用數(shù)據(jù)化管理物流課案.doc

用數(shù)據(jù)化管理物流在做項目過程中，通過數(shù)據(jù)而很直接的發(fā)現(xiàn)了企業(yè)物流作業(yè)過程中存在的種種問題。在我們設(shè)計整個物流解決方案的項目周期中“數(shù)據(jù)收集和分析”的時間往往占了總時間的百份之五十左右的比率，它幾乎伴隨項目整個設(shè)計過程。企業(yè)很多時候都困惑知道物流有問題，但不知道到底是什么問題，困惑想要控制物流成本，但又苦于找不到系統(tǒng)的降低物流成本的方法。在從物料進入工廠大門的那一刻起，企業(yè)物流管理者就需要開始對物料負責(zé)了，從供應(yīng)商到貨、卸貨、待檢、入庫、配送及產(chǎn)成品入庫，其整個過程，都需要一切都在其掌控之中，也就是非常清楚的知道確切數(shù)量的物料，在確切的時間，由確切的人來操作，且需要多少時間完成。我們可以一起回顧下自己企業(yè)的物流操作流程，試想一下在我們的流程上有時間的要求嗎？我們知道卸完一車的貨需要多少時間嗎？我們知道我們每天的卸貨產(chǎn)能嗎？我們知道搬運一托盤貨物的作業(yè)時間嗎？我們知道揀選一個物料需要多少時間嗎？我們知道物料在庫的存儲時間嗎？等等這些問題也許我們都能回答出來，但我相信多數(shù)企業(yè)的回答都會加上“大概”、“差不多”、“可能”這幾個字眼，并且也很少有企業(yè)真正很準(zhǔn)確的去做過數(shù)據(jù)采集和分析，在這樣的情況下當(dāng)然也就沒有辦法衡量員工作的績效，沒辦法衡量也就無法做到真正意義上的有效的考核。既然這樣可以想象的結(jié)果就是看似大家都在倉庫里忙忙碌碌工作，但實際是盲目工作，低效工作，浪費工作，真正其作業(yè)人員效率如何、物流設(shè)備效率如何，這些都不得而知。那我們到底該如何用數(shù)據(jù)化來管理物流呢？可以從物流作業(yè)流程著手，按照物料從進廠開始直至成品下線入庫，其各個獨立作業(yè)流程你都可用“工序分析”方法來進行數(shù)據(jù)采集和分析，工序分析通?？煞譃樽鳂I(yè)、搬運、檢查、停滯四個部分的時間分析。以下舉一個某企業(yè)的實際收貨流程的例子進行分析和說明。收貨流程現(xiàn)狀基本情況描述：供應(yīng)商到貨，集卡，總計20個托盤量。無卸貨平臺，主要采用人工、液壓托盤車和叉車組合的模式進行卸貨搬運作業(yè)。該收貨流程指從供應(yīng)商到貨開始，進行卸貨，搬運，信息錄入、檢驗直至檢驗合格后入庫上架存儲結(jié)束，據(jù)統(tǒng)計該流程總時間為18.17個小時。收貨流程和時間分配情況如下圖一所示： 圖一 收貨流程時間分配圖圖一：收貨流程圖從收貨流程時間分配圖，運用工序分析方法可得出“流程程序示意圖”，如圖二所示。 從圖中記錄的時間得出，該物料從供應(yīng)商到貨開始，卸貨、搬運、信息單據(jù)處理、檢驗、圖二 流程程序示意圖結(jié)合收貨流程時間分配圖和流程程序示意圖，我們會很容易的整理出“流程程序時間分配表”，如表一所示：可看出作業(yè)環(huán)節(jié)2個，檢查環(huán)節(jié)1個，搬運環(huán)節(jié)4個。停滯（物料處于等待狀態(tài)）有7個環(huán)節(jié)。 表一 流程程序時間分配表我們可以用更直觀的餅圖圖表，如圖三“流程程序時間分配比率”所示：顯然非常容易的看到有問題的地方，有瓶頸的地方了，停滯環(huán)節(jié)，其停滯時間占了整個收貨流程的66.06%。圖三 流程程序時間分配比率從上述的收貨流程圖、流程程序示意圖、流程時間分配表及餅圖圖表，我們是不是能很輕松的由這些數(shù)據(jù)而看出其背后的種種問題呢？仁者見仁，智者見智，相信大家一定會看出各種各樣問題所在。以下我根據(jù)對上述的圖表的分析主要從卸貨環(huán)節(jié)、搬運環(huán)節(jié)、檢驗環(huán)節(jié)和停滯環(huán)節(jié)和大家做分析和交流。卸貨環(huán)節(jié)。從供應(yīng)商到貨至卸貨作業(yè)，總計停滯了3分鐘的時間。那為什么要3分鐘的時間呢？據(jù)筆者在現(xiàn)場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)3分鐘主要由這三項因素構(gòu)成。到貨窗口辦公人員打電話通知卸貨作業(yè)人員1分鐘，卸貨作業(yè)人員去“搬運設(shè)備存儲點”拿取搬運設(shè)施（比如拿取液壓托盤車）1分鐘，步行至卸貨點1分鐘。通常企業(yè)能做到3分鐘內(nèi)響應(yīng)得已經(jīng)算是做得比較好的了。通常的在這個環(huán)節(jié)等待15-30分鐘以上的都不足為奇。為什么呢？比如，第一項因素，電話通知，電話打不通怎么辦？打通了卸貨作業(yè)人員在忙其他事，沒辦法及時響應(yīng)卸貨怎么辦？第二項因素，拿取搬運設(shè)施點距離遠怎么辦？搬運設(shè)施壞了怎么辦？搬運設(shè)施在做其他用途怎么辦？第三項因素，步行至卸貨點，卸貨人員在步行途中被其他同事或領(lǐng)導(dǎo)叫住了，詢問或確認相關(guān)問題怎么辦？卸貨作業(yè)人員辦公點位置距離卸貨口遠了怎么辦？怎么辦？在各種怎么辦的問題背后就是需要你在設(shè)計收貨流程時去考慮的各種因素。你只有真正考慮了這些因素，你的實際作業(yè)流程運行起來才會是真正有效的，不然你設(shè)計的僅僅是有收貨流程這一份文件而已，無法做到作為實際作業(yè)的一個流程標(biāo)準(zhǔn)，一個實際作業(yè)操作的指引。卸貨作業(yè)時間總計花了19分鐘，該作業(yè)時間僅僅是把20個托盤的貨物從集裝箱車上卸下來。但你知道這一作業(yè)總計有幾個人作業(yè)嗎？有3個，為什么需要3個人呢？2個人在車廂內(nèi)使用液壓托盤車配合把托盤貨物移動至車尾，1個叉車作業(yè)人員把貨物從車尾叉取下來。此卸貨模式，作業(yè)人員多，卸貨作業(yè)勞動強度大，卸貨效率低，尤其是安全也存在隱患（在現(xiàn)場看到，是叉車叉取液壓托盤車，2名卸貨作業(yè)人員站在液壓托盤車上上去的）。造成其卸貨效率低下的原因是什么呢？據(jù)確認，到貨車輛80%是集卡的情況下盡然沒有裝卸平臺，那為什么沒有裝卸平臺呢？原因是因為當(dāng)時設(shè)計廠房的時候沒有考慮到物流的因素。顯然隨著產(chǎn)量的上升，物流量的上升，卸貨也漸漸成為了瓶頸。在這種情況下，就不得不去重新考慮設(shè)計裝卸平臺的必要性。如果不考慮設(shè)計，那么這一塊卸貨的瓶頸就永遠存在，卸貨效率永遠提升不起來，卸貨排隊情況會越來越嚴(yán)重，而且卸貨量越大，存在的浪費也就越大。據(jù)分析，一個設(shè)計合理并安裝高度調(diào)節(jié)板的裝卸貨平臺可大大縮短車輛裝卸及等候時間最高可達40%以上，同時可減少裝卸操作人員，減少叉車的用量（裝卸周轉(zhuǎn)塊），并大幅提高工作人員及貨物的安全性；搬運環(huán)節(jié)。從上述流程可分析出，總計有4個搬運環(huán)節(jié)，搬運總作業(yè)時間為93分鐘，占總流程時間的比率的8.43%。大家都知道，我們通常說物料搬運是不增值的作業(yè)，如果可以最好做到不要搬運，但因為空間場所等原因，有時又不得不進行搬運，所以我們也只能想方設(shè)法考慮去如何減少搬運和優(yōu)化搬運作業(yè)了。搬運環(huán)節(jié)的改善可從縮短搬運距離、減少搬運環(huán)節(jié)、增加單次搬運量、提升搬運環(huán)節(jié)之間的物料可搬運活性指數(shù)等方面著手。除了從整個流程上對搬運環(huán)節(jié)上分析、改進，還可以從單個搬運環(huán)節(jié)上的純搬運作業(yè)時間進行分析和改善。如圖四“叉車搬運時間分析”所示：圖四：叉車搬運每一托盤作業(yè)時間分析圖四 叉車搬運時間分析從圖中可以看出搬運時間不穩(wěn)定，時間最長的需要192秒，最短87秒。搬運一托盤作業(yè)時間平均在120.4秒左右。當(dāng)你在現(xiàn)場重復(fù)觀察、測試多次得出作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值后，你就知道超出120.4秒的就是不合理的，那么為什么不合理，我們就再去解決這個問題。比如搬運時間192秒，其原因是因為它處于等待和避讓的情況。如果在這一搬運環(huán)節(jié)中，多次會出現(xiàn)這種情況，那就需要分析其物流搬運路徑和搬運量的問題了。當(dāng)你從這些方向真正去發(fā)現(xiàn)問題，又去解決問題后，其單個作業(yè)環(huán)節(jié)上的效率又能提升上來了。檢查環(huán)節(jié)。在企業(yè)檢查環(huán)節(jié)中，普遍認為檢查時間都是必要的。我們先不從檢查作業(yè)所必需的作業(yè)時間進行分析，我想指出其中往往被我們忽視掉的非常重要的兩個方面：檢驗過程中的等待現(xiàn)象和不必要的檢驗。所謂檢驗過程中的等待現(xiàn)象，從上述收貨流程圖中可看出其檢驗等待時間為410分鐘，主要由貨物等待檢驗30分鐘和檢驗過程中等待380分鐘構(gòu)成。檢驗過程中等待時間是指檢驗人員在操作檢驗作業(yè)的過程中造成的等待，比如接電話了，去處理其他事情或檢驗到一半被安排去檢查其他任務(wù)了，這一過程可謂是“斷續(xù)”檢驗。所謂不必要的檢驗，多數(shù)是因物料需求不明確而造成。往往在檢的不是后面生產(chǎn)所需要的。因此也會造成檢驗后物料等待存儲時間長的過程。檢驗出來的又是不需要使用的，這一檢驗作業(yè)的本身也是浪費。在這個環(huán)節(jié)中，給大家一個建議，運用“流水線的模式”去管理你檢驗環(huán)節(jié)中的物料。想方設(shè)法，讓物料快速流動起來，并運用“拉動式”檢驗，按需檢驗。漸漸你會發(fā)現(xiàn)，在這個模式中對其檢驗的工作量都是可以量化的。一旦可量化，管理和考核都會變得簡單起來。停滯環(huán)節(jié)。停滯環(huán)節(jié)，其停滯時間占了整個收貨流程的66.06%。這塊有太多可挖掘、改進和提升的空間了。從圖二，流程示意圖中去分析，會發(fā)現(xiàn)在一個收貨流程中，總計有7個作業(yè)環(huán)節(jié)，而有7個作業(yè)環(huán)節(jié)就有7個停滯環(huán)節(jié)。為什么？很關(guān)鍵的一點，在我們的流程上沒有有時間點設(shè)定。因為沒有時間點的設(shè)定，因此晚一分鐘或早一分鐘開始作業(yè)都是一樣的，都是無所謂的。這樣就造成了作業(yè)的隨意性，環(huán)節(jié)數(shù)越多，各環(huán)節(jié)上的隨意性累計出來造成的總時間浪費就大了。所以首要改進的就是縮短流程上環(huán)節(jié)數(shù)。確保流程上的環(huán)節(jié)數(shù)都是必要的環(huán)節(jié)，且參與作業(yè)人員數(shù)越少越好，人越多變數(shù)就越大。可能有人說了，我流程上都是必要環(huán)節(jié)，都是合理的，那在這樣的情況下你就要對每一個作業(yè)環(huán)節(jié)上停滯現(xiàn)象去分析。比如等待卸貨（前面已經(jīng)分析過），等待搬運、等待檢驗等等，到底在其等待背后的真實原因是什么？確實需要這么多的時間等待嗎？以上針對一個收貨流程，運用“工序分析”的方法對其主要的卸貨、搬運、檢驗、停滯環(huán)節(jié)的時間使用情況做了個分析。再和大家交流下在現(xiàn)場測試和收集數(shù)據(jù)過程中的簡單的工具運用和注意事項。收集數(shù)據(jù)過程中，用的比較多的是設(shè)計各種程序表格記錄（在設(shè)計表格之前，你必須十分清楚你想做什么？這也是需求拉動，你的需求決定你設(shè)計出什么樣的表格），各企業(yè)實際作業(yè)情況不同，關(guān)注點不同，想解決的問題不同，因此其表頭的設(shè)計都會不同，但關(guān)鍵的主要幾個因素肯定是需要有的，比如作業(yè)程序內(nèi)容、開始時間、結(jié)束時間、作業(yè)人、作業(yè)人數(shù)、作業(yè)地點和填表人等等。見表二“*流程工序分析表”所示。同時在對作業(yè)時間采集過程需要借助秒表計時和拍攝錄像。這些都將輔助你記錄現(xiàn)場最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。當(dāng)然數(shù)據(jù)不是測一次或兩次而已，你是要真正發(fā)現(xiàn)流程上的問題，并且去改進和提升的，因此需要最客觀最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來說明。通常數(shù)據(jù)需要連續(xù)采集一周，對于流程過程中的數(shù)據(jù)（如重復(fù)的作業(yè)次數(shù)，至少需要采集10次以上）。在現(xiàn)場做數(shù)據(jù)采集的時候，一開始，你也不需要大范圍的展開，你可以選擇典型性的物料展開，比如你認為日常運行效率比較低的，出問題比較多的，現(xiàn)場感覺亂的物料，另一方面，當(dāng)然是需要物流量比較大的。 二 * 流程工序分析表當(dāng)你在現(xiàn)場對物流作業(yè)情況進行數(shù)據(jù)采集和分析后，作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)時間了然一胸的時候，這時再建議你，還需要做的一件事情就是將這些數(shù)據(jù)在現(xiàn)場進行揭示起來，建立物流管理看板園地。在其管理看板上除了你可以將相關(guān)物流部門介紹、組織結(jié)構(gòu)、年度方針戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、安全信息、5S知識、考核辦法等內(nèi)容進行揭示。還可以將實際作業(yè)情況都將用表格或電子看板進行揭示。比如供應(yīng)商到貨看板、檢驗看板、揀貨作業(yè)看板、配送作業(yè)看板，成品發(fā)貨作業(yè)看板等。其揭示的目的不僅僅在于讓管理者對現(xiàn)場作業(yè)情況一目了然，更讓作業(yè)者自身也非常清楚作業(yè)計劃情況及完成有效情況，比如離標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間是