哈佛經(jīng)理人事策劃標準與組織管理標準.doc

哈佛經(jīng)理人事策劃標準一、人事策劃基本標準 樹立經(jīng)營理念 沒有目的就沒有手段。為了實行經(jīng)營上的各種方針 ，應(yīng)該先確定企業(yè)究竟要在何種目標下運作，然后，企業(yè)中的每一個人，才能夠在這種經(jīng)營理念下團結(jié)一致，朝著已確立的目標去努力。 企業(yè)發(fā)展原則 1.安定經(jīng)營原則 提高工作效率，提高經(jīng)營資本，提高保留盈余。 2.經(jīng)營成長原則 在人員增加、總資本額增加、銷售額增加、利潤增加、企業(yè)規(guī)模增加、成果分配增加等情況下，企業(yè)必定會不斷地成長壯大。 3.持續(xù)經(jīng)營原則 企業(yè)是有生命力的，為了保持永遠的發(fā)展?jié)摿Γ仨氈铝τ趧谫Y協(xié)調(diào)、人才培養(yǎng)與后繼者培植的工作。 4.企業(yè)發(fā)展要素 企業(yè)發(fā)展要素取決于人，尤其取決于人與人的協(xié)作分工。 確立人事政策 (1)人事政策應(yīng)與企業(yè)未來發(fā)展相配合。 (2)優(yōu)秀人才的采用，與建立能夠發(fā)揮實力的工作場所相配合。 (3)教育訓(xùn)練的貫徹實行。 (4)提高熱愛公司的信念。 (5)對同仁的尊重。 (6)保持公司決策精神暢通下達。 (7)高效率、高薪資與公司高業(yè)績的確立。 制定人事管理計劃 1.人事管理的循環(huán) 人事管理上有預(yù)測計劃實施評價四個步驟，在不停地循環(huán)著；而在人事管理上，同樣的，也應(yīng)該貫徹這四個步驟。 2.人事計劃的各種項目 (1)制定與基本的經(jīng)營政策有密切關(guān)系的人事政策，以及整個公司應(yīng)如何努力的實施。 (2)公司內(nèi)部各執(zhí)行部門的人事計劃：人事編制的設(shè)定與維持管理的計劃。提高員工素質(zhì)與提高業(yè)績的教育訓(xùn)練計劃。工資、退休金制度計劃、各種津貼管理與生活福利計劃。公司內(nèi)管理、文化、娛樂設(shè)施等的福利計劃。就業(yè)管理的計劃。安全衛(wèi)生的計劃。資格制度、升遷制度、人事考核等人事制度計劃。勞資關(guān)系計劃。 3.長期人事計劃 (1)人員長期需求計劃與人員所需短期計劃。 (2)長期教育計劃 管理者的培育、監(jiān)督者的培育、專業(yè)顧問的培訓(xùn)與公司企業(yè)文化的長期教育。 人事計劃的重要性 (1)企業(yè)為配合其業(yè)務(wù)的發(fā)展，對未來所需人力必須事前妥善規(guī)劃并制定長期或中期人力計劃，否則常因人力不足或剩余，影響該企業(yè)的發(fā)展。 (2)企業(yè)內(nèi)的從業(yè)人員常因?qū)脻M退休年齡或因其他原因而離職，此項退休及離職人員的空缺必須有人補充。 (3)企業(yè)常因業(yè)務(wù)的發(fā)展或新技術(shù)的引進須引進新人員，此類人員不需立即向外招聘，必須事前規(guī)劃或培訓(xùn)，才能得到所需人才。 (4)由于企業(yè)經(jīng)營的多元化或國際化，原有人力已不能配合業(yè)務(wù)的需要，必須對已有人力加以調(diào)整或另予補充。 (5)由于組織的變更或設(shè)備的自動化，部分人力出現(xiàn)剩余，應(yīng)加以調(diào)整以降低人力成本。 人事管理計劃的內(nèi)容 所謂人力計劃，是針對公司業(yè)務(wù)的需要，按人力未來的需求發(fā)展作出的時期規(guī)劃，其內(nèi)容一般可分為下列四部分： 1.人力需求的預(yù)測 為配合業(yè)務(wù)發(fā)展，對未來所需人力作適當?shù)念A(yù)測，在估算所需人力時，應(yīng)考慮下列各因素： (1)因業(yè)務(wù)的擴展或緊縮所需增減的人力。 (2)因現(xiàn)有人員離職或退休所需補充的人力。 (3)因組織變更、技術(shù)改進或設(shè)備更新所需調(diào)整的人力。 2.人員招聘計劃 針對所需增加或補充的人員，應(yīng)制定對該項人員的招聘計劃，在招聘計劃中應(yīng)包括下列各項目： (1)計算各年度所需人力，可由內(nèi)部晉升、調(diào)補人數(shù)。 (2)計算各年度必須向外招聘的各類人力數(shù)量。 (3)確定招聘的方式。 (4)尋求招聘人力的來源。 (5)對所聘請人員如何適當引進并安排其工作，以防止其流失。 3.人員培訓(xùn)計劃 人員的培訓(xùn)計劃，是人力計劃的重要部分，人員培訓(xùn)計劃可視公司業(yè)務(wù)需要及訓(xùn)練的設(shè)備和能力，分別確定下列不同類別的訓(xùn)練： (1)新進人員訓(xùn)練計劃。 (2)專業(yè)人員訓(xùn)練計劃。 (3)各級主管培訓(xùn)計劃。 (4)一般人員訓(xùn)練計劃。 (5)選送人員進修計劃。 4.人力運用計劃 企業(yè)應(yīng)對人力的有效運用作出適當?shù)挠媱?，使在計劃期?nèi)能對人力的效率有所改進。人力利用的有效運用除須制定各項配套措施外，在人力計劃中必須提出對各項有關(guān)的人力資料的分析及預(yù)測，作為未來人力運用預(yù)期目標的依據(jù)，其分析及預(yù)測項目可包括下列各項： (1)人員生產(chǎn)力分析。 (2)人力結(jié)構(gòu)(年齡、學歷、工作別等)的分析。 (3)人事經(jīng)費的分析。 制定人事管理計劃的時間與程序 人力計劃可分短期、中期、遠期三種，短期多為一年為期，中期則以三年至五年為期，遠期則以五年以上為期(最長可編至未來十年)。不論短期、中期或遠期都必須于年度開始前一至二個月編制完畢，以便年度開始便可逐一執(zhí)行，其中期及遠期者也需每年調(diào)整編制，使未來數(shù)年都有完整的人力計劃。 人力計劃編制的程序可照下列步驟辦理： (1)由人事部門制訂人力計劃編制要點。編制要點中，應(yīng)列明人力計劃編制原則及各部門的編制方針。 (2)由各部門按業(yè)務(wù)需求，提出該部門未來人力需求，招聘計劃及訓(xùn)練計劃，并送由人事部門匯編。 (3)人事部門根據(jù)各部門實際情況及建議，加以評估后匯編全公司人力計劃并與各部門溝通后送呈核定。 編寫人事管理計劃的標準 人事管理計劃涉及所需人力的數(shù)量及素質(zhì)，所以在制定人力計劃前必須對人力數(shù)量標準及人力素質(zhì)標準加以設(shè)定，作為制定人事管理計劃的標準。 1.數(shù)量標準 人力的數(shù)量指所需人員的人數(shù)，即完成某項業(yè)務(wù)或工作需要有若干人員才能完成，當業(yè)務(wù)或工作增加時應(yīng)按什么樣標準來增加人力。設(shè)定人力數(shù)量標準有下列幾種方法： (1)工時研究。 固定產(chǎn)品的生產(chǎn)部門可用此法。此法在工作現(xiàn)場測量某一作業(yè)所需時間，再計算一工作人員減除準備、休息、私事等時間后，每天可完成若干工作量，然后制定出工作量與所需人力數(shù)量的標準。 (2)業(yè)務(wù)推算。 根據(jù)過去業(yè)務(wù)量及用人人數(shù)的記錄，推算出每項業(yè)務(wù)需要的人數(shù)，此項方法對非操作性而工作數(shù)量較為明確的業(yè)務(wù)，較為適用。 (3)相關(guān)與回歸分析法。 根據(jù)業(yè)務(wù)量中的數(shù)個變量來決定需要的人數(shù)，可根據(jù)過去業(yè)務(wù)量的變化(如營業(yè)公司的銷售金額客戶數(shù)等)找出與人數(shù)的相關(guān)系數(shù)，作為決定人數(shù)的標準。 2.素質(zhì)標準 素質(zhì)標準指所需人力的資歷標準。資歷標準的制定，不但在編制人力計劃時，可列出所需人力的類別及程度(學歷及經(jīng)驗)，在選先派及招聘人才時也有所根據(jù)。設(shè)定素質(zhì)標準有下列兩種方法： (1)整體制定： 將本機構(gòu)所需人員分為若干等級，制定各等級人員所需的基本資歷條件，例如：工程師-大專相關(guān)學科畢業(yè)，具有七年以上工作經(jīng)驗。 副工程師-大專相關(guān)學科畢業(yè)，具有五年以上工作經(jīng)驗。 助理工程師-大專相關(guān)學科畢業(yè)，具有三年以上工作經(jīng)驗。 技術(shù)員-大專相關(guān)學科畢業(yè)或中專學校畢業(yè)，具有一年以上工作經(jīng)驗。 有必要分類時，可按其工作性質(zhì)分為電機工程師機械工程師會計師等，分別制定其所需的資歷條件。 (2)個別制定。 個別資歷的制定是對每一職位所擔任的工作加以分析，以決定該職位擔任人員應(yīng)具備的資歷條件。此項職位所需的資歷條件可列于工作說明書(或稱職位說明書)中，以作為編制人力計劃及招聘人員的依據(jù)。工作說明書的產(chǎn)生，是應(yīng)用工作分析的方法。 編寫人事管理計劃的要點 人力計劃的編制，其目的不但是使本企業(yè)所需人力得以及時、合理補充，更重要的是為了本企業(yè)人力的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)及效率能不斷改善與提高。因此，人力計劃的編制應(yīng)把握以下要點： 1.人力計劃的編制部門必須與業(yè)務(wù)部門密切合作 人力計劃的編制由人事部門主辦，但其各項基本需求資料則必須由用人部門提供，二者要求密切配合，以確保所編制的人力計劃實際可行。 2.人力計劃的編制必須考慮本企業(yè)內(nèi)在各因素 所謂企業(yè)內(nèi)在因素包括： (1)本企業(yè)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展方向； (2)本企業(yè)過去人事變動的情形； (3)本企業(yè)未來所需專業(yè)技術(shù)人員的類別及人數(shù)； (4)本企業(yè)未來自動化計劃及其對人力需求所可能發(fā)生的影響。 3.人力計劃的編制必須考慮本企業(yè)的外在各因素 所謂企業(yè)外在因素包括： (1)未來人口及勞動力供需的變化； (2)整體經(jīng)濟環(huán)境的變化； (3)政府的勞動管理政策及勞動法令的修訂方向。二、人事策劃基本方法 人力資源分類法 根據(jù)公司編制人力規(guī)劃的要求，可以把公司全部職工劃分為以下六類： (1)管理人員；(2)工程技術(shù)人員；(3)工人，包括基本生產(chǎn)工人和輔助工人；(4)學徒工；(5)服務(wù)人員；(6)其他人員。 管理人員的需要量，可按與生產(chǎn)工人的比例和組織機構(gòu)的定員來確定。工程技術(shù)人員需要量，一般按與生產(chǎn)工人的比例和技術(shù)人員的層次結(jié)構(gòu)來確定。基本工人的需要量，可根據(jù)產(chǎn)值或?qū)嵨锏膭趧由a(chǎn)率確定，也可按設(shè)備定員確定，或者將兩者結(jié)合起來按企業(yè)規(guī)模與定員確定。輔助工人的需要量，可根據(jù)與基本生產(chǎn)工人的比例或看管定額或工作區(qū)域的分配來確定。學徒工的數(shù)量，主要根據(jù)公司生產(chǎn)發(fā)展情況、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時間長短來確定。其他非生產(chǎn)人員需要量，一般根據(jù)行業(yè)特點、機構(gòu)設(shè)置或與生產(chǎn)工作的比例來確定。 人力需求預(yù)測法 公司職工的需求預(yù)測是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)，公司所需職工的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測，進而確定人員補充的計劃方案、實施教育培訓(xùn)方案。 職工需求預(yù)測是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對職工需求預(yù)測要持動態(tài)的觀點，考慮到預(yù)測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。 職工需求預(yù)測的基本方法有以下三種： 1.經(jīng)驗估計法 經(jīng)驗估計法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司職工需求加以預(yù)測。 經(jīng)驗估計法可以采用自下而上和自上而下兩種方式。自下而上就是由直線部門的經(jīng)理向自己的的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；自上而下的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。 最好是將自下而上與自上而下兩種方式結(jié)合起來運用：先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。 2.統(tǒng)計預(yù)測法 統(tǒng)計預(yù)測法是運用數(shù)理統(tǒng)計形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測期的經(jīng)濟指標及若干相關(guān)因素，作數(shù)學計算，得出職工需求量。 這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經(jīng)濟計量模型比較復(fù)雜，用得也不多。 (1)比例趨勢分析法。 這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員同工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測未來各類職工的需要量。 這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。 (2)經(jīng)濟計量模型法。 這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的職工需求。 這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。 (3)工作研究預(yù)測法。 這種方法就是通過工作研究(包括動作研究和時間研究)，來計算完成某項工作或某件產(chǎn)品的工時定額和勞動定額，并考慮到預(yù)測期內(nèi)的變動因素，確定公司的職工需求。 人力供給預(yù)測法 公司職工的供給預(yù)測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測。 職工供給預(yù)測一般包括以下幾方面內(nèi)容： (1)分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。 (2)分析目前公司職工流動的情況及其原因，預(yù)測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。 (3)掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。 (4)分析工作條件(如作息制度、輪班制度等)的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。 (5)掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部(如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等)，也可來自于公司外部。 對公司職工供給進行預(yù)測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。 影響職工供給的因素可以分為兩大類： (1)地區(qū)性因素。其中具體包括： 公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；其他公司對勞動力的需求狀況；公司當?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；公司當?shù)氐目萍嘉幕逃剑还舅诘貙θ藗兊奈?；公司本身對人們的吸引力；公司當?shù)嘏R時工人的供給狀況；公司當?shù)氐淖》俊⒔煌?、生活條件。 (2)全國性因素。其中具體包括： 全國勞動人口的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長學制、改革教學內(nèi)容等對職工供給的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。 人力資源確定法 確定公司用人要求是職工挑選工作的第一個階段。在這個階段，主要是在公司人力規(guī)劃指導(dǎo)下，根據(jù)公司的需要，通過工作分析，確定公司用人的數(shù)量、類別、工作條件，擬定工作說明、工作規(guī)程，為下一階段的工作準備條件。 1.工作分析 工作分析就是通過觀察和研究，把職工擔任的每項工作加以分析，清楚地把握該項工作的固有性質(zhì)及其在公司內(nèi)部與其他相關(guān)工作之間的關(guān)系，決定職工在履行職務(wù)上所應(yīng)具備的各種條件。 工作分析是提供現(xiàn)代人事管理不可缺少的關(guān)于職務(wù)方面的基礎(chǔ)情報的一種分析方法。開展工作分析必須堅持以下三項基本原則： (1)正確、完整地確認工作的實體。(2)正確記述已確認的工作所包括的全部內(nèi)容。(3)明確提出職工完成該項工作的必備條件。 一般來說，一項工作分析要包括以下項目： (1)工作的內(nèi)容；(2)工作的職責；(3)與公司內(nèi)部其他工作的關(guān)系；(4)工作的應(yīng)知、應(yīng)會；(5)經(jīng)驗、年齡、教育程度的要求；(6)技能的培養(yǎng)；(7)徒工見習制度；(8)工作環(huán)境條件。 工作分析過程可分為以下幾個步驟： (1)對某項工作的要求和工作中的特殊問題進行粗略分析； (2)對工作內(nèi)容、職責進行詳細分析，形成工作說明； (3)對完成工作所必需的知識、技能等各種條件進行分析，形成工作規(guī)范； (4)對該項工作提出培訓(xùn)要求，形成培訓(xùn)方案。 2.工作說明書 在工作分析的基礎(chǔ)上，用以載明該項工作的內(nèi)容、職責、要求等情況及特性的文件，就是工作說明書。工作說明書是公司制定工作規(guī)范、挑選及培訓(xùn)職工的依據(jù)。 工作說明書一般要記載下列各項： (1)工作識別事項：如工作名稱、編號、所屬部科等等，以此將它與其它工作區(qū)別開來。 (2)工作概要：包括工作范圍、目的、內(nèi)容等基本事項。 (3)所需完成的具體工作：包括工作的具體目的、對象、方法等內(nèi)容。 (4)其它的特殊事項，如加班、惡劣的工作環(huán)境等事項的說明。 3.工作規(guī)范 在工作分析的基礎(chǔ)上，可進一步制訂工作規(guī)范。工作規(guī)范是用以記載該項工作要求職工應(yīng)具備的資格條件的。工作規(guī)范的內(nèi)容可包括完成該項工作所要求的職工的智力條件、身體條件、經(jīng)驗、知識技能、責任程度等等。有的公司是采用將工作說明書與工作規(guī)范分開的方法，但更多的公司是把兩者混合起來，即在工作說明書中既記載工作情況，又記載工作所要求的資格條件。工作說明書和工作規(guī)范并不是一成不變的，隨著公司生產(chǎn)技術(shù)的變化、組織機構(gòu)的調(diào)整、職工素質(zhì)的提高，應(yīng)該相應(yīng)地對工作說明書和工作規(guī)范進行審查、更新、修訂，以適應(yīng)變化了的情況的需要。 4.工作程序 公司用人要求的確定有其自身的客觀過程，必須依照一定的程序來進行。 公司用人要求確定后，應(yīng)優(yōu)先考慮能否在公司內(nèi)部找到合適的職工來承擔此項工作，再去考慮其它招聘方法。 工作分析法 工作分析法是人事管理的一重要工具，經(jīng)過工作分析所產(chǎn)生的工作說明書(或稱職位說明書)是人事管理的一切基礎(chǔ)。 1.工作分析意義 所謂工作分析，是對某項工作，就其有關(guān)內(nèi)容與責任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。企業(yè)為能在科學的基礎(chǔ)上雇用工作人員，就必須對工作人員的素質(zhì)先行訂立標準，而為了建立人員的素質(zhì)標準，就必須對工作的職務(wù)與責任加以研究。工作分析的成果便是撰寫成工作說明書及工作規(guī)范，此項資料在人事管理上有下列用途： (1)在編制人力計劃時，可了解業(yè)務(wù)上所需人員的條件。 (2)在聘請人才時，可了解各職位所需人員的資歷。 (3)在核定工資等級時，可按其工作職責核定其工資。 (4)在訓(xùn)練發(fā)展人員時，可根據(jù)工作上所需技能加以培訓(xùn)。 (5)在考評工作人員效益時，可根據(jù)工作上的要求效益評定其等級。 2.工作分析步驟 工作分析的步驟有下列各項： (1)收集背景資料：包括機構(gòu)或企業(yè)現(xiàn)有的背景資料，如業(yè)務(wù)項目、組織圖、各部門職責。 (2)選擇具有代表性的工作加以分析。 (3)收集工作各項分析資料。 (4)撰寫工作說明書。 (5)撰寫工作規(guī)范。 3.工作分析方法 進行工作分析須有訓(xùn)練有素的專業(yè)工作分析人員，工作分析一般采用下列方法進行： (1)觀察(Observation)。 為對所分析工作獲得真實了解，分析人員可到工廠實地觀察。分析人員于觀察工作時，必須要注意工作分析要素：做什么、如何做、為何做，以及工作中所包含的技術(shù)，來探求工作的內(nèi)容。 (2)問卷(Questionnaire)。 由分析人員制作工作分析問卷，問卷中包括工作內(nèi)容，職責，使用材料與設(shè)備，以及工作上所需的知識能力等事項。 (3)面談(Interview)。 較多公司雇用工作分析師，對工廠人員舉行面談、訪問，以獲得一切有關(guān)資料。此法亦是國外企業(yè)界使用最廣的方法。 4.工作分析的項目 工作分析在進行時，應(yīng)包括哪些項目，需視分析的目的而有所不同。一般而言，工作分析包括以下項目： (1)工作名稱。此名稱是公司用以招聘人員，或工作人員之間彼此所用的工作名稱。 (2)聘請人員數(shù)目。同一工作所聘請工作人員的數(shù)目和性別。 (3)工作公司。指工作所在的公司，及其上下左右的關(guān)系，亦即說明工作的組織位置。 (4)執(zhí)行的工作。工作人員為達成其工作目的，所需執(zhí)行的任務(wù)。 (5)職責。此項因素是工作人員所負的責任，包括所予監(jiān)督及所受予監(jiān)督程度的高低，因錯誤結(jié)果所造成的損失程序等。 (6)工作知識。圓滿處理某一工作，工作人員所應(yīng)具備的實際知識。 (7)智力的應(yīng)用。適當執(zhí)行工作任務(wù)時，必須運用的智力及其方法。 (8)經(jīng)驗。工作是否需要經(jīng)驗及何種經(jīng)驗，此因素對人員招聘、訓(xùn)練及評定工作價值、決定工資都很重要。 (9)教育與訓(xùn)練。工作人員需具有怎樣的學歷及應(yīng)受怎樣的訓(xùn)練，此資料可用為訓(xùn)練工作所需。 (10)熟練及精確。此因素適用于需用手工操作的工作，工作的精確可用允許差誤的限制說明。 (11)裝備、器材及補給品。此包括工作所使用或所處理的裝備、器材及補給品。 (12)與其他工作的關(guān)系。表明該工作與同公司中其他工作的關(guān)系。 (13)體能要求。表明該工作人員體能狀況的要求，包括視力、聽力、跳越、爬高、舉重、推力等，此因素對需靠體力工作的人員甚為重要。 (14)工作環(huán)境。包括室內(nèi)、室外、溫度、濕度、噪音、光度及工作危險性等。 (15)工作人員特性。指執(zhí)行工作的主要能力。包括四肢的力量及靈巧能力、感覺辯識能力、記憶、計算及表達能力。 (16)工作時間與輪班。工作時數(shù)、工作天數(shù)及一次輪班的時間幅度，是工作分析的重要資料。 以上所列分析項目，并非所有職位均需包括，例如在辦公室擔任內(nèi)勤工作者則上列的熟練及精確裝備器材及補給品體能要求工作環(huán)境等項目可以不必列入。 5.工作說明書與工作規(guī)范 工作說明書與工作規(guī)范是工作分析的成果。該兩項業(yè)務(wù)是人事管理的一切基礎(chǔ)。 (1)工作說明書(Job Description)。 透過工作分析程序所獲得資料，可撰寫成工作說明書。 工作說明書的詳盡程度或項目需視工作說明書使用目的而定。如果工作說明書是用來教導(dǎo)人員如何工作，則工作說明書對工作內(nèi)容必須詳加說明。如果工作分析的目的是為了工作評價，則應(yīng)著重工作職務(wù)的繁簡及責任的輕重。至于如何撰寫工作說明書始能符合企業(yè)需求，以下各項值得注意： 說明書須能根據(jù)使用目的，反映基本的工作內(nèi)容。 工作項目應(yīng)包羅無遺。 各說明書間文字措辭應(yīng)保持一致。 文字敘述應(yīng)簡潔清晰。 工作職稱可表現(xiàn)出工作技術(shù)水平及職責高低。 可充分顯示各工作間的真正差異。 (2)工作規(guī)范(Job Specification)。 工作規(guī)范是工作人員為完成工作，所需要的知識、技術(shù)、能力及所應(yīng)具備最低條件的畫面說明。工作說明書是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需的人員資歷，后者主要是用以指導(dǎo)如何招聘和錄用人員。為了簡化，工作說明書與工作規(guī)范都合并一起。工作規(guī)范成為工作說明書中職位擔任人員需要的資歷條件之一。 職務(wù)設(shè)計激勵法 1.消磨干勁的因素 一個組織實現(xiàn)目標，將必要的任務(wù)交給成員負擔，成員各人的職位形成制度，而所分擔的任務(wù)便是職務(wù)。就職務(wù)份內(nèi)工作的特征來看，都有重復(fù)、相認和互相牽扯的關(guān)系。 在現(xiàn)場，我們經(jīng)常可以耳聞員工們由于職位和職務(wù)的關(guān)系，而帶來實際行動上困擾的煩惱。 往往因為處理千篇一律的事務(wù)，而感到單調(diào)乏味。但管理人員必須有管理效率，必須隨著專業(yè)化的發(fā)展而日益擴大觀念。換言之，必需留意公司組織原則的正常運用。 職務(wù)設(shè)計的原意是，設(shè)計一項合理編排組織所承擔工作的方法，根據(jù)組織編成的基本方針，其目的是力求組織效率的提高，然而，恰如其反是講求專業(yè)化，講求效率的，其職務(wù)擔當者的工作意愿和干勁便消失得愈快，就產(chǎn)生人際疏遠的現(xiàn)象。 2.職務(wù)設(shè)計的觀念 過去注重效率的職務(wù)設(shè)計，是以達成組織目標為原則。其方式大都是，首先制作一個組織各階層和各部門之間職務(wù)分配的連鎖系統(tǒng)，然后再根據(jù)其職位安排任務(wù)。相對的，當前的職務(wù)設(shè)計則以如何妥善安排職務(wù)，使職務(wù)擔任者樂于從事工作為優(yōu)先考慮。也就是說，所謂職務(wù)設(shè)計的目的，即激勵從業(yè)人員的工作意愿和干勁，該如何設(shè)計職務(wù)的觀念。 因此，在工作層面的要求與人性的要求，沒有對立只有統(tǒng)一的情況下，利用技術(shù)的改革，將原來需由人工處理的工作，交由機械操作。而多關(guān)注從業(yè)人員的高學歷化，高齡化，以及工作意愿和價值觀念的變化。 過去，人們對工作的傳統(tǒng)看法，只是因為經(jīng)濟上的必要才迫不得已，在別人的指示、命令之下消極地工作?，F(xiàn)在已大異于前，對人而言，工作有其本身的意義，是為達成自訂的目標，而自動自發(fā)的努力行為。而傳統(tǒng)的職務(wù)分配原則的應(yīng)變能力，已不符合當前的需求，于是遂發(fā)展出這種新觀念。 3.職務(wù)設(shè)計的方法 (1)要求工作性質(zhì)本身不是來自他人的壓力，而是發(fā)自內(nèi)心，設(shè)定目標，并努力促其實現(xiàn)的行為，那么解決職務(wù)施行當中一切問題的主體，便是職務(wù)擔當者本人。也就是說，設(shè)定目標，準備實施，評定結(jié)果這三項P.D.S.工作的循環(huán)必須由職務(wù)負責人承擔。對工作循環(huán)中所發(fā)生的任何問題，上司僅站在輔導(dǎo)的立場；工作的運作幾乎由當事者發(fā)揮創(chuàng)意，靠個人的自我努力和自我統(tǒng)制的能力去解決。簡而言之，職務(wù)擔當者已脫離了完成指定工作的立場，他必須從本能的勞動中，發(fā)揮解決、判斷問題的能力，以求成果的實現(xiàn)。因此，職務(wù)擔當者除了承擔未來D(實行階段)的任務(wù)之外，尚需主動參與P(目標、計劃設(shè)定階段)的決策，以及對施行結(jié)果S(觀察、評審階段)的自我評價。可以說是工作P.D.S.全循環(huán)的全權(quán)負責人物。此種方法稱為職務(wù)充實(Job enrichment)，是職務(wù)設(shè)計最主要的方法。(2)相對而言，若僅承擔D(實行階段)的任務(wù)，也應(yīng)避免職務(wù)內(nèi)容極度專業(yè)化、單純化，盡可能包含多項工作內(nèi)容，藉以發(fā)揮由于長期單一作業(yè)，而被埋沒了的才能。此種方法稱為職務(wù)擴大(Job enlargement)。 職務(wù)擴大的目的是，藉多項技能的工作，使體力勞動趨于健全，因此需要一些判斷能力。但其本質(zhì)上只是以此喚起人們正常的身體機能，與激勵勞動意愿無關(guān)。然而，如能賦與相當程度檢討作業(yè)的權(quán)力，則具有提升職務(wù)擔當者自律性的效果。 由職務(wù)擔當者于固定期間內(nèi)完成既定任務(wù)之后，有依次參與其他職務(wù)計劃的職務(wù)轉(zhuǎn)換(Job rotation)。在此雖然不可能有職務(wù)再設(shè)計、職務(wù)變更等情事，不過透過職務(wù)轉(zhuǎn)換，對擴大企業(yè)體的知識領(lǐng)域，恢復(fù)從業(yè)人員之間信賴、和諧等，都有很大的幫助。 最后是公司上下業(yè)務(wù)改善運動的一貫計劃，以及操作簡單化(Work simplification)。這兩種方法都采用經(jīng)濟學的理論。操作簡單化本來的目的是，詳細分解職務(wù)內(nèi)容，排除不必要的操作程序，重新設(shè)計人人安心工作的職務(wù)內(nèi)容，以實行更高效率的操作計劃。 不論如何，如何使從業(yè)人員從工作當中，醞釀出工作意愿和干勁，是當前職務(wù)設(shè)計的最大課題。哈佛經(jīng)理組織管理標準一、組織管理標準 人事組織特性 1.擔任參謀功能 人事組織是人力資源管理的輔助性組織，它不能也不可能直接管理各部門員工，但可提供各部門管理員工的意見。人事組織運用其人事專門職能制定法規(guī)，擬定計劃，提出方案和處理意見，使各用人單位在管理開發(fā)其人員時有所依據(jù)。 2.擔任服務(wù)功能 人事組織應(yīng)是面對各部門的服務(wù)性組織。各部門對人員的需求、知識能力的提高、員工的困難。人事組織有責任給予幫助解決，因此人員招聘、人員培訓(xùn)，事務(wù)處理就成為人事組織的任務(wù)。服務(wù)幫助解決不但需要立即提供，并且能使各用人單位感到滿意。 3.擔負領(lǐng)導(dǎo)功能 人事組織另一重要任務(wù)是擔任人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)功能。為使企業(yè)人事管理達到公平，以求各部門間人事處理均按照同一標準，人事組織不得不擔任這一領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，例如用人人數(shù)、工資核定、人力經(jīng)費預(yù)算等，人事組織有責任加以協(xié)調(diào)?？赏ㄟ^首長對用人單位行使其權(quán)力，不過這功能在運用時，必須取得各部門同意，否則很容易引起誤解與沖突。 4.管理人力資源 企業(yè)中雖有人事組織，但其任務(wù)是在提供人力資源管理、開發(fā)的服務(wù)及領(lǐng)導(dǎo)功能，而人員管理和開發(fā)仍是各級主管職責，例如人員工作分配、業(yè)績考核、職位調(diào)整以及培訓(xùn)的執(zhí)行，無一不是其直屬主管人員的職責。人事組織是一輔助部門，其目的是協(xié)助各級主管人員管理任務(wù)，真正執(zhí)行人員管理的責任仍在各級主管人員的身上。 5.尊重人事組織的輔助功能 設(shè)置人事組織，既要提供各級主管對于人力資源管理開發(fā)的建議、服務(wù)及領(lǐng)導(dǎo)，要求各級主管人員必須尊重其功能，在決定人事措施前應(yīng)征詢?nèi)耸陆M織的意見，使人事措施更能合法、合理及公平。例如人員的晉升資格、工資核定、獎懲標準等。在人事管理中已定有規(guī)范，人事組織提供此項規(guī)范供主管參考，如主管人員獨斷獨行，則失去了設(shè)置人事組織的意義。 6.搞好主管之間的協(xié)調(diào)配合 人事管理工作是各部門各級主管與人事管理部門的共同職責。為使人事管理工作順利發(fā)展，二者必須充分配合，各級主管應(yīng)尊重公司已訂立的標準及人事部門所提供的意見來管理人員，人事部門也應(yīng)體諒各部門的實際問題和困難，以解決問題的態(tài)度來協(xié)助各部門的主管，這樣才可使人事組織發(fā)揮其應(yīng)有功能，使企業(yè)的人力資源管理及開發(fā)工作走上正軌。 人事組織功能 人事組織是機構(gòu)中組織的一部份，但人事組織與機構(gòu)的整體組織有著極為密切的關(guān)系，因各部門中均有人的存在。有人的存在，則必會發(fā)生與人有關(guān)的問題，如人的招聘、工資、獎勵、培訓(xùn)深造等，而此項問題的處理與解決，則有賴人事組織與其他部門共同努力才能達到，所以人事組織肩負著對整體組織人力資源恰當管理、開發(fā)的責任。 人事組織的設(shè)計，應(yīng)先根據(jù)整體組織目標，確定人事組織的功能，然後，建立組織體系，分派工作進行實際操作。 人事單位屬于決策輔助單位，負責人事管理的規(guī)劃，制度的建立與調(diào)整，提出建議，協(xié)助直接負責人發(fā)揮人事管理各項功能。因此從事人事管理工作，要以服務(wù)工作單位的直接領(lǐng)導(dǎo)人為主，此種職責觀念在制定人事功能與劃分權(quán)限責任時非常重要，如果缺乏這種責任觀念，則工作單位直接負責人與人事組織之間，將會發(fā)生重復(fù)與脫節(jié)的現(xiàn)象，影響整體組織目標的實現(xiàn)。 在此應(yīng)特別值得一提的是，過去人們習慣用人事管理名稱；近年來，因大環(huán)境的變化，人力資源管理新名詞迅速取代了人事管理，這里簡述二者功能的差異如下： 1.組織人事管理時代的功能 自二次大戰(zhàn)以后至最近幾年，人事組織的功能，逐漸由簡而繁，由最初的人員招聘、考勤、人事檔案及工資管理發(fā)展到更為完整的人事管理功能。其重要功能可歸納為下列五項： (1)人力規(guī)劃：包括人力需求分析，企業(yè)人力模式的建立。 (2)人力開發(fā)：包括人力征募、測驗、面談、新進人員報到、試用及考評。 (3)人力培育：包括人員培訓(xùn)、深造。 (4)人力待遇：包括工資制度、獎金制度、福利制度等。 (5)人力綜合：包括勞工關(guān)系、員工參與制度。 2.人力資源開發(fā)時代的功能 近年來由于大環(huán)境的變化，人事管理工作的變動性及不可測性日益增加，人的本身價值及能力更受重視，因此越來越強調(diào)人力資源的運用，人事功能除從事人力的管理外，更注重人力資源的開發(fā)，并對人力這一重要資源重新加以解釋，以確定其對企業(yè)成敗的作用。其注重的內(nèi)容有： (1)以組織開發(fā)(Organization Development)來促進人員素質(zhì)的提高。 (2)注重人員培植與人員事業(yè)前途計劃。 (3)要求工作與人員才能相配合，并注重工作的重新安排。 在此應(yīng)特別說明的是，所謂人事管理時代及人力資源管理時代，并無明確時間分界，只有一個逐漸發(fā)展過程，就國內(nèi)而言目前正處在混合運用時段，只有較為大型的機構(gòu)或企業(yè)已多半改為采用人力資源管理。 國際企業(yè)今日采用人力資源管理，更混合了美國模式與日本模式。因為美國文化重視法典、制度，而日本文化則講究工作態(tài)度及敬業(yè)精神。因此理想的人力資源管理就必須是美、日兩種文化的綜合體，既有完整的法規(guī)，而又有人性面的管理，這種模式是今天人力資源管理與開發(fā)的主流。 3.人事組織管理的基本職責 人力資源管理著名學者Dr.Leonard Nadler將人事功能分為四大類，并認為這四類功能是相互關(guān)聯(lián)相互影響的。該四項人事管理功能應(yīng)作為人事管理所應(yīng)具備的基本職責：(1) 人力資源管理。人力招聘：人事招考與任用。 人力面試：對具備適當學歷及具有專業(yè)知識人員的選擇。 人力配置：對所招聘或錄選的人力，配置在最恰當?shù)奈恢?包括任用、調(diào)動、晉升、降 級等運作)。 工資制度：包括工資管理、工資政策、獎金計劃。 效益評估：對工作人員能力與工作成績的考評。 資料系統(tǒng)：對企業(yè)內(nèi)及企業(yè)外有關(guān)人力的資料加以收集、登記、分析并輸入資料系統(tǒng)(可利用電腦)以便隨時取用并隨時更新。 福利制度：福利制度是挽留人才的主要方式之一。包括：保險、職工福利、退休制度等。 (2)人力資源開發(fā)。 教育-教育的目的在于增加個人一般知識，而作為未來自我發(fā)展的基礎(chǔ)。教育是一項基礎(chǔ)性、廣泛性知識及原理的灌輸，此項職責固然有賴于各級學校，但目前企業(yè)為提高其人力素質(zhì)，也擬定了員工教育計劃，作為人才培訓(xùn)的職責。 培訓(xùn)-培訓(xùn)是邊學邊用的培養(yǎng)員工方式，使員工知識、技術(shù)與行為的發(fā)展能與工作發(fā)生直接的關(guān)系。培訓(xùn)是以短期目標為方向，應(yīng)眼前工作需求，即時應(yīng)用。 發(fā)展-以整體組織的預(yù)期需要為前提，確保組織擁有可充分運用的人力資源，以完成長短期目標。人員發(fā)展的目的在于滿足組織及個人未來的需求，這是作為一個企業(yè)人事組織所必須擔當?shù)穆氊煛?(3)人力資源環(huán)境。 組織發(fā)展。 組織發(fā)展是以行為科學理論為基礎(chǔ)，以特定方法處理人際關(guān)系，其目的是維持、更新及改變組織關(guān)系，促使工作人員在組織中能獲得滿足，從而提高士氣、增進效率。 咨詢服務(wù)。 協(xié)助員工解決各項問題，促進溝通，使員工不滿情緒得以發(fā)泄及緩解，并防止問題發(fā)生及人才的流失。 工作年資。 工作年資是為了求得工作質(zhì)量的提高，借助工作方式、工作種類、員工參與，而使工作環(huán)境更加理想，勞資關(guān)系更加和諧。 (4)其他人力資源。 人力計劃。人力計劃包括人力資源分析、人力需求計劃、工作調(diào)動、升遷等工作。 勞資關(guān)系。勞資雙方對有關(guān)問題爭執(zhí)、協(xié)議、調(diào)節(jié)、和解的處理過程，其目的是實現(xiàn)雙方共同利益。 人事研究。人事研究不僅包括對現(xiàn)行人事制度的分析、檢查、改進，還包括如何引進先進人力發(fā)展方法，調(diào)查分析員工態(tài)度及意見。這些都是人事研究的工作重點。 前途開發(fā)。前途開發(fā)是單位或企業(yè)提供給員工長遠發(fā)展機會，并妥善規(guī)劃其發(fā)展的過程，使個人事業(yè)與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，以實現(xiàn)個人的理想與目標。 現(xiàn)將Dr. Leonard Nadler所列人事功能如圖5.6.1所示： 組織干部素質(zhì) 為使人事組織能發(fā)揮其應(yīng)有功能，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的管理任務(wù)，企業(yè)人事管理工作人員應(yīng)具有下列條件，這些條件雖難以完全實現(xiàn)，但也應(yīng)以此為目標。 1.知識 (1)一般知識：社會學、經(jīng)濟學、法律知識。 (2)專業(yè)知識：人事管理、心理學、勞資關(guān)系、意見溝通、咨詢知識。 (3)公司知識：公司業(yè)務(wù)、公司產(chǎn)品與制造程序。 2.能力 (1)溝通表達能力； (2)談判協(xié)調(diào)能力； (3)輔導(dǎo)咨詢能力； (4)問題分析能力。 3.工作態(tài)度 (1)重視溝通，建立共識； (2)樂于助人，協(xié)助員工； (3)簡化作業(yè)，便利他人； (4)研究問題，謀求解決。 4.人格操守 (1)客觀公正，有為有守； (2)熱心誠懇，團結(jié)互助； (3)積極樂觀，主動進取； (4)吃苦耐勞，忍辱負重。二、組織結(jié)構(gòu)分析 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計圖示 1.貿(mào)易公司組織結(jié)構(gòu)(如圖5.6.2所示) 總 務(wù) 部 人 事 科 機 動 科 財 務(wù) 部 總 經(jīng) 理 成 衣 部 雜 貨 部 五 金 部圖5.6.2 貿(mào)易公司組織結(jié)構(gòu)圖 2.商業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(如圖5.6.3所示) 會 計 科 人 事 科 采 購 科 總 經(jīng) 理 業(yè) 務(wù) 一 股 業(yè) 務(wù) 科業(yè) 務(wù) 二 股 服 務(wù) 科 市 場 科 調(diào) 研 組 開 發(fā) 股圖5.6.3 商業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 3.制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu) (1)小型制造業(yè)企業(yè)(如圖5.6.4所示)。 倉 庫 人事、總務(wù) 管 理 部 財務(wù)、出納 總 經(jīng) 理 采 購 生 產(chǎn) 部 制 造 生產(chǎn)管理 品 管 科圖5.6.4 小型制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 (2)中型制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(如圖5.6.5所示)。 管 理 科 財 務(wù) 科 管 理 部 電 腦 科 資 材 科 總 經(jīng) 理 工 務(wù) 科 生 產(chǎn) 部 生 產(chǎn) 科 質(zhì) 管 科 制 造 科圖5.6.5 中型制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 (3)大型制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(如圖5.6.6所示)。 行 政 部 采 購 部 財 務(wù) 部 總 經(jīng) 理 業(yè) 務(wù) 部 一 廠 二 廠 信息中心圖5.6.6 大型制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理 1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理 (1)管理跨距(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。 最適當?shù)墓芾砜缇嘣O(shè)計并無一定的法則，一般是315人。 高階層管理跨距約36人。 中階層管理跨距約59人。 低階層管理跨距約715人。 設(shè)定管理跨距的要素： 人員素質(zhì)：主管或部屬能力強、學歷高、經(jīng)驗豐富者，可以加大控制。 溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。 職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標準化者，可加大控制層面。 顧問運用：利用顧問機構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴大控制層面。 追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機構(gòu)或人員者，則可擴大控制層。 組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。 所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。 (2)專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動，將可加強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應(yīng)能力。 2.組織設(shè)計九大原則 (1)組織的目標性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標。 (2)組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。 (3)組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責、程序變更將使員工信心動搖。 (4)組織的簡單化：組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。 (5)組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。 (6)組織的均衡化：各部門業(yè)務(wù)量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。 (7)指揮的統(tǒng)一化：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。 (8)權(quán)責明確化：權(quán)責或職責不清