東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)V5.6.doc

東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng) 東風(fēng)汽車有限公司東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng) (5.0版)2005年9月23日目 錄序言3一、創(chuàng)制背景超越文化，融合文化3二、創(chuàng)制原則立足現(xiàn)實(shí)，準(zhǔn)確定位3三、基本經(jīng)驗(yàn)傳承歷史，開拓未來4第一章 核心文化理念5一、愿景5二、使命5三、行為價(jià)值觀5第二章 經(jīng)營戰(zhàn)略7一、經(jīng)營目標(biāo)步步為贏7二、經(jīng)營原則固干強(qiáng)枝7三、經(jīng)營策略深思熟慮、果斷行動(dòng)7第三章 商品規(guī)劃9一、目標(biāo)9二、原則9三、行動(dòng)策略9第四章 研發(fā)10一、目標(biāo)10二、原則10三、行動(dòng)策略10第五章 采購11一、目標(biāo)11二、原則11三、行動(dòng)策略11第六章 生產(chǎn)制造13一、目標(biāo)13二、原則13三、行動(dòng)策略13第七章 營銷15一、目標(biāo)15二、原則15三、行動(dòng)策略15第八章 基本組織政策17一、組織管理目標(biāo)17二、組織管理原則17三、組織決策體系17四、主體組織結(jié)構(gòu)17五、業(yè)務(wù)單元管理18六、跨職能團(tuán)隊(duì)（CFT）18七、黨委與工會19第九章 人力資源管理20一、人力資源管理目標(biāo)20二、人力資源管理理念20三、人力資源“生態(tài)環(huán)境”20四、高層管理者職業(yè)理念21第十章 管理控制23一、管理控制的目標(biāo)23二、管理控制的原則23三、管理控制的策略23四、職業(yè)安全健康與環(huán)境保護(hù)25附則25序言一、創(chuàng)制背景超越文化，融合文化東風(fēng)汽車有限公司（簡稱：東風(fēng)有限）是中國東風(fēng)汽車公司與日本日產(chǎn)汽車公司的合資企業(yè)，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司（簡稱：東風(fēng)日產(chǎn)）是東風(fēng)有限最具發(fā)展?jié)摿Φ氖聵I(yè)單元，是針對中國市場創(chuàng)造雙贏的發(fā)力點(diǎn)，在東風(fēng)有限的中國戰(zhàn)略中占有舉足輕重的地位。挾兩強(qiáng)之力，自誕生之日起，東風(fēng)日產(chǎn)就立志成為中國乘用車市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。然而，理想到現(xiàn)實(shí)并非總是坦途，東風(fēng)日產(chǎn)，這家蘊(yùn)涵著中日文化血脈的合資企業(yè)，正面臨著文化差異所帶來的迷茫、困惑乃至陣痛。2004年低迷的市場表現(xiàn)，更讓躊躇滿志的東風(fēng)日產(chǎn)管理者們認(rèn)識到：產(chǎn)品、技術(shù)、資本甚至人才的優(yōu)勢，并不能保證合資企業(yè)的必然成功。惟有文化再造，才能賦予這支勁旅以力量、以神韻、以搏擊市場、決勝千里的浩然之氣。那么，合資企業(yè)的文化再造靠什么？東風(fēng)日產(chǎn)的回答是：“超越文化，融合文化”。超越文化，就是要沖脫不同文化體系的束縛，真正站在合資企業(yè)的立場審視各種根文化（包括本土文化和外來文化）的利弊；融合文化，就是要理性面對文化沖突，著眼于合資企業(yè)的未來，把文化的差異作為一種資源，求同存異，優(yōu)勢互補(bǔ)，從而形成有母體基因、有鮮明個(gè)性、有持久競爭力的企業(yè)文化。行動(dòng)綱領(lǐng)的創(chuàng)制過程，正是這樣一個(gè)“超越文化融合文化”的過程。它表達(dá)了東風(fēng)日產(chǎn)全體員工的價(jià)值立場，是整個(gè)跨文化團(tuán)隊(duì)共同的心理契約。二、創(chuàng)制原則立足現(xiàn)實(shí)，準(zhǔn)確定位創(chuàng)制行動(dòng)綱領(lǐng)，我們始終堅(jiān)持為東風(fēng)日產(chǎn)人所共識的三大定位原則：1. 組織定位原則二元論：作為東風(fēng)有限的事業(yè)體，東風(fēng)日產(chǎn)必須服從東風(fēng)有限的整體戰(zhàn)略、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)與行為規(guī)范。同時(shí)，作為獨(dú)立的市場競爭主體，東風(fēng)日產(chǎn)又必須擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，具有與市場主體地位相適應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)和資源支配權(quán)。站在東風(fēng)有限的大局來看，東風(fēng)日產(chǎn)的二元身份是統(tǒng)一的，統(tǒng)一于合資公司的利益。這就決定了：東風(fēng)日產(chǎn)的全體員工應(yīng)當(dāng)致力于合資公司利益最大化，東風(fēng)日產(chǎn)的利益應(yīng)服從于東風(fēng)有限的整體利益。2. 運(yùn)營定位原則本土化：作為主要面對中國市場的合資企業(yè)，東風(fēng)日產(chǎn)應(yīng)在吸納全球運(yùn)營思路和先進(jìn)管理理念的基礎(chǔ)上，充分認(rèn)識、理解快速成長的中國市場，逐步推進(jìn)人才與管理的本土化，使得國際化的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、管理優(yōu)勢能夠與本土的資源、成本優(yōu)勢相嫁接，實(shí)現(xiàn)合資雙方共同利益的最大化。3. 文化定位原則融合說：文化決定了不同的思維方式與價(jià)值導(dǎo)向，文化的沖突最終必然體現(xiàn)為行為的沖突，而行為的沖突則不可避免地影響到組織的效率與整體的利益。海納百川，有容乃大，合資公司的共同利益決定了來自五湖四海的文化最終要融合到一個(gè)統(tǒng)一的文化洪流中來，必須是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)信念、一種聲音。三、基本經(jīng)驗(yàn)傳承歷史，開拓未來知名企業(yè)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，打造了東風(fēng)日產(chǎn)的昨天和今天。站在歷史與未來的交匯點(diǎn)，東風(fēng)日產(chǎn)認(rèn)識到：回顧歷史、尊重歷史、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、傳承經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)科學(xué)發(fā)展、強(qiáng)勢發(fā)展的前提，是管理走向理性的表現(xiàn)。東風(fēng)日產(chǎn)的前身是東風(fēng)汽車與臺灣裕隆汽車的合資企業(yè)廣州風(fēng)神汽車有限公司(簡稱：風(fēng)神汽車)。在短短的三年時(shí)間里，風(fēng)神汽車通過學(xué)習(xí)裕隆模式、整合資源、發(fā)展自身，以高度認(rèn)同的企業(yè)理念、明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、精簡高效的運(yùn)作體系、持續(xù)堅(jiān)定的創(chuàng)新精神演繹“人車生活”，發(fā)掘市場機(jī)會，憑借速度和效率創(chuàng)造了中國汽車業(yè)界的“風(fēng)神模式”，為東風(fēng)與日產(chǎn)的成功合資奠定了基礎(chǔ)。具有近百年歷史的日產(chǎn)汽車公司，在戈恩總裁的領(lǐng)導(dǎo)下成功地實(shí)施了偉大的復(fù)興，躋身全球汽車行業(yè)四強(qiáng)，其具有全球競爭力的產(chǎn)品線、先進(jìn)的技術(shù)、深入人心的品牌、成熟的管理理念，以及日產(chǎn)復(fù)興過程中的經(jīng)驗(yàn)和超越精神，都是值得東風(fēng)日產(chǎn)深入研究與借鑒的成功元素。經(jīng)歷過二次創(chuàng)業(yè)的東風(fēng)汽車公司，在“融入發(fā)展，合作競爭，做強(qiáng)做大，優(yōu)先做強(qiáng)”的主旋律中昂首邁入了新世紀(jì)，正在向“一個(gè)永續(xù)發(fā)展的百年東風(fēng)，一個(gè)面向世界的國際化東風(fēng)，一個(gè)在開放中自主發(fā)展的東風(fēng)”全面邁進(jìn)。在近40年的發(fā)展過程中，東風(fēng)汽車以民族工業(yè)為己任，強(qiáng)調(diào)發(fā)展、強(qiáng)調(diào)合作、以人為本、艱苦奮斗，這些都是東風(fēng)日產(chǎn)彌足珍貴的文化品格。秉持“超越文化，融合文化”的方針，東風(fēng)日產(chǎn)將在傳承歷史的基礎(chǔ)上，融中外之精粹，集百家之所長,孕育、發(fā)展與自身愿景和使命相融合的、生生不息的組織文化，從而推動(dòng)企業(yè)不斷邁向更加廣闊的未來。第一章 核心文化理念一、愿景人車生活Enrich Peoples Life涵義：以最具價(jià)值的汽車產(chǎn)品和服務(wù)為顧客提供豐富的人性化的移動(dòng)生活體驗(yàn)。二、使命共創(chuàng)價(jià)值 共謀福祉公司致力于創(chuàng)造富于個(gè)性化、創(chuàng)新性的汽車與服務(wù)，將可見的卓越的價(jià)值提供給所有相關(guān)者?！肮矂?chuàng)價(jià)值、共謀福祉”是東風(fēng)日產(chǎn)存在的根本。體現(xiàn)了東風(fēng)日產(chǎn)對于價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配的基本觀點(diǎn)。對于顧客，東風(fēng)日產(chǎn)致力于為顧客提供最具價(jià)值的品牌、充滿魅力的產(chǎn)品與超越期待的服務(wù)，不斷提升顧客的生活品質(zhì)。對于員工，東風(fēng)日產(chǎn)致力于為員工營造和諧向上的工作氛圍、豐富精彩的職業(yè)人生和基于價(jià)值貢獻(xiàn)的個(gè)人回報(bào)。對于股東，東風(fēng)日產(chǎn)將通過高效、透明、穩(wěn)健的經(jīng)營為股東的價(jià)值最大化和整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供持續(xù)、穩(wěn)定的回報(bào)。對于關(guān)聯(lián)伙伴，東風(fēng)日產(chǎn)將在公正、公平的基礎(chǔ)上為關(guān)聯(lián)伙伴提供合作雙贏、共同發(fā)展的機(jī)會。對于社會，東風(fēng)日產(chǎn)致力于成為一個(gè)負(fù)責(zé)任的模范企業(yè)，通過創(chuàng)造和提供卓越價(jià)值，與不斷走向和諧社會的中國一起成長。三、行為價(jià)值觀顧客至上 Customer Driven創(chuàng)新進(jìn)取 Innovative & Proactive公正透明 Fair & Transparent 協(xié)作溝通 Communication & Cross Functional成本效益 Cost Conscious & Profit Driven學(xué)習(xí)奉獻(xiàn) Learning & Devotion“顧客至上”是東風(fēng)日產(chǎn)考慮一切問題的出發(fā)點(diǎn)和基本點(diǎn)，滿足顧客的需要是企業(yè)生存發(fā)展、參與競爭、贏得競爭的必要條件，只有顧客的利益得到了最大的關(guān)注、最好的滿足，企業(yè)的利益才能得到根本的保證?！皠?chuàng)新進(jìn)取”反映了東風(fēng)日產(chǎn)基本的發(fā)展觀，企業(yè)在未來一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)的發(fā)展策略是提升市場份額、形成規(guī)模優(yōu)勢，這就要求員工具有積極進(jìn)取的意識、心態(tài)和行為。要未雨綢繆，靈活及時(shí)的應(yīng)對將來可能發(fā)生的情況，要敢于創(chuàng)新，敢為天下先，以多種形式的創(chuàng)新制造差異，形成超越對手的優(yōu)勢，并將優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝果。“公正透明”體現(xiàn)了東風(fēng)日產(chǎn)的政策環(huán)境和行事風(fēng)格，也是東風(fēng)有限管理要求。公正是公司對待員工、供應(yīng)商、顧客的態(tài)度，將相關(guān)政策和制度透明化，是對公正的保障。公正、透明使得組織氛圍純凈化、簡單化，使得員工和供應(yīng)商得以集中精力于事業(yè)，全力以赴，共創(chuàng)價(jià)值?！皡f(xié)作溝通”是東風(fēng)日產(chǎn)對于人與人之間、部門與部門之間、單位與單位之間融洽合作的期望，包括：通過了解和溝通，打破文化壁壘，實(shí)現(xiàn)跨文化的融合；打破組織壁壘，實(shí)現(xiàn)跨部門的高效協(xié)作?！俺杀拘б妗笔菛|風(fēng)日產(chǎn)的重要關(guān)注點(diǎn)。項(xiàng)目沒有成本核算，就失去了根基，干部沒有成本意識，就會脫離目標(biāo)，公司經(jīng)營沒有成本把控，最終將為發(fā)展付出代價(jià)，故應(yīng)基于成本投入，根據(jù)效益發(fā)展?！皩W(xué)習(xí)奉獻(xiàn)”是東風(fēng)日產(chǎn)向全體員工提出的倡導(dǎo)，公司創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會，員工應(yīng)該以發(fā)展的眼光、多種學(xué)習(xí)方式督促自己不斷提高。要求員工對待工作有激情，有理想，有責(zé)任心，有大局觀，能夠正確處理公司與顧客利益,不計(jì)較個(gè)人得失。第二章 經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營目標(biāo)步步為贏1. 近期目標(biāo)（2007年目標(biāo)）全面實(shí)現(xiàn)東風(fēng)有限23事業(yè)計(jì)劃中乘用車板塊的發(fā)展目標(biāo)。2. 中長期目標(biāo)a) 成為向中國客戶提供價(jià)值的最佳乘用車品牌之一。b) 形成自主研發(fā)能力和全系列的產(chǎn)品線。c) 打造一支優(yōu)秀的、融洽的國際化經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。d) 最終成為一家本土化的、具有自主知識產(chǎn)權(quán)和國際競爭力的知名乘用車企業(yè)。二、經(jīng)營原則固干強(qiáng)枝致力于用不同的商業(yè)模式有效地整合所需要的資源，打造一個(gè)為全價(jià)值鏈系統(tǒng)提供全面解決方案的服務(wù)性企業(yè)。1. 固干全力做強(qiáng)主業(yè)乘用車市場的發(fā)展前景堅(jiān)定了東風(fēng)日產(chǎn)做強(qiáng)乘用車事業(yè)的信心，公司將始終堅(jiān)持把向顧客提供充滿魅力的乘用車產(chǎn)品與與超越期待的服務(wù)作為核心事業(yè)。2. 強(qiáng)枝適度發(fā)展關(guān)聯(lián)事業(yè)市場是無限的，資源是有限的。公司將充分調(diào)動(dòng)、利用社會資源，有所為，有所不為，用最恰當(dāng)?shù)姆绞酵卣龟P(guān)聯(lián)事業(yè)，支撐主業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三、經(jīng)營策略深思熟慮、果斷行動(dòng)1. 品牌經(jīng)營公司應(yīng)把品牌戰(zhàn)略納入企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，充分利用NISSAN 這一核心品牌，在市場與營銷運(yùn)作中把核心品牌力的作用發(fā)揮到極致。同時(shí)，通過產(chǎn)品研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)等活動(dòng)不斷提升NISSAN品牌的價(jià)值，使得NISSAN成為中國乘用車市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，成為合資公司可持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。2. 全價(jià)值鏈成本控制成本的競爭是全價(jià)值鏈的競爭，因此，公司強(qiáng)調(diào)全價(jià)值鏈成本控制以持續(xù)降低成本為目標(biāo)，不斷降低研發(fā)、采購、制造、物流、營銷、管理等諸環(huán)節(jié)的成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的綜合成本最優(yōu)。3. 多層次本土化就公司的業(yè)務(wù)發(fā)展而言，本土化包含了零部件的逐步國產(chǎn)化、核心技術(shù)開發(fā)的當(dāng)?shù)鼗?、人才的本土化等多層面的涵義。本土化可以最大程度地利用當(dāng)?shù)厝瞬?、零部件、物流等方面的?yōu)勢，實(shí)現(xiàn)資源的最佳利用。同時(shí)，對當(dāng)?shù)厥袌龅睦斫庥质谴_保市場效益最大化的關(guān)鍵?；诠餐?，東風(fēng)日產(chǎn)應(yīng)積極推進(jìn)本土化，讓先進(jìn)的技術(shù)與管理手段盡快與本土優(yōu)勢有效結(jié)合，在離市場最近的地方?jīng)Q策。4. 持續(xù)盈利性增長只有強(qiáng)勢增長才能盈利，只有盈利才能持續(xù)增長。東風(fēng)日產(chǎn)在中國市場上所面對的，都是進(jìn)入中國市場已久的、已經(jīng)具有一定規(guī)模和市場基礎(chǔ)的、國際知名的競爭對手，作為后發(fā)者，必須蓄積后發(fā)優(yōu)勢，跨越規(guī)模瓶頸，有準(zhǔn)備地面對行業(yè)的激烈競爭與整合，在確保盈利性的前提下強(qiáng)勢增長。第三章 商品規(guī)劃一、目標(biāo)通過創(chuàng)新思維的規(guī)劃工作,為顧客提供具有全球先進(jìn)技術(shù)、獨(dú)特魅力和競爭力的乘用車商品，并追求和實(shí)現(xiàn)公司收益的最大化。二、原則顧客導(dǎo)向：發(fā)掘和滿足目標(biāo)顧客的需求和期待。收益導(dǎo)向：確保商品競爭力的同時(shí)，追求項(xiàng)目收益最大化。創(chuàng)新思維：充分研究和把握市場動(dòng)向，以創(chuàng)新角度規(guī)劃未來商品。充分溝通：與日產(chǎn)和公司的相關(guān)部門建立良好溝通渠道，高效推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施。三、行動(dòng)策略前瞻性地把握顧客需求，以引領(lǐng)行業(yè)潮流為導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)查、分析，并將其正確地反應(yīng)到商品中，提升東風(fēng)日產(chǎn)的品牌價(jià)值。合理劃分細(xì)分市場，把握各目標(biāo)市場動(dòng)向。參與并融合日產(chǎn)的全球商品企劃過程和先進(jìn)的商品理念，將符合中國目標(biāo)顧客需求的最新車型導(dǎo)入到中國市場。提高對顧客需求及市場變化的靈敏度，及時(shí)制定對應(yīng)策略。規(guī)劃領(lǐng)先的安全、環(huán)保和節(jié)能商品，體現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任和價(jià)值。組織各部門不斷降低成本和費(fèi)用，并挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)和做出承諾，在確保項(xiàng)目時(shí)程的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)收益和臺數(shù)最大化。所有員工需持續(xù)培養(yǎng)及發(fā)揮自己的創(chuàng)新性，并將其貫徹到調(diào)查、企劃、項(xiàng)目管理的活動(dòng)中。第四章 研發(fā)一、目標(biāo)確保在行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先地位，為顧客和企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。二、原則主要針對中國市場開發(fā)適用產(chǎn)品，實(shí)施與日產(chǎn)全球產(chǎn)品同步企劃、同步研發(fā)。充分把握中國市場，快速應(yīng)對市場變化。致力于在安全以及節(jié)能、循環(huán)利用等環(huán)境保護(hù)方面為社會做出貢獻(xiàn)。三、行動(dòng)策略（1） 作為合資公司的研發(fā)中心，同時(shí)也是日產(chǎn)全球研發(fā)體系的重要組成部分，將充分利用日產(chǎn)、東風(fēng)和社會的研發(fā)資源。（2） 積極支持供應(yīng)商開發(fā)能力的建設(shè)，促進(jìn)供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)，實(shí)現(xiàn)雙贏。（3） 從國產(chǎn)化起步，逐步提高研發(fā)能力，盡快實(shí)現(xiàn)與日產(chǎn)技術(shù)中心的協(xié)同研發(fā)。（4） 廣泛招募專業(yè)人材才，通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，培養(yǎng)本土化具有創(chuàng)造性的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)專家，并充分發(fā)揮其作用。（5） 積極創(chuàng)造、利用和保護(hù)自主知識產(chǎn)權(quán)，尊重和保護(hù)他人知識產(chǎn)權(quán)。（6） 以市場為導(dǎo)向，持續(xù)開展技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)計(jì)運(yùn)用、技術(shù)降成本活動(dòng)及國產(chǎn)化，鼓勵(lì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工活動(dòng)。第五章 采購一、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)最具競爭力的價(jià)格水平，為公司收益做出貢獻(xiàn)。二、原則嚴(yán)格遵循采購制度和規(guī)范，公平、合理、透明地開展采購。選擇有競爭力、可持續(xù)合作的候補(bǔ)供應(yīng)商，最大限度地利用供應(yīng)商能力。充分理解公司內(nèi)部相關(guān)部門QCDD(Q-質(zhì)量 C-價(jià)格 D-供貨 D-研發(fā))各方面的需求，在協(xié)商的基礎(chǔ)上高效率的進(jìn)行供應(yīng)商選擇。加強(qiáng)供應(yīng)商管理，實(shí)現(xiàn)相生共贏。以全球化觀點(diǎn)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化采購，同時(shí)又根據(jù)條件成熟度，穩(wěn)步推進(jìn)供應(yīng)鏈本土化，持續(xù)降低采購成本。嚴(yán)格保守公司商務(wù)機(jī)密，維護(hù)公司利益。三、行動(dòng)策略供應(yīng)商平臺建設(shè)與維護(hù)（1）建立有競爭力的供應(yīng)商平臺（1） 采用公平、公正、科學(xué)的QCDD評價(jià)原則，確立規(guī)范、科學(xué)的供應(yīng)商選擇和淘汰機(jī)制；（2） 積極收集有競爭力的本土供應(yīng)商的信息，并推薦到日產(chǎn)及東風(fēng)的相關(guān)部門。充分利用日產(chǎn)及東風(fēng)集團(tuán)資源，合理規(guī)劃重點(diǎn)產(chǎn)品的供應(yīng)商培育方案，建立程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商評價(jià)機(jī)制，保證考察過程的統(tǒng)一、透明和評價(jià)信息的共享；（3） 定期進(jìn)行平臺供應(yīng)商的評價(jià)與整理，頒布供貨供應(yīng)商目錄，為采購工作奠定基礎(chǔ)。（2）建立相生共贏的供應(yīng)商關(guān)系3. 基于采購?fù)▌t，公平、公正地規(guī)范雙方行為，與供應(yīng)商達(dá)成共識，建立持續(xù)發(fā)展的雙贏關(guān)系；4. 完善供應(yīng)商QCDDS（S-售后及現(xiàn)場服務(wù)）日常綜合評價(jià)體系，向供應(yīng)商公開評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果，展示改善目標(biāo)，促進(jìn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)；貫徹執(zhí)行優(yōu)勝劣汰的原則，組織相關(guān)部門從質(zhì)量保證能力、成本控制能力、同步研發(fā)能力、交貨能力和售后及現(xiàn)場服務(wù)能力等方面培育優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)；5. 導(dǎo)入危機(jī)管理機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商可能存在的各種隱患和因國家政策變化所引起的潛在風(fēng)險(xiǎn)，與供應(yīng)商共同探討規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案；6. 建立定期赴工廠服務(wù)機(jī)制，保持與生產(chǎn)現(xiàn)場的密切聯(lián)系，及時(shí)向供應(yīng)商傳遞生產(chǎn)環(huán)節(jié)的相關(guān)信息，做好供需雙方的溝通和協(xié)調(diào)工作。持續(xù)降低采購成本（1） 集中采購與公平、公正的供應(yīng)商選擇：堅(jiān)定地推進(jìn)集中化采購，采用以QCDD評價(jià)為基礎(chǔ)的公平、公正的RFQ（報(bào)價(jià)請求書）采購方式，保證價(jià)格確定過程的透明，選擇能為本公司獲取最大效益的供應(yīng)商。（2） 供應(yīng)商降成本活動(dòng)推進(jìn)：為了推進(jìn)成本的持續(xù)降低，引導(dǎo)供應(yīng)商建立成本分析體系，在技術(shù)、制造、物流、管理等方面進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷改進(jìn)，使公司能夠保持外購材料、零部件價(jià)格在行業(yè)中具有競爭力。（3） 本土化采購：適應(yīng)國家政策和相關(guān)規(guī)定，推動(dòng)材料、零部件本土化，不斷降低材料、零部件采購成本，拓展產(chǎn)品利潤空間。（4） 采購委員會制度：導(dǎo)入采購委員會制度，發(fā)揮民主決策優(yōu)勢，提高供應(yīng)商選擇和發(fā)包的透明性，推動(dòng)采購流程的優(yōu)化與效率的提升，是采購委員會的基本目標(biāo)。（5） 采購信息系統(tǒng)：積極推進(jìn)采購流程的標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建和完善采購管理模型，設(shè)計(jì)和開發(fā)采購管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)采購成本分析與采購數(shù)據(jù)共享，為科學(xué)、有效的采購決策提供支持。第六章 生產(chǎn)制造一、目標(biāo)持續(xù)地推進(jìn)制造技術(shù)革新和提高品質(zhì)，降低生產(chǎn)成本, 最大限度地追求與顧客的同步，滿足顧客的需求。二、原則積極推進(jìn)日產(chǎn)生產(chǎn)方式，達(dá)到日產(chǎn)全球領(lǐng)先QCT(質(zhì)量、成本、時(shí)間包括交期與速度)水平。按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成本標(biāo)桿的原則，規(guī)劃整車、零部件生產(chǎn)。結(jié)合公司整體事業(yè)計(jì)劃，從全局最佳的角度出發(fā)，吸納國內(nèi)外先進(jìn)的管理方法，高效地統(tǒng)籌從接單到交車的一系列工作及售后服務(wù)活動(dòng)。 將生產(chǎn)活動(dòng)流程化，建立反應(yīng)敏捷、合理有效的生產(chǎn)體系。以靈活對應(yīng)的方式，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期。向顧客提供100%合格、零缺陷的產(chǎn)品。吸收和采用國內(nèi)外安全環(huán)保方面的先進(jìn)技術(shù)，持續(xù)改善安全環(huán)保和節(jié)能設(shè)施，建設(shè)安全環(huán)保和節(jié)能的一流工廠。三、行動(dòng)策略制造技術(shù)（1） 不斷采用和吸納國內(nèi)外先進(jìn)的汽車制造工藝、裝備技術(shù)及技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)，向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，不斷提升以沖壓、焊裝、涂裝、樹脂、總裝以及發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)為主的制造工藝技術(shù)水平，并逐步建立和擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的制造技術(shù)體系與核心制造技術(shù)。（2） 積極合理地組織實(shí)施近、中、長期的生產(chǎn)規(guī)劃和產(chǎn)能提升，有效利用現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。（3） 推進(jìn)新車生產(chǎn)準(zhǔn)備和試作的企劃、展開，確保新車按期投放市場和產(chǎn)品的不斷更新。（4） 組織制定和推進(jìn)各項(xiàng)改善活動(dòng),展開生產(chǎn)性提升的企劃,提高現(xiàn)場管理實(shí)力，降低內(nèi)制成本。（5） 立足人才自主培養(yǎng)，加強(qiáng)各工藝技術(shù)骨干的培養(yǎng)和提拔，采用各種學(xué)習(xí)方式，并通過大膽實(shí)踐和體驗(yàn)，推進(jìn)個(gè)體的主動(dòng)、和諧、全面的發(fā)展，構(gòu)建技術(shù)過硬、素質(zhì)全面的技術(shù)人才隊(duì)。質(zhì)量保證（1） 時(shí)刻牢記“質(zhì)量來自于制程，后工序就是顧客”這一根本理念。（2） 遵循不接收不良、不制造不良、不流出不良 “三不”原則，開展質(zhì)量提升活動(dòng)。（3） 根據(jù)現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)“三現(xiàn)主義”，對所發(fā)生問題的表象進(jìn)行判斷。（4） 要以源流管理的方式抓質(zhì)量管理。（5） 為了鞏固改進(jìn)效果，要將正確的好的做法流程化/標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)。（6） 在推進(jìn)質(zhì)量管理體系認(rèn)證及第三方的產(chǎn)品認(rèn)證過程中，通過質(zhì)量監(jiān)督檢查，不斷完善公司質(zhì)量管理體系，提升質(zhì)量保證能力，提高公司的質(zhì)量管理體系水平。供應(yīng)鏈管理（1） 綜合優(yōu)化供應(yīng)鏈管理流程，完善供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)并促進(jìn)其有效運(yùn)作。（2） 根據(jù)結(jié)合事業(yè)計(jì)劃及市場動(dòng)向而提出的營銷要求，制定并發(fā)行最合理的生產(chǎn)計(jì)劃并推進(jìn)生產(chǎn)。（3） 實(shí)現(xiàn)高水準(zhǔn)的零件管理和實(shí)物管理， 挑戰(zhàn)“三零”（零遲期交貨、零缺件、零停線）。（4） 對根據(jù)生產(chǎn)MASTER PLAN制定的新車準(zhǔn)備業(yè)務(wù)，實(shí)施進(jìn)度管理。（5） 構(gòu)建與同期生產(chǎn)相適應(yīng)的調(diào)達(dá)物流和生產(chǎn)物流供應(yīng)體系，優(yōu)化車輛物流流程，構(gòu)建最優(yōu)化的服務(wù)備件物流供應(yīng)體系，持續(xù)降低物流成本，為公司營銷提供可靠的物流供應(yīng)體系。生產(chǎn)現(xiàn)場管理（1） 將有關(guān)生產(chǎn)的最好的實(shí)踐方式引入到全系統(tǒng)及各工廠，強(qiáng)化包含生管物流/工程管理/保全/品質(zhì)/現(xiàn)場管理在內(nèi)的五大領(lǐng)域管理水平，大幅提升產(chǎn)品競爭力。（2） 以QCT改善為中心，不斷設(shè)定最合適的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格貫徹實(shí)施，不斷提升作業(yè)人員技能水平；通過不懈的現(xiàn)場巡查和診斷等方式，推進(jìn)PDCA循環(huán)，創(chuàng)建安全、適宜、富有人性化的作業(yè)環(huán)境，提高工廠實(shí)力。（3） 嚴(yán)格遵守和貫徹執(zhí)行NPW的五個(gè)基本行動(dòng)：不接收不良、不制造不良、不流出不良；通過QRQC(快速解析反應(yīng)質(zhì)量管理)，在保持質(zhì)量穩(wěn)定的同時(shí)進(jìn)一步提高質(zhì)量；切實(shí)保證時(shí)間、順序遵守率；嚴(yán)格貫徹基準(zhǔn)的實(shí)施；培養(yǎng)人才。第七章 營銷一、目標(biāo)遵循日產(chǎn)全球品牌戰(zhàn)略，保護(hù)并強(qiáng)化品牌，將NISSAN品牌打造為“為中國顧客提供價(jià)值的最佳品牌之一”。二、原則顧客滿足度的最大化及為顧客創(chuàng)造價(jià)值：通過提供超出顧客期待的商品和營業(yè)質(zhì)量，從而最大限度地滿足顧客的愿望，進(jìn)而增強(qiáng)品牌力度。準(zhǔn)確捕捉顧客的不斷變化的需求，并把滿足顧客的這些需求作為我們的首要任務(wù)，來規(guī)劃執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)。作為顧客與公司連接紐帶，為最大限度地提高顧客的價(jià)值而努力，建立起充滿信賴感的東風(fēng)日產(chǎn)企業(yè)形象。確保效率和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)：將公司的商品和服務(wù)快速有效地傳遞給顧客，達(dá)到利潤/銷售量/顧客滿意度等目標(biāo)，對公司的未來發(fā)展作貢獻(xiàn)。以明確的戰(zhàn)略向高目標(biāo)挑戰(zhàn)：構(gòu)筑向高目標(biāo)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略并組織實(shí)施戰(zhàn)略。在變化多端的乘用車市場，要調(diào)查競爭對手的活動(dòng),預(yù)測顧客的喜好、競爭對手的戰(zhàn)略以及其他市場環(huán)境的變化，而制定戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略的實(shí)施階段中，就算外部環(huán)境發(fā)生了變化，也不能迷失戰(zhàn)略目標(biāo)，要靈活地調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，爭取最大的戰(zhàn)果。傳達(dá)市場信息：作為市場和顧客需求的代言人，在市場及銷售活動(dòng)分析中，根據(jù)對市場以及銷售活動(dòng)的分析，發(fā)掘新的課題，并迅速向全公司相關(guān)部門進(jìn)行信息共享，結(jié)合組織全公司的力量，采取對策。創(chuàng)新性：積極采納企業(yè)內(nèi)外新的先進(jìn)方法，搶占先機(jī)。收集市場以及競爭對手的信息，確定潛在的風(fēng)險(xiǎn)，在慎重研究探討對應(yīng)策略的基礎(chǔ)上，實(shí)行挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)精神和專業(yè)性：人才是市場銷售部門成功的基礎(chǔ)，溝通是市場銷售部門成功的關(guān)鍵。每個(gè)人只有不斷提高自身的素養(yǎng)和專業(yè)知識，并具有挑戰(zhàn)和協(xié)同精神，才能發(fā)揮組織的最大效能。通過坦白的意見交換，確保業(yè)務(wù)流程的透明性，保證高效的業(yè)務(wù)運(yùn)作。只有具備對顧客、專營店、同事以及周圍所有人的關(guān)懷，才能培養(yǎng)協(xié)同精神，提高組織效率。尊重合作伙伴：專營店、廣告代理商和供應(yīng)商等作為對等的合作伙伴，我們要尊重他們的經(jīng)營，支持他們的發(fā)展，才能有利于公司的發(fā)展。公平對待所有合作伙伴，共同遵守商業(yè)上的原則，以相互的信賴為基礎(chǔ)，建立長期的伙伴關(guān)系。三、行動(dòng)策略1. 市場：應(yīng)根據(jù)有汽車購買意向顧客的需求，為便于顧客購買車輛，通過所有接點(diǎn)，及時(shí)有效的向顧客提供高質(zhì)量的商品信息。通過各種促銷活動(dòng)向顧客提供愉快的購車體驗(yàn)和滿足感。2. 銷售：通過專營店，根據(jù)顧客的需求，向顧客提供方便、舒心、值得信賴的購車體驗(yàn)，在中國地區(qū)提供最高水平的滿意度。顧客對我公司的商品、服務(wù)價(jià)值給予理解，我司向顧客提供購買和擁有我公司商品的滿足感和自豪感。3. 服務(wù)開發(fā)：通過專營店，提供便利、愉快、值得信賴的服務(wù)，向購買公司產(chǎn)品的顧客提供在中國地區(qū)最高水平的滿足感。另外，作為收集顧客心聲的公司內(nèi)部窗口，為提供滿足顧客需求的商品作貢獻(xiàn)。4. 售后事業(yè)開發(fā)：提供通過有形和無形的服務(wù)而帶來的便利性、樂趣和安全感，營造和支持顧客豐富的Car life（有車生活）。5. 水平事業(yè)開發(fā)：構(gòu)建二手車、汽車貸款業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)等汽車銷售相關(guān)領(lǐng)域的、具有競爭力的事業(yè)。讓顧客在專營店體驗(yàn)一站式服務(wù)的便利性。開發(fā)行業(yè)最先的新領(lǐng)域事業(yè)，向顧客提供便利性和安全感。6. 尊重和有效利用專營店的自身努力：獎(jiǎng)勵(lì)專營店獨(dú)創(chuàng)性的活動(dòng)，并向其他專營店水平展開，從而提高經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的整體實(shí)力。7. 專營店的持續(xù)改善與考核、指導(dǎo)：專營店作為品牌代表，直接與顧客接觸。為了加強(qiáng)品牌力，我們要求專營店理解NISSAN Brand Identity，遵守東風(fēng)日產(chǎn)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)NSSW，為提高顧客滿意度而努力。同時(shí)，為了使專營店理解東風(fēng)日產(chǎn)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)提高專營店的業(yè)務(wù)水平，要充實(shí)培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。第八章 基本組織政策一、組織管理目標(biāo)建立精簡、高效的組織，實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行效率的最優(yōu)化，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、組織管理原則1. 流程優(yōu)先原則：基于顧客導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程，合理分配職能，進(jìn)行最優(yōu)的組織設(shè)計(jì)和職位配備，提高協(xié)作效率。2. 系統(tǒng)運(yùn)行原則：明確部門崗位的職責(zé)、權(quán)力、考核、監(jiān)督、激勵(lì)，構(gòu)建五大機(jī)制協(xié)調(diào)運(yùn)行的組織系統(tǒng)。3. 有效決策原則：有計(jì)劃、有步驟地優(yōu)化組織管理層級，縮短決策流程，提升決策效率。建立分級授權(quán)與問責(zé)制度，合理分配決策權(quán)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)決策重心下移。4. 跨職能協(xié)調(diào)原則：充分發(fā)揮跨職能協(xié)作的功能，打破部門壁壘，消除信息孤島，匯聚成員智慧與經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。5. 組織權(quán)威最大化原則：建立組織理性，任何職位都不具有凌駕于組織規(guī)則之上的特權(quán)，任何職位的任職者都必須服從于組織既定的管控原則與管控標(biāo)準(zhǔn)。三、組織決策體系高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)分為經(jīng)營管理委員會、專業(yè)管理委員會與公司職能部門三部分。公司經(jīng)營管理委員會是公司經(jīng)營管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定；負(fù)責(zé)在東風(fēng)有限授權(quán)的框架范圍內(nèi)對重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，確保企業(yè)的正常經(jīng)營和可持續(xù)成長。公司各專業(yè)管理委員會由各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及資深人員組成，負(fù)責(zé)各專業(yè)領(lǐng)域的重大事項(xiàng)決策、參謀咨詢。公司各職能部門負(fù)責(zé)執(zhí)行經(jīng)營管理委員會決策及日常事務(wù)決策，各職能部門領(lǐng)導(dǎo)在常規(guī)決策中應(yīng)遵循經(jīng)營管理委員會確定的原則，并對決策后果承擔(dān)責(zé)任。四、主體組織結(jié)構(gòu)東風(fēng)日產(chǎn)對外是功能完全的經(jīng)營單位，是自主經(jīng)營、自計(jì)負(fù)盈虧的準(zhǔn)法人實(shí)體；對內(nèi)是東風(fēng)有限的乘用車事業(yè)部，肩負(fù)發(fā)展東風(fēng)有限乘用車事業(yè)的使命。根據(jù)乘用車行業(yè)特點(diǎn)和東風(fēng)有限的組織管理原則，東風(fēng)日產(chǎn)的主體組織結(jié)構(gòu)為“全職能型公司本部專業(yè)制造工廠”。其中，公司本部為完整的職能型組織結(jié)構(gòu)，承擔(dān)研發(fā)、采購、制造、銷售、人事、財(cái)務(wù)等方面的組織管理職能。各工廠是東風(fēng)日產(chǎn)的專業(yè)制造單元，工廠設(shè)置原則上兼顧地區(qū)、產(chǎn)品和制造工藝因素，工廠的生產(chǎn)計(jì)劃由公司本部統(tǒng)一管理。五、業(yè)務(wù)單元管理在主體結(jié)構(gòu)以外，東風(fēng)日產(chǎn)還在東風(fēng)有限的授權(quán)之下，代表東風(fēng)有限公司管理相關(guān)業(yè)務(wù)單元，它們以子公司、分公司等形式存在，東風(fēng)日產(chǎn)對其管理屬于東風(fēng)有限的授權(quán)委托管理，雙方簽訂相應(yīng)的授權(quán)文件，東風(fēng)日產(chǎn)據(jù)此承擔(dān)對上述業(yè)務(wù)單元的管理，并對東風(fēng)有限承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。根據(jù)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、不同階段經(jīng)營管理的需要以及與乘用車業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度，東風(fēng)日產(chǎn)選擇成本中心或利潤中心兩種不同的管理方式。對于成本中心，東風(fēng)日產(chǎn)對其整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃與經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施全面管理并建立相應(yīng)的管理體制。 對于利潤中心，東風(fēng)日產(chǎn)以投資收益為核心，以出資人的身份選派董事會成員、監(jiān)事會成員、推薦高級管理人員，審批其重大的對外投資、年度經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算、基本規(guī)章制度，并根據(jù)需要通過公司平臺對其實(shí)施對口管理及業(yè)務(wù)支援。利潤中心在董事會授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行日常管理，享有一定限度的自主經(jīng)營權(quán)、對外投資決策權(quán)與人事管理權(quán)。六、跨職能團(tuán)隊(duì)（CFT）跨職能團(tuán)隊(duì)是指由來自不同職能部門的人員、為了完成共同的使命和目標(biāo)而集合在一起的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)組織，是一種超越傳統(tǒng)組織界限的、以工作為導(dǎo)向的綜合管理組織?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)的成功運(yùn)行有賴于三個(gè)要素3P：n 目標(biāo)(Purpose)：跨職能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是由最高經(jīng)營者決定；n 成員(People)：跨職能團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)保持適當(dāng)?shù)娜藬?shù)，任命團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、協(xié)調(diào)人，根據(jù)需要可以成立輔助小組?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)、技能要具有互補(bǔ)性；n 權(quán)限（Power）：跨職能團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是對公司的運(yùn)營提出建議,最高經(jīng)營者決定,各責(zé)任部門負(fù)責(zé)執(zhí)行?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)中，負(fù)責(zé)人、協(xié)調(diào)人、團(tuán)隊(duì)成員各自具有相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限。東風(fēng)日產(chǎn)倡導(dǎo)：根據(jù)需要成立跨職能團(tuán)隊(duì)、解決跨職能的專項(xiàng)課題以及重點(diǎn)目標(biāo)。各級管理者應(yīng)支持跨職能團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，給予資源上的支持?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)的管理者應(yīng)不斷提高管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力，在兼顧成員原所在部門工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，最大程度地發(fā)揮成員的貢獻(xiàn)，確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。七、黨委與工會公司明確規(guī)定，黨委和工會是公司重要的常設(shè)組織，支持黨組織和工會組織的發(fā)展，體現(xiàn)為“兩公開、兩納入”?！皟晒_”即：組織公開設(shè)立、公開活動(dòng)；“兩納入”即：活動(dòng)經(jīng)費(fèi)納入預(yù)算，機(jī)構(gòu)人員納入編制?！皟晒_、兩納入”體現(xiàn)了公司對于黨委和工會作用的重視和高度肯定。1. 黨委工作目標(biāo)：穩(wěn)定公司大局、營造和諧環(huán)境、凝聚員工隊(duì)伍、促進(jìn)公司發(fā)展。黨委是公司的政治核心，公司中方經(jīng)理層和公司黨委成員可雙向進(jìn)入，互相兼任。黨對合資公司的政治領(lǐng)導(dǎo)主要是保證黨和國家方針、政策在合資公司的貫徹執(zhí)行，充分發(fā)揮黨組織政治核心作用和黨員的先鋒模范作用，推動(dòng)公司文化建設(shè)和公司形象宣傳，促進(jìn)和保證合資公司健康、持續(xù)、快速發(fā)展。2. 工會工作目標(biāo)：維護(hù)員工權(quán)益、匯聚員工智慧、服務(wù)公司大局、共創(chuàng)美好生活。工會是員工利益的代表，通過發(fā)揮工會的維權(quán)能力，使員工合法權(quán)益得到有效的維護(hù)和保障；。通過發(fā)揮工會的協(xié)調(diào)能力，保護(hù)和調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，營造良好的企業(yè)氛圍，依法規(guī)范企業(yè)和員工的行為，使員工真正成為企業(yè)穩(wěn)定的中間力量，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。公司鼓勵(lì)員工自發(fā)組織和參加有益于員工身心健康、價(jià)值提升的社會活動(dòng)和社團(tuán)組織。第九章 人力資源管理一、人力資源管理目標(biāo)1. 打造卓越團(tuán)隊(duì)“追求卓越、不甘平庸”是全體東風(fēng)日產(chǎn)人自公司創(chuàng)立之日起就矢志不渝的夢想和不斷前進(jìn)的動(dòng)力。人力資源管理的首要目標(biāo)是建設(shè)卓越團(tuán)隊(duì)，打造四支隊(duì)伍，即：一支能駕馭市場、充滿激情的經(jīng)營者隊(duì)伍；一支善于管理、勇于執(zhí)行的職業(yè)管理者隊(duì)伍；一支大膽創(chuàng)新、精工細(xì)節(jié)的技術(shù)專家隊(duì)伍；一支愛崗敬業(yè)、技能嫻熟的技能員隊(duì)伍。2. 成就精彩人生員工是東風(fēng)日產(chǎn)最寶貴的財(cái)富，是事業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，公司要致力于創(chuàng)造良好的氛圍，激勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，通過事業(yè)成功獲得精神滿足和人生快樂，使得員工在公司享有精彩事業(yè)、成就精彩人生。通過持之以恒的工作，使得全體員工在東風(fēng)日產(chǎn)快樂工作、快樂生活、快樂成長。二、人力資源管理理念關(guān)愛公平 專注合力n 關(guān)愛：事業(yè)成功取決于人公司提倡親情式的管理。公司要為員工構(gòu)筑愉快的工作氛圍、搭建廣闊的事業(yè)舞臺、創(chuàng)造無限的發(fā)展機(jī)會，與員工共創(chuàng)價(jià)值、共謀福祉；n 公平：公司的價(jià)值觀、制度和規(guī)范，是管理者評價(jià)員工的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。任何崗位，員工在人格上是平等的，在發(fā)展機(jī)會上是平等的；n 專注：細(xì)節(jié)決定成敗。每一個(gè)員工都要以職業(yè)化的態(tài)度去對待每一項(xiàng)工作，以專業(yè)化的水準(zhǔn)做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，努力成為崗位專家、能手；n 合力：公司的成功有賴于團(tuán)隊(duì)的協(xié)同與優(yōu)勢互補(bǔ)。只有相互尊重、彼此欣賞，以公司大局為重、目標(biāo)為本，才能團(tuán)結(jié)一心，形成合力，達(dá)致成功。三、人力資源“生態(tài)環(huán)境”2. 創(chuàng)建最佳雇主品牌：創(chuàng)建最佳雇主品牌對外可以提升企業(yè)的形象與美譽(yù)度，提高企業(yè)競爭力，傳播企業(yè)文化，吸引和延攬優(yōu)秀人才；對內(nèi)可以加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，為員工創(chuàng)造體驗(yàn)價(jià)值，使得人才以在東風(fēng)日產(chǎn)工作為榮。創(chuàng)建最佳雇主品牌的核心要素是打造良好的外部形象，良好的薪酬回報(bào)、良好的內(nèi)部管理和良好的組織氛圍；創(chuàng)建最佳雇主品牌是一個(gè)長期的系統(tǒng)工程，需要全體員工的共同努力和相關(guān)資源的有效支持。3. 人才建設(shè)：要針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂人力資源規(guī)劃，以關(guān)鍵人才的發(fā)展和儲備為重點(diǎn)，展開系統(tǒng)的培訓(xùn)與開發(fā)，通過人才評估、業(yè)績考核、能力發(fā)展、崗位輪換等辦法促使優(yōu)秀人才脫穎而出、迅速成長。公司堅(jiān)持“機(jī)會面前人人平等”的原則，為全體員工提供公平競爭的舞臺，逐步建立和完善毛遂自薦、領(lǐng)導(dǎo)推薦、員工公評相結(jié)合的公平競爭的人才晉升機(jī)制，在公平、公正的原則下打通人才晉升通道與成長窗口。公司將致力于建設(shè)多渠道的職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，通過階梯培訓(xùn)幫助員工提升自身的技術(shù)及管理水平，以人才本位代替官本位，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展的多元化、專業(yè)化。4. 全面績效管理：客觀公正的、動(dòng)態(tài)的績效管理體系是促進(jìn)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力源泉，公司強(qiáng)調(diào)以正確選人、合理用人、悉心培養(yǎng)、客觀評價(jià)、即時(shí)激勵(lì)為主要內(nèi)容的、全面的、全過程的績效管理。在績效考核的過程中，既要強(qiáng)化績效考核結(jié)果的激勵(lì)作用，更要關(guān)注績效管理過程本身對于員工能力的提升以及工作效果的改善。5. 回報(bào)勞動(dòng)價(jià)值：公司采用整體薪酬模式，即以有競爭力的薪酬和符合國家法規(guī)的福利回報(bào)員工的勞動(dòng)價(jià)值。有競爭力的薪酬，是指在創(chuàng)造業(yè)界領(lǐng)先的勞動(dòng)效率和公司效益許可的前提下，為員工提供基于行業(yè)與地區(qū)水平的、與企業(yè)地位相稱的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，在薪酬配置的過程中，要堅(jiān)持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，基于對公司的價(jià)值貢獻(xiàn),立足員工的付出和創(chuàng)造，堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。6. 建立優(yōu)勝劣汰、持續(xù)激活的人力資源機(jī)制：認(rèn)同企業(yè)文化、積極投入、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)秀員工將會脫穎而出，得到良好的發(fā)展與回報(bào)；不認(rèn)同公司文化、不忠誠企業(yè)、不積極投入、不能創(chuàng)造價(jià)值的員工，將被孤立、淘汰，合理的流動(dòng)率將會使得我們的整個(gè)員工團(tuán)隊(duì)時(shí)刻保持進(jìn)取的壓力與工作的激情。7. 人人承擔(dān)人力資源管理責(zé)任：人力資源管理不僅僅是人人力資源部門的事，而是全體管理者和全體員工的共同責(zé)任。首先，人力資源部門既要成為各級管理者的參謀和業(yè)務(wù)伙伴，又要成為員工的教練和朋友。其次，要通過建立分層分類的人力資源管理體系，明確各級管理者的人力資源管理責(zé)任。再者，從員工個(gè)人的角度，也要承擔(dān)起自我規(guī)劃、自我管理、自我發(fā)展的責(zé)任。要在企業(yè)內(nèi)部樹立“人力資源管理人人有責(zé)”的風(fēng)氣。四、高層管理者職業(yè)理念高層管理者的行為對于企業(yè)的發(fā)展有著直接而深刻的影響，因而，在行為價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，東風(fēng)日產(chǎn)對于高層管理者職業(yè)理念提出更高的要求，即：高層管理者必須具備“六大意識”：1. 戰(zhàn)略意識高層管理者應(yīng)當(dāng)具備高瞻遠(yuǎn)矚的、全球化的戰(zhàn)略視野，在決策和管理活動(dòng)中，能夠從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，一切思想、活動(dòng)、行為都緊密圍繞“如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略”、“如何提升公司核心競爭力”兩大主題展開。2. 責(zé)任意識高級管理者就是比別人承擔(dān)更多責(zé)任的人，這是高管的使命與存在價(jià)值。乘用車的每一位高管都應(yīng)積極正視責(zé)任、而不逃避責(zé)任；要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、而不推卸責(zé)任；要認(rèn)真看待責(zé)任、而不游戲責(zé)任。3. 進(jìn)取意識高層管理者應(yīng)當(dāng)始終保持強(qiáng)烈的憂患意識，冷靜地看待企業(yè)發(fā)展過程中的問題，銳意進(jìn)取，并能夠在員工和團(tuán)隊(duì)中傳播蓬勃向上的、積極有為的工作態(tài)度與人生理想。4. 全局意識作為高層管理者，必須打破狹隘的部門壁壘，樹立全局意識，以企業(yè)的整體利益為目標(biāo)，一切行為都圍繞企業(yè)整體利益的最大化，并將這種思想和意識傳遞到全體員工。5. 溝通意識作為高層管理者，在溝通方面必須具有更高的技能，能夠在跨文化管理的環(huán)境中，積極溝通，主動(dòng)溝通，技巧溝通，包容個(gè)性，廣博胸襟，正視人才的多元化并視之為創(chuàng)新的源泉。6. 育才意識人才管理是高層管理者的基本職責(zé)，培養(yǎng)人才、用好人才和舉薦人才是管理者能力的體現(xiàn)。作為高管，必須善用激勵(lì)，懂得關(guān)愛下屬，樂于教導(dǎo)，言傳身教。第十章 管理控制一、管理控制的目標(biāo)通過建立、健全和運(yùn)行管理控制體系，確保公司經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行，促進(jìn)經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性以及經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、管理控制的原則1. 分層原則：管理控制必須分層實(shí)施，越級和越權(quán)控制將破壞管理控制賴以建立的責(zé)任基礎(chǔ)。2. 例外原則：凡具有重復(fù)性質(zhì)的例常工作，都應(yīng)制定出規(guī)則和程序，授權(quán)下級處理，上級的主要工作是控制例外事件。3. 分類控制原則：針對利潤中心、成本中心、職能管理部門等不同性質(zhì)的單位或部門實(shí)行分類控制。4. 績效導(dǎo)向原則：管理控制系統(tǒng)對部門績效的考核，應(yīng)促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進(jìn)行決策。5. 信息對稱原則：管理控制所面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是信息的不對稱。每一位員工均有責(zé)任在職責(zé)范圍內(nèi)對企業(yè)運(yùn)營的過程進(jìn)行監(jiān)督，并向相關(guān)部門提供準(zhǔn)確、及時(shí)的信息。三、管理控制的策略1. 預(yù)算管理預(yù)算管理是公司年度全部經(jīng)營活動(dòng)的依據(jù)，是公司駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少?zèng)Q策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。 在預(yù)算管理中，我們應(yīng)建立科學(xué)、透明的預(yù)算管理制度；，我們應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算管理控制，維護(hù)預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)肅性。公司鼓勵(lì)員工和部門管理者在管理控制不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時(shí)候，按公司宗旨和目標(biāo)的要求，主動(dòng)采取積極、負(fù)責(zé)的行動(dòng)，并根據(jù)相應(yīng)的程序?qū)︻A(yù)算進(jìn)行必要的修訂。預(yù)算管理的主要任務(wù)包括：（6） 根據(jù)公司事業(yè)計(jì)劃，編制公司年度執(zhí)行預(yù)算。（7） 溝通和協(xié)