第七章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)ppt課件

.,管理學(xué)基礎(chǔ),馮央裕制作,.,第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),本講主要內(nèi)容理解組織的含義組織的類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序與內(nèi)容幾種主要的組織結(jié)構(gòu)形式管理層次與管理幅度的含義以其影響因素合理的管理層次與管理幅度的確定集權(quán)與分權(quán)、部門的劃分,.,如果將組織比喻為一個(gè)人，那么組織結(jié)構(gòu)就相當(dāng)于這個(gè)人的骨骼架構(gòu)。主講教師的話,本講點(diǎn)睛,.,走進(jìn)管理,“大企業(yè)病”是指企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)類型和管理層次增多后，可能產(chǎn)生的信息阻隔、傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴(yán)重偏差以及組織機(jī)構(gòu)官僚化等，使企業(yè)逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。“大企業(yè)病”一詞，是日本立石電機(jī)株式會(huì)社立石一真會(huì)長(zhǎng)首次提出的。,大企業(yè)病,.,.,組織的含義,1、直觀（一般）的含義：2、管理學(xué)的含義：靜態(tài)動(dòng)態(tài),是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合(結(jié)構(gòu)論),這個(gè)概念具有的含義：1、組織是一個(gè)人為的系統(tǒng)2、組織必須有特定的目標(biāo)3、組織必須有分工與協(xié)作4、組織必須有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度,組織被看作是反映一些職位和一些個(gè)人之間的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)。,靜態(tài)方面：是指組織結(jié)構(gòu)，即組織是反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動(dòng)態(tài)方面：是指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。,.,組織工作的特點(diǎn)：,1）組織工作是一個(gè)過程分工劃分部門授權(quán)協(xié)調(diào)的規(guī)定2）組織工作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程3）組織工作中應(yīng)注意非正式組織的作用非正式組織是基于人們相互聯(lián)系的需要而自發(fā)地建立的社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。,.,公司組織結(jié)構(gòu)的變遷,一經(jīng)營(yíng)范圍與規(guī)模公司是我國(guó)沿海某市的一家房地產(chǎn)公司，成立于年月建立之初主要經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)，規(guī)模較小在以后的約年時(shí)間里，該公司總經(jīng)理帶領(lǐng)公司全體員工艱苦創(chuàng)業(yè)取得了非常顯著的成績(jī)員工也由幾人發(fā)展到數(shù)百人,走進(jìn)管理,總經(jīng)理,第一分公司,副總經(jīng)理,總經(jīng)辦,后勤,宣傳,行政,人事,第二分公司,第三分公司,香港分公司,澳門分公司,工程裝修部,副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,百貨公司,助理總經(jīng)理,部門經(jīng)理,電腦經(jīng)營(yíng)部,.,現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu),由于公司規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)張，原來的組織結(jié)構(gòu)越來越難以適應(yīng)企業(yè)的管理要求為了適應(yīng)公司發(fā)展的需要，年底公司決定聘請(qǐng)大學(xué)的管理專家對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)專家們?cè)诔浞终{(diào)查研究基礎(chǔ)上，結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，向公司提出了一個(gè)全新的組織設(shè)計(jì)圖，并進(jìn)行了配套設(shè)計(jì)公司在充分討論的基礎(chǔ)上決定采納專家們的建議,總經(jīng)理,綜合企劃部,總經(jīng)理辦公室,總稽核,常務(wù)副總經(jīng)理,第二分公司,第三分公司,香港分公司,澳門分公司,工程裝修部,房地產(chǎn)總部,人力資源部,海外部,決策委員會(huì),投資財(cái)務(wù)部,第一分公司,物業(yè)管理公司,連鎖店,百貨公司,地區(qū)分公司總部,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書,綜合企劃部主管公司的市場(chǎng)營(yíng)銷管理和計(jì)劃管理等工作,.,7、正式組織與非正式組織,正式組織非正式組織,一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。特點(diǎn)：其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。,是指在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具有共同情感的團(tuán)體特點(diǎn)：有著共同的利益、觀點(diǎn)、習(xí)慣或準(zhǔn)則,.,非正式組織:上午喝咖啡?？?非正式組織:保齡球友,非正式組織：聯(lián)誼會(huì),.,管理學(xué)家定則：即人們有互相結(jié)合的需要，倘若不能從正式組織或領(lǐng)導(dǎo)措施上獲得需要的滿足，則非正式的結(jié)合就越為增多,.,非正式組織與正式組織的比較:,l正式組織是組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果，是經(jīng)由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職務(wù)說明書等文件予以明確規(guī)定的。正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此形成的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，因此對(duì)成員行為具有相當(dāng)程度的強(qiáng)制力。l非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。,.,非正式組織的影響作用,l非正式組織的積極作用它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。l非正式組織的消極作用如果非正式組織的目標(biāo)與正式組織目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會(huì)影響到正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。,.,對(duì)待非正式組織的策略,如果非正式組織的目標(biāo)與正式組織目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會(huì)影響到正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。由于非正式組織的存在是一個(gè)客觀的、自然的現(xiàn)象，也由于非正式組織對(duì)正式組織具有正負(fù)兩方面的作用，所以，管理者不能采取簡(jiǎn)單的禁止或取締態(tài)度，而應(yīng)該對(duì)它加以妥善地管理。也就是要因勢(shì)利導(dǎo)，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用，克服其消極的作用。,.,一方面，管理者必須認(rèn)識(shí)到，正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求有效地利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用。為此，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。另一方面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，從而更好地引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。,.,如何防止小道消息傳播？,圓桌案例：Y公司是國(guó)內(nèi)大型民營(yíng)企業(yè)，這幾年發(fā)展可謂如日中天，每年業(yè)績(jī)以100%的增速成長(zhǎng)，主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率也在50%以上。在公司經(jīng)營(yíng)情況總體向好的情形下，公司總裁卻時(shí)常覺得有點(diǎn)煩。原因在于公司內(nèi)小道消息滿天飛，一些企業(yè)內(nèi)的非正式組織津津樂道于有關(guān)企業(yè)內(nèi)似是而非的東西。比如：公司在外面欠了許多錢，某某市場(chǎng)部的經(jīng)理拿了公司貨款跑了等，因此極大的影響了企業(yè)內(nèi)的員工士氣與團(tuán)隊(duì)精神，更可怕的是員工對(duì)企業(yè)的信心與向心力亦由于小道消息而減弱。,走進(jìn)管理,.,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,1有效性原則2專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。3責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則4統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則）5協(xié)調(diào)原則6集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則7.彈性結(jié)構(gòu)原則,.,王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈,王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的請(qǐng)同學(xué)們思考：1.王廠長(zhǎng)主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？2.你怎樣理解王廠長(zhǎng)的“報(bào)憂不報(bào)喜”？你贊成嗎？3.王廠長(zhǎng)認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待”。請(qǐng)說出贊成或反對(duì)的理,走進(jìn)管理,.,1.一長(zhǎng)負(fù)責(zé)制管理原則，實(shí)踐中可以依據(jù)，實(shí)現(xiàn)很困難2.不贊成，正向引導(dǎo)時(shí)也需要報(bào)喜3.橫向溝通很重要,.,【案例】某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費(fèi)用很大，總公司覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個(gè)口號(hào)叫做大企業(yè)、大營(yíng)銷、大財(cái)務(wù)。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營(yíng)銷權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。報(bào)銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點(diǎn)到8點(diǎn)半專門簽字，他的辦公室排成了長(zhǎng)隊(duì)，單位運(yùn)行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營(yíng)銷公司要專門派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同。簽了合同，營(yíng)銷人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。貨不在銷售部門，營(yíng)銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個(gè)流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。,.,凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè).公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心,這里簡(jiǎn)稱之A中心、B中心.A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部.采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶的定單,并選擇和定購(gòu)制作商品目錄所需要的材料,目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄.公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開展工作,而目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購(gòu)員提出的要求.,走進(jìn)管理,.,凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū).B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作.劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管,他經(jīng)常聽到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美.最近,劉利在聽取有關(guān)有員的建議后,根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部,專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力,并向采購(gòu)員提出建議.市場(chǎng)部成立后不久,劉利聽取了各種不同意見.比如,采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說,公司成立市場(chǎng)部不但多余,而且干涉了他們的工作.關(guān)于此,市場(chǎng)部人員則認(rèn)為,采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見.劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管,雖然作了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員,但效果仍不理想.他很納悶:公司的問題究竟出在什么地方?,.,1.采購(gòu)與銷售混淆,沒有進(jìn)行有效的職能劃分.目前凱迪公司的采購(gòu)部是負(fù)責(zé)接受用戶的訂單并進(jìn)行采購(gòu),這從管理上就使銷售與采購(gòu)混在一起了,使銷售工作無法成為工作的主體.2.專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力,需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,但其不可以指導(dǎo)其他部門的業(yè)務(wù).3.成立銷售部,重新劃分采購(gòu)與銷售的職責(zé).業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是這樣的:市場(chǎng)部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查=市場(chǎng)信息和市場(chǎng)開發(fā)=目錄部進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)=客戶簽訂合同后=銷售部接手訂單=采購(gòu)部采購(gòu),.,舉例房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）,.,少了一元錢,三個(gè)人去投宿,服務(wù)生說要30元.每個(gè)人就各出了10元,湊成30元.后來老板說今天特價(jià),只要25元,于是叫服務(wù)生把退的5元拿去還給他們.服務(wù)生想自己暗藏2元起來,于是就把剩下的3元還給他們.那三個(gè)人每個(gè)人拿回1元10-1=9表示只出了9元投宿9*3+服務(wù)生的2元=29元那少了的1元呢在哪兒呢?,管理游戲,.,這種算法是不對(duì)的.,理由:(1)三個(gè)人到一家旅館住宿，結(jié)果每人10元，共103=30元。(2)每人退回1元錢,即每人花了9元錢,三人一共花了27元錢.這27元里老板留下25元,服務(wù)員私自留下2元.(3)再加上退回的3元錢,結(jié)果正好是30元.結(jié)論:這道題迷惑人主要是它把那2元錢從27元錢當(dāng)中分離了出來,原題的算法錯(cuò)誤的認(rèn)為服務(wù)員私自留下的2元不包含在27元當(dāng)中,所以也就有了少1元錢的錯(cuò)誤結(jié)果；而實(shí)際上私自留下的2元錢就包含在這27元當(dāng)中,再加上退回的3元錢,結(jié)果正好是30元.,.,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮的因素,企業(yè)生命周期企業(yè)目標(biāo)人員技術(shù)規(guī)模企業(yè)文化環(huán)境組織設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略,管理風(fēng)格,.,74、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式,（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（四）控股型（五）事業(yè)部制（六）矩陣制（七）網(wǎng)絡(luò)制,.,該組織的職權(quán)關(guān)系狀況,10月的某一天,產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給醫(yī)院院長(zhǎng)打來電話,要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排.從黛安娜的急切聲音中,院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事情,因此要她立即到辦公室來.5分鐘后,黛安娜遞給院長(zhǎng)一封辭職信.“院長(zhǎng),我再也干不下去了.”她開始申訴:”我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了,我簡(jiǎn)直干不下去了.我怎么能干得了這工作呢?我有兩三個(gè)上司,每個(gè)人都有不同的要求,都要求優(yōu)先處理.要知道,我只是一個(gè)凡人.我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作,但看來這是不可能的.讓我給舉個(gè)例子吧.請(qǐng)相信我,這是一件平常的事,像這樣的事,每天都在發(fā)生.”,走進(jìn)管理,.,“昨天早上7:45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌子上留了張紙條,是主任護(hù)士給我的.她告訴我,她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告,供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用.我知道,這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來.30分鐘以后,直接主管(基層護(hù)士監(jiān)督員)走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上.我告訴她外科主任從我這要走了她們兩位,說是急診外科手術(shù)正缺人手,需要借用一下.我告訴她,我也反對(duì)過,但外科主任堅(jiān)持說只能這么辦.你猜,直接主管說什么?她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部.她還說,一個(gè)小時(shí)后,她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了!我跟你說,院長(zhǎng),這種事情每天都要發(fā)生好幾次.一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎?”,.,（1）、這個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？（2）、如果你就是這家醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士，你會(huì)怎樣處理這件事情？請(qǐng)說明你解決問題的合理理由。,.,很明顯出現(xiàn)了多頭指揮的現(xiàn)象，這是管理中很忌諱，也是經(jīng)常出現(xiàn)的想象。發(fā)生這種現(xiàn)象主要是分工不合理造成的，職務(wù)描述不明確，職務(wù)說明書制定的不合理，或者制定了職務(wù)說明書，但沒有按照職務(wù)說明書來執(zhí)行。作為院長(zhǎng)，先考核一下護(hù)士長(zhǎng)的工作情況，對(duì)他進(jìn)行一下考評(píng)。對(duì)現(xiàn)在護(hù)理管理工作進(jìn)行一下調(diào)查，護(hù)士安排是否合理。查看一下職務(wù)說明，是否有不符合的情況。在作出相應(yīng)的處理，根據(jù)護(hù)士長(zhǎng)工作的績(jī)效，護(hù)理人員的工作量安排，職務(wù)說明，來做處理。按職務(wù)說明完成工作，護(hù)理人員缺乏應(yīng)適當(dāng)增加護(hù)理人員的數(shù)量。如護(hù)士長(zhǎng)有工作做得不適當(dāng)?shù)牡胤?，可以指?dǎo)，是否同意其辭職，視情況而定，主要是通過上述考察，判斷她是否能勝任這份工作。,.,總經(jīng)理,工人,一、直線制（1）,主要特點(diǎn):,形式簡(jiǎn)單，命令系統(tǒng)單一直線傳遞,管理權(quán)力高度集中.指揮統(tǒng)一,工作效率高.沒有管理職能部門.但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識(shí).,.,一、直線制（2）,總經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)理,營(yíng)銷經(jīng)理,工作工人,工作工人,適用范圍：,優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。,缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。,適用于技術(shù)較為簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)單純、企業(yè)規(guī)模較小的企業(yè)。,.,經(jīng)理,職能科室,職能科室,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,車間,二、職能制,主要特點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):缺點(diǎn):,按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令，每一級(jí)組織既服從上級(jí)的指揮，也聽從幾個(gè)職能部門的指揮。,能發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足,容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級(jí)無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則,適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜,各項(xiàng)管理需要具有專門知識(shí)的企業(yè)管理組織.,.,經(jīng)理,職能科室,職能科室,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,車間,二、職能制,.,三、直線職能制,這是一種綜合直線制和職能制兩種類型組織特點(diǎn)而形成的組織結(jié)構(gòu)形式.,它與直線制的區(qū)別在于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu),與職能制的區(qū)別在于,職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手,它們不具有對(duì)下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力.,.,經(jīng)理,職能科室,職能科室,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,車間,主要特點(diǎn):,U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）基本特征：權(quán)力集中于高層在于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照功能劃分為若干職能部門，每一個(gè)部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理,廠長(zhǎng),設(shè)計(jì),財(cái)務(wù),生產(chǎn),銷售,質(zhì)檢,工藝,技術(shù),人事,車間,車間,車間,生產(chǎn),工藝,班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,工藝,工藝,生產(chǎn),生產(chǎn),U型,優(yōu)點(diǎn):既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。,不利方面：高層領(lǐng)導(dǎo)者陷入日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，過多地涉入原本應(yīng)是中層管理者的業(yè)務(wù)工作，疏于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略由于行政結(jié)構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，導(dǎo)致體制僵化，管理成本上升。,.,四、控股型組織結(jié)構(gòu),母公司,子公司,關(guān)聯(lián)公司,H型組織結(jié)構(gòu).是實(shí)行公司分權(quán)的一種形式,是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織形式,建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上,由于資本參與關(guān)系的存在,一個(gè)企業(yè)(通常是大公司)就對(duì)另一企業(yè)持有股權(quán).這種股權(quán)可以是絕對(duì)控股,相對(duì)控股和一般控股.,.,公司,職能機(jī)構(gòu),事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,職能部門,車間,M型,職能機(jī)構(gòu),職能部門,車間,車間,職能部門,車間,職能部門,車間,車間,職能部門,車間,職能部門,車間,車間,也可稱之為項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，“聯(lián)邦分權(quán)化”。其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早設(shè)立事業(yè)部的是美國(guó)通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學(xué)家斯隆和杜邦,五、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品、或按市場(chǎng)、或按地區(qū)劃分,統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì),采購(gòu),生產(chǎn)和銷售,相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu).,.,優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。改善了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行分解和決策管理。有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求。,.,缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。從整個(gè)企業(yè)的角度來看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會(huì)增加管理費(fèi)用。如果控制不力，獨(dú)立的事業(yè)部可能會(huì)向“小公司”發(fā)展；此外，各事業(yè)部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的局面。適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。,.,目前事業(yè)部制的具體形式很多，主要有：1、子公司型的事業(yè)部2、參謀型事業(yè)部3、產(chǎn)品型事業(yè)部4、零部件型事業(yè)部5、工程型事業(yè)部6、地區(qū)型事業(yè)部7、市場(chǎng)型事業(yè)部,.,A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu),.,B.地域結(jié)構(gòu),.,C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu),.,五矩陣制,矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)?？煞Q之為“非長(zhǎng)期固定性組織”,缺點(diǎn)：項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會(huì)造成工作中的矛盾。,適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。適應(yīng)于科研,設(shè)計(jì),規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位.,含義：按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣,優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性；有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平,.,六、網(wǎng)絡(luò)型,1、含義。以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)運(yùn)行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織機(jī)構(gòu)形式。2、優(yōu)點(diǎn)。沒有正式的資本所有關(guān)系或行政隸屬關(guān)系，通過相對(duì)松散的企業(yè)紐帶，通過一種互利互惠、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作。3、缺點(diǎn)。有時(shí)可能為各自利益產(chǎn)生矛盾。4、適用。小型公司，或者大型企業(yè)在連結(jié)集團(tuán)松散單位（日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫(kù)路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織，美特斯邦威）,.,經(jīng)理小組,管理咨詢公司,獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu),獨(dú)立制造商,物流服務(wù)公司,。,廣告代理商,銷售代理商,.,16個(gè)圓點(diǎn),請(qǐng)用6條直線一筆將16個(gè)圓點(diǎn)邊起來.,管理游戲,.,請(qǐng)用6條直線一筆將16個(gè)圓點(diǎn)邊起來.,答案,.,聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),聯(lián)想集團(tuán)控股公司,聯(lián)想集團(tuán)有限公司,聯(lián)想科技園公司,聯(lián)想創(chuàng)業(yè)投資公司,聯(lián)想進(jìn)出口公司,其他子公司,聯(lián)想電腦公司,聯(lián)想神州數(shù)碼公司,總部系統(tǒng),總部系統(tǒng),聯(lián)想電腦公司是本項(xiàng)目的研究主體,.,聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖,總裁室,手持接入事業(yè)部,信息服務(wù)事業(yè)部,寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部,有限公司,聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司,軟件事業(yè)部,外部設(shè)備事業(yè)部,服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部,筆記本事業(yè)部,事業(yè)部,臺(tái)式電腦事業(yè)部,東北區(qū),西北區(qū),西南區(qū),歐洲區(qū),美洲區(qū),中南區(qū),華東區(qū),華北區(qū),品牌市場(chǎng)部渠道市場(chǎng)部大客戶集成部市場(chǎng)發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)部,客戶關(guān)系,國(guó)內(nèi)市場(chǎng),海外市場(chǎng)部海外商務(wù)部,海外市場(chǎng),采購(gòu)商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽(yáng)廠北京廠,供應(yīng)鏈,聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部,產(chǎn)品鏈,企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部,企劃,人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部,人力資源,財(cái)務(wù)部,信息管理部,亞太區(qū),深圳分部,.,.,現(xiàn)在海爾公司組織結(jié)構(gòu)圖,.,.,產(chǎn)品本部,制冷產(chǎn)品本部,空調(diào)產(chǎn)品本部,洗衣機(jī)產(chǎn)品本部,信息產(chǎn)品本部,廚衛(wèi)電器本部,技術(shù)裝備本部,直屬事業(yè)部,通訊事業(yè)部,住宅設(shè)施事業(yè)部,生物工程事業(yè)部,冰箱事業(yè)部,海外冰箱事業(yè)部,冷柜事業(yè)部,超市事業(yè)部,洗衣機(jī)事業(yè)部,海爾梅洛尼公司,順德海爾公司,空調(diào)事業(yè)部,商用空調(diào)事業(yè)部,三菱重工海爾,武漢海爾,電子事業(yè)部,合肥海爾公司,計(jì)算機(jī)事業(yè)部,電工事業(yè)部,電熱器具事業(yè)部,中試事業(yè)部,模具事業(yè)部,能源公司,.,實(shí)踐與訓(xùn)練4.1組建公司,學(xué)生自愿分組，每四至五人組建一個(gè)模擬公司；設(shè)定本公司的名稱和辦公地點(diǎn)；選舉產(chǎn)生總經(jīng)理；確定本公司的組織結(jié)構(gòu)模式和領(lǐng)導(dǎo)體制；由總經(jīng)理任命本公司各成員的職位，并確定分工。,.,形同虛設(shè)的總經(jīng)理助理,王新是北京某經(jīng)貿(mào)管理干部學(xué)院的教師，是學(xué)院口才較好的難得的幾位教師之一。他主講管理學(xué)和市場(chǎng)營(yíng)銷基礎(chǔ)課程，平時(shí)偶爾也替企業(yè)做些咨詢，還寫了幾本書。常常有人夸他并建議說：“你的口才好、能力強(qiáng)，懂經(jīng)營(yíng)、知管理，何必窩在學(xué)校里紙上談兵呢?不如下海練練!”王新覺得他們的話也蠻有道理。一次，他在北京青年報(bào)上看到有一家藍(lán)星電子公司招聘總經(jīng)理助理，便前去應(yīng)聘。憑著出眾的口才，該電子公司的總經(jīng)理趙平看中了他，而且對(duì)他寄予了很大的期望。趙平對(duì)王新說：“我平時(shí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)很忙，常常不在家，家中的事，就請(qǐng)你多擔(dān)待了?！蓖跣萝P躇滿志地回答：“您放心吧?！眴栴}：1.請(qǐng)對(duì)該公司的職權(quán)關(guān)系進(jìn)行分析，指出產(chǎn)生問題的原因。2.您認(rèn)為藍(lán)星公司是不是真的需要一個(gè)總經(jīng)理助理？趙平應(yīng)該如何用好王新？3.您認(rèn)為趙平應(yīng)擔(dān)當(dāng)起怎樣的角色？他應(yīng)如何進(jìn)入角色？4.如果您是王新，您會(huì)怎么做？為什么這樣做？,走進(jìn)管理,.,王新干了2個(gè)月后，私下承認(rèn)他的工作有一種強(qiáng)烈的沮喪感。藍(lán)星電子公司是一家新成立的有限責(zé)任公司，員工不到20人。公司總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)趙平是原香港某電子集團(tuán)深圳分公司的總經(jīng)理，后離職來到北京和兩個(gè)老戰(zhàn)友共同出資成立了藍(lán)星公司。趙平在深圳分公司的原班重要成員，一個(gè)推銷員、一個(gè)資深工程師及采購(gòu)員小李和秘書小王也同時(shí)加盟了藍(lán)星公司，他們已追隨趙平多年，曾是趙平在深圳時(shí)親手招聘和培養(yǎng)的。趙平是一個(gè)有市場(chǎng)工程師背景的人，酷愛技術(shù)，他深知自己缺乏專業(yè)的管理技能和經(jīng)驗(yàn)，多次在公開場(chǎng)合表示：要讓賢，一旦找到了合適的總經(jīng)理人選，他將辭去總經(jīng)理職務(wù)，做個(gè)董事長(zhǎng)，專注于市場(chǎng)銷售，做個(gè)逍遙者。趙平選聘總經(jīng)理助理是希望他有朝一日能接班。,.,王新上班的第一天，趙平出差在外，是辦公室主任馬芳接待了他。她將王新介紹給大家后，同事們都表示很高興與他一起工作。一位同事說：“您有學(xué)問，我們一定能在您那里學(xué)到很多有用的知識(shí)?！绷硪晃徽f：“這里早該有一個(gè)總經(jīng)理助理了，如果有您在這里坐鎮(zhèn)，我們就不必為3050元的報(bào)銷等總經(jīng)理回來簽字了?！蔽┯忻貢⊥跻谎圆话l(fā)，似乎在忙著什么。,.,王新開始熟悉周圍的環(huán)境。他與辦公室主任馬芳、秘書小王、出納老張、會(huì)計(jì)小劉和采購(gòu)員小李安排在一間辦公室。他發(fā)現(xiàn)辦公室主任馬芳的主要工作是負(fù)責(zé)制定行政管理?xiàng)l例、人員招聘、車輛管理、辦公文具的采購(gòu)和分配、公司文件管理、固定資產(chǎn)管理及與外界的公關(guān)。秘書小王的工作是打字、接客戶電話、整理市場(chǎng)文件和合同、為銷售員準(zhǔn)備銷售輔助工具，有時(shí)還直接參與銷售。采購(gòu)員小李的工作是采購(gòu)公司的固定資產(chǎn)和工程用設(shè)備及元器件并安排運(yùn)送。王新開始琢磨自己的工作是什么以及如何融入這個(gè)新的集體。,.,他首先與在外地的趙總通了電話，主動(dòng)了解趙總對(duì)他的工作安排及期望。趙平說：“你先熟悉熟悉環(huán)境、了解一下情況，具體等我回來后再說?！蓖跣掳凑遮w總的指示，對(duì)每個(gè)人的工作和他們的個(gè)性進(jìn)行了觀察，并試圖與他們建立良好關(guān)系。他感到這里管理很混亂，譬如：,.,1.沒有考勤。馬芳解釋說：趙總認(rèn)為沒有必要打考勤，公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，忙起來忙死，經(jīng)常出差和加班加點(diǎn)，閑起來可能幾天沒事，所以干脆取消考勤，也不給加班工資。對(duì)那些加班實(shí)在太多的員工，年終一并在獎(jiǎng)金中體現(xiàn)。但王新發(fā)現(xiàn)公司并沒有加班記錄。2.存在明顯的管理漏洞。公司不設(shè)倉(cāng)庫(kù)及倉(cāng)庫(kù)管理員，采購(gòu)員兼?zhèn)}庫(kù)管理員。據(jù)說，這可以加速周轉(zhuǎn)和節(jié)省人力。3.沒有基本的報(bào)表和單據(jù)聯(lián)絡(luò)體系。4.會(huì)計(jì)完全是流水賬，沒有按產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行成本核算。5.各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序。6.公司員工明目張膽地打私人電話，在辦公室隨意聊天，上班吃零食，工作時(shí)間出門不作任何交代。,.,王新試圖讓大家認(rèn)識(shí)到公司如此下去，是難以成氣候的。經(jīng)過努力，王新發(fā)現(xiàn)與以小王、小李為首的“深圳幫”溝通很困難，他們號(hào)稱是跟隨趙總打天下的功臣，卻在公司表現(xiàn)最差。王新暗下決心，要對(duì)公司進(jìn)行徹底的整治。從什么地方下手呢?他想應(yīng)該先設(shè)計(jì)一套管理方案，然后再爭(zhēng)取得到趙總的支持，予以推動(dòng)。,.,王新到公司來快10天了，趙總還沒有回來，據(jù)說不返回北京又直接到另外一個(gè)地方去了。有時(shí)見小王、小李忙忙叨叨，好像是趙總在電話里指揮著她們。當(dāng)王新詢問她們的工作和外出干什么時(shí)，她們愛理不理。有一次，小李甚至不客氣地對(duì)王新說：“我干什么，你去問趙平呀！”后來，王新了解到公司成立快一年了，趙平在北京的時(shí)間加起來不到一個(gè)半月，他對(duì)公司的業(yè)務(wù)實(shí)行電話遙控。會(huì)計(jì)小劉來公司已經(jīng)快5個(gè)月了，他說僅見過趙總兩次，一次是在招聘面試時(shí)，另一次也是匆匆一面。據(jù)說趙總經(jīng)常是帶著發(fā)票本滿天飛，公司的生意好得很。,.,不久，王新聽到公司內(nèi)謠傳他要拿小王“開刀”，建議趙總開了她。王新覺得不能再等待了，于是他趕到外地找到了還在忙碌的趙總，要求授權(quán)整頓公司，并匯報(bào)了公司員工的種種表現(xiàn)，提出了管理改革的方案。他建議：,.,1.將員工的工作出勤記錄建檔，包括遲到時(shí)間、早退時(shí)間、病事假和加班天數(shù)?？蓵簳r(shí)不與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，但他堅(jiān)持認(rèn)為，不做此基本記錄是對(duì)按時(shí)出勤或加班員工的不公平，會(huì)挫傷他們的積極性。2.建立一個(gè)基本的組織框架，合理安排人員的分工，確定各自的目標(biāo)、職責(zé)和擁有的權(quán)力，制訂獎(jiǎng)罰措施。3.建立正確的工作流程和嚴(yán)肅的工作秩序。,.,趙平看著焦急的王新，不知可否授權(quán)于他。心里想：將權(quán)力授給他，會(huì)不會(huì)捅出亂子?該給他些什么權(quán)力呢?畢竟，趙平對(duì)王新還很缺乏了解!于是他安慰王新說：“別著急，慢慢來，等我有時(shí)間了，我們一道來抓管理。我現(xiàn)在得顧市場(chǎng)，你想，如果市場(chǎng)丟了，效益不好，我也請(qǐng)不起你啊!”,.,王新一無所獲地返回了北京。第二天，一切照舊。眼看快5月1日了，辦公室熱鬧得很，大家商量著如何過“五一”節(jié)。突然，小王沖著王新說：“王助理，您是不是該向公司建議五一節(jié)出去春游或發(fā)些東西呀?”王新心想：“五一”節(jié)趙平和幾個(gè)工程師還在外邊辛苦，回不來，如何好意思向趙總開這個(gè)口呢?他正在猶豫，這時(shí)，小王又開腔了，“您不為大家謀福利，以后叫我們?cè)趺磽泶髂?”王新下意識(shí)地用手摸了摸電話，又將手縮了回來：“不妥!”他心中不免感慨：“管理理論是一回事，推動(dòng)管理理論進(jìn)入實(shí)踐又是另一回事!”,.,1.請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，對(duì)該公司的職權(quán)關(guān)系進(jìn)行分析，指出產(chǎn)生問題的原因。,答：部門、崗位職責(zé)、權(quán)限不明確，不科學(xué)，如：采購(gòu)與保管一個(gè)人兼任，趙總經(jīng)常不在公司，而是在外面跑營(yíng)銷等。工作隨意性強(qiáng)，都是趙總的臨時(shí)指揮。產(chǎn)生這個(gè)問題的原因是趙總的管理思路上出了問題，沒有組織機(jī)構(gòu)和崗位人員職責(zé)權(quán)限的概念，認(rèn)為公司是由自己說了算，想怎樣指揮就怎樣指揮。,.,2.您認(rèn)為按藍(lán)星公司和趙總目前的狀況，公司是不是真的需要一個(gè)總經(jīng)理助理?趙平應(yīng)該如何用好王新?,答：按照公司的規(guī)模，我認(rèn)為不需要一個(gè)總經(jīng)理助理，有一個(gè)秘書已經(jīng)夠用了。趙平應(yīng)該把王新聘為顧問，或者叫咨詢顧問，讓他查找出公司存在的問題，然后制定出改善方案，經(jīng)過公司審核后，認(rèn)真貫徹執(zhí)行，以改進(jìn)公司的管理混亂的局面。,.,3.鑒于公司的現(xiàn)狀，您認(rèn)為趙平應(yīng)擔(dān)當(dāng)起怎樣的角色?他應(yīng)如何進(jìn)入角色?,按照公司現(xiàn)在的狀況，由于人際關(guān)系復(fù)雜，而且都是原來的功臣，趙平應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起咨詢顧問的角色最合適，不直接參與管理工作，只從旁觀者的角度來提出存在的問題，提出改善方案，讓趙總來督促實(shí)施。,.,4.小王向王新提議，要他向公司建議“五一”節(jié)出去春游或發(fā)東西，這顯然是在將王新的軍。如果您是王新，您會(huì)怎么做?為什么這樣做?,我會(huì)向趙總請(qǐng)示大家的建議，按照趙的決定去執(zhí)行。因?yàn)橐粊頉]有直接和趙總見面，自己的工作職責(zé)也沒有明確，所以不宜自己做決定；二來對(duì)公司這方面的慣例不清楚，所以不能擅自決定。,.,劉教授到一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對(duì)不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明：A、張總不重視管理咨詢B、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C、張總可能過于集權(quán)D、張總重視民主管理。,走進(jìn)管理,.,【案例】CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變,Gerry,LiloLeeds,一對(duì)夫婦，經(jīng)營(yíng)CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。,.,到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場(chǎng)也為公司成長(zhǎng)提供了充分的機(jī)會(huì)。,.,1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對(duì)日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長(zhǎng)中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。,.,認(rèn)識(shí)這一問題后，他們立即對(duì)公司組織進(jìn)行了重組：1.將公司分解為可管理的單位分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。2.設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。,.,分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)