洲關(guān)稅同盟國家 ;基礎(chǔ)設(shè)施完備 ,交通發(fā)達 ;吸引外資政策較優(yōu)厚 ;但近年經(jīng)濟衰退 ,貨幣疲軟 ,內(nèi)需不振 政治環(huán)境 政局穩(wěn)定 ,在南部非洲政治影響力大 ;投資政策的長期連續(xù)尚未有凝問 ;政府工作效率比較多非洲國家強 社會文化 黑人占人口 70%;貧富兩極分化嚴重 ;社會治安問題嚴重警察部門效率低下 法律環(huán)境 法律比較完備健全 ,知識產(chǎn)術(shù)保護嚴格 外匯風險 近年貨幣頻頻貶值 市場狀況 容量不大 ,但考慮進入南部非洲 25億人口市場 ,還可以 競爭狀況 跨國公司林立 ,歐美名版產(chǎn)品已進入 人力資源 南非 規(guī)定每年必須給工人漲薪 ,勞資糾紛經(jīng)常出現(xiàn) ;實行就業(yè)保護主義 ,常拒絕延長外籍人員工作許可證使用期限 總分 : 說明南非的投資吸引力一般 ,吸引與風險大體相當 國家吸引力評價矩陣典型應(yīng)用 :南非 圖 1 27 合資建廠 獨資建廠 兼并收購當?shù)毓?*總體資金及人力投 入不大 *可以利用合資方 的信息和渠道優(yōu)勢 *幾種方式中風險 最小 *對公司的控制力稍弱 *存在由于合資雙 方管理風格 . 價值觀等方面不同 而帶來的合作失敗風險 *尋找合適的合資伙 伴較難 *完全的控制力 *獨占的利潤收盜 *成本高 *政策限制 *渠道困難 *風險大 *現(xiàn)碭設(shè)備和熟練工人 *可迅速移植新產(chǎn)品 *現(xiàn)成的銷售渠道 *可迅速打入當?shù)厥袌?*成本最高 *價值觀和文化差異帶 來的管理難度最大 *風險最大 *尋找合適經(jīng)營管理者 困難 幾種不同投資方式的比較 優(yōu) 點 缺 點 圖 1 28 不同投資方式對企業(yè)自身條件的要求 國際化人力資源要求 資金要求 國際運營 經(jīng)驗 低 少