北大MBA統(tǒng)計(jì)學(xué)案例庫(kù)

北大 計(jì)學(xué)案例庫(kù) 道格拉斯公司 在 1978 年年初、斯坦 皮埃爾斯 裝的優(yōu)點(diǎn)在于湯可以直接放到微波爐中加熱、而不必更換包裝。但瓶裝即食湯預(yù)計(jì)要比一般的罐裝濃縮湯每份貴一到兩美分。如果道格拉斯想按這個(gè)思路干下去，就必須說(shuō)服一家較大的湯品公司安裝玻璃瓶裝生產(chǎn)線并試銷這種產(chǎn)品。 道格拉斯公司在決定是否值得向湯品公司有償轉(zhuǎn)讓這種想法之前，不得不預(yù)測(cè)瓶裝即食湯的市場(chǎng)潛力。 斯坦讓肯 鮑爾波負(fù)責(zé)調(diào)查以玻璃瓶作即 食湯品包裝的可行性?？鲜羌幽么笠凰攸c(diǎn)商學(xué)院的 生。他已在道格拉斯公司工作了一個(gè)夏季。 公司背景 道格拉斯公司是加拿大最大的新聞紙和瓦棱容器生產(chǎn)商 是加拿大最大的玻璃容器供應(yīng)商。而聯(lián)合巴瑟斯特公司又是能源公司的一部分。道格拉斯公司經(jīng)營(yíng)著分別位于蒙特利爾、伯若瑪利、漢密爾頓、華萊士伯戈、紅崖、以及伯拿白的六個(gè)現(xiàn)代化的玻璃容器生產(chǎn)廠。這些廠的產(chǎn)品包括盛裝、軟飲料、花生油、酒精飲料、色拉調(diào)味汁的各種玻璃容器。 道格拉斯公司把他們?cè)谶@個(gè)行業(yè)中的領(lǐng)先 地位歸功于他們優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、卓越的顧客服務(wù)，以及現(xiàn)代化的設(shè)施。 微波爐 肯的分析從調(diào)查微波爐在加拿大的擁有狀況開(kāi)始。在 1972 年 鲇 ?2 000 戶加拿大家庭擁有微波爐，但到 1978 年，就增加到了 350 000 戶。電子和電器生產(chǎn)廠商協(xié)會(huì)已經(jīng)對(duì)主要電器產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)銷售情況進(jìn)行了預(yù)測(cè)，他們對(duì)微波爐的銷售和擁有情況的預(yù)測(cè)是： 之所以預(yù)測(cè)到微波爐擁有量會(huì)出現(xiàn)激增是因?yàn)榧幽么蠹彝?shù)量的不斷增長(zhǎng)（預(yù)計(jì)至少在 1988 年會(huì)超過(guò)人口增長(zhǎng)率），以及生活方式的改變。正是生活方式的改變帶來(lái)了對(duì)省力器具的需求。 用微波爐進(jìn)行烹任帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題 而不能將金屬器具置 于微波爐中。甚至于餐具上涂色或上光用的金屬顏料都會(huì)對(duì)微波爐造成破壞。許多微波爐使用者使用微波爐專用用具，但這樣就得洗更多的餐具。 道格拉斯公司為了解微波爐烹任中能否使用堿石灰玻璃器具進(jìn)行了全面的測(cè)試，發(fā)現(xiàn)堿石灰玻璃器具可 以在微波爐中使用。 B 有足夠耐熱強(qiáng)度的純凈玻璃是最適合微波烹飪的 。 問(wèn)題 肯設(shè)計(jì)了一份問(wèn)卷以估測(cè)顧客對(duì)于微波爐烹飪中使用玻璃包裝的態(tài)度。 1978 年 6月，這份問(wèn)卷寄給了 600 人，人名都是從返回的立登默富特牌微波爐保修卡中得到的。 在這 20 個(gè)問(wèn)題中，第 15 題和第 20 題是直接就玻璃瓶裝即食湯提出的： 15如果有 熱完后再倒入碗中的獨(dú)立包裝（大約 10 盎司）即食湯。你會(huì)購(gòu)買嗎？假定每份湯的價(jià)格與罐裝湯價(jià)格一樣 。 大約每月購(gòu)買多少份 ? 為什么 ? 20請(qǐng)?jiān)匍喿x一下第 15 題至第 19 題，對(duì)于每一個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)指出你是否愿意為問(wèn)題中所描述的產(chǎn)品每份多付出 1 2 美分。 此調(diào)查一共返回了 312 份問(wèn)卷。在表 7總結(jié)了對(duì)第 15 題的反饋答案以及對(duì)第20 題中與瓶裝湯有關(guān)的反饋答案 。 肯的下一個(gè)任務(wù)是估計(jì)這種新產(chǎn)品的年度需求量。 貨公司 剛被任命為 貨公司的總經(jīng)理，很想給董事會(huì)一個(gè)良好的第一印象。她著手重新審視 貨公司的營(yíng)銷策略，一方面為了熟悉公司的營(yíng)銷實(shí)務(wù)，另一方面也為了找到促進(jìn)銷售和提高市場(chǎng)份額的途徑。 貨公司 一座大城市里最大的一家百貨公司，已有 60 多年的歷史，現(xiàn)在仍由創(chuàng)建者家族控制。 用了多種營(yíng)銷手段，但近期以來(lái)，營(yíng)銷手段的重心開(kāi)始偏向報(bào)紙廣告。為了達(dá)到促進(jìn)即期銷售的目標(biāo)， 司不時(shí)地在胤獎(jiǎng)繳峽 槍愀妗愀嫻哪諶蒞 緣陀諂絞鋇募鄹褳瞥鏨唐罰 蛞哉 鄹裰氐閫萍齦髦種械圖凵唐貳 ? 報(bào)紙廣告通常能產(chǎn)生很直接的效果，一般而言，作了廣告的商店的銷售額會(huì)有明顯增長(zhǎng)。銷售的增加相應(yīng)地會(huì)給商店員工帶來(lái)薪水和獎(jiǎng)金的增加，商店也因 此而很樂(lè)意刊登報(bào)紙廣告。 但是， 為表面上的增長(zhǎng)并不是真實(shí)的增長(zhǎng)。因?yàn)檫@類廣告只是把 一家商店的銷售轉(zhuǎn)移到另外一家，或者只是把這個(gè)時(shí)間段的銷售挪到了其他時(shí)間段。為了成功地從顧客的錢包里掏出錢來(lái)，每個(gè)登廣告的商店都在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商店以及 司的其他商店競(jìng)爭(zhēng)，甚至也在和自己競(jìng)爭(zhēng) 客用來(lái)消費(fèi)的錢只有這么多，如果他們?cè)趫?bào)紙廣告的誘惑下買了一臺(tái)新的電冰箱，他們也許就不再會(huì)花錢買一塊新地毯。這可能只是將銷售從地毯轉(zhuǎn)移到了家電。更進(jìn)一步講，當(dāng) 商店以 750 美元的價(jià)格向顧客提供平時(shí)賣 1000 美元的電冰箱時(shí)，受吸引的顧客中可能就有那些原打算在下周或下個(gè)月用 1000 美元購(gòu)買的顧客。這就是廣告使銷售從一個(gè)時(shí)間段轉(zhuǎn)移到了另外一個(gè)時(shí)間段，此時(shí)，商店的利潤(rùn)實(shí)際上也受到了損失。 要制定報(bào)紙廣告策略，首先要了解廣告的總體效果。特別是，當(dāng)把百貨公司看作一個(gè)整體時(shí)，廣告帶來(lái)的是收獲還是損失。 數(shù)據(jù) 問(wèn)題的研究從收集數(shù)據(jù)開(kāi)始。 司有它自己每周銷售額的數(shù)據(jù)，知道自己哪一周刊登了報(bào)紙廣告，也知道每次廣告的成本 (見(jiàn)表 13 1)。大城市 各主要百公司 (包括貨公司 )總銷售額可以從政府的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)里得到。最后， 司的員工統(tǒng)計(jì)了 26 周里各主要商店刊登的報(bào)紙廣告，并根據(jù)他們自己在廣告延梅矯嫻木 橐約熬赫 咼槍愀嫻墓娓窈退 焦蘭屏司赫 允值墓愀娉殺盡饗釷 萘惺居詒 ?3 湯普森有限公司 和加拿大沃納 蘭伯特公司 1982 年 8 月，加拿大沃納 蘭伯特公司的喬治 福斯特先生正在為與他的經(jīng)理 柯林斯先生的會(huì)談做準(zhǔn)備。這是每月一次的例會(huì)。喬治先生在品牌 A 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的早期，就已成為品牌經(jīng)理，而且已驕傲地看到這種產(chǎn)品逐漸占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位。有效的電視廣告攻勢(shì)對(duì)品牌 因?yàn)槿绱?，所以喬治相信達(dá)夫作為公司的營(yíng)銷部經(jīng)理， 威爾特 湯普森廣告代理公司剛剛提供的最近一期電視節(jié)目費(fèi)用播出效果分析報(bào)告的看法 (見(jiàn)附錄 8 品牌 A 是加拿大沃納 蘭伯特公司銷售的眾多產(chǎn)品之一。除了生嚴(yán)和銷 售諸如門香糖、薄荷口腔噴霧劑、其他糖果制品、美容產(chǎn)品以及濕用剃須產(chǎn)品等消費(fèi)品以外，沃納 蘭伯特公司也生產(chǎn)和銷售一系列的藥品制劑及保健產(chǎn)品。沃納 蘭伯特公司是 在 140 多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，公司 1981 年的凈銷售額達(dá) 3 38 億美元。加拿大沃納 蘭伯特公司僅是沃納 蘭伯特公司的一家子公司。 J威爾特 湯普森（ J W T）廣告代理公司為沃納 蘭伯特公司的許多品牌做代理，并負(fù)責(zé)所有與該公司電視廣告活動(dòng)相關(guān)的媒體選擇、時(shí)段選購(gòu)等業(yè)務(wù)。這個(gè)代理機(jī)構(gòu)是美國(guó)J威爾特 湯普森公司的一家子公司， 1980 年的代理費(fèi)及其他收入已達(dá) 1 580 萬(wàn)美元。它是加拿大最大的代理機(jī)構(gòu)之 -，在蒙特利爾、多倫多、溫哥華都沒(méi)有辦事處。 電視節(jié)目費(fèi)用播出效果分析報(bào)告 電視廣告戰(zhàn)的策劃涉及到方方面面的工作。代理公司的財(cái)務(wù)人員要與客戶的營(yíng)銷人員磋商，進(jìn)行費(fèi)用估算及廣告戰(zhàn)略的制定。代理公司負(fù)責(zé)創(chuàng)意和計(jì)劃的人員直至客戶與本公司的代表對(duì)宣傳計(jì)劃的每一個(gè)細(xì)節(jié)都表示認(rèn)可之后，再隨后提出多種可供選擇的戰(zhàn)略實(shí)施方案。沃納 蘭伯特公司通過(guò)大量運(yùn)用電視媒體。從而把他們所有的品牌對(duì)電視廣告的需求匯集起來(lái)，購(gòu)買一個(gè)時(shí)段內(nèi)的播放權(quán)而獲得 規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即得到電視節(jié)目時(shí)段價(jià)格的 15 25的折扣。然而，由于傳媒市場(chǎng)的特殊性以及集中所有廣告畢竟需要一個(gè)過(guò)程，所以，這樣做難免會(huì)導(dǎo)致每 此，在 媒體選購(gòu)組首先將沃納 蘭伯特的品牌計(jì)劃綜合起來(lái)，糾正一些不規(guī)范的地方，隨后迅即購(gòu)買電視時(shí)段，并將買下的時(shí)段分給每一個(gè)品牌，之后，就要運(yùn)用代理公司對(duì)每一時(shí)間檔的效果的估計(jì)來(lái)預(yù)測(cè)每 些預(yù)測(cè)和最初的計(jì)劃一起列在分析報(bào)告中。 最后，電視宣傳活動(dòng)結(jié)束后，代理機(jī)構(gòu)會(huì)從傳媒測(cè)評(píng)總局 (B B M)得到報(bào)告。 這是 些報(bào)告在調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)加拿大市場(chǎng)上所有電視節(jié)目的實(shí)際效果收視情況進(jìn)行測(cè)評(píng)。代理公司的媒體部門便根據(jù)這些測(cè)評(píng)結(jié)果測(cè)算每 提交 中包括電視節(jié)目費(fèi)用播出效果分析報(bào)告以反對(duì)播出效果與計(jì)劃之間出現(xiàn)的較大偏差 (超過(guò) 10 )的解釋。 喬治在審閱報(bào)告時(shí)發(fā)現(xiàn)如下幾點(diǎn)對(duì)他很有幫助： 收視率被定義為在某 一特定時(shí)刻會(huì)收看某一特定電視臺(tái)節(jié)目的觀眾所占的百分比。然而，在渥太華和蒙特利爾這兩個(gè)英、法兩種語(yǔ)言并用的城市里 ，收視率就變?yōu)榉謩e以英語(yǔ)為母語(yǔ)和以法語(yǔ)為母語(yǔ)的人中，其一特定時(shí)刻會(huì)收看某一特定電視臺(tái)節(jié)目的觀眾所占的百分比。 每周的總收視率 (s)是整個(gè)廣告活動(dòng)期間每周所有節(jié)目收視率的算數(shù)平均值。 每個(gè)收視率百分點(diǎn)的成本 (每千條已接收信息的成本 (餛佬 實(shí)牧街殖叨齲珻 市場(chǎng)規(guī)模的變化而變化 (1的多倫多市場(chǎng)要遠(yuǎn)大于 1的曼可頓市場(chǎng) )。 時(shí)點(diǎn) 指與各個(gè)電視臺(tái)逐一協(xié)商的、在特定節(jié)目中插播廣告的時(shí)間、而不是在電視網(wǎng)上播出的時(shí)間 溢出 一詞表示 觀眾從別的市場(chǎng)轉(zhuǎn)看該電視臺(tái)的節(jié)日，這種現(xiàn)象隨著有線付費(fèi)電視節(jié)目的出現(xiàn)而不斷增多。 黃金時(shí)間 表示下午 6 點(diǎn) 11 點(diǎn)的時(shí)間段； 邊緣時(shí)間 表示下午 4 點(diǎn) 6 點(diǎn)或者晚上 11 點(diǎn)到停播這段時(shí)間。 對(duì)廣告宣傳的反思 每一次廣告宣傳活動(dòng)之后，沃納 蘭伯特公司的營(yíng)銷人員都要關(guān)注這樣兩個(gè)有關(guān)的問(wèn)題： 1效果：按 s 衡量，這次宣傳活動(dòng)是否獲得了目標(biāo)觀眾 ? 2效率：此次宣傳活動(dòng)的預(yù)算基金是否按計(jì)劃得到了有效的使用？ 這也正是喬治 福斯特在準(zhǔn)備面談時(shí) 需要考慮的首要問(wèn)題。 附錄 8 1 電視費(fèi)用 /播出效果分析報(bào)告 此處所附是一份完整的、品牌 A 在第二季度的電視費(fèi)用播出效果分析報(bào)告。土10范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)水平變動(dòng)在下面做出了解釋。 品牌 A 溫哥華 (s 預(yù)測(cè)值 81 ) 實(shí)際值 88 早間新聞以及 幾個(gè)黃金時(shí)間沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的播出效果 (如 預(yù)測(cè)值是 15，而實(shí)際值是 8； 預(yù)測(cè)值是 16，而實(shí)際值是 7)。 圣約翰 /曼可 頓 (s 預(yù)測(cè)值 114 )s 實(shí)際值 117 4。 迪斯尼 以及 聞 都非常有吸引力。 邁迪森哈特 (s 預(yù)測(cè)值 83 )s 實(shí)際值 87 幾個(gè)購(gòu)買的節(jié)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的播出效果，包括 小房子 以及小分隊(duì)著陸 。 巴瑞 (s 預(yù)測(cè)值 115 ) 實(shí)際值 135 一些多倫多 視臺(tái)的觀眾轉(zhuǎn)看巴瑞地區(qū)的節(jié)目，這是沒(méi)有預(yù)料到的。 迪斯尼 節(jié)目 的收視率超出預(yù)計(jì)值 (不是 18，而是 25)。 特迪拜 (s 預(yù)測(cè)值 87 )s 實(shí)際值 98 視臺(tái)的 獵鷹飾章 、 價(jià)格合理 和 午后搖擺 三個(gè)節(jié)目沒(méi)有達(dá)到我們預(yù)期的收視率。 赤克提密約翰奎爾 (s 預(yù)測(cè)值 116 )s 實(shí)際值 121 下午節(jié)目的收視率高于我們預(yù)期的收視率 (艾羅波波 的實(shí)際收視率是 18，預(yù)期的收視率僅為 10。 劇院 的實(shí)際收視率是 12，預(yù)期的收視率僅為 9)。 悉尼 (s 預(yù)測(cè)值 131 )s 實(shí)際值 137 視臺(tái)和 視臺(tái)的各節(jié)目的收視率都高于預(yù)期值。 哈利法克斯市 (s 預(yù)測(cè)值 124 )s 實(shí)際值 117 家電視臺(tái)的收視率高于我們的預(yù)測(cè)。但在大部分情況下，超出的比例非常有限 (每個(gè)節(jié)目的收視率超出預(yù)期值 2 3 )，所以對(duì)兩家電視臺(tái)的播出效果不單獨(dú)進(jìn)行測(cè)評(píng)。 圣約翰考那博如克 (s 預(yù)測(cè)值 119 )s 實(shí)際值 125 和去年春天相比，在星期一到星期日下午 7 點(diǎn) 11 點(diǎn)期間收看電視節(jié)目的觀眾增加了 8。地方新聞 此時(shí)此地 通常收視率為 29，而實(shí)際收視率為 44。 絕妙組合 的預(yù)計(jì)收視率為 13，實(shí)際收視率卻為 38。 聯(lián)合航空公司的往返班機(jī) 聯(lián)合航空公司設(shè)計(jì)了往返班機(jī)，以便參與短程航線的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是洛杉磯 這些航線上，成本低廉的航空公司如西南航空公司及西部航空公司，已穩(wěn)步獲得了市場(chǎng)份額，并將聯(lián)合航空公司這樣的成本高昂的航空公司擠出了市場(chǎng)。 聯(lián)合航空公司每天有 40 班航機(jī)穿梭于洛杉磯與舊金山之間，但它的市場(chǎng)份額已從1989 年的 50降到 1994 年的 34，而同期西南航空公司的市場(chǎng)份額卻從零上升到了 50。諸如西南航空公司這類成本低廉的航空公司班次較多，收取的費(fèi)用也很低。且沒(méi)有不實(shí)用的服務(wù)項(xiàng)目，這種模式為市場(chǎng)所青睞。為了與這些航空公司競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)合航空公司不得喚 殺窘檔土 ?0。 聯(lián)合航空公司的員工購(gòu)買了公司股票后。同意 5 年內(nèi)將工資福利費(fèi)用削減 49 億美元，也就是勞動(dòng)力成本降低 14。這使得公司有機(jī)會(huì)利用這筆節(jié)省的開(kāi)支開(kāi)發(fā)一種足以與西南航空公司競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的目標(biāo)成本為每個(gè)座位每英里 7 4 美分 (現(xiàn)在是 10 5美分 )，這個(gè)成本僅比西南航空公司 的成本高 0 4 美分。在這個(gè)價(jià)位上，聯(lián)合航空公司更具有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗軓念^等艙乘客、更多的關(guān)系戶及源自于收入管理系統(tǒng)的高定價(jià)中獲得額外收入，而西南航空公司卻不具有這些優(yōu)勢(shì)。 西南航空公司的班機(jī)不提供伙食，沒(méi)有頭等艙，也不對(duì)號(hào)入座，為了避免訂票費(fèi)，也不采用任何預(yù)訂方式。由于西南航空公司服務(wù)簡(jiǎn)單、程序簡(jiǎn)便，所以班機(jī)的往返航時(shí)間一般在 20 分鐘左右，班機(jī)的利用率也就很高。它所采取的不對(duì)號(hào)入座措施，促使乘客盡早到達(dá)登機(jī)口，以便搶得最好的座位。乘客到達(dá)登機(jī)口時(shí)，會(huì)得到一張塑料登機(jī)卡，卡片上有編 號(hào)。號(hào)碼是根據(jù)西 南航空公司波音 737 飛機(jī)的座位數(shù)定的，一般是從 1先來(lái)先到的原則給旅客發(fā)號(hào)。為加快登機(jī)過(guò)程，乘客 30 人 于隨身行李也有嚴(yán)格的規(guī)定、尺寸過(guò)大的隨身攜帶行李在入口處貼上標(biāo)簽，由雇員送到貨艙處。上了飛機(jī)后，乘客可以自由選擇空座。為簡(jiǎn)化機(jī)上的服務(wù)，供應(yīng)的食品僅限于花生米和飲料。 西南航空公司不僅成本低，而且在按時(shí)起落、包裹處理、及客戶投拆率等方面的表現(xiàn)也處于行業(yè)最高水平。高效運(yùn)營(yíng)和高載客率使它大獲成功。成為 90 年代初期唯一獲利的美國(guó)航空公司。 聯(lián)合航空公司的反應(yīng) 聯(lián)合 航空公司負(fù)責(zé)區(qū)間航線開(kāi)發(fā)的副主管羅納 多特采取針?shù)h相對(duì)的措施 伎 鲆恢幟苡胛髂霞捌淥 饕 嬌展 鞠囁購(gòu)獾男碌姆 袷侄巍 瞎 救鮮兜街揮性讜械木 絞繳鮮迪紙洗蟮耐黃疲 拍莧貿(mào)曬 瞎 鏡哪勘曄竊謨胛髂瞎 鏡募鄹襝嗖釵藜傅耐 保 掛 庖馕蹲乓 址苫 咚僦蘢 跎俚孛嬙羰奔洹苫 詰孛嬙羰奔浼跎僖馕蹲趴梢約跎偃肟凇 跎俾訪孀爸茫 傭 岣叻苫 睦 瞇 剩 黽郵杖搿 ? 飛機(jī)在地面上花費(fèi)的時(shí)間包括旅客下機(jī)時(shí)間、上機(jī)時(shí)間、行李處理時(shí)間及其他服務(wù)時(shí)間。聯(lián)合公司以往的做法是，乘客買票 時(shí)即給他們分配好座位，讓帶有小孩和需特殊幫助的人先登機(jī)。接下來(lái)，是頭等艙乘客和因經(jīng)常搭乘該公司航班而享受優(yōu)惠價(jià)的乘客登機(jī)，最后是包廂乘客登機(jī)，包廂乘客先上后三個(gè)包廂，再是中間三個(gè)，最后是前三個(gè)。 聯(lián)合公司研究了其與西南公司 737 飛機(jī)的地面作業(yè)情況，結(jié)果表明兩家公司的下機(jī)速度相同 (17 人分鐘 )。但是，西南公司每分鐘可有 11 人登機(jī)，而聯(lián)合公司每分鐘只能有8 5 人登機(jī)。這意味著如果登機(jī)人數(shù)達(dá) 737 飛機(jī)滿員人數(shù)的 80，在聯(lián)合公司登機(jī)時(shí)間總共需要 14 2 分鐘，而在西南公司只需 12 5 分鐘。據(jù)觀察，聯(lián)合 公司整個(gè)登機(jī)過(guò)程要花費(fèi)23?分鐘，而西南公司只需花費(fèi) 21 53 分鐘。 基本問(wèn)題在于，西南公司采取不對(duì)號(hào)入座，而聯(lián)合公司實(shí)行預(yù)先指定座位，所以在西南公司登機(jī)速度要快。即使采用不對(duì)號(hào)入座，仍有瓶頸問(wèn)題。大多數(shù)乘客都喜歡臨窗或靠走道的座位，因此，后上機(jī)的乘客不得不從靠走道的乘客跨越到里面去或與先上機(jī)的人換座位。另外，乘客將行李放在頭頂?shù)男欣罟裰幸矌?lái)問(wèn)題。聯(lián)合公司曾嘗試在 40 個(gè)航班采用不對(duì)號(hào)入座制，結(jié)果平均登機(jī)時(shí)間從 14 2 分鐘降為 13 3 分鐘 (仍高于西南公司的 12 5分鐘 )。但旅客對(duì)這一做法極不滿意 。 按區(qū)登機(jī) 聯(lián)合公司注意到在公路運(yùn)輸中，卡車裝載時(shí)是按由外到里的順序，該公司于是推出按區(qū)登機(jī)法。在此法中，乘客挑選好座位后，就給他們指定一個(gè)區(qū)號(hào)，該區(qū)號(hào)印在他們的登機(jī)證上。區(qū)號(hào) l 的座位是飛機(jī)右邊靠窗座位、區(qū)號(hào) 2 的座位是飛機(jī)左邊靠窗座位，區(qū)號(hào) 3 為右邊中間座位，區(qū)號(hào) 4 為左邊中間座位、區(qū)號(hào) 5 為右邊靠通道的座位，區(qū)號(hào) 6 為左邊靠通道的座位。 免孩子與父母分開(kāi)。檢查完登機(jī)卡片后，乘客就可以按區(qū)號(hào)登機(jī)。 l 號(hào)、 2 號(hào)為先。其次是 3 號(hào)、 4 號(hào)，最后是 5 號(hào)、 6 號(hào)。頭等艙也按區(qū) 號(hào)登機(jī)。 同時(shí)仍然允許需要特殊幫助的乘客先登機(jī)。 為了保證按區(qū)登機(jī)按計(jì)劃實(shí)施，還設(shè)計(jì)了幾項(xiàng)附加程序：雖然購(gòu)票時(shí)座位實(shí)際上已預(yù)知了，但直到乘客在機(jī)場(chǎng)檢票后才算最后安排妥當(dāng)；嚴(yán)格限制隨身攜帶行李，以免乘客為安置幾個(gè)包裹而耽擱登機(jī)；飛行協(xié)調(diào)人員安排服務(wù)員到機(jī)艙口巡視，發(fā)現(xiàn)行李過(guò)多的乘客，幫助他們將這些行李安排好；在登機(jī)前所有頭頂上方的行李柜都被打開(kāi)，并且服務(wù)員要保證只要行李柜未滿，就 便于乘客看到；不再在起飛前為頭等艙乘客提供飲料，以保持走道空敞；雜志、枕頭和毯子都收起來(lái)，只有當(dāng)所有乘客都坐好以后 才分發(fā)；機(jī)組人員的變動(dòng)要減至最小，如有變動(dòng)，最好各機(jī)組同時(shí)進(jìn)行，因?yàn)榧幢阕鲆粋€(gè)普通的安排表也會(huì)使成本劇增。 為了減少往返航班的地面停留時(shí)間，還對(duì)操作規(guī)則和程序做了許多小改進(jìn)。一切就緒后，對(duì)新的登機(jī)程序做了一次測(cè)試，大致結(jié)果如表 9示。 購(gòu)公司 購(gòu)公司的董事會(huì)會(huì)議開(kāi)得十分熱鬧。 爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是公司目前的高退貨率。在退貨對(duì)公司的影響上，大家的看法沒(méi)有分歧 而在如何解決問(wèn)題上，董事會(huì)分成兩大陣營(yíng)：一方認(rèn)為，通過(guò)加快發(fā)貨速度，就可以有效減少退貨；而另一方則認(rèn)為這樣做除了提高發(fā)貨成本，進(jìn) 會(huì)有其他效果。 經(jīng)理決定，第一步先要搞清楚 退貨問(wèn)題 ，然后再采取必要手段減少退貨，以提高公司的贏利能力。 公司情況 購(gòu)公司是一家非常成功的商品郵購(gòu)公司。顧客按照商品目錄寄來(lái)訂單，然后公司再按訂單發(fā)出貨物 。 目標(biāo)市場(chǎng)是中低收入的家庭。商品目錄刊登在雜志和報(bào)紙上。公司保存有一個(gè)龐大的商品目錄分發(fā)清單，清單列出了領(lǐng)取目錄者和以前從公司郵購(gòu)過(guò)商品的顧客。公司每年給這些人寄出大致對(duì)應(yīng)于四個(gè)季度的四份目錄， 11 月初加寄一份節(jié)日附加目錄。隨著銷售的穩(wěn)定增長(zhǎng)，公司現(xiàn)在的年銷售額達(dá) 7 000 萬(wàn)美元。 退貨問(wèn)題 為了和要求顧客在發(fā)貨前付款的大公司競(jìng)爭(zhēng)， 司像許多郵購(gòu)公司一樣，也采用貨到付款 (交易方式。 式的優(yōu)點(diǎn)是銷售阻力很小，能帶來(lái)相對(duì)較大 的銷售總額。 所以吸引顧客，部分原因是在這種方式下、如果商品寄到時(shí)情況和發(fā)出訂單時(shí)相比發(fā)生了變化，顧客可以很容易地拒收商品。但這卻給 司帶來(lái)了很頭疼的問(wèn)題 前退貨已占到公司全部銷售總額的 30。退貨每增加1意味著公司的凈利潤(rùn)損失就要增加 40 萬(wàn)美元，董事會(huì)成員們望著指示商品退貨率的紅線，心急如焚。 鑒于退貨問(wèn)題對(duì)公司的重要性， 司對(duì)其進(jìn)行了仔細(xì)地研究。他們將退貨分為兩種，分別稱為 顧客退貨 和 無(wú)人認(rèn)領(lǐng)退貨 。 顧客退貨 是顧客已經(jīng)付款，但因?yàn)椴粷M意商品 的規(guī)格、顏色、質(zhì)量或其他因素而退貨。 無(wú)人認(rèn)領(lǐng)退貨 則是在包裹投遞時(shí)，顧客拒絕認(rèn)領(lǐng)。按照郵局的規(guī)定，未投出的包裹要返回投遞局，并留存至少兩周時(shí)間，若在此期間仍無(wú)人認(rèn)領(lǐng)，才退回寄件人， 此要為退回貨物付兩次郵費(fèi)。退回的貨物只能再計(jì)入存貨以待以后銷售。 司 無(wú)人認(rèn)領(lǐng)退貨 的數(shù)量遠(yuǎn)比 顧客退貨 要多。 平均而言，退回的商品從寄出酵嘶卮蟾乓 周的時(shí)間，這給公司帶來(lái)額外的成本。當(dāng)貨物再次回到倉(cāng)庫(kù)時(shí)，通常已經(jīng)過(guò)期或者式樣已經(jīng)過(guò)時(shí)，只能打折處理掉。而且盡管明知道退貨回來(lái)時(shí)會(huì)有多出來(lái)的存 貨要處理，公司還是要多備存貨以做到不至于缺貨。 郵購(gòu)公司也有有利的一面，它可以容易地查尋到一些重要的信息，像顧客所處區(qū)域、收入水平、購(gòu)買習(xí)慣和信用情況等。 以使用這些信息來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn)，比如不給退貨率高的人和地址發(fā)貨等。 集了一些數(shù)據(jù) (見(jiàn)表 12 1)，以努力搞清楚 無(wú)人認(rèn)領(lǐng)退貨 的問(wèn)題，進(jìn)而減少這種情況的發(fā)生。 司怎樣才能降低正在慢慢扼殺公司的 無(wú)人認(rèn)領(lǐng)退貨 的數(shù)量呢 ?道董事會(huì)對(duì)他的分析和結(jié)論很感興趣。 加拿大礬世通公司： 如果不下雪就不用付費(fèi) 加拿大礬世通公司的廣告及客戶關(guān)系部經(jīng)理鮑波，佩斯在解釋 1983 年秋天的 如果不下雪就不用付費(fèi) 促銷方案產(chǎn)生的背景時(shí)，說(shuō)到： 幾年來(lái)，為顧客提供附加價(jià)值一直是加拿大礬世通公司經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思想。 鮑波繼續(xù)說(shuō)到： 附加價(jià)值可以有多種形式。如果你購(gòu)買了 721 型輪胎，那么礬世通公司就會(huì)為你提供輪胎的終身調(diào)準(zhǔn)服務(wù)；在走訪服務(wù)時(shí)，我們會(huì)為顧客洗車；在顧客等待的時(shí)候，我們會(huì)為顧客提供咖啡以及舒適的坐椅。我們把 如 果不下雪就不用付費(fèi) 視作為顧客進(jìn)一步提供附加價(jià)值的形式。我們宣傳說(shuō) 試用一下我們的雪季用或全季節(jié)用輪胎，如果當(dāng)?shù)貨](méi)有下雪使得你根本不需要這種輪胎，那么我們會(huì)返還你部分或全部貨款 。 加拿大礬世通公司 加拿大礬世通公司是礬世通輪胎與橡膠有限公司的全資子公司。礬世通公司的主要業(yè)務(wù)就是為初始設(shè)備生產(chǎn)商 (維修商開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售各種類型的輪胎。 1983 年，增加輪胎銷售量面臨相當(dāng)大的壓力：初始設(shè)備生產(chǎn)商的銷售額下降、延長(zhǎng)輪胎使用壽命所造成的后續(xù)市場(chǎng)銷售額的減少，以及產(chǎn)品生產(chǎn)線的合理化分布等 因素結(jié)合在一起，造閃嗽詮 曛校 勞 痔諶 蚴諧南 鄱釹陸盜 ?0。 加拿大礬世通公司的銷售額從 1981 年的 48 960 萬(wàn)美元降至 1982 年的 46 850 萬(wàn)美元，純收入從 2 930 萬(wàn)美元降至 1 500 萬(wàn)美元。其母公司 1981 年的純收入為 1 520 萬(wàn)美元，到 1982 年僅有 600 萬(wàn)美元。 加拿大礬世通公司在加拿大經(jīng)營(yíng)著公司所擁有的大約 100 家商店以及大約 60 家特許經(jīng)營(yíng)店，同時(shí)，還向許多獨(dú)立經(jīng)銷商提供輪胎。 如果不下雪就不用付費(fèi) 方案 在 1983 年 8 月，礬世通公司 的保險(xiǎn)代理人曾就基于降雪量的多少對(duì)雪季用輪胎給予返款這一想法與鮑波 佩斯進(jìn)行過(guò)接觸。這個(gè)想法和 風(fēng)險(xiǎn) 計(jì)劃 (見(jiàn)圖 4 1)大體上是相同的， 風(fēng)險(xiǎn) 計(jì)劃曾在 1982 年秋天在美國(guó)實(shí)行過(guò)，預(yù)計(jì) 1983 年還要再次實(shí)行。 雪季用輪胎的市場(chǎng)在萎縮，特別是在安大略省以及西海岸地區(qū)。這種萎縮是因?yàn)槿竟?jié)輪胎的出現(xiàn)以及全季節(jié)輪胎作為原始設(shè)備可以安裝到許多新車型上。鮑波當(dāng)時(shí)一直在考慮推出 721 型全季諑痔那錛敬儐 嘔菁郟 牽 捫 悼畹姆絞轎 絲吞峁 郊蛹壑檔難 居寐痔拇儐 旆 慫 淖 飭 淙徽飧齜悼罡拍釷且桓齟蔥攏 欽庵炙悸酚敕 勞 徑嗄暌鄖笆凳 牡緋氐拇儐 槳富故怯兇畔嗨浦 歉齜槳甘 ?如果車不能啟動(dòng)我們將支付拖車費(fèi) 。 鮑波將返款這一思路進(jìn)一步完善，提出了 如果不下雪就不用付款 這一廣告語(yǔ)并制定了返款時(shí)間計(jì)劃表。其返款是把年度降雪量占至 1983 年 5 月 31 日為止的頭 10 年的平均年度降雪量的百分比作為標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè) 平均 的概念與在 風(fēng)險(xiǎn) 計(jì)劃中使用的平均的概念是不同的，在那里使用的是從 1951 年到 1980 年 30 年間的加拿大的環(huán)境狀況均值 (參見(jiàn)表4 1表 4保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)用 46 個(gè)預(yù)報(bào)站的數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算平均降雪量，并依據(jù)以美元計(jì)算的輪胎銷售額報(bào)出保險(xiǎn)費(fèi)的數(shù)額。這項(xiàng)計(jì)劃將從 10 月中旬實(shí)行到 12 月底，并從 10 月 15日開(kāi)始在多倫淪多以及漢姆爾頓進(jìn)行電視宣傳，從 11 月 1 日開(kāi)始在其他地方進(jìn)行電視宣，而且為經(jīng)銷店 (由于推行不用付款計(jì)劃，你的銷售量將上升 )提供官方計(jì)算的平均降雪量 (見(jiàn)圖 4及申請(qǐng)返款的證明 (見(jiàn)圖 4促銷用的資料。預(yù)計(jì)這項(xiàng)計(jì)劃的全部費(fèi)用大約為 500 000 美元。 礬世通公司的觀點(diǎn)是： 我們生產(chǎn)輪胎，保險(xiǎn)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 。因此，如果礬世通公司決定推行這個(gè)計(jì)劃，就必須接受保險(xiǎn)公司的提案并要支付一大筆保險(xiǎn)費(fèi)。但在計(jì)劃結(jié)束、輪胎銷售量已知時(shí)，保險(xiǎn)費(fèi)可以多退少補(bǔ)。預(yù)計(jì)輪胎銷售量將在 10 00000 只之間。 礬世通公司認(rèn)為應(yīng)該設(shè)立一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以記錄匯總地區(qū)的銷售情況，這樣就可以及時(shí)確認(rèn)有資格取得返款的用戶。當(dāng)知道了實(shí)際的降雪量時(shí)，礬世通公司就將把有資格取得返款的顧客的登記表檢索出來(lái)，并送交保險(xiǎn)公司處理。這個(gè)系統(tǒng)也能處理有關(guān)某一地區(qū)和全國(guó)的輪胎銷售量和返款額的信息和報(bào)告。 鮑波 佩斯最后說(shuō)， 我們知道顧客取得返款的可能 性并不大，但我們的確是在為顧客提供附加價(jià)值，而且也得到了人們的關(guān)注和認(rèn)知。我們希望有顧客得到返款，但不能多到保險(xiǎn)公司不希望再做這些業(yè)務(wù)的地步。但如果沒(méi)有顧客得到返款，我們也不會(huì)覺(jué)得很糟糕，因?yàn)榈\世通畢竟已經(jīng)為提高附加價(jià)值付出了努力。 加拿大礬世通公司的總裁吉米 薩機(jī)最終同意了該計(jì)劃。他還考慮全季節(jié)型輪胎是否也應(yīng)該采謎飧黽蘋(píng) s 百貨公司 分關(guān)切地檢視 s 百貨公司近期的銷售報(bào)告。 持公司最近的一項(xiàng)延長(zhǎng)星期三晚上營(yíng)業(yè)時(shí)間的試驗(yàn)方案。盡管受到雇員的強(qiáng)烈反對(duì)，方案仍被采納。公司里也有許多人認(rèn)為，要保證連續(xù) 11 5 個(gè)小時(shí)的營(yíng)業(yè)，雇員會(huì)有時(shí)間安排上的困難，這會(huì)在顧客服務(wù)上造成與初衷相反的效果。 須使人相信延長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間帶來(lái)的銷售收益要大于延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間帶來(lái)的附加成本，對(duì)此 感到有些壓力。如果不能明確地證實(shí)這一點(diǎn)，他將面臨著中斷這項(xiàng)試驗(yàn)的強(qiáng)大壓力。 s 百貨公司 s 百貨公司成立于 1947 年，是一家為社區(qū)提供大眾性商品的零售商店，長(zhǎng)期以來(lái)， s 的口碑一直很好。在 s 里，你幾乎可以買到諸如從香水到鏈鋸之類的任何東西。它的顧客主要是中高收入的工薪家庭。 對(duì)每一位顧客的需要，公司提供范圍廣泛的各項(xiàng)服務(wù)。正是基于這種原則和努力保持商店聲譽(yù)的想法，公司實(shí)施了將營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)至夜間的計(jì)劃。 大約在一年之前， s 的員工注意到，越來(lái)越多的顧客要求商店延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，以滿足他們的購(gòu)物需要。一個(gè)家庭里夫婦兩人工作的趨勢(shì)使家庭的空閑時(shí)間減少了許多，因此，在周末時(shí)，許多顧客試圖避開(kāi)諸如購(gòu)物一類的 雜事 。 ： 00 18： 00 改為 9： 0000。本地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)者跟著也采取了相同的行動(dòng)，不過(guò)大多數(shù)選擇在星期四和星期五延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。s 除星期三以外的其他幾天的營(yíng)業(yè)時(shí)間仍然為 9： 0000。 促使改變營(yíng)業(yè)時(shí)間的另一個(gè)動(dòng)力是，在大多數(shù)顧 客不上班時(shí)，公司銷售額會(huì)有明顯增加 (例如，星期六的收入歷來(lái)比星期 。這 觀地認(rèn)為，晚上營(yíng)業(yè) 會(huì)給公司帶來(lái)新的收益。 可供使用的數(shù)據(jù) 統(tǒng)計(jì)學(xué)背景促使他開(kāi)始收集數(shù)據(jù)，以研究星期三延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間對(duì)銷售的影響。由于沒(méi)有另外一間商店可用來(lái)做對(duì)比試驗(yàn)，他決定收集 計(jì)提供了基本的數(shù)據(jù)，但是其中有些周的銷售額明顯偏高或偏低，這是因?yàn)榇黉N或公共假期等原因造成的。他決定只使用他認(rèn)為營(yíng)業(yè)狀況正常的 典型 數(shù)據(jù)。營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)前的數(shù)據(jù)見(jiàn)表 3長(zhǎng)晚上營(yíng)業(yè)時(shí)間后的數(shù)據(jù)見(jiàn) 表 3 利用手頭的數(shù)據(jù)開(kāi)始著手分析，盡管他還不能肯定該如何界定延長(zhǎng)時(shí)間帶來(lái)的增加銷售額 。這些都應(yīng)算作 18： 00 以后 的銷售額嗎 ?一些反對(duì)延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間的人反駁說(shuō)，變革的唯一影響是將星期三正常營(yíng)業(yè)時(shí)間的部分銷售額挪到了 18： 00 以后，延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間不會(huì)使銷售額產(chǎn)生凈增加。 證實(shí)情況并非如此嗎 ? 直接郵購(gòu)公司 1981 年 7 月，直接郵購(gòu)公司的國(guó)內(nèi)銷售經(jīng)理達(dá)夫 斯坦利返回了位于馬薩諸塞州波士頓市的總部。他剛剛參加完在新墨西哥州的 開(kāi)的為期 3 天的公司西部地區(qū)銷售人員年會(huì)。在那里他受到他的銷售人員洪水般猛烈的責(zé)難。幾個(gè)西部地區(qū)營(yíng)銷員骨干威脅說(shuō)，如果在公司的直接郵購(gòu)活動(dòng)中達(dá)夫不能更好地給他們提供銷售指導(dǎo)信息， 他們就將辭職。達(dá)夫保證一回到總部就立即處理這件事。 直接郵購(gòu)公司 直接郵購(gòu)公司 (郵寄的方式銷售主要的消費(fèi)品，是美國(guó)最大的直銷組之一。 司從期刊、信用卡公司以及政府那里購(gòu)買定購(gòu)者名單、并照著這些定購(gòu)者名單上的地址郵寄各種廣告材料。這些廣告材料包括介紹產(chǎn)品的宣傳資料以及郵資已付的名信片。定購(gòu)者如果想獲得更多的信息就可以將這張名信片寄回。每一張名信片都編了號(hào)以便于查到寄回名信片的人屬于哪張定購(gòu)者名單，這樣公司就可以記錄下每份名單的回復(fù)率。從返回的名信片上轉(zhuǎn)抄下來(lái)的人名 和地址就成為 內(nèi)銷售人員的銷售指導(dǎo)信息。銷售人員的責(zé)任就是通過(guò)親自拜訪，在偏遠(yuǎn)地區(qū)則通過(guò)電話，對(duì)客戶進(jìn)行跟蹤。 寄部門的主要作用就是策劃郵件的投遞工作以便給銷售人員提供源源不斷的指導(dǎo)信息。如果在某一個(gè)月。銷售人員得到的指導(dǎo)信息少，就無(wú)法保證一定的收入，因?yàn)樗麄冎饕總蚪鹑〕辍５硪环矫?，如果提供太多的指?dǎo)信息，銷售人員就會(huì)報(bào)怨說(shuō)在他們打電話之前，大部分信息指導(dǎo)效用已經(jīng)降低。就質(zhì)量而言，這樣的指導(dǎo)自然是比最新指導(dǎo)要差得多，因?yàn)槎ㄙ?gòu)者在銷售人員到來(lái)時(shí)已經(jīng)對(duì)該產(chǎn)品失去了興趣，購(gòu)買的可能性 也就更小了。 問(wèn)題 達(dá)夫 斯坦利會(huì)晤了郵寄部門經(jīng)理蘇珊 坎。達(dá)夫重申了他的西部銷售人員對(duì)銷售指導(dǎo)信息的憂慮： 在 2 月份，你們提供給我們的銷售指導(dǎo)信息超出了我們的處理能力。然而，從那以后指導(dǎo)信息的數(shù)量一直下降。到了 5 月份已經(jīng)降到了 2 月份的一半，蘇珊，這到底是怎么回事？ 當(dāng)你看到 6 月份的總指導(dǎo)信息數(shù)時(shí)，你就會(huì)高興起來(lái)。 蘇珊回答說(shuō)、 但是我害怕這僅僅是暫時(shí)的好轉(zhuǎn)。在過(guò)去的六個(gè)月中。發(fā)出的每千份函件中獲得的指導(dǎo)信息數(shù)量明顯下降。我們已通過(guò)增加發(fā)出函件的數(shù)量醞寂 置媯 月份為了增加指導(dǎo)信息數(shù)，我們發(fā)出了近 240 萬(wàn)封信函。但是，很顯然，這種做法并不是長(zhǎng)久之計(jì)，因?yàn)楹茈y在每個(gè)月都能找到 240 萬(wàn)個(gè)新名字。 你是說(shuō)我們必須接受每月僅有較少的指導(dǎo)信息這個(gè)事實(shí)嗎 ?達(dá)夫問(wèn)到， 這個(gè)問(wèn)題很嚴(yán)重，因?yàn)槿绻覀儾荒芗皶r(shí)提供指導(dǎo)信息的話，我們就將失去一些最優(yōu)秀的銷售人員，公司的經(jīng)營(yíng)狀況也就會(huì)急轉(zhuǎn)直下。你是否與副總裁討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題 ? 我們?cè)诙ㄙ?gòu)者名單上增加開(kāi)支是經(jīng)副總裁批準(zhǔn)的，因此他是了解這些問(wèn)題的。 蘇珊回答到， 他建議我們仔細(xì)地考查 清是什么原因 造成指導(dǎo)數(shù)的減少。我們嘗試了多種可能的解決辦法。我們?cè)囍x用不同內(nèi)容的信函，試著在 著使用各種不同的名單，但是，目前來(lái)看，所有這些努力都沒(méi)有多大效果。但是我們清楚近來(lái)有兩個(gè)因素影響了我們。首先，我們按美國(guó)政府提供的老顧客名單發(fā)出的信函太多，僅僅在 2 月和 3 月、我們就向 560 000 多名老顧客發(fā)過(guò)信函。我們自然是希望能夠從老顧客名單上得到更多的信息，但是，今年 3 月份我們得到的信息卻非常少。第二，在 2 月份，由于指導(dǎo)信息數(shù)量的減少，我們不得不改變了我們一貫堅(jiān)持的在第一次發(fā)出信函后 90 天之內(nèi)不再次重復(fù)發(fā)函的做法。雖然我們已經(jīng)注意到按同一份名單發(fā)函如果過(guò)于頻繁，指導(dǎo)信息數(shù)量將會(huì)顯著下降，但是，由于我們需要給你們提供指導(dǎo)信息，所以不得不在這個(gè)春季大量重復(fù)發(fā)函。 正是由于和蘇珊 坎的談話以及近來(lái)與西部銷售人員的關(guān)系處于窘境，使得達(dá)夫不得不坐下來(lái)仔細(xì)翻閱蘇珊提供給他的有關(guān)郵寄的歷史資料 (見(jiàn)表 2達(dá)夫關(guān)心的主要問(wèn)題是和去年相比，今年 3 月份到 6 月份盡管發(fā)函數(shù)量迅猛地增長(zhǎng)、但每千封信函所帶來(lái)的指導(dǎo)信息數(shù)量卻突然減少。達(dá)夫并不十分清楚他在尋找什么，但是，他希望能找到解決目前問(wèn)題的方式，至少找 到一個(gè)對(duì)目前問(wèn)題的合理解釋。 造公司 造公司的主管人員擔(dān)心大量有問(wèn)題的印制電路板 (經(jīng)到了客戶的手中。 制造公司生產(chǎn)電視機(jī)用印制電路板 (公司既按客戶要求生產(chǎn)印制電路板，也為自己制造的電視機(jī)生產(chǎn)印制電路板。每塊板子的生產(chǎn)成本為 5 美元，批發(fā)價(jià)為 8 美元。 一類普通板一般生產(chǎn)一至兩批，每批 1000 塊板子。不同類