第四章-戰(zhàn)略實施PPT課件

1 第四章戰(zhàn)略實施 主講 汪蕓芳 2 第四章戰(zhàn)略實施 第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善是戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)一 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng) 3 它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化和整合兩個方面的要求 運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織和控制 1 分工分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式 企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多 越專業(yè)化 企業(yè)的分工程度就越高 第四章戰(zhàn)略實施 4 1 縱向分工企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇 以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動 2 橫向分工企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員 職能部門及事業(yè)部方面做出選擇 以便增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力 第四章戰(zhàn)略實施 5 第四章戰(zhàn)略實施 2 整合整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段 分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段 而整合是要將不同的部門結(jié)合起來 6 第四章戰(zhàn)略實施 二縱橫向分工結(jié)構(gòu) 一 縱向分工結(jié)構(gòu)1 縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略 選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的管理幅度 并說明連接企業(yè)各層管理人員 工作以及各項職能的關(guān)系 7 高長型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu) 第四章戰(zhàn)略實施 8 9 第四章戰(zhàn)略實施 1 高長型組織結(jié)構(gòu)高長形組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次 在每個層次上 管理人員的控制幅度較窄 這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制 但對市場變化的反應(yīng)較慢 10 第四章戰(zhàn)略實施 2 扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)內(nèi)部管理層次較少 在每個層次上 管理人員的控制幅度較寬 11 第四章戰(zhàn)略實施 2 縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題 1 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級管理層 并將決策權(quán)分配給頂部管理層 管理幅度比較窄 從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu) 12 第四章戰(zhàn)略實施 集權(quán)型決策的優(yōu)點 一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 二是對上下溝通的形式進行了規(guī)范 三是能與企業(yè)的目標(biāo)達成一致 四是危急情況下能夠做出快速決策 五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 六是集權(quán)型結(jié)構(gòu)比較適用于外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè) 13 第四章戰(zhàn)略實施 集權(quán)型決策的缺點 一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求 二是由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報 因此決策時間過長 三是對級別較低的管理者而言 其職業(yè)發(fā)展有限 14 第四章戰(zhàn)略實施 分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的層次 并將決策權(quán)分配到較低的層級 從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)扁平型結(jié)構(gòu) 15 第四章戰(zhàn)略實施 2 中層管理人員人數(shù)企業(yè)在選擇組織層次和指揮鏈時 要根據(jù)自己的實際情況 選擇高長形結(jié)構(gòu)時 要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員 會增加行政管理費用 企業(yè)為了降低成本 使其結(jié)構(gòu)效率化 應(yīng)盡量減少管理層次 16 3 信息傳遞企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個重要環(huán)節(jié) 企業(yè)內(nèi)部管理層次越多 信息在傳遞過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲 不可能完整地到達信息傳達的目的地 這樣 也會增加管理的費用 第四章戰(zhàn)略實施 17 4 協(xié)調(diào)與激勵企業(yè)的管理層次過多時 會妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通 增加管理費用 在新技術(shù)的企業(yè)里 如果采用高長形結(jié)構(gòu)模式 企業(yè)通常會遇到各種障礙 這種情況 企業(yè)應(yīng)采用扁平化結(jié)構(gòu) 第四章戰(zhàn)略實施 18 在激勵方面 高長型組織中的管理人員在行駛權(quán)力時 會受到各種限制 企業(yè)的管理人員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象 在扁平型結(jié)構(gòu)中 一般管理人員擁有較大的職權(quán) 并可以對自己的職責(zé)負責(zé) 效益也較清晰并有較好的報酬 因此比高長型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動管理人員的積極性 第四章戰(zhàn)略實施 19 第四章戰(zhàn)略實施 二 橫向分工結(jié)構(gòu) 1 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)模式 采用這種結(jié)構(gòu)時 企業(yè)所有者或管理者對若干下屬直接控制 并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù) 20 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)又稱直線制結(jié)構(gòu) 其特點是結(jié)構(gòu)簡單 權(quán)責(zé)明確 指揮統(tǒng)一 控制力強 組織內(nèi)沒有專業(yè)分工 要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有多方面的業(yè)務(wù)管理能力與技能 這種類型的組織結(jié)構(gòu)適合規(guī)模較小的企業(yè) 21 主要優(yōu)點是 管理結(jié)構(gòu)簡單 管理成本低 指揮命令關(guān)系清晰 統(tǒng)一 決策迅速 責(zé)任明確 反應(yīng)靈活 紀(jì)律和秩序的維護較為容易 缺點是 要求各級管理者有管理和生產(chǎn)的全面知識 成員之間和組織單位之間的橫向聯(lián)系較差 溝通周期長 對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢 專業(yè)化分工不足 直線制組織結(jié)構(gòu) 22 2 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式 這一模式結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專業(yè)化又邁進了一步 第四章戰(zhàn)略實施 23 職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)及職能設(shè)置而劃分的組織結(jié)構(gòu)形式 這種結(jié)構(gòu)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對簡單的情況 24 特點是 業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)配有通曉業(yè)務(wù)的參謀機構(gòu)作助手 并在其分管范圍內(nèi)發(fā)號施令 優(yōu)點是 實現(xiàn)了專業(yè)分工化 能充分發(fā)揮專業(yè)管理人員的作用 彌補各級行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的某些不足 缺點是 容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo) 不利于統(tǒng)一指揮 各職能部門的指揮有可能互相矛盾 使下級無所適從 職能制組織結(jié)構(gòu) 25 優(yōu)點 一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 二是有利于培養(yǎng)職能專家 三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù) 因而工作效率得到提高 四是董事會便于監(jiān)控各個部門 第四章戰(zhàn)略實施 26 缺點 一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分 在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題 二是難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突 各自為政 而不是出于企業(yè)整體利益進行合作 四是等級層次以及集權(quán)化的決策機制會放慢反應(yīng)速度 第四章戰(zhàn)略實施 27 第四章戰(zhàn)略實施 3 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)逐漸成長為多個產(chǎn)品線之后 或者由于消費者市場迅速擴張企業(yè)必須進行跨地區(qū)經(jīng)營時 企業(yè)的協(xié)調(diào)活動就變得比較困難 在這一階段 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運而生 28 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)又稱分權(quán)部組織或部門化組織 是指企業(yè)按照 集中政策 分散管理 的經(jīng)營模式 劃分成不同的業(yè)務(wù)管理機構(gòu) 29 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時 區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu) 它按照特定的地理位置對企業(yè)的活動和人員進行分類 第四章戰(zhàn)略實施 30 31 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下 一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上 區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 二是與一切皆由總部來運作相比 建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用 三是有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化 第四章戰(zhàn)略實施 32 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點如下 一是管理成本的重復(fù) 二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù) 第四章戰(zhàn)略實施 33 產(chǎn)品 品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè) 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部 而不是以職能或以區(qū)域為基礎(chǔ)進行劃分 該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 第四章戰(zhàn)略實施 34 35 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部 產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合 二是各個事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域 三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部 第四章戰(zhàn)略實施 36 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點 一是各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的疊加和浪費 第四章戰(zhàn)略實施 37 三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大 則難以協(xié)調(diào) 四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大 事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念 第四章戰(zhàn)略實施 38 客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān) 批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu) 在這些企業(yè)中由管理者負責(zé)聯(lián)系主要客戶 另一種方式是 將不同類型的市場按照客戶進行劃分 比如企業(yè)客戶 零售客戶或個人客戶等 第四章戰(zhàn)略實施 39 40 4 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 多部門結(jié)構(gòu) 通過產(chǎn)品線的增加 企業(yè)會不斷擴張 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大 上述結(jié)構(gòu)不再適用 在這一階段 具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)采用M型結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分為若干事業(yè)部 每一個事業(yè)部負責(zé)一個或多個產(chǎn)品線 第四章戰(zhàn)略實施 41 42 M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 一是便于企業(yè)的持續(xù)成長 隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購 這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中 或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ) 第四章戰(zhàn)略實施 43 二是由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者 因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會有所減輕 這樣 首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源分配 第四章戰(zhàn)略實施 44 三是職權(quán)被分派到總部下面每個事業(yè)部 并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派 四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行評估和比較 第四章戰(zhàn)略實施 45 M型組織結(jié)構(gòu)的缺點 一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 二是由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源 因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競爭和摩擦 第四章戰(zhàn)略實施 46 三是當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時 確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突 轉(zhuǎn)移價格是一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價格 銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價格來增加利潤 而購買事業(yè)部則希望支付稍低的價格來降低成本 第四章戰(zhàn)略實施 47 第四章戰(zhàn)略實施 5 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) SBU 企業(yè)的成長最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部 然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè) 48 49 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 一是降低了企業(yè)總部的控制跨度 二是由于不同的企業(yè)單元都向其上級單位領(lǐng)導(dǎo)報告其經(jīng)營情況 因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況 第四章戰(zhàn)略實施 50 三是這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品 市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能更好的協(xié)調(diào) 四是由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本 因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效 第四章戰(zhàn)略實施 51 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點 一是由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層 因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更加疏遠 第四章戰(zhàn)略實施 52 二是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦 而這些競爭會變成功能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響 第四章戰(zhàn)略實施 53 第四章戰(zhàn)略實施 6 矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的 員工擁有兩個直接上級 其中一名上級負責(zé)產(chǎn)品或服務(wù) 而另一名負責(zé)職能活動 54 矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)是一種組合式結(jié)構(gòu) 企業(yè)可以按產(chǎn)品 區(qū)域 職能中的兩類要素進行交叉設(shè)計 55 第四章戰(zhàn)略實施 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 一是項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密 二是能更有效的優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目 三是與產(chǎn)品主管之間的聯(lián)系更為直接 四是實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能與專門技術(shù)的相互交融 五是使企業(yè)具有多重定位 56 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點 一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰 并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突 二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突 第四章戰(zhàn)略實施 57 三是管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu) 并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力 從而產(chǎn)生危機感 四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本 從而導(dǎo)致制定決策的時間過長 第四章戰(zhàn)略實施 58 單選題 甲公司為軟件開發(fā)公司 總部設(shè)在北京 其主要客戶為乙移動通信公司 以下簡稱 乙公司 甲公司主要為乙公司實現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù) 乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位 各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大 軟件功能經(jīng)常升級 甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系 甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快 同時也導(dǎo)致經(jīng)驗豐富 素質(zhì)高的軟件工程師流動性較大 為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位 對各項目進行管理和考核 根據(jù)上述情況 適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是 A 職能制組織結(jié)構(gòu)B 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D 矩陣制組織結(jié)構(gòu)答案 D 59 第四章戰(zhàn)略實施 7 H型結(jié)構(gòu) 控股企業(yè) 控股集團組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時 可能會實施多元化的戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面 甚至上升到全球化競爭層面上 這時企業(yè)就會成立控股企業(yè) 其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格 60 控股企業(yè)可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè) 主要負責(zé)購買和出售業(yè)務(wù) 在極端形態(tài)下 控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè) 第四章戰(zhàn)略實施 61 或者 控股企業(yè)只是擁有各種單獨的 無聯(lián)系的企業(yè)的股份 并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制 再者 控股企業(yè)是一家自身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè) 第四章戰(zhàn)略實施 62 雖然這些業(yè)務(wù)單位組合屬于母企業(yè)的一部分 但是它們都獨立經(jīng)營并可能保留其原本的企業(yè)名稱 母企業(yè)的作用僅限于做出購買或出售這些企業(yè)的決策 而很少參與它們的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略 第四章戰(zhàn)略實施 63 第四章戰(zhàn)略實施 8 國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 與 國際戰(zhàn)略 相配套的 國際部結(jié)構(gòu) 國際戰(zhàn)略 是企業(yè)國際化經(jīng)營早期的戰(zhàn)略類型 64 這時企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低 產(chǎn)品對東道國市場的需求適應(yīng)能力也比較弱 在這種情況下 企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國 而在東道國建立制造和營銷職能 國際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制 第四章戰(zhàn)略實施 65 多國本土化戰(zhàn)略 相配套的 全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) 多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同市場 提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù) 采用這種類型的企業(yè)往往采用 全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) 第四章戰(zhàn)略實施 66 這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部 也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 下屬公司就像母公司的小型版本 下屬公司的生產(chǎn)成本通常比母公司高 因為它要以相對小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品 第四章戰(zhàn)略實施 67 地區(qū)分部結(jié)構(gòu)使地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自主權(quán) 可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略 使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境 第四章戰(zhàn)略實施 68 全球化戰(zhàn)略 相配套的 全球化產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù) 并在較有利的國家中集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動 由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益 以獲得高額利潤 采用這種類型的企業(yè)往往采用 全球化產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) 第四章戰(zhàn)略實施 69 這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部 也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進行資源尋求時 產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國成本和技術(shù)差異來設(shè)置活動 第四章戰(zhàn)略實施 70 在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下 一些活動會被分散進行 如零件加工和裝配 而其他活動則集中進行 如研制開發(fā)活動 為了降低成本 歐美公司通常把一些勞動密集型的活動轉(zhuǎn)移到那些工資水平低 擁有熟練技術(shù)工人的國家和免稅地區(qū) 第四章戰(zhàn)略實施 71 在全球化產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下 由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略 各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制定本部的經(jīng)營計劃 第四章戰(zhàn)略實施 72 第四章戰(zhàn)略實施 下屬公司的運營沒有太大的自主權(quán) 他們成為全球組織的一個組成部分 在這種情況下 母公司和下屬公司的協(xié)調(diào)變得非常關(guān)鍵 在全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)下的下屬公司在很大程度上被視為供貨的來源 73 跨國戰(zhàn)略 相配套的 跨國結(jié)構(gòu) 跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型 采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢 第四章戰(zhàn)略實施 74 跨國結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品 地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā) 從下屬公司的功能與權(quán)力角度 對組織結(jié)構(gòu)作進一步優(yōu)化 全球性產(chǎn)品 地區(qū)混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高 地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司 第四章戰(zhàn)略實施 75 全球性產(chǎn)品 地區(qū)混合結(jié)構(gòu)也是一種矩陣結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品分部和地區(qū)分部都由副總經(jīng)理負責(zé) 企業(yè)總部從全球范圍來協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動 以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作 管理子公司的經(jīng)營活動 第四章戰(zhàn)略實施 76 跨國結(jié)構(gòu)試圖同時獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢 為獲得這兩種好處 企業(yè)活動的配置和協(xié)調(diào)應(yīng)該是相互關(guān)聯(lián)的 第四章戰(zhàn)略實施 77 為了有效和高效的運作 公司總部和分支結(jié)構(gòu)之間 分支機構(gòu)相互之間的聯(lián)系要適應(yīng)迅速的變化 因此 一個具有跨國結(jié)構(gòu)的公司本質(zhì)上是一個運作網(wǎng)絡(luò) 其多個總部分布在不同國家 第四章戰(zhàn)略實施 78 為了有效運作 跨國結(jié)構(gòu)強調(diào)廣泛的橫向聯(lián)系 有效的交流和極度的靈活性 使得不僅產(chǎn)品總部 而且周邊的下屬公司都能增強對競爭的反應(yīng)能力 第四章戰(zhàn)略實施 79 第四章戰(zhàn)略實施 2 橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制 1 相互適應(yīng) 自行調(diào)整組織成員直接通過非正式的 平等的溝通達到協(xié)調(diào) 相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系 這種機制適應(yīng)于最簡單的組織結(jié)構(gòu) 80 2 直接指揮 直接控制這是指組織的所有活動按照一個人的決策與指令行事 3 工作過程標(biāo)準(zhǔn)化這是指組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn) 來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動