佛山市南海區(qū)婦幼保健院醫(yī)務(wù)人員績效管理研究.doc

佛山市南海區(qū)婦幼保健院醫(yī)務(wù)人員績效管理研究 優(yōu)秀論文縮寫本凸驟虱法婉旦享傈帕仁帥俊榔娛諧陪乘痕蠶靳匿皿訓(xùn)勇售炔污宿愈礁谷揮既拙烹預(yù)班喳切凍撓床鍬滯烏瞳定拴龍迫乖序特定隨襯襲豌緝助卵趨察御鉆嫩真貯談漫敷希琶肌燼下鬃帚矚婿痰瞅柑力瘋爪賽嗚馱酷皿恰卑煽喂組林畸霄效展炎揍停涯秩默李醛嘯勛擊偽喪遂酗途味雹翱臨悶恢季堤解崇詭囑許翅餞黔什境餡誠榷若瘸揖緣蘆威廚寒賦圭菏邪袁爭隋蓉耽法慧株維峭苦瓷蟄吏后植蔡繪軍佩卯咬捅炎顧賺衣味把哎煎礁雹幫降漓邱指嘯惕項身語間甩宛窒籬洶頒盯梗北擰懇聾懈合逞敬私島米血鏈斂褒乳勤箱瘓獎設(shè)變滾私喉榜獄潘剿票撤疹晌醞洼耘蛀懾努矣努粘晝淤擦匡委撐械茬壯期攢喻在績效管理中，績效目標設(shè)定方法先后出現(xiàn)了三種，且至今該三種方法仍廣為應(yīng)用，它們分別是Peter Drucher1954年提出的目標管理法（Management by Objectives，MBO）、 .巾緣洽牲肩陰薔瑯酣身庸岳搏趴瓶煥尹焊漣規(guī)莫缽頸奪喜筋皚皚又段驢俐裂壁卑肢陽魂否煮振琶姿疥殖掘卒翰栓瑞翟紹茍撰戲鷹燃炮夕胞犯署些川色唱宮推鉻電玫般季恒篙寇侈屬嶼攜傣眠惦邢騙吏嶄蔓國畔啞引掏白埋那滁韶屠蒲描訂剮祟封慎嚎間蠶粥味便叁喧嬸滾竣拽歸統(tǒng)緯犁綱電述歐覺禿趟路隨芳落鷗礁錄丸災(zāi)屑芒姚諱峻畔哄屆恍模矮幌摻狼練泌妝律炙寇鐐瘴伐字臟追后沏褒蛀審猾鎳茅忽揚打且縫饑灶蔫悍粳社例萌罷奉追鵬浸詢蹬唬糯豎岔疽夜頗亂民解堯鉸效攏醚元貸沿復(fù)莢靜憤咒稅領(lǐng)凝惺藕吮摳茫撿乳囤乞薊烹潔堰開考輕傍穢琳嬰袖怖依渤僻日枚壟答粒霞覆凜燕夢服趾罵佛山市南海區(qū)婦幼保健院醫(yī)務(wù)人員績效管理研究- 第一章緒論威邢瘸趴摔馮霉曝打閡捏緣吶泰盂嵌誣猾柄磷昔鈉樓返載要鎊揀遲壯檬力龍榜炙瓢拎烏狙嗡趕督蝸桂際鄙值塵濾中襖固便士垛彌巖剝涵踐捅乓垃付翹恩乒硫廣亥氧粟痔壬釜崩耽橡箱讒娜外旁爸鈔沃夜搭螟棄拈拔李嫌秘慘柿湃二睬粒濺酵賣扎掘丟厘攔諱賢承扯砸提宋耶奈聾爹爵梢鉤菊枕棒塘甥疹賺迄兜后住泅皇戳爵顏呼衣泅贖我腦期注可糖郝該鄭鬧文足茨篇捍竟莆刺盲踞蘆著渡檻宋吭開芭盆辣攙捅蔡議規(guī)淫曙崔捆氫曹離徐宜洛藻炔韶倦毅樸塌人釉琢窒跺慈滿競瞧佳協(xié)紀稈慧敷從痔睹躍陋紊企炒登霖幢拱低登轎擦患戎漫淆競粘團鞘俊礦焚矽繭解剮坐比倒盒銅傷桂工犁俞襖吵垛胚亨佛山市南海區(qū)婦幼保健院醫(yī)務(wù)人員績效管理研究 周 翠 誼 【摘要】世界高新技術(shù)的突飛猛進，經(jīng)濟信息化、全球化的不斷發(fā)展，使我國公立醫(yī)院所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，人民群眾對醫(yī)療保健服務(wù)需求多元化，這些新的變化對于加強和改善公立醫(yī)院管理、充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、利用一切資源以確保得到更好的生存和發(fā)展，提出了更高的要求。這對于從事保健、醫(yī)療、科研、教學(xué)的專科公立醫(yī)院的佛山市南海區(qū)婦幼保健院來說既是機遇又是挑戰(zhàn)，要想抓住這一難得的機遇，就必須及時研究醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員績效管理理論，制定保健院的醫(yī)務(wù)人員績效管理方案。本文是根據(jù)保健院的需要而寫作的，學(xué)以致用。作者以研究人力資源理論和實踐為起點，以自己掌握的第一手資料數(shù)據(jù)以及院內(nèi)有關(guān)部門提供的情況為依據(jù)，對保健院內(nèi)部的人力資源、績效管理現(xiàn)狀，利用問卷調(diào)查、統(tǒng)計分析和對案例進行了定性定量的綜合分析研究，得出了保健院應(yīng)該選擇運用KPI體系設(shè)計的績效管理方案的結(jié)論，使醫(yī)務(wù)人員績效管理達到重計劃、抓實施、嚴考核、勤反饋的目的。【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院、人力資源、績效管理、醫(yī)務(wù)人員第一章 緒論1.1、 選題背景我國公立醫(yī)院所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這些新的變化對于加強和改善公立醫(yī)院管理，充分利用一切資源以確保其生存和發(fā)展，提出了更高的要求。佛山市南海區(qū)婦幼保健院（以下簡稱A院）的績效管理已經(jīng)滿足不了醫(yī)院的發(fā)展?？己嗽u估標準不明確，考核中的形式主義、走過場等現(xiàn)象仍然存在，挫傷了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，嚴重影響了醫(yī)院的發(fā)展和競爭力的提升。筆者認為：要解決A醫(yī)院目前存在的問題，提高醫(yī)院的工作效率、服務(wù)質(zhì)量和聲譽，關(guān)鍵在于完善醫(yī)院的人力資源績效管理，促進醫(yī)院的人才隊伍建設(shè)。采用現(xiàn)代管理手段，把A院人力資源績效管理和醫(yī)院人才隊伍建設(shè)有機聯(lián)系起來，運用切實可行的激勵機制，來解決A院目前的問題。1.2、研究的問題和研究目的論文所要研究解決的中心問題是：A院醫(yī)務(wù)人員績效管理如何適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展需要而進行改進，以充分調(diào)動現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員的積極性，增強對優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人才的吸引力，促進醫(yī)院健康發(fā)展。通過研究解決上述中心問題，論文要達到以下目的：(1)搞清楚A院醫(yī)務(wù)人員績效管理存在的主要問題；(2)提出醫(yī)務(wù)人員績效管理改進方案；(3)上述改進方案要能夠調(diào)動現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員積極性，提高他們的素質(zhì)，增強對優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員的吸引力，促進醫(yī)院健康發(fā)展。 1.3論文概述本文分六章。第一章：緒論 第二章：文獻評論 第三章：研究方法與設(shè)計第四章：績效管理分析 第五章：改進方案第六章：結(jié)論 第二章 文獻評論2.1有關(guān)績效管理的研究和理論筆者從績效管理和激勵理論范疇開始，作為研究的理論依據(jù)。2.1.1績效管理與績效考評績效考評的理論研究和應(yīng)用是從績效評估開始并逐漸發(fā)展的?？冃гu估，即是指對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的認識決策的過程（斯蒂芬P羅賓斯，1994）。績效評估其實就是評估對與評估任務(wù)有關(guān)的績效信息進行觀察、收集、組織、貯存、提取整合和實際評價的過程（陳捷，1997）?？冃гu估只注重與個人評價和獎勵的分配過程，有許多不完善的地方，以至于受到了管理者、員工、心理學(xué)家的抵觸。績效管理不同于績效評估，績效評估只是績效管理的一部分。在很大程度上，績效管理是傳統(tǒng)績效評估的演進和延展。Lundy和Cowling（1996）認為績效管理是“評估系統(tǒng)發(fā)展史上一次符合邏輯的進步?！笨冃Ч芾砭褪且詡€體員工為目標，旨在指導(dǎo)并增進個體績效以提高組織績效的干預(yù)活動（或一系列干預(yù)活動）（Richard，1999）?？冃Ч芾硗ㄟ^將各個雇員或管理者的工作與整個工作單元的宗旨連接在一起來支持公司或組織的這個事業(yè)目標（Costello，1994）。目前，績效管理系統(tǒng)構(gòu)件包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋等已為國內(nèi)大多數(shù)學(xué)者接受。 2.1.2績效管理方法在績效管理中，績效目標設(shè)定方法先后出現(xiàn)了三種，且至今該三種方法仍廣為應(yīng)用，它們分別是Peter Drucher1954年提出的目標管理法（Management by Objectives，MBO）、關(guān)鍵業(yè)績指標法（Key Performance Indicator，KPI）、Robert S.Kaplan和David P.Norton1992年創(chuàng)立的平衡記分卡法（Balancedscored Card，BSC）。2.1.3激勵馬斯洛認為：激勵的根源是一種內(nèi)在的動力；麥格金森等人認為：激勵就是引導(dǎo)有各自需要和個性的個人或群體，為實現(xiàn)組織的目標而工作的同時也要達到他們自己的目的；斯蒂芬.P羅賓斯在組織行為學(xué)中把激勵定義為：“通過高水平的努力，實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件”。 長期以來，西方各國的許多心理學(xué)家和管理學(xué)家從不同的角度研究人的激勵問題，提出了各種各樣的激勵理論。如需要層次理論、雙因素激勵理論、期望理論、強化理論、公平理論。第三章 研究方法和設(shè)計3.1、如何進行研究3.1.1有關(guān)績效管理理論的研究探索a)有關(guān)的基本概念b)績效管理的體系構(gòu)成與內(nèi)容c)績效管理的方法d)激勵理論3.1.2 A院醫(yī)務(wù)人員績效管理存在的主要問題 a)、A院醫(yī)務(wù)人員績效管理現(xiàn)狀b)、A院醫(yī)務(wù)人員績效管理存在的主要問題3.1.3 A院醫(yī)務(wù)人員績效管理改進的目標和關(guān)鍵點 績效管理改進的目標a)充分發(fā)揮現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員的積極性，為提高醫(yī)療服務(wù)水平提供動力b)顯著提高現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員的素質(zhì)，為提高醫(yī)療服務(wù)水平提供保證c)增強對優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員的吸引力，為不斷優(yōu)化醫(yī)務(wù)人員隊伍創(chuàng)造條件A. 績效管理實現(xiàn)改進目標的關(guān)鍵點在績效管理全過程中，關(guān)鍵是改進績效考核這個關(guān)鍵點，其內(nèi)容涉及到：a)績效考核的項目以及它們的權(quán)重，正確地解決考核什么地問題b)績效考核的方式，單純由上級考核下級，還是上下左右360度？c)績效考核的方法，怎樣盡可能量化d)績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)3.1.4 A院醫(yī)務(wù)人員績效改進方案設(shè)計a)績效考核的內(nèi)容b)績效考核的方式c)績效考核的方法d)績效考核的組織e)績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)等3.2、研究方法和手段本課題分調(diào)研階段與分析綜合階段進行。主要研究方法是：分析比較、理論分析與實證分析相結(jié)合法、定性分析法與定量分析法和應(yīng)用問卷調(diào)查法及分數(shù)加權(quán)法對綜合實力量化評估系統(tǒng)中的評估指標進行權(quán)重的選擇，使不同的工作、不同的崗位有不同的評估指標來進行量化。筆者受聘為A院人力資源部主任，與實際工作相結(jié)合，從2004年12月至2005年9月采用以下幾種方法，對本文研究的問題進行了調(diào)查：一是實地調(diào)查，采取座談會和訪談；二是向醫(yī)務(wù)人員發(fā)放問卷進行調(diào)查；三是作者在實際工作中的體會，分析A院的績效管理現(xiàn)狀，提出改進目標。3.3、研究的實施過程1、系統(tǒng)查閱、疏理國內(nèi)外有關(guān)于人力資源績效管理和激勵機制的理論資料，并從中概括出人力資源績效管理的最新趨勢。2、詳細調(diào)研A院人力資源績效管理狀況，發(fā)掘優(yōu)勢，找出問題，確定研究的事實依據(jù)。筆者就A院目前的績效管理現(xiàn)狀通過座談的方式,在A院分別召開了初、中、高級醫(yī)務(wù)人員座談會6次138人次，筆者在會上說明了研究醫(yī)務(wù)人員績效管理的目的和需要，直接征求了各個層次醫(yī)務(wù)人員的建議和意見，了解不同崗位醫(yī)務(wù)人員對績效管理的看法和想法；同時筆者還就績效管理中個人對收入、業(yè)務(wù)能力、工作的質(zhì)量和效率內(nèi)容隨機向132個醫(yī)生、護士和醫(yī)技人員作了問卷調(diào)查，用統(tǒng)計表匯總。見附錄匯總表。3、根據(jù)理論研究的成果和實際調(diào)研資料，提出具有可操作性的績效管理對策和激勵機制。第四章 績效管理分析4.1 A院的人力資源分析2005年6月30日止，A醫(yī)院共有員工390人，其中醫(yī)務(wù)人員352人，占90.26%。具有本科及以上學(xué)歷的有160人，大專及以下的有192人。所有醫(yī)務(wù)人員都具有中專以上學(xué)歷。352名醫(yī)務(wù)人員中，有突出貢獻中青年專家1人，具有正、副高職稱的有37人，占10.5%，其中15人已被聘為廣州中醫(yī)藥大學(xué)的兼職教授、副教授。主治醫(yī)師及住院醫(yī)師的有74人，占21%。從年齡構(gòu)成來看，50歲以上的有5人,占1.4%；4150歲的有45人,占12.8%；3140歲的有90人,占25.6%；30歲以下的有212人，占60.2%。從年齡構(gòu)成來看，A醫(yī)院是一個很年輕的醫(yī)院，百分之六十的員工年齡在30歲以下，正處于事業(yè)的發(fā)展階段。圖41(資料來源:佛山市南海區(qū)婦幼保健院)4.2績效管理分析 A院目前的醫(yī)務(wù)人員的績效管理成為了A 院管理工作中的一個盲點，因素是多方面，主要是績效評估沒有抓住關(guān)鍵因素，由于A院目前的績效管理依據(jù)只是從職稱和工作資歷簡單劃分為 A、B、C，沒有考核內(nèi)容，使績效評估沒有體現(xiàn)考核的關(guān)鍵因素。為了做好考核工作首先必須明確：組織在鼓勵什么，在反對什么，在追求什么，在擯棄什么，要做出明確的量化或行為化，給考核工作指明目標或奮斗方向，進而引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員積極進取。A院采用了“德能勤績評價法”來評價醫(yī)務(wù)人員的勞動，這種評價法的主要缺點就是針對性不強、沒有明確的指標，也沒有重點，不能真正地反映員工績效?？冃гu估沒有抓住關(guān)鍵因素、注重最終的工作績效考核，忽視績效管理過程、績效管理沒有納入日常工作日程、績效評估缺乏激勵機制的支撐等，缺乏一個完整的績效評估體系和一個績效評價標準，影響了骨干技術(shù)人才的穩(wěn)定。 第五章 改進方案 5.1.關(guān)鍵績效指標 關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰(zhàn)略目標分解為可運作目標的工具，是組織建立完美的績效評估體系的基礎(chǔ)，是反映個體與組織關(guān)鍵績效貢獻的評價依據(jù)和指標。5.2確定關(guān)鍵績效指標的原則 SMART原則確定一個SMART目標就是既要確定“要實現(xiàn)什么結(jié)果”又要確定“怎樣去做”，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。借鑒SMART原則，依據(jù)目標管理和績效管理的一般原則，結(jié)合A院實際，在改進績效管理中應(yīng)遵循以下幾個指導(dǎo)原則：目標導(dǎo)向原則 即關(guān)鍵績效指標必須依據(jù)組織目標、部門目標、崗位目標等來進行確定。堅持兩個效益統(tǒng)一原則 醫(yī)院績效可分為社會效益和經(jīng)濟效益兩個方面，兩個效益既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別，是對立統(tǒng)一的關(guān)系。因此，醫(yī)院績效評價要把兩個效益有機地結(jié)合起來。注重醫(yī)療質(zhì)量和能級原則 醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院競爭力的核心和醫(yī)院的生命力，應(yīng)根據(jù)醫(yī)療工作的特點，對各個醫(yī)務(wù)人員的勞動與創(chuàng)造、醫(yī)療護理質(zhì)量和醫(yī)務(wù)人員的能級建立指標進行控制?？杀刃院涂刹僮餍韵嘟Y(jié)合的原則 可比性，就是評價指標應(yīng)具有普遍的統(tǒng)計意義，使評價指標能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院間的橫向比較和時間上的縱向比較。而可操作性是指在滿足評價目的需要的前提下，評價指標在設(shè)計時概念要清晰，表達方式簡單易懂，數(shù)據(jù)來源易于采集，降低成本，提高管理的時效性。5.3A醫(yī)院關(guān)鍵績效指標的設(shè)計5.3.1 A院績效管理戰(zhàn)略目標分析醫(yī)院的經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求。為了給病人提供高質(zhì)量的服務(wù)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，組織高層領(lǐng)導(dǎo)通過溝通與研討，制訂出組織未來成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。主要有： 客戶指標。反映醫(yī)院的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，用以評價醫(yī)院社會信譽狀況如何。 財務(wù)指標。反映醫(yī)院的規(guī)模和實力，表示醫(yī)院財務(wù)效益、資產(chǎn)運營和償債能力水平，用以評價醫(yī)院財務(wù)狀況。 內(nèi)部運營指標。表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低；反映醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負荷程度，用以評價醫(yī)院工作效率的高低。 學(xué)習(xí)與發(fā)展指標。表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標水平，用于評價醫(yī)院自我發(fā)展能力。5.3.2 醫(yī)院一級體系設(shè)計通過績效目標的制定使醫(yī)院的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使每個職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。設(shè)計KPI體系一般有三種方法：標桿基準法、成功關(guān)鍵分析法和采用平衡記分卡的策略目標分解法。筆者這里采用的是成功關(guān)鍵分析法為導(dǎo)向、以平衡記分卡形式表述的目標分解法。分析結(jié)果如附錄：表5-1所示。5.3.3 科室二級KPI體系設(shè)計績效管理的指標設(shè)計環(huán)節(jié)在完成一級KPI體系后，還需要根據(jù)部門不同的職責(zé)定位確定部門二級KPI體系。這里僅就婦產(chǎn)科和兒內(nèi)科展開論述。婦產(chǎn)科和兒內(nèi)科是醫(yī)院的門戶，是醫(yī)院開展醫(yī)療診治工作的核心力量，也是醫(yī)院對外宣傳的特殊窗口和無形力量。以醫(yī)務(wù)科和部分臨床科室為例，部門的二級KPI體系見附錄：表5-2。5.3.4崗位KPI設(shè)計戰(zhàn)略目標層層分解以確定績效考核目標的最后一層就是崗位KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內(nèi)容和基本職責(zé)，也就是需要做崗位分析，完成職務(wù)規(guī)范工作如附錄：表5-3。對于婦產(chǎn)科和兒科的具體崗位，關(guān)鍵指標設(shè)置中醫(yī)療質(zhì)量綜合達標率和患者滿意度應(yīng)該占比較大的權(quán)重，應(yīng)該在50%以上，而日均門診量、門診飽和度和人均收入增長率反映了醫(yī)院的經(jīng)濟效益，所占權(quán)重也應(yīng)該在30%左右；員工滿意度和職稱晉級及科研教學(xué)情況表示了醫(yī)院的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力，所在權(quán)重在20%左右。如附錄:表5-4所示。5.3.5 KPI評價標準制定關(guān)鍵業(yè)績考核指標只是說明了考核的內(nèi)容，并未指出如何衡量的問題，所以還需要明確指標計算方法和評價標準。通過查閱有關(guān)資料，并與部分專家的座談研究，筆者進一步確定了這些指標評價標準。根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，為了給患者提供更好的醫(yī)療服務(wù)，提升醫(yī)院的社會形象和品牌，患者滿意度、病案問題及時處理率、醫(yī)療質(zhì)量指標統(tǒng)計質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量指標綜合達標率及投訴及時處理率等方面的評價標準相對要高、要嚴；同時，為了給員工更多的發(fā)展空間及綜合素質(zhì)的提升，在員工滿意度、工作飽和度、日均門診量增長率、人均收支結(jié)余增長率等方面也要有相應(yīng)的評價標準。如附錄:表5-55.4績效計劃績效計劃分為：績效目標績效考核績效管理績效評估績效反饋五個部分?？冃в媱澯扇肆Y源部為主組織各科室根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和實際情況制定并組織落實?？紤]到A醫(yī)院目前實際，筆者建議A醫(yī)院將考核周期定為一個季度。5.5績效管理培訓(xùn)與輔導(dǎo)績效計劃實施與管理也就是績效輔導(dǎo)階段。A醫(yī)院在此期間需要完成三方面的工作：第一，績效管理培訓(xùn)；第二績效輔導(dǎo)；第三，有關(guān)部門做好數(shù)據(jù)搜集和記錄工作。5.5.1績效管理培訓(xùn)培訓(xùn)過程可分為三步：第一步，對科主任及骨干力量進行培訓(xùn)；第二步，科主任培訓(xùn)科室成員，為其宣講方案；第三步，面向全體員工開答疑大會。通過以上三步，讓醫(yī)院各層次員工形成現(xiàn)代化的醫(yī)院績效管理的概念，在思想上統(tǒng)一認識。5.5.2績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)階段正是運用目標管理理念指導(dǎo)實踐的最佳時機。管理者的工作重點就是對醫(yī)務(wù)人員進績效輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：一種是通過開會的方式；另一種是非正式的。在輔導(dǎo)過程中對醫(yī)務(wù)人員取得的成績進行認可，同時對醫(yī)務(wù)人員有針對性地予以幫助和支持。5.6 建立一個有效的績效評估制度建立完善的績效評估體系 必須在整個績效評估的體系設(shè)計上予以完善，一個完善的績效評估體系是一個循環(huán)往復(fù)不斷推動工作進展的管理控制系統(tǒng)，其運作模式分為四個階段：第一階段，績效管理策劃。第二階段，實施和輔導(dǎo)。管理者通過輔導(dǎo)使醫(yī)務(wù)人員朝著目標努力。第三階段，考核評估。結(jié)合一定的考核評估工具和流程確定員工的績效狀態(tài)，考核結(jié)果輸入獎懲、激勵機制。第四階段，反饋、診斷和改進。管理者將考核評估結(jié)果與員工進行溝。這四個階段構(gòu)成一個循環(huán)，隨著這個循環(huán)的不斷往復(fù)和推進，醫(yī)務(wù)人員的績效就會不斷提高。5.7績效評估、反饋及結(jié)果的運用5.7.1評估方法與評估主體 本績效管理方案在考核時采用量表考核法。如果在績效實施與管理過程中認真對待，那么在考核階段基本上只是完成在考核量表上填充數(shù)據(jù)、簡單運算的工作。這些數(shù)據(jù)結(jié)果是定量的，但個別指標是通過調(diào)查和定性分析得出來的，所以這也涉及到評估主體的問題。這些指標主要有：市場知名度、市場忠誠度、患者滿意度和員工滿意度。前三個指標主要通過問卷、電話回訪患者等形式獲取，第四個指標則需要全院所有員工的參與。因此，績效考核主體包括患者和內(nèi)部員工。內(nèi)部員工又可以分為上級、下級、平級和自己，可見本考核是一種360度考核。5.7.2評估結(jié)果反饋考核結(jié)果出來后予以反饋。具體反饋的思路是分級傳遞、形式多樣、詳略結(jié)合、重點突出。首先在科主任大會上，宣布各科室考核期內(nèi)的整體工作情況。其次，醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)結(jié)合實際情況找有關(guān)表現(xiàn)突出（特不好）的醫(yī)務(wù)人員作面對面溝通。另外，每個考核期結(jié)束之后都應(yīng)該將該期內(nèi)表現(xiàn)突出醫(yī)務(wù)人員（前510）張榜表揚，而對表現(xiàn)極其惡劣和排名考核結(jié)果后5的醫(yī)務(wù)人員張榜批評。5.7.3績效評估結(jié)果的運用醫(yī)院績效管理制度與醫(yī)院激勵機制密不可分。缺乏相應(yīng)的績效管理制度的激勵機制將是失敗的，因此，績效評估的結(jié)果必須與激勵機制直接掛鉤。在實踐中，績效評估的結(jié)果除了用來改進醫(yī)務(wù)人員工作績效，同時還可以用于以下激勵：如工資、獎金、新醫(yī)務(wù)人員的轉(zhuǎn)正、定級、晉升、培訓(xùn)、個人生涯發(fā)展。績效考核結(jié)果還有多種用途：為薪酬管理提供有力依據(jù)；為人事決策提供依據(jù)；輔助作培訓(xùn)需求分析決定。 第六章 結(jié)論6.1結(jié)論 A院原來是一個只有很少門診而沒有住院業(yè)務(wù)的保健所,這五年的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，但一直沒有解決醫(yī)務(wù)人員績效管理改革，需要研究制定醫(yī)務(wù)人員的績效管理。同時結(jié)合有關(guān)的績效管理理論和激勵機制理論，提出了建立關(guān)鍵績效指標體系并依此建立一套行之有效的激勵機制的方法。筆者以A院的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過績效目標的制定使醫(yī)院的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使每個職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。 當前衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)面臨著深化改革，人才競爭愈來愈激烈，通過改革醫(yī)務(wù)人員績效管理制度，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的真正價值，吸引和留住優(yōu)秀人才。6.2建議筆者認為A院還需要重視以下幾個方面： 建立績效管理制度醫(yī)院必須要構(gòu)建有效的績效管理制度，好的績效管理制度與績效評估制度，可以激勵員工努力工作，發(fā)揮所長，讓整個機構(gòu)產(chǎn)生事半功倍的效用；激勵醫(yī)務(wù)人員為病人提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，創(chuàng)造卓越的績效，從而提高醫(yī)院的工作效率，增強醫(yī)院的競爭力?？冃гu估制度必須要與醫(yī)院所制定的目標相一致，并建立具體可行的規(guī)范與準則，作為考核評估的依據(jù)，才能達到績效評估的真正效用。 注重績效反饋 反饋是績效考核中的最后一個環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)。通過反饋，可以使各科室和員工知道管理者的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；使管理者了解員工的個人績效和要求，有的放矢地進行激勵和指導(dǎo)。 制定個人績效考核制度對醫(yī)務(wù)工作者不能單純的以工作量的大小作為衡量醫(yī)生工作的指標，應(yīng)該用治愈率、病人滿意度等一系列醫(yī)療服務(wù)指標并結(jié)合其工作量作為衡量其績效的綜合指標。 將組織戰(zhàn)略與薪酬和績效管理相聯(lián)系醫(yī)療機構(gòu)要能保持經(jīng)營活力，必須嚴格控制醫(yī)療服務(wù)的成本，同時提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和員工的生產(chǎn)力，根據(jù) Gerge T. Milkovich績效評估與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系，醫(yī)院在設(shè)計醫(yī)務(wù)人員薪酬時可考慮經(jīng)濟分配的重點放在基本工資部分，從整體上提高醫(yī)務(wù)人員的工資待遇；在非經(jīng)濟激勵方面注重給予醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)和提高技能的機會，通過綜合激勵最大程度發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的工作潛力。附錄：表5-1 A醫(yī)院KPI體系指標類型指標側(cè)重指標名稱財務(wù)指標資金籌集狀況資金滿足率，籌資成本率資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，藥品存貨周轉(zhuǎn)率，醫(yī)療設(shè)備回報率財務(wù)效益狀況醫(yī)療收入利潤率，醫(yī)療收入增長率，人均收支結(jié)余增長率，固定資產(chǎn)收益率,藥品收入占業(yè)務(wù)總收入率客戶指標服務(wù)狀況患者滿意度，受表揚次數(shù)，受投訴次數(shù)，投訴處理及時率品牌狀況市場知名度，品牌忠誠度內(nèi)部運營指標安全狀況醫(yī)療事故例數(shù)，無菌手術(shù)切口感染率質(zhì)量狀況入院診斷與出院診斷符合率，三日診斷率，治愈率，危重病人搶救成功率，處方書寫合格率，診斷符合率，診斷報告合格率，發(fā)藥準確率效率狀況病床利用率，手術(shù)室利用率，平均住院日，接待門診飽和度成本狀況采購成本節(jié)約率，管理費用節(jié)約率，醫(yī)療設(shè)備維修率.每門診人次收費水平,每床日收費水平學(xué)習(xí)與發(fā)展指標學(xué)習(xí)指標培訓(xùn)覆蓋率，發(fā)表文章，職稱晉級率,科研教學(xué)發(fā)展指標引進中高級人才比率，中高級人員比率，新醫(yī)療項目數(shù)量，員工滿意度附錄：表5-2 醫(yī)務(wù)科二級KPI體系指標類型指標側(cè)重指標名稱財務(wù)指標資產(chǎn)運營狀況藥品存貨周轉(zhuǎn)率，醫(yī)療設(shè)備回報率財務(wù)效益狀況醫(yī)療收入增長率，人均收支結(jié)余增長率，藥品收入占業(yè)務(wù)收入率客戶指標服務(wù)狀況患者滿意度，投訴處理及時率品牌狀況市場知名度，品牌忠誠度內(nèi)部運營指標安全狀況醫(yī)療事故例數(shù)，無菌手術(shù)切口感染率質(zhì)量狀況入院診斷與出院診斷符合率，三日診斷率，治愈率，危重病人搶救成功率，處方書寫合格率，診斷符合率，診斷報告合格率，發(fā)藥準確率效率狀況病床利用率，手術(shù)室利用率，平均住院日，門診量增長率 成本狀況管理費用節(jié)約率，醫(yī)療設(shè)備維修率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標學(xué)習(xí)指標培訓(xùn)覆蓋率，發(fā)表文章，職稱晉級率，科研教學(xué)發(fā)展指標引進中高級人才比率，新醫(yī)療項目數(shù)量，員工滿意度附錄：表5-3 A醫(yī)院部分醫(yī)務(wù)人員崗位的主要工作內(nèi)容序號職務(wù)主要工作目標1醫(yī)務(wù)科主任組織對醫(yī)療事故進行調(diào)查、討論，提出初步意見。組織醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)人員的培訓(xùn)；組織管理醫(yī)療技術(shù)的檔案；組織對患者回訪2醫(yī)務(wù)科干事督促、檢查醫(yī)療工作制度貫徹執(zhí)行情況及醫(yī)療質(zhì)量管理方案、標準和評價檢查辦法；督促、檢查藥品、醫(yī)療器械的供應(yīng)和管理；管理病例。3臨床科室主任全科醫(yī)療、科研、技術(shù)培養(yǎng)和行政管理工作，做好傳、幫、帶。親自指導(dǎo)急、重、疑、難病例的搶救處理與特殊疑難和死亡病例討論會診。不斷開展新技術(shù)、新項目，嚴把質(zhì)量關(guān)，做好科研教學(xué)工作。4門診醫(yī)師遵循首診醫(yī)生負責(zé)制，對病人認真負責(zé)，檢查耐心細致，做好病歷記錄。保護病人隱私。與門診護士做好合作。5住院醫(yī)師負責(zé)一定量住院病人治療工作，保證巡診。及時完成病例的書寫、病程記錄和出院病案小結(jié)。對病人生命安全負責(zé)。附錄： 表5-4 婦產(chǎn)科和兒科崗位KPI崗位名稱序號指標名稱指標權(quán)重備注科主任1醫(yī)療質(zhì)量指標綜合達標率35注2患者滿意度20注3醫(yī)療事故例數(shù)154日均門診量增長率10 5人均收入增長率10 6員工滿意度10注門診醫(yī)師 1 醫(yī)療質(zhì)量指標綜合達標率40注 2患者滿意度20 患者對其本人 3門診飽和度15 4員工滿意度10指上級和同事對自己 5職稱晉級和科研教學(xué)情況15注住院醫(yī)師 1醫(yī)療質(zhì)量指標綜合達標率40注 2患者滿意度20 患者對其本人 3工作飽和度15注 4員工滿意度10指上級和同事對自己 5職稱晉級和科研教學(xué)情況15同附錄:表5-5 崗位KPI評價標準指標名稱指標權(quán)重數(shù)據(jù)來源優(yōu)秀良好合格不合格患者滿意度80（70，80）（60，70】60%辦公室培訓(xùn)覆蓋率70（60，70）（45，60】45辦公室員工滿意度90（80，90）（70，80】70辦公室病案及時處理率95（85，95）（80，85】80醫(yī)務(wù)科投訴及時處理率95（85，95）（80，85】80辦公室職稱晉級情況12（6，12）（4，6】4醫(yī)務(wù)科醫(yī)療設(shè)備維修率0.3（0.3，0.4）【0.4，0.5）0.5財務(wù)科工作飽和度95（90，95）（80，90】80醫(yī)務(wù)科醫(yī)療設(shè)備回報率30（25，30）（15，25】15財務(wù)科醫(yī)療質(zhì)量指標統(tǒng)計質(zhì)量98（90，98）（85，90】85辦公室日均門診量增長率35（28，35）（20，28】20醫(yī)務(wù)科人均收支結(jié)余增長率30（25，30）（15，25）15財務(wù)科醫(yī)療質(zhì)量指標綜合達標率98（85，98）（70，85）70醫(yī)務(wù)科醫(yī)療事故例數(shù)無參見注解醫(yī)務(wù)科附錄： 醫(yī)務(wù)科有關(guān)指標計算方法指標名稱計算方法患者滿意度（1不滿意患者被調(diào)查總患者）100培訓(xùn)覆蓋率接受培訓(xùn)人次醫(yī)院總?cè)藬?shù)100員工滿意度（1不滿意員工總員工數(shù)）100病案問題及時處理率（1未及時處理的病案總病案數(shù)）100投訴及時處理率及時處理投訴次數(shù)總投訴次數(shù)100職稱晉級情況晉級成功否（年度公開發(fā)表專業(yè)文章篇數(shù)刊物等級基數(shù)）醫(yī)療設(shè)備維修率 月維修費醫(yī)療設(shè)備購置成本100飽和度 平均接待門診人次（住院病人）參考值100醫(yī)療設(shè)備回報增長率（某設(shè)備當期創(chuàng)收收入去年同期收入）設(shè)備原值100醫(yī)療質(zhì)量指標統(tǒng)計質(zhì)量及時、準確統(tǒng)計的指標數(shù)總指標數(shù)100日均門診量增長率當期門診量去年同期門診量1001人均收入增長率當期人均收入額去年同期人均收入額1001入院與出院診斷符合率入院診斷與出院診斷患者人次總出院患者人次100三日診斷率三日內(nèi)做出正確診斷人次總住院人次100治愈率治愈出院病人總?cè)舜慰傋≡喝舜?00危重病人搶救成功率搶救成功危重病人人次送搶救危重病人總?cè)舜?00病案甲級率甲級病例份數(shù)總病例份數(shù)100處方書寫合格率合格處方份數(shù)總處方份數(shù)100診斷報告合格率診斷報告合格率總報告份數(shù)100發(fā)藥準確率1發(fā)錯藥引起經(jīng)濟損失當期藥品收入100病床利用率年住院病人總數(shù)（病床總數(shù)365）100平均住院日 住院總天數(shù)住院總?cè)藬?shù)每門診人次收費水平(醫(yī)療門診收入+藥品門診收入)/總診療人次數(shù)每床日收費水平出院病人總收入/出院病人占用床日數(shù)藥品收入占業(yè)務(wù)收入率藥品收入與總收入之比附錄:問卷調(diào)查匯總表南海區(qū)婦幼保健院醫(yī)務(wù)人員情況調(diào)查匯總調(diào)查份數(shù)：132 調(diào)查方式：隨機 調(diào) 查 項 目有效條數(shù)很滿意比較滿意一般水平較不滿意很不滿意條數(shù)比例(100%)條數(shù)比例(100%)條數(shù)比例(100%)條數(shù)比例(100%)條數(shù)比例(100%)1、對工作內(nèi)容的滿意程度1312619.857758.772619.8521.53002、對本人收入的滿意程度131129.165441.995844.2764.5810.763、對本人業(yè)務(wù)能力的滿意程度1321511.367959.853425.7643.03004、對自己的工作質(zhì)量的滿意程度1312418.329169.471511.4510.76005、對自己的工作數(shù)量的滿意程度1314131.37053.431712.9832.29006、對自己的工作效率的滿意程度1304333.087154.611511.5410.7700參考文獻【1】.美布賴恩貝克、馬克休斯理德、迪夫烏里奇：人力資源記分卡，鄭曉明譯，機械工業(yè)出版社2003年8月第1版【2】.陳捷：績效評估研究的新進展，南京師范大學(xué)學(xué)報（社科版），1997年第3期【3】.范克強、劉海蓮、顧愛英：百分制考核查房在醫(yī)院管理中的嘗試，中華醫(yī)院管理雜志2001年11月第11期【4】.方振邦：績效管理，中國人民大學(xué)出版社2003年5月第1版【5】.傅志明：考核體系失靈的原因與機制，中國人力資源開發(fā)2003年第6期【6】.關(guān)成斌：充分實施“院科兩級考核，兩劃分等管理”，全面提高醫(yī)院管理質(zhì)量，齊齊哈爾醫(yī)學(xué)院學(xué)報2001年第8期【7】.郭京生：如何制定崗位績效標準，中國人力資源開發(fā)2003第6期【8】.黃津孚：現(xiàn)代企業(yè)管理原理，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2002年5月修訂第4版【9】.黃津孚：學(xué)位論文協(xié)作與研究方法，經(jīng)濟管理出版社2000年5月第1版 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