中青旅發(fā)展戰(zhàn)略研究報告.ppt

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO LTD 機密 青旅控股股份有限公司中青旅發(fā)展戰(zhàn)略研究報告 演示報告 2002年 月1日北京 特別聲明 本演示報告僅供青旅控股集團公司內(nèi)部使用 未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限責(zé)任公司的書面許可 其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱 引用或復(fù)制 目錄 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 3第二部分國際旅行社業(yè)發(fā)展歷史 18第三部分成功旅行社的核心競爭力 33第四部分基于旅行社的發(fā)展戰(zhàn)略 47第五部分基于旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路 102第六部分中青旅組織管控模式 117第七部分中青旅用人與激勵機制 134 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO LTD 一 中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題二 中青旅壟斷經(jīng)營的歷史三 中青旅市場化后的變革四 中青旅的優(yōu)勢資源五 中青旅的競爭基礎(chǔ)六 中青旅優(yōu)勢面臨轉(zhuǎn)化七 中青旅外在競爭壓力八 中青旅內(nèi)在變革壓力九 中青旅現(xiàn)實的 三大難題 機密 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 一 中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題 我們必須從歷史與邏輯的雙重角度 去看待今天的中青旅 看待中青旅如何整體走向未來 即中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 二 中青旅壟斷經(jīng)營的歷史 可以毫不夸張地說 當(dāng)今旅游產(chǎn)業(yè)的全部難題源于它的歷史 計劃經(jīng)濟條件下的中國旅游產(chǎn)業(yè) 從起步期開始就埋下了失敗與失效的種子 這就是 個體經(jīng)營習(xí)性 青旅控股股份有限公司 簡稱中青旅 是1997年底在國內(nèi)主板上市的一家旅游行業(yè)企業(yè) 是我國三大骨干旅行社之一 前身為共青團中央國際聯(lián)絡(luò)部 青聯(lián)等單位創(chuàng)辦成立的中國青年旅行社總社 建國以后很長一段時間 我國的旅游業(yè)只是作為國家外交事業(yè)的補充 不鼓勵國內(nèi)旅游 于1980年才成立的青旅總社 抓住了鼓勵國際青年交流的契機 在共青團的支持下 打破了原 國 中 兩家壟斷市場的局面 以INBOUND旅游為特征招攬 組團和接待境外旅游者 由于按客源地劃分業(yè)務(wù)單元 而客源又基本是隨機的 沒有持續(xù)規(guī)模性可言 所以各業(yè)務(wù)單元就不可避免地產(chǎn)生了 一票到底 的運作方式 出現(xiàn)了壟斷經(jīng)營格局下的 旅游資源個人化 的傾向 加之時代的局限 中青旅沒有按一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求運作 沒有在資產(chǎn)與客戶等資源方面完成像樣的原始積累 90年代以后 我國國際旅游市場成為買方市場 供需失衡 同時國內(nèi)公民市場開始發(fā)育 但由于旅游特許的解禁 國 中 青三大旅行社的資源壟斷優(yōu)勢不復(fù)存在 市場占有率從1980年的79 6 下滑至1995年的20 5 一大批旅行社涌現(xiàn)出來 行業(yè)競爭加劇 市場秩序混亂 中青旅由于在地接資源 客戶網(wǎng)絡(luò)等積累不足 其內(nèi)部也不可避免地出現(xiàn)了 公家買馬大家騎 最后只剩一張皮 富了和尚倒了廟 的現(xiàn)象 旅游資源個人化 實際上已經(jīng)成為中國旅游行業(yè)的一大 特色 個體習(xí)性一旦形成是很難予以根本打破的 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 三 中青旅市場化后的變革 整個行業(yè)的個體習(xí)性 使任何有作為的企業(yè)都無法抗拒或難以改變 迫使中青旅在市場化的進程中 不得不在組織層次上繼續(xù)保留 利益小主體 的格局 并企圖借助于資本運作的杠桿予以打破 成效甚微 面對惡性競爭 出現(xiàn)了 不改革等死 改革找死 的尷尬局面 此時中青旅果斷地采用了 25 75 的分配體制與 以包代管高壓線 的管理方針 激活了企業(yè)組織 順利地度過了當(dāng)時在人才 市場等各方面的危機 保留并發(fā)育了隊伍 但同時也使得旅游資源 客戶網(wǎng)絡(luò)等更進一步集中于各業(yè)務(wù)單元 并強化了各業(yè)務(wù)單元的主體利益 利益小主體 的強化 使運作方式更進一步個體化 員工與企業(yè)的關(guān)系更進一步市場交易化 企業(yè)業(yè)績更加依賴各利益小主體的個體表現(xiàn) 可以說 旅游資源 個體化 是旅行社行業(yè)的普遍現(xiàn)象 1997年底中青旅上市 這既是一件好事 也是一道難題 從此中青旅直面的問題就是投資方向或股市壓力 對旅行社而言 要想通過資本的投入來提高經(jīng)營能力 往往是令人困惑的 基于企業(yè)家的精神和遠見卓識 中青旅毅然決然 敢為天下先 打破旅行社行業(yè)的 投資怪圈 按未來長期發(fā)展的要求 展開有組織的投資 投資于網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 以及相關(guān)的事業(yè)領(lǐng)域與職能 并希望通過信息化建設(shè)促進業(yè)務(wù)流程重組 構(gòu)建一個面對未來的大企業(yè)模樣 伴隨著有組織的投入 中青旅有了一系列富有生氣的變化 諸如有了電子商務(wù)公司 實現(xiàn)了前后臺的分離 增設(shè)了職能部門 引入了ERP系統(tǒng) 以及按集聚大規(guī)?？驮椿蚓W(wǎng)絡(luò)化建設(shè)的要求 建立了青旅連鎖系統(tǒng)與青旅在線網(wǎng)上服務(wù)系統(tǒng)等等 此外 中青旅先后還投資于車隊 酒店 度假村等旅游相關(guān)資源 以及收購了六家地方青旅 謀求綜合效益與業(yè)務(wù)協(xié)同效果 然而 這些努力距 打破內(nèi)部利益小主體格局 進而整合外部旅游資源 的目標 相去甚遠 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 四 中青旅的優(yōu)勢資源 中青旅經(jīng)過這些年艱苦卓越的努力 積累了諸多優(yōu)勢資源 包括合作伙伴關(guān)系資源 客戶資源 地接網(wǎng)絡(luò)資源 品牌資源 資本資源 人力資源 以及資源聚合能力 然而 這些資源并沒有整合為 結(jié)構(gòu)性能力 還只是停留在 資源要素形態(tài) 上 首先是遍布境外的合作伙伴關(guān)系資源 中青旅在20年的經(jīng)營中 和近60多個國家的1 000多家客商 建立了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系以及相應(yīng)的客戶資源或客戶保有量 其次是地接網(wǎng)絡(luò)資源 通過接待入境的客戶 使得中青旅在國內(nèi)建立起了以航空機票辦理和四五星級酒店接待為特征的相當(dāng)規(guī)模的地接網(wǎng)絡(luò) 另外 中青旅的品牌已廣被社會接受 確立起了實力雄厚 讓人放心的大旅行社形象 有幸成為旅行社行業(yè)第一家上市公司 又使得中青旅打通了資本市場的通道 融資能力的放大 為培育中青旅向新領(lǐng)域拓展的能力奠定了基礎(chǔ) 中青旅目前在人力資源方面擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍 中青旅在旅游電子商務(wù)上的布局和在主業(yè)上的探索 包括青旅在線 青旅連鎖 地方青旅 中青旅聯(lián)盟 區(qū)域中心等等 使得中青旅在未來的競爭中搶占了先機 最后是資源聚合能力 作為團中央的第一家上市公司 中青旅有資源聚合的政策優(yōu)勢 新一代領(lǐng)導(dǎo)層的銳意進取和業(yè)績又加強了人才的聚合能力 資本市場的成功運作 進一步強化了資本聚合的能力 還有多元投資所形成的資源布局 支撐或彌補了主業(yè)變革所帶來的暫時利潤損失 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 五 中青旅的競爭基礎(chǔ) 中青旅經(jīng)過這些年艱苦卓越的努力 尤其在不斷深化內(nèi)部改革過程中 獲得了諸多優(yōu)勢條件 確立起相應(yīng)的競爭基礎(chǔ) 包括制度優(yōu)勢 企業(yè)家精神 創(chuàng)新精神 以及企業(yè)文化等等 可以說 這是中青旅成功走向未來最重要的基礎(chǔ)條件 首先是制度優(yōu)勢 法人治理結(jié)構(gòu)的完善與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立 是中青旅保持穩(wěn)定發(fā)展的有效支撐 由于歷史原因 中青旅股權(quán)較為分散 大股東開明 避免了國有上市公司的 資本陷阱 的危險 而作為一家公眾公司 管理透明化的要求 使得中青旅公司控制力切實提升 成為整個旅游行業(yè)管理最為規(guī)范的公司之一 其次是企業(yè)家精神 具備前瞻性與強抱負心的高層管理團隊 是引領(lǐng)中青旅發(fā)展的先決條件 對行業(yè)脈博的敏感性與強的事業(yè)追求是中青旅決策層的主要特征 也是在行業(yè)習(xí)性惡劣的背景下 凝聚人才 達成共同愿景 完成戰(zhàn)略的實施與組織體系變革 保持企業(yè)高速發(fā)展的前提 另外創(chuàng)新精神 對職業(yè)經(jīng)理人的推崇組織創(chuàng)新 是中青旅激活傳統(tǒng)旅游業(yè)的主要經(jīng)驗 從最初的分配體制改革到前后臺分離的運作 業(yè)務(wù)流程和管理流程的重新設(shè)計 部門的調(diào)整 責(zé)權(quán)的劃分等等 中青旅這種順應(yīng)行業(yè)變革趨勢 階段性地進行組織創(chuàng)新與變革 這是其他旅游企業(yè)所不可比擬的 還有企業(yè)文化 中青旅領(lǐng)導(dǎo)層帶給企業(yè)最大的財富 就是積極主動地進行企業(yè)文化建設(shè) 不斷用新觀念沖擊隊伍 并不斷伴隨著一系列制度創(chuàng)新 使組織成員的心態(tài)始終處于被激活狀態(tài) 保持了很強的適應(yīng)性 中青旅從高層到基層 對環(huán)境 對改革 具有高度的適應(yīng)性 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 六 中青旅優(yōu)勢面臨轉(zhuǎn)化 中青旅以往積累的 要素資源與基礎(chǔ)條件 已經(jīng)使中青旅在現(xiàn)實的競爭中處于有利的地位 假如環(huán)境不發(fā)生突變 中青旅完全能夠成為旅游企業(yè)領(lǐng)袖 中國加入WTO 任何企業(yè)都不能單純地依靠已經(jīng)獲得的競爭資源與條件走向未來 中青旅在以往的發(fā)展歷程中積累了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢的要素資源與基礎(chǔ)條件 并且 這些競爭優(yōu)勢資源和基礎(chǔ)條件 已經(jīng)使中青旅在現(xiàn)實的競爭中處于有利的地位 具體而言 中青旅與國旅 中旅相比 在戰(zhàn)略方向 控制能力 資源整合 新型體制和創(chuàng)新文化五個方面 已經(jīng)顯現(xiàn)出 綜合優(yōu)勢 中青旅與絕大多數(shù)中小旅行社相比 在綜合實力 國際視野 資本渠道 品牌形象四個方面具有 領(lǐng)先優(yōu)勢 我們很樂意作這樣的假設(shè)或推斷 假如中國的旅游環(huán)境不發(fā)生大的變化或突變 中青旅完全能夠依靠自身的能力 以及已經(jīng)建立起來的競爭優(yōu)勢資源與條件 順應(yīng)中國旅游行業(yè)的自然演進路徑或行業(yè)發(fā)展邏輯 運用資本的集聚與集中的杠桿 在整合中國旅游產(chǎn)業(yè)的各種資源的同時 謀求自身的快速發(fā)展 成為中國旅游產(chǎn)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)袖 然而 中國加入WTO 以及中國政府為了應(yīng)對WTO所推出的一系列政策法規(guī)與舉措 引起了旅游產(chǎn)業(yè)一系列連鎖反應(yīng) 可謂 一石激起千層浪 原來相對穩(wěn)定的旅游市場競爭格局 一夜之間 真的狼來了 加之國內(nèi)公民市場的迅速發(fā)展等等 中國旅游產(chǎn)業(yè)的自然演進路徑被客觀地中斷了 形勢發(fā)生了逆轉(zhuǎn) 面對這種突變 原本沒有 領(lǐng)袖企業(yè) 的中國旅游產(chǎn)業(yè) 誰也不能單純地依靠已經(jīng)獲得的競爭資源與條件 誰也不能依靠以往的成功與經(jīng)驗去應(yīng)對WTO背景下的 突變 借用一句行話 機會與挑戰(zhàn)并存 旅游行業(yè)任何企業(yè)都必須重新審視以往的一切 弄清楚在現(xiàn)實變局面前 能否依靠過去的成功獲得繼續(xù)更大的成功 必須重新回到 大變局 的起點 必須回到現(xiàn)實的 轉(zhuǎn)折點 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七 中青旅外在競爭壓力第一條 國內(nèi)公民市場的挑戰(zhàn) 中國旅游 這個看似高速成長的朝陽產(chǎn)業(yè) 實際上因發(fā)育不良與畸形 并不具備發(fā)育大公司的 穩(wěn)定利基 卻倒十分適合小企業(yè)興風(fēng)作浪 但中青旅必須確立在國內(nèi)旅游市場上的競爭優(yōu)勢地位 只有大市場才能培育大企業(yè) 目前我國經(jīng)濟正進入新一輪穩(wěn)定增長時期 而且 我國的旅游業(yè)發(fā)展的空間將非常巨大 但這并不能表明中青旅可以從中獲得快速發(fā)展 極端地說 任何國內(nèi)大旅行社都難以在短期內(nèi) 依賴 新興而又巨大的 公民國內(nèi)游市場獲得發(fā)展 這不僅因為 國中青 在國內(nèi)旅游市場上沒有競爭優(yōu)勢可言 更重要的是國內(nèi)市場十分扭曲 短期內(nèi)無規(guī)模效益可言 從中國旅游業(yè)形成的歷史看 由于國家性壟斷 中國旅游產(chǎn)業(yè)或大型國營旅行社并不是從國內(nèi)旅游起步的 而是從入境游開始的 國中青 幾大家分別壟斷客戶 對地接資源具有極強的談判力 壓低價格 賺取超額利潤 造成地接社無正常利潤 進而 導(dǎo)致旅游市場混亂 服務(wù)水平低下 遲至今日 依然如故 最終造成中國至今沒能產(chǎn)生大的旅游產(chǎn)品公司 也沒有產(chǎn)生大規(guī)模的旅游傳播公司 旅游業(yè)的發(fā)展實際上是被 經(jīng)濟發(fā)展 進而被 消費需求 推著走的 中國旅游 這個看似高速成長的朝陽產(chǎn)業(yè) 實際上因發(fā)育不良與畸形 并不具備發(fā)育大公司的 穩(wěn)定利基 卻倒十分適合小企業(yè)興風(fēng)作浪 形成了 小散弱差 眾多旅行社低價競爭的格局 這也就導(dǎo)致我國旅行社普遍缺乏信譽 游客通過旅行社出游的比例遠遠低于理想狀態(tài) 盡管如此 中青旅未來的成敗一定系于公民國內(nèi)旅游市場 這是不言而喻的 所謂 只有大市場才能培育大企業(yè) 如果中青旅不能盡快地學(xué)會依靠國內(nèi)旅游市場謀求發(fā)展 不能盡快地獲得相應(yīng)的增量 并以獨特的經(jīng)營模式打敗國內(nèi)的競爭對手的話 就難以真正立于不敗之地 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七 中青旅外在競爭壓力第二條 WTO背景下的現(xiàn)實壓力 原競爭格局被打破 任何企業(yè)將在國際競爭或全球一體化的 復(fù)雜而不確定的多維空間 中 重新明確戰(zhàn)略出路 以往積累的優(yōu)勢資源與條件很難發(fā)揮作用 以往成功的因素將逐漸失去推動作用 中國加入WTO后 中國旅游業(yè)以及與旅游相關(guān)的各個行業(yè) 將加快對外開放步伐 同時 我國旅游業(yè)將會吸引更多的客源和管理技術(shù) 從而促進我國旅游業(yè)的發(fā)展 促進經(jīng)營環(huán)境的規(guī)范和市場競爭水平的提高 進而促進國內(nèi)企業(yè)的跨國經(jīng)營 可以肯定 與狼共舞 必將使中國的旅游企業(yè)強盛起來 其他行業(yè)的成功經(jīng)驗可以證明這一點 但是應(yīng)該看到 在WTO背景下 中國旅游產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了空前的變化 中國原旅游企業(yè)間的競爭格局被打破 每個旅游企業(yè)將在國際競爭或全球一體化的 復(fù)雜而不確定的多維空間 中 重新尋找位置與明確戰(zhàn)略出路 盡管中青旅一直按競爭國際化的要求在做積極的準備 并取得了相應(yīng)的競爭優(yōu)勢資源與條件 以及獲得了令人矚目的成功 但是面對外國公司如運通 JTB或羅森布魯斯按全球一體化的戰(zhàn)略 通過整合中國旅游企業(yè)以及相關(guān)的 地接 能力 進入中國市場 在這種情況下 中青旅主業(yè)以往積累的優(yōu)勢資源與條件 很難發(fā)揮作用 中青旅以往成功的因素將逐漸失去推動作用 中青旅現(xiàn)實的壓力是很大的 外資已經(jīng)在這方面動手了 已經(jīng)開始憑借手中的資源與成熟的經(jīng)營模式 按 國際高端商散旅客 的要求 對服務(wù)體系的建立健全展開布局 中青旅必須重新考慮突變條件下的經(jīng)營戰(zhàn)略 把握行業(yè)轉(zhuǎn)型的機遇 充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢資源和競爭條件 找到快速發(fā)展的正確方向和路徑 謀求在未來的競爭合作中 占據(jù)有利的地位 避免在與外國乃至中國競爭對手抗爭過程走向衰退 中青旅必須盡快形成自己的經(jīng)營戰(zhàn)略 加快內(nèi)部變革的同時 加快外部的大規(guī)模整合 謀求與國際競爭者的對等合作 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七 中青旅外在競爭壓力第三條 旅游市場細分化的困擾 如何在國內(nèi)旅游行業(yè)利潤低迷的條件下 順應(yīng)市場的細分化趨勢 提供個性化的服務(wù)是個難題 倘若旅大多數(shù)游企業(yè)不能通過標準化的規(guī)模經(jīng)營歷程 去響應(yīng) 旅游個性化的需求 必然導(dǎo)致普遍的失效 使產(chǎn)業(yè)的整合更為困難 隨著入境市場飽和以及壟斷格局被打破 隨著國內(nèi)旅游市場的興起 旅游業(yè)的競爭主戰(zhàn)場將轉(zhuǎn)向國內(nèi)公民市場 并且有兩種觀點支持 主戰(zhàn)場 的轉(zhuǎn)移 一是 只有大市場 才能培育大企業(yè) 二是 國際競爭力是在國內(nèi)培育的 新一輪爭奪客戶在 早已扭曲的市場 上展開 供求關(guān)系隨之逆變 在導(dǎo)致低價競爭的同時 需求個性化的趨勢加速顯現(xiàn) 現(xiàn)實的問題是 如何在國內(nèi)旅游行業(yè)利潤低迷的條件下 順應(yīng)市場的細分化趨勢 提供個性化的服務(wù) 這意味著要在無利可圖的經(jīng)營狀態(tài)下 打破旅游企業(yè)內(nèi)部普遍的 利益小主體 格局 形成前臺強大的營銷平臺 包括推廣與分銷旅游產(chǎn)品的功能 建立完整而規(guī)范的地接服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系 包括建立一支管理有效的領(lǐng)隊與導(dǎo)游隊伍 健全 支持下的強大的后臺 包括及時的報價功能與妥善安排客流的功能等等 這是一個令中國旅游企業(yè)十分尷尬而困惑的難題 現(xiàn)實的低層次競爭 使中國旅游企業(yè)很難在 旅游批發(fā)與零售 層面上找到機會 去謀求規(guī)?；瘔艛嗟匚?從而使中國旅游企業(yè)很難獲得足夠的時間與空間 去建立健全前后臺以及地接服務(wù)體系 中國大部分旅游企業(yè) 倘若不能通過標準化的規(guī)模經(jīng)營歷程 不能在深化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或強化服務(wù)功能的前提下 響應(yīng) 旅游個性化的需求 必然導(dǎo)致普遍的失效 導(dǎo)致經(jīng)營主體的小型化 導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的普遍下降 導(dǎo)致旅游市場進一步的混亂與無序 一句話 無法發(fā)育旅游業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè) 并通過領(lǐng)袖企業(yè)把中國旅游產(chǎn)業(yè)帶出低谷 使旅游產(chǎn)業(yè)真正成為 朝陽產(chǎn)業(yè) 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七 中青旅外在競爭壓力第四條 信息技術(shù)帶來的影響 信息技術(shù) 會導(dǎo)致 旅游消費個性化 與 旅游電子商務(wù)成熟化 兩者的加速互動 左右著中國旅游產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化 使一些旅行社與國外大公司對等合作 完成業(yè)務(wù)對接 另外一些旅行社被外國公司直接收購 其余被淘汰 中國加入WTO之后的直接后果 就是外國公司帶著信息技術(shù)或信息系統(tǒng)進入中國旅游產(chǎn)業(yè) 促進旅游產(chǎn)業(yè)的信息化的進程 直接沖擊旅行社這種 中間商的環(huán)節(jié) 以順應(yīng)顧客擺脫 中間環(huán)節(jié) 自己尋找并購買旅游產(chǎn)品的內(nèi)在需求 據(jù)一些業(yè)內(nèi)人士預(yù)計 一旦旅游市場全面開放 網(wǎng)絡(luò)旅游迅速成熟 那么 我國現(xiàn)有的十?dāng)?shù)萬個大小旅行社90 將不復(fù)存在 同時應(yīng)該看到 外國公司能否在中國旅游市場順利展開業(yè)務(wù) 取決于中國互聯(lián)網(wǎng)時代的到來或電子商務(wù)的成熟 在旅行社看來 面對面的交流是永遠無法替代的 有價值的服務(wù)和建議能夠為旅游產(chǎn)品增值或為顧客提供價值 而電子商務(wù)的復(fù)雜性 以及缺乏信譽和安全感等等 足以使旅客望而生畏 誰能在網(wǎng)絡(luò)旅游市場中成為最后贏家 取決于誰能提供更多的附加價值 這是制勝的關(guān)鍵 WTO與信息技術(shù) 兩項環(huán)境變數(shù) 必然會導(dǎo)致 旅游消費個性化 與 旅游電子商務(wù)成熟化 兩者的加速互動 進而 左右著中國旅游產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化 最終很可能導(dǎo)致中國旅游產(chǎn)業(yè) 兩極分化 三種結(jié)果 的趨勢 一些旅行社將與國外大公司對等合作 完成業(yè)務(wù)對接 以及優(yōu)勢互補 經(jīng)過一系列收購兼并 完成產(chǎn)業(yè)升級 逐漸形成大規(guī)模的集團化運作 形成品牌優(yōu)勢 產(chǎn)品組合優(yōu)勢與推廣銷售優(yōu)勢 以及綜合服務(wù)優(yōu)勢 另外一些旅行社將被外國公司直接收購 成為外國公司全球一體化布局不可分割的組成部分 并靠個性化服務(wù)能力獲取高端客戶的超額利潤 而中間層次的旅行社將逐漸失去生存空間 在艱難的拼搏中不可逆地走向衰退 最終難免退出旅游產(chǎn)業(yè) 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 八 中青旅內(nèi)在變革壓力第一條 難以打破利益小主體 形成整體優(yōu)勢 以 包干 為本質(zhì)特征的考核激勵體制下 希望靠內(nèi)部的市場機制使各部門自動地形成合力是不現(xiàn)實的 為了避免現(xiàn)實的過分振蕩 不得不遷就歷史 延續(xù)以 包干 為本質(zhì)特征的考核激勵體系 這就使得各利益主體之間事實上形成了交易的關(guān)系 即內(nèi)部的市場機制 在這種情況下 中青旅要想形成整體的優(yōu)勢 就必須首先使各利益主體形成同舟共濟的共識 一切工作要圍繞銷售進行 后臺要認識到 只有前臺賣的好 后臺才有錢掙 職能部門要認識到 只有支持業(yè)務(wù)部門發(fā)展 自己才有資金來源 更為重要的是還要讓這種共識轉(zhuǎn)化為自覺的行動 并使各部門的行動能夠自發(fā)地形成默契起來 而市場機制下的理性人天然地是自我為中心的 各利益主體一定會首先追求自身利益最大化 而在利益主體內(nèi)部每一個個體而言 也必然以自己的投入產(chǎn)出是否值得為依據(jù)來決定自己的行動 這就使得不可能靠市場機制使各部門自動地形成合力 體現(xiàn)出中青旅作為一個大公司地整體優(yōu)勢 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 八 中青旅內(nèi)在變革壓力第二條 缺乏規(guī)模效益 難以實現(xiàn)有效整合 不能作為大企業(yè)來面對競爭 中青旅各分子公司之間沒有形成業(yè)務(wù)有效協(xié)同的機制 更談不上形成統(tǒng)一的事業(yè)結(jié)構(gòu) 大而全 小而全 的實際狀況使得規(guī)模效益的追求很難形成效益規(guī)模 事實上在歷史的延續(xù)中 中青旅無從形成內(nèi)部基于專業(yè)化分工和效率的業(yè)務(wù)模式 現(xiàn)實中存在的諸多因素使各利益主體內(nèi)部的分工和協(xié)同也并不天然存在 這就使得業(yè)務(wù)操作人員自身的眼界和整合內(nèi)外部資源能力成為中青旅研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的可能性的上限 由于各職能部門 業(yè)務(wù)部門的配合是基于個案的談判 于是有限的產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)能力 在推廣 銷售過程中產(chǎn)品力效果不斷地被衰減 內(nèi)外資源無從整合這就使得公司對外很難作為一個大公司來面向市場 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 八 中青旅內(nèi)在變革壓力第三條 不能深化主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 難以持久 缺乏持續(xù)競爭能力 同業(yè)并購只具有資本市場的價值 基于客源輸出和缺乏管控的協(xié)同 并沒有能夠深化本身的事業(yè)結(jié)構(gòu) 提高自身的核心能力 反而是隱藏著未來相當(dāng)大的風(fēng)險 盡管想要在策略投資與主業(yè)發(fā)展之間建立起關(guān)系 希望這些投資能夠?qū)χ鳂I(yè)起到推動作用 但現(xiàn)實中由于這些投資基本上是游離于主業(yè)之外的 并沒有能夠直接使主業(yè)深化結(jié)構(gòu) 提升功能 并沒有提高主業(yè)面對未來的競爭力 從整體上看 投資并沒有能夠找到明確的方向和形成科學(xué)的模式 內(nèi)部的資源并沒有整合到位 只形成了一些要素性力量 還沒有形成結(jié)構(gòu)性力量 更為嚴重的是 具有整合能力的投資部門流離于主業(yè)之外 尚未與旅行主業(yè)融合 而公司主業(yè)內(nèi)部具有大旅行社理念的整合人才隊伍正在發(fā)育和成長之中 目前還缺乏對系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)的部門和能力這些因素決定了中青旅要深化主業(yè)結(jié)構(gòu) 構(gòu)造持續(xù)競爭能力還任重而道遠 第一部分中青旅的歷史與現(xiàn)狀 九 中青旅現(xiàn)實的 三大難題 面向未來 中青旅必須同時處理三個難題 即如何應(yīng)對資本市場的壓力 實現(xiàn)主業(yè)相關(guān)多元化的大規(guī)模有效投資 如何確立主業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域 盈利模式與核心競爭力 如何打破內(nèi)在 利益小主體 結(jié)構(gòu) 提高系統(tǒng)管理能力 實現(xiàn)對外擴張 第一個難題是 如何應(yīng)對資本市場的壓力 在旅游主業(yè)上實現(xiàn)相關(guān)多元化的大規(guī)模有效投資 顯然 這是不容易的 在旅游產(chǎn)業(yè)混亂而扭曲的低層次競爭格局下 沒有人會認為進行 旅游相關(guān)多元化 投資是有價值的 如果不能依靠資本運作的杠桿 引導(dǎo)旅游主業(yè)的結(jié)構(gòu)性升級 就不肯能指望其他任何手段與杠桿 謀求中青旅成功地整體走向未來 第二個難題是 如何快速整合內(nèi)外部資源 確立中青旅主業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域 經(jīng)營模式與核心競爭力 謀求在旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭優(yōu)勢地位 這也是不容易的 如果不能有效的整合內(nèi)外資源與各種有利的條件 就無法帶動中青旅大規(guī)模經(jīng)營系統(tǒng)的發(fā)育 無法建立強大而富有效率的運行系統(tǒng) 確保在旅游行業(yè)低價惡性競爭條件下的大規(guī)模盈利水平 從而也就無法有效的整合外部資源 第三個難題是 如何打破內(nèi)在結(jié)構(gòu) 內(nèi)生 系統(tǒng)的管理能力 以及管理隊伍 快速有效地整合外部資源 實現(xiàn)外部擴張 這可能是最難的事情了 沒有新的利潤增長點以及新機會帶來的盈利空間 就不可能率先去觸動原有的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與機制 以免動搖現(xiàn)有的經(jīng)營基礎(chǔ) 從而 也就不能快速地發(fā)育或帶動內(nèi)部系統(tǒng)管理能力 以及外部擴張能力 上述這些難題之間是相互聯(lián)系的 不可能單打一地予以解決 必須系統(tǒng)而動態(tài)地加以研究與探索 必須從更廣闊的范圍內(nèi)以及更深的層面上 找到系統(tǒng)解決問題的內(nèi)在邏輯 找到中青旅未來發(fā)展的路徑及突破口 找到整體突破的基本思路 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO LTD 一 旅行社產(chǎn)生與發(fā)展二 旅行社業(yè)的分工體系三 歐美旅行社垂直分工的內(nèi)在機制四 歐美旅行社業(yè)橫向一體化進程五 歐美旅行社業(yè)縱向一體化進程六 歐美旅行社業(yè)國際一體化進程七 一體化進程中的三點啟示八 中國旅游業(yè)的發(fā)展歷程九 中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀 機密 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 一 旅行社產(chǎn)生與發(fā)展 旅行社本質(zhì)上是旅游產(chǎn)品的 分銷代理商 是上下游交易關(guān)系的 集成商 是整個旅游資源的 組織或整合者 在旅游價值鏈中 旅行社作為關(guān)鍵的一環(huán) 按照分工和效率的邏輯 以垂直或水平分工方式 整合各種旅行要素的信息 為旅游客戶服務(wù) 18世紀中葉發(fā)生在英國的工業(yè)革命 也改變了世界范圍內(nèi)旅行和旅游的發(fā)展方向 集中表現(xiàn)在四個方面 1 隨著生產(chǎn)力的迅速發(fā)展和社會財富的急劇增加 有產(chǎn)階級的規(guī)模擴大 他們具備了外出旅游的經(jīng)濟條件 2 科學(xué)技術(shù)的進步 特別是交通運輸?shù)拇罅Πl(fā)展 提高了運輸能力 縮短了運輸時間 使大規(guī)模的人員流動成為可能 3 工業(yè)革命加速了城市化進程 并且使人們工作和生活的重心從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市 最終導(dǎo)致人們需要適時逃避節(jié)奏緊張的城市生活和擁擠嘈雜的環(huán)境壓力 產(chǎn)生了回歸自由 回歸大自然的追求 在這種歷史背景下 托馬斯 庫克 TomasCook 作為世界上第一位專職的旅行代理商登上了歷史舞臺 托馬斯 庫克對于旅游業(yè)發(fā)展的貢獻 表現(xiàn)在面向大眾 薄利多銷 推動了旅游的社會化 促進了旅游業(yè)的迅速發(fā)展 在托馬斯 庫克之后 英國于1857年成立了登山俱樂部 1885年成立了帳篷俱樂部 法國 德國都于1890年成立了觀光俱樂部 美國運通公司于1850年起兼營旅行代理業(yè)務(wù) 并于1891年發(fā)售了與現(xiàn)代使用方法相同的旅行支票 到20世紀初葉 旅行社得到了更大的發(fā)展 美國的運通公司 英國的托馬斯 庫克公司和以比利時為主的鐵路臥車公司 成為當(dāng)時世界旅行社行業(yè)的三大巨頭 第二次世界大戰(zhàn)以后 旅行社行業(yè)進入了一個高速發(fā)展的時期 今天 全世界已經(jīng)形成由數(shù)萬家旅行社組成的龐大的世界性旅游服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 二 旅行社業(yè)的分工體系 各國旅行社行業(yè)發(fā)展水平和經(jīng)營環(huán)境的不同 世界各國旅行社行業(yè)分工狀況存在著較大的差異 美國的分工基本上是由旅行社主導(dǎo)的 很自然形成垂直分工體系 日本旅行社業(yè)是一個例外 是混合體系 全球范圍內(nèi)旅行社行業(yè)的兩種分工體系都有 在托馬斯 庫克后將近一個世紀的時間里 旅游批發(fā)經(jīng)營逐步從零售代理中分化出來 旅行社初步實現(xiàn)了批發(fā)經(jīng)營和零售代理之間的垂直分工 第二次世界大戰(zhàn)以后興起的以 包價旅游 為特色的大眾旅游 進一步促進了旅行社行業(yè)垂直分工的發(fā)展 與此同時 一些旅游批發(fā)經(jīng)營商和旅游零售代理商 又根據(jù)市場狀況和企業(yè)實力在各自的領(lǐng)域中參與了水平分工 實現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營 由于各國旅行社行業(yè)發(fā)展水平和經(jīng)營環(huán)境的不同 世界各國旅行社行業(yè)分工的形成機制和具體分工狀況存在著較大的差異 以美國為代表的歐美旅游發(fā)達國家 旅行社行業(yè)的分工基本上是由旅行社主導(dǎo)的 很自然隨著旅行社的成長 以及地位得強化 形成以垂直分工為主的分工體系 日本旅行社業(yè)是一個例外 在1983年至1996年期間 因政府的干預(yù) 形成了垂直分工和水平分工并重的混合分工體系 并且以法律的形式規(guī)定下來 日本體系的內(nèi)在結(jié)構(gòu) 包括以經(jīng)營國際旅游業(yè)務(wù)為主的一般旅行業(yè) 以經(jīng)營國內(nèi)旅游業(yè)務(wù)為主的國內(nèi)旅游業(yè)和專門從事零售代理業(yè)務(wù)的旅行業(yè)代理店 構(gòu)成完整的服務(wù)體系 世界范圍內(nèi)旅行社的分工 既存在以批發(fā)經(jīng)營和零售代理為代表的 在時間上先后承接 具有互補關(guān)系的垂直分工 也存在著在批發(fā)經(jīng)營和零售經(jīng)營內(nèi)部同一操作層次上 針對操作的不同特點進行的水平分工 并由此形成了全球范圍內(nèi) 具有一般代表意義的旅行社行業(yè)的垂直分工體系和水平分工體系 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 三 歐美旅行社垂直分工的內(nèi)在機制 隨著旅游市場需求的增長 產(chǎn)生了方便銷售的 包價產(chǎn)品 從而 有了市場營銷的要求和零售代理的要求 促進了旅游批發(fā)經(jīng)營商的產(chǎn)生 又進一步刺激旅游市場的發(fā)展 我國一直按接待客源的不同堅持水平分工 導(dǎo)致行業(yè)競爭局面的混亂 旅游批發(fā)經(jīng)營商是 包價旅游產(chǎn)品 的組織者 從多家上游服務(wù)供應(yīng)商批量購入服務(wù)產(chǎn)品 然后將各項服務(wù)組合成包價旅游產(chǎn)品 直接或間接銷售給旅游者 隨著旅游市場需求的增長 產(chǎn)生了旅游目的地 產(chǎn)品的組合 或方便銷售的 包價產(chǎn)品 從而 有了市場營銷的要求和零售代理的要求 促進了旅游批發(fā)經(jīng)營商的產(chǎn)生 旅游市場的發(fā)展是 旅游批發(fā)經(jīng)營商進行專業(yè)化經(jīng)營的前提 旅游批發(fā)經(jīng)營商的產(chǎn)生 又進一步刺激旅游市場的發(fā)展 當(dāng)旅游批發(fā)經(jīng)營商發(fā)展到一定規(guī)模時 擴展銷售部門將導(dǎo)致銷售費用的急劇增加 而且旅游者數(shù)量的增多將導(dǎo)致交易費用的上升 因此 利用廣泛的零售旅行代理商進行銷售 可以相對節(jié)省市場交易費用 提高效率 于是旅行社業(yè)的 銷售職能 或 零售職能 分化出來 完成了旅行社行業(yè)內(nèi)的垂直分工 我國旅行社業(yè)發(fā)展早期 采取按照客源種類不同而進行水平分工的體系 近年來 隨著旅行社數(shù)量的增多和原有壟斷經(jīng)營模式的打破 旅行社業(yè)的格局也發(fā)生顯著的變化 除在國際旅行社和國內(nèi)旅行社之間 仍按接待客源的不同堅持水平分工以外 在同類旅行社之間 進入無序 無差異競爭階段 旅行社間分工形式不明 每個企業(yè)從開發(fā)踩線到外聯(lián)接待全方位出擊 直接導(dǎo)致行業(yè)的混亂局面 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 三 歐美旅行社垂直分工的內(nèi)在機制 國際旅游業(yè)垂直分工體系示意圖 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 四 歐美旅行社業(yè)橫向一體化進程 零售旅行代理商之間的一體化主要表現(xiàn)為大型企業(yè)的連鎖經(jīng)營和中小型企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)營 旅游批發(fā)經(jīng)營商之間的一體化主要表現(xiàn)為企業(yè)之間的收購與合并 歐美旅行社的橫向一體化起于20世紀60年代 1988年時美國前4位旅游經(jīng)營商的業(yè)務(wù)量已經(jīng)占到整個度假旅游市場中62 的份額 英國近年市場份額迅速集中于5家 即湯姆森假日公司 海外業(yè)主公司 航空旅游公司 宇宙假日公司和最佳之旅公司 80年代中期 商務(wù)旅行市場的競爭十分激烈 為了避免惡性競爭 擴大經(jīng)營規(guī)模 提高經(jīng)濟效益 出現(xiàn)了一批 巨型零售旅行代理商 mega agency 這些大規(guī)模的旅行社 依靠廣泛零售店 壓低旅游產(chǎn)品的價格 同時向客戶提供最優(yōu)的服務(wù) 保證通過全面管理來節(jié)約客戶的費用支出 吸引越來越多的大公司 大機構(gòu)委托商務(wù)旅游業(yè)務(wù) 后來巨型旅行代理商逐漸將觸角伸向了休閑市場 在80年代末 旅游代理業(yè)務(wù)已經(jīng)集中于少數(shù) 大旅行社 1989年 美國7 的大旅行社 代理業(yè)務(wù)已經(jīng)占總銷售額的28 為了與 巨型旅行代理商 或 大旅行社 日益增長的市場力量相抗衡 小旅行社 走上了橫向聯(lián)合的道路 以獲得批量購買的優(yōu)勢 增加市場覆蓋面 從而增強對顧客的吸引力 1989年美國 小旅行社 有38 組成了 度假和休閑旅游聯(lián)合體 有13 組成了 商務(wù)旅行聯(lián)合體 英國旅行代理商的傳統(tǒng)是地區(qū)性擴張 所謂 地區(qū)一體化 進入80年代后 旅行代理商開始了 國家化擴張 表現(xiàn)為大連鎖買斷較小的連鎖 旅行代理業(yè)務(wù)越來越集中于少數(shù) 連鎖經(jīng)營 的大代理商 小旅行代理商 的出路只有兩條 或加盟 聯(lián)營組織 或申請連鎖店的特殊經(jīng)營權(quán) 否則不能與大型連鎖企業(yè)相匹敵 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 五 歐美旅行社業(yè)縱向一體化進程 節(jié)約市場交易費用是旅行社進行縱向一體化的主要原因 當(dāng)然 縱向一體化同樣會擴大企業(yè)的規(guī)模 規(guī)模經(jīng)濟性和市場壟斷力量也是縱向一體化企業(yè)所追求的目標 旅游企業(yè)對下游企業(yè)的兼并或擴展下游企業(yè)的職能被稱為 前向一體化 湯姆森假日公司兼并倫恩 波利旅行社 通過 前向一體化 擁有英國最大的連鎖旅行代理店 美國的卡爾森旅行公司為了加強在某一地區(qū)的影響 接管了蘇格蘭的A T 梅斯旅行社 也是一家著名的地區(qū)性連鎖旅行代理商 特許經(jīng)營 是旅行批發(fā)經(jīng)營商控制銷售渠道的一種手段 也是一種 前向一體化 實行特許經(jīng)營的旅游批發(fā)經(jīng)營商保證 只通過特許經(jīng)營店出售旅游產(chǎn)品 擁有特許經(jīng)營權(quán)的零售代理商 可以分享批發(fā)經(jīng)營商的市場營銷資源 以及品牌資源 確立市場地位 從零售代理商起家 通過 后向一體化 控制上游 發(fā)展為 大旅游企業(yè) 的情況并不少見 如英國的托馬斯 庫克旅行社 德國的DeutschesReiseburo和北美的美國運通旅行社 有實力的旅游企業(yè)為了確保供應(yīng)的連續(xù)性 也會進行對上游企業(yè)進行整合 展開 后向一體化 英國的湯姆森假日公司 通過購進航空公司和飯店企業(yè) 確保充足而正常的 吃住行 的供應(yīng) 宇宙假日公司與君主航空公司 一家包機公司 進行聯(lián)合經(jīng)營 海外業(yè)主公司建立了自己的 2000航空 包機公司 許多大型旅游社在國外重要的游覽勝地擁有或經(jīng)營自己的飯店 確保供價合理 縱向一體化的一個主要原因 是節(jié)約市場交易費用 資產(chǎn)的專用性越強 市場交易費用越高 通過一體化來節(jié)約交易費用的動機就越強烈 縱向一體化的另一個主要原因 是加強價值鏈的協(xié)同 即通過組織內(nèi)的管理協(xié)調(diào) 代替市場交易 強化約束力與控制力 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 六 歐美旅行社業(yè)國際一體化進程 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展 歐美地區(qū)的旅行社業(yè)運用資本的杠桿 推進國際一體化的進程 謀求規(guī)模經(jīng)濟的好處 謀求競爭能力與競爭地位的強化 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展 歐美地區(qū)的旅行社業(yè)正在經(jīng)歷所有制的國際化進程 德國的德國空運公司 于1992年購買了托馬斯 庫克旅行社 抓住機會 在旅游經(jīng)營的 橫向 上 在英國取得零售立足點的 縱向 上進行擴張 1993年 德國最大的旅游經(jīng)營商 國際旅游聯(lián)盟 占有了西班牙著名的旅游經(jīng)營商和代理商 特別快車旅行公司 3 4以上的股權(quán) 還有一小部分股權(quán)為荷蘭國際旅行社所持有 德國第二大旅游經(jīng)營商 內(nèi)克曼 雷森旅行社 持有西班牙伊比利亞旅行社的少量股權(quán) 法國的歐洲鐵路臥車公司 一度擁有托馬斯 庫克旅行社 兼并西班牙最大的 代理商聯(lián)合企業(yè) 厄瓜多爾旅行社 擁有近3 4的股份 西班牙第二大公司梅利亞旅行社 成為意大利股東的旅游企業(yè) 在美國 1994年卡爾森旅游集團 CarlsonTravelGroup 與法國的WagonlitTravel組成合資企業(yè)CarlsonWagonlitTravel 在125個國家中擁有4000家分支機構(gòu) 同年卡爾森購買了德國有27家分支機構(gòu)的BruneReiseburo 美國原來最大的零售旅行代理商美國運通旅行社 也在1991年到1993年的3年間先后收購了巴西 瑞典 德國 澳大利亞的幾家比較大的商務(wù)旅行代理企業(yè) 增強了國際一體化經(jīng)營的程度 這些企業(yè)通過國際一體化進程 迅速擴大規(guī)模 進而從規(guī)模的急劇擴張中獲得了盈利能力和資源整合能力 獲得強大的競爭優(yōu)勢 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 七 一體化進程中的三點啟示 旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟 市場經(jīng)濟條件下旅行社行業(yè)必然將形成垂直分工體 大旅行社一定是以自己為龍頭 推動一體化進程 掌控旅游價值鏈 旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟 從美國旅行社業(yè)一體化進程的歷史可以看出 旅行社這個行業(yè)具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟性 這是由該行業(yè)本身的客源特點所決定的 旅游者或旅行者高度分散在不同地域 不同行業(yè) 因此旅行社必須通過一個能為自己所掌控的營銷網(wǎng)絡(luò)在同一時間內(nèi)吸引盡可能多的客流 而一旦掌握了較大的客源 旅行社就具有了與上游服務(wù)供應(yīng)商進行討價還價的能力 可以憑借其談判優(yōu)勢獲得比競爭對手更優(yōu)惠的價格 反過來 價格上的優(yōu)勢又進一步增強了其積聚顧客的能力 從而在這一良性的循環(huán)中體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)越性 市場經(jīng)濟條件下旅行社行業(yè)必然將形成垂直分工體 實現(xiàn)垂直分工可以促進旅游價值鏈各環(huán)節(jié)的專業(yè)化發(fā)展 減少了市場交易費用 提高了整體的經(jīng)濟效率 即使是日本JTB這樣的綜合旅行社 也是水平分工與垂直分工的結(jié)合體 而我國旅行社業(yè)由于多年形成的水平分工 造成了種種弊端 體現(xiàn)在中青旅上就是 一方面 企業(yè)內(nèi)按照客源地分成不同的部門 每個部門從外聯(lián)到接待 從產(chǎn)品踩線到組團 一票到底 作了很多的重復(fù)性勞動 這不僅導(dǎo)致了組織資源的極大浪費 而且還形成了一個個的利益小主體 另一方面 近幾年雖然并購了一些地方青旅 但是沒有進行明確的分工和定位 彼此之間基本上按 水平分工 進行運作 沒能形成協(xié)同效應(yīng) 充其量只是在經(jīng)營規(guī)模上簡單疊加 沒有形成對未來具有戰(zhàn)略意義的資源群體 中青旅未來應(yīng)該順應(yīng)旅行社行業(yè)的發(fā)展趨勢和內(nèi)在要求 在現(xiàn)有水平分工的基礎(chǔ)上 加快垂直分工的進程 這將包括兩方面的工作 一方面在系統(tǒng)內(nèi)部完成垂直分工 打破部門間水平分工體系 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 七 一體化進程中的三點啟示 旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟 市場經(jīng)濟條件下旅行社行業(yè)必然將形成垂直分工體 大旅行社一定是以自己為龍頭 推動一體化進程 掌控旅游價值鏈 實現(xiàn)產(chǎn)品制造功能與銷售功能的分離 這就是中青旅目前已經(jīng)在做的前后臺分離工作 這項工作應(yīng)該堅決地深入下去 另一方面 在系統(tǒng)之外 在進行戰(zhàn)略結(jié)盟和資本運作時 對要整合的地方社或旅游資源 應(yīng)該事先有個明確的定位 這樣并購以后就可以根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略布局 在中青旅垂直分工體系中找到應(yīng)有的位置 從而有效地構(gòu)建出自己所掌控的地接網(wǎng)絡(luò)和零售代理網(wǎng)絡(luò) 大旅行社一定是以自己為龍頭 推動一體化進程 掌控旅游價值鏈 在進行垂直分工的同時要認識到 僅成為一個成功的旅行社還不足以對抗跨國旅游集團的攻勢 必須要跳出旅行社這個節(jié)點 站在整個旅游價值鏈的高度來認識未來的競爭 從世界旅游社業(yè)一體化的趨勢來看 未來成功的國際旅行社已經(jīng)很難用傳統(tǒng)的分類方法來將其區(qū)分為旅游批發(fā)經(jīng)營商 零售代理商或者是旅游服務(wù)供應(yīng)商 同其他行業(yè)的一體化進程相同 未來旅行社業(yè)的競爭將不是旅行社之間點對點的競爭 而是各個旅行社所掌控的旅游價值鏈之間線與線的競爭 作為中國旅行社行業(yè)首屈一指的大型旅行社 中青旅應(yīng)該充分意識到未來競爭的發(fā)展趨勢和自己所肩負的歷史責(zé)任 要以自己為龍頭 充分發(fā)揮自己在資本運作方面積累的經(jīng)驗和優(yōu)勢 靈活運用股權(quán)參與 戰(zhàn)略聯(lián)盟 契約合作等方式 通過實現(xiàn)前向一體化 后向一體化和國際一體化 整合旅游價值鏈上游的地接資源與下游的營銷資源 構(gòu)建出一條有較強競爭實力的價值鏈 只有通過這樣的布局和搶位 中青旅才能夠有足夠的實力和資源 與外資旅行社進行對等合作 共謀發(fā)展 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 八 中國旅游業(yè)的發(fā)展歷程 由于經(jīng)濟欠發(fā)達 國家對旅游的不提倡 不支持 不鼓勵的三不政策 大約從70年代末開始 中國旅游業(yè)進入了黃金發(fā)展時期 旅行社業(yè)急劇增加 中國的旅游業(yè)走的是一條非常規(guī)的發(fā)展道路 由于經(jīng)濟欠發(fā)達 國家對旅游的不提倡 不支持 不鼓勵的三不政策 以及接待外國客人成為一種政治任務(wù)的特定歷史現(xiàn)象 使得我國旅游業(yè)首先發(fā)展的是入境旅游 而不象其他國家的一般規(guī)律 首先發(fā)展的是國內(nèi)旅游 我國旅游業(yè)的真正發(fā)展應(yīng)該是在改革開放之后 旅游業(yè)發(fā)展初期 約70年代末 90年代初 由于國民經(jīng)濟水平較低 旅游基礎(chǔ)薄弱 為滿足國家創(chuàng)匯的需要 入境旅游占主導(dǎo)地位 90年代后 中國公民旅游進入一個前所未有的發(fā)展階段 1998年末中央經(jīng)濟工作會議上明確把旅游業(yè)作為國民經(jīng)濟新的增長點 1999年 國務(wù)院發(fā)布新的休假規(guī)定 更是推動了國內(nèi)旅游的發(fā)展 2000年 中國公民出境人數(shù)達1047 26萬人次 經(jīng)旅行社組織出境旅游的總?cè)藬?shù)為430 25萬人次 旅行社作為旅游行業(yè)最活躍的分子在這一階段經(jīng)歷了三個發(fā)展階段 1978 1987年壟斷經(jīng)營階段 1987年以前 我國只有17家旅行社 主要以外事服務(wù)為主 1988 1996年逐步開放 競爭加劇階段 到1996年 一 二 三類旅行社共6222家 從事國內(nèi)旅游業(yè)務(wù)的旅行社不斷壯大 1996年之后的不斷調(diào)整階段 取消原來三類旅行社的規(guī)定 將我國旅行社劃分為國際旅行社和國內(nèi)旅行社 到2000年末 全國共有旅行社8993家 其中國際旅行社1268家 國內(nèi)旅行社7725家 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 九 中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀 快速增長與利潤率低的矛盾 產(chǎn)業(yè)集中度低 業(yè)務(wù)雷同 分工體系尚沒有形成 缺乏具有國際競爭力的大型旅行社 快速增長與利潤率低的矛盾 一方面 旅行社業(yè)的接待人數(shù)和營業(yè)收入總額都在以一定的速度快速增長 旅行社的數(shù)量也以每年遞增上千家的速度擴張 另一方面 惡性削價競爭 使各環(huán)節(jié)利潤普遍流失 平均利潤率只有2 左右 國外旅游業(yè)整體利潤率可達6 7 左右 產(chǎn)業(yè)集中度低 按貝恩分類法計算 目前中國旅行社業(yè)的CR4值僅為16 屬于高度分散 大企業(yè)或大集團缺位 必須達到30以上才趨于集中 近9000家旅行社瓜分近500億的市場份額 各國旅行社業(yè)發(fā)展歷程所示 旅行社業(yè)的典型特征是 規(guī)模經(jīng)營 少數(shù)大企業(yè)占有絕對市場份額 為數(shù)眾多的中小旅行社 作為拾遺補缺 從事專業(yè)化和特色化服務(wù) 美國大旅行社只占總數(shù)的13 但營業(yè)收入?yún)s占行業(yè)總額的46 英國四大旅行社占了市場份額76 業(yè)務(wù)雷同 分工體系尚沒有形成 中國旅行社業(yè)遠沒有形成有序的分工體系 眾多的旅行社業(yè)務(wù)雷同 甚至同一旅行社的不同部門的業(yè)務(wù)也是雷同的 即用相同的產(chǎn)品爭奪相同的用戶 沒有特色 不能形成細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者 需求的多樣化無法滿足 導(dǎo)致爭奪客源的惡性削價競爭 利潤率逐漸下降 整個行業(yè)缺乏吸引力 缺乏具有國際競爭力的大型旅行社 產(chǎn)業(yè)內(nèi)大型的旅行社尚未在產(chǎn)業(yè)價值鏈上扎基 不能真正左右市場 大多數(shù)旅行社只是憑藉傳統(tǒng)優(yōu)勢 活躍于 水平分工 的不同層面 或從事出入境業(yè)務(wù) 或從事某省份業(yè)務(wù)等等 老牌旅行社的發(fā)展 面臨的是觀念和機制更新問題 新興旅行社的發(fā)展 面臨的是資源與規(guī)模上的障礙 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 九 中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀 旅行社數(shù)量增加趨勢圖 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 九 中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀 旅行社營業(yè)收入總額圖 第二部分旅行社業(yè)發(fā)展歷史 九 中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀 國內(nèi)三大旅行社歷年市場總占有率示意圖 第三部分成功旅行社的核心競爭力 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO LTD 一 國際成功旅行社的核心競爭力二 國際成功旅行社的核心理念三 國際成功旅行社的信息系統(tǒng)四 國際成功旅行社的經(jīng)營模式五 國際成功旅行社成長路徑六 中國未來大旅行社可能的發(fā)展路徑七 中國旅行社業(yè)未來可能的競爭格局八 國內(nèi)一流旅行社的成長路徑 機密 第三部分成功旅行社的核心競爭力 一 國際成功旅行社的核心競爭力 基本模式趨同 這就是 有效集聚客戶資源 提供優(yōu)質(zhì)或滿意的服務(wù) 深化與客戶的聯(lián)系 并運用IT技術(shù) 處理 需求個性化與經(jīng)營規(guī)模化 的矛盾 按掌控旅游價值鏈的要求 抓兩頭 帶中間 最終確立起 大規(guī)模經(jīng)營的壟斷競爭地位 世界頂尖級旅游企業(yè) 美國運通公司 羅森 布魯斯公司和日本JTB公司 盡管發(fā)展的歷史不同 經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同 以及經(jīng)營的手法不同 但是 三家旅行社所建立的經(jīng)營模式的 成功關(guān)鍵 是極其相似的 這就是 有效集聚客戶資源 提供優(yōu)質(zhì)或滿意的服務(wù) 深化與客戶的聯(lián)系 并運用IT技術(shù) 處理 需求的個性化與經(jīng)營的規(guī)?；?的矛盾 美國運通公司發(fā)展了 金融服務(wù)與旅行服務(wù) 相結(jié)合的模式 巧妙地使用信用卡和旅行支票 大規(guī)模集聚旅行消費的顧客群體 羅森 布魯斯公司于1978年 航空管制取消法案 后迅速崛起 抓住 航線 價格復(fù)雜化 背后 專業(yè)代理的利潤區(qū) 對新興的 商務(wù)旅行細分市場 進行成功定位 在短短十來年中 從一個地區(qū)性的小旅行社 一躍成為跨國 商務(wù)旅行 管理服務(wù)公司 日本JTB公司從小到大 幾十年如一日 不斷根據(jù)旅游者消費需求的變化 不斷推出新的旅游產(chǎn)品 直到個性化服務(wù) 不斷積累客戶與深化與客戶的關(guān)系 建立遍布全國的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)和覆蓋全球的服務(wù)體系 獲得了令競爭對手望洋興嘆的壟斷地位 美國運通公司 羅森 布魯斯公司和日本JTB公司 三家旅行社都積極運用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 強化 集聚客戶的營銷網(wǎng)絡(luò) 和 提供價值的服務(wù)體系 有效處理 消費者高度分散且個性化需求 與 旅游業(yè)客觀要求規(guī)?；?jīng)營 之間的矛盾 一旦旅行社建立了這種核心能力 就使得競爭優(yōu)勢具有了唯一性 排他性和不可模仿性 這樣的旅行社才真正稱得上具有了核心競爭力 第三部分成功旅行社的核心競爭力 二 國際成功旅行社的核心理念 世界頂尖級的旅行社 都有顧客導(dǎo)向的基本價值理念 并且 依靠信息系統(tǒng)的發(fā)育來落實基本價值理念 形成核心競爭能力 有效處理 需求個性化與經(jīng)營規(guī)模化 的矛盾 在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時 提高規(guī)模經(jīng)濟效益 世界頂尖級的旅行社 都有顧客導(dǎo)向的基本價值理念 日本JTB公司的最高理念是 讓每一個游客方便又放心地與JTB接觸 JTB為每一位顧客提供愉快 安全和滿意的旅游 籍以回報顧客對我們的信任 美國運通公司的經(jīng)營理念是 通過對旅游產(chǎn)品和金融產(chǎn)品進行嚴格的質(zhì)量控制 以及不斷采用高科技手段提供新的服務(wù) 贏得顧客的忠誠 羅森 布魯斯公司的經(jīng)營理念是 以信息技術(shù)為核心 建立旅行服務(wù)體系 為商務(wù)客戶提供更快 更省 更優(yōu)的服務(wù)與產(chǎn)品 在服務(wù)上建立起相對競爭優(yōu)勢 托馬斯 庫克旅游公司的經(jīng)營理念是 我們要把所有委托我公司代理的旅客都當(dāng)作即將遠行的朋友 只有根據(jù)這種精神去做下去 庫克公司才永遠不會被別人取代 并且 這些世界頂尖級的旅行社 依靠信息系統(tǒng)的發(fā)育來落實基本價值理念 形成核心競爭能力 有效處理 需求個性化與經(jīng)營規(guī)?；?的矛盾 在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時 提高規(guī)模經(jīng)濟效益 羅森 布魯斯公司通過在信息系統(tǒng)上的投資 使得旅行服務(wù)由低資本有機構(gòu)成 無規(guī)模經(jīng)濟的狀態(tài) 變成了高資本有機構(gòu)成 具有很強規(guī)模經(jīng)濟的狀態(tài) 從而建立起相對其它競爭對手的成本優(yōu)勢 并通過不斷投資 改進信息系統(tǒng) 確保在服務(wù)和成本上持續(xù)地領(lǐng)先于競爭對手 日本JTB公司在全國設(shè)立64個FIT FreeIndependentTravel 中心 以滿足 自助游 這個市場的特殊需求 通過電腦系統(tǒng)為 自助游 旅客提供快速 便捷 低成本的機票和酒店 預(yù)訂 確認 服務(wù) 同時輔助于經(jīng)驗豐富的專家隊伍 進一步提供更為詳細的建議 這種快速預(yù)定系統(tǒng)和具體咨詢顧問服務(wù) 為顧客的旅行計劃提供了價值 第三部分成功旅行社的核心競爭力 三 國際成功旅行社的信息系統(tǒng) 羅森布魯斯建立 信息技術(shù)為核心的旅行服務(wù)體系 的歷程 第三部分成功旅