PSP問題分析與解決

,問題分析與解決手法整合應(yīng)用(PSP,ProblemSolvingProcess),-目錄(資料編碼)-第1章：改善的觀念-1第2章:何謂問題-7第3章：問題分析解決流程-22第4章：QC手法介紹-504-1：層別法-554-2：特性要因圖-594-3：柏拉圖-654-4：親和圖(KJ法)-724-5：關(guān)聯(lián)圖-794-6：系統(tǒng)圖-884-7：矩陣圖-974-8：箭形圖法-105第5章：PSP演練與整合運用-1115-1：PSP演練-1115-2：PSP演練之查核點-1165-3：PSP題示解決問題方向-1175-4：異常報告撰寫演練-124,.,第一章,改善的觀念,1,改善的觀念,解決問題的過程(ProblemSolvingProcess)管理循環(huán)創(chuàng)新、維持、改善,APCD,ASCD,管理水準,時間,2,理論上的管理進化歷程,時間,3,實際上的管理進化歷程,時間,應(yīng)有水準,實際水準,4,管理的價值觀,加上維持、改善的創(chuàng)新歷程,創(chuàng)新,改善,維持,5,改善重點的思考,緊急度,重要度,I,II,III,IV,改善,維持,救火,創(chuàng)新,6,.,第二章,何謂問題,7,問題是什麼？,問題：當實況與標準或期望發(fā)生了差距，即遇到了問題。Deviationfromshould,8,問題的結(jié)構(gòu),.,.,.,.,.,9,企業(yè)阻礙,那些特定工作給你帶來最多問題?由於延遲與瓶頸造成那些工作延誤?那些工作用太多人?那些工作需要大量奔波?那些工作常引起重做?有那些形式、工作、設(shè)備可以減少?那些工作令人不滿?,10,企業(yè)阻礙,那些工作常犯錯?那些重要資訊無法產(chǎn)生、錯誤、延遲?那裡是材料不當使用?那裡是不必要的動作?甚麼工作需要大量檢查?那些設(shè)備引起問題?甚麼工作引起傷害?有那些不安全的情況?.,11,解決問題的重要能力,蒐集並分析數(shù)據(jù)、證據(jù)的能力確認並定義問題、確認問題的結(jié)構(gòu)、明確問題改善目標、落實問題的持續(xù)改善whatwhatwhat追根究底的能力分析原因、原因問題、分析問題的深層結(jié)構(gòu)whywhywhy創(chuàng)意思考的能力研擬對策、目的手段展開howhowhow,12,解決問題的重要能力(續(xù)),決策判斷能力了解對策可能產(chǎn)生的正、負面影響，明確決策的評估標準，了解對策達成目標的可能性整合資源的能力擬訂各項執(zhí)行與配合計劃，人、事、時、地、物等資源的協(xié)調(diào)團隊運作的能力表現(xiàn)澈底落實PDCA循環(huán),13,解決問題的可能結(jié)果,1.迴避：等待他人提出解決對策。2.妥協(xié)：提出大家可接受的解決對策。3.化解：變更目標、標準或修正期望以消除問題。4.面對：提出最好的解決對策。,14,解決問題無效的常見原因,在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄下解決方法未有查核支持証據(jù)之前,就假設(shè)問題與原因沒有建立清楚的改善目標與行動計劃在執(zhí)行之後,忽略追蹤績效個人解決問題的習慣領(lǐng)域難以有效整合意見(原因、解決方法、目標、期望一起出現(xiàn))還有呢?,15,好的問題陳述,對象明確陳述徵候(人、事、時、地、物)可觀察可驗證(數(shù)據(jù)佐證)正面表達不想要/無法接受的:環(huán)境條件事件行為,16,對象必須明確避免否定之敘述不包含方針或?qū)Σ卟荒芴橄螅憩F(xiàn)必須具體化表現(xiàn)出“真正”的問題不包含品質(zhì)特性不是說明文，而是簡潔的表現(xiàn),問題陳述基本原則,17,不好的問題陳述,問句缺乏字眼隱含解決方案主觀性陳述抽象模糊-沒有可觀察行動否定的敘述,18,問題描述-例子,不清楚的描述團隊合作欠佳缺乏助理欠缺資源（人手）士氣不佳如何改善士氣.,19,問題描述-例子,過去一年發(fā)生10次，機器送到顧客手中，工程部卻沒有立即派人去裝設(shè)上個月，顧客因為打電話詢問未能立即回答，轉(zhuǎn)接又斷線，顧客因此寫信抱怨的有10封最近7個月內(nèi)，行銷部有6次計劃未能於新產(chǎn)品開發(fā)會議中準時提出這個月顧客對客服部售後服務(wù)的抱怨比上個月多50,20,問題類型,現(xiàn)狀型問題未來型問題,21,.,第三章,問題分析解決流程,22,.,八階段問題分析解決流程TheEight-StageProblemSolvingProcessPSP,是結(jié)構(gòu)式的方法將問題從最初的確認原因分析到解決方案的執(zhí)行、成果追蹤衡量,23,八階段問題分析解決流程,提高目標,另一問題,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,問題定義,第六階段,第七階段,第八階段,問題發(fā)掘,原因分析,對策擬定,對策評估,對策實施,效果確認,再發(fā)防止,24,擴張與收斂MIXED-SCANINGDECISIONMAKING,擴張與創(chuàng)意,運用資料與判斷來選擇,結(jié)構(gòu)式創(chuàng)意:足夠的結(jié)構(gòu)以避免混亂足夠的自由以激發(fā)創(chuàng)意,25,PSP基本心法,腦力激盪(BS,BrainStorming)禁止批評自由奔放愈多愈好搭便車,26,PSP之投入與產(chǎn)出(階段一、二),階段一、二,障礙或問題主題,清楚的問題描述未來的期望,27,問題定義,問題敘述(4W2H,WHAT、WHEN、WHERE、WHO、H0W、HOWMANY/MUCH)What：什麼事、物When：何時發(fā)生、發(fā)生時機Where：在何處發(fā)生、地點與位置Who：與誰有關(guān)、對象與執(zhí)行者How：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式Howmany/much：發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度,28,問題定義(續(xù)),明確的問題陳述客觀的明確的正確而簡潔描述較不可接受的狀況、與標準或期望之差距,不明確的問題陳述主觀的一般性的、概括的不明確或模糊不清暗示解決對策、意指出解決方法，將希望和問題混淆不清,29,確認問題,數(shù)據(jù)蒐集佐證(統(tǒng)計圖、查檢表)問題的影響類型控制問題選定的理由問題再描述(限定腦力激盪之範圍),30,問題發(fā)掘(WHY?),如何發(fā)掘?發(fā)掘方向?如何整理?實地觀察決定處置方式(緊急處置、治標、治本),31,主題:,問題描述(4W2H)什麼事、物(What):何時發(fā)生、發(fā)生時機(When):在何處發(fā)生、地點與位置(Where):與誰有關(guān)、發(fā)現(xiàn)者/責任者(Who):如何發(fā)生的、發(fā)生的形式(How):發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度(Howmany/much):數(shù)據(jù)蒐集佐證(統(tǒng)計圖、查檢表),問題選定的理由(問題的影響):,32,表(1)問題定義表,PSP之投入與產(chǎn)出(階段三),階段三,重要的原因,清楚的問題描述,33,原因分析,數(shù)據(jù)情報語言情報如何分析?分析到何種程度?,34,重要近因,重要根因,35,表(2):,PSP之投入與產(chǎn)出(階段四、五),階段四、五,重要的原因,對策擬定對策評估量化的階段目標初期衡量計畫,36,對策擬定,處置對策/治標對策/治本對策可控制階層/範圍經(jīng)驗/問題對策集,37,對策評估,決策目的決策限制決策評估決策風險可行性、難易度、成本性、時間性、風險性、效益性、維持性、高階主管期望、解決問題比例.等等,38,設(shè)定目標,針對問題設(shè)定目標當重要原因、障礙去除後的情況量化目標：管理指標(代用特性)非量化目標：過程衡量(人、機、料、法、環(huán)等)擬定初步衡量計畫針對各目標項目提出定義、階段達成程度、數(shù)據(jù)如何蒐集整理的衡量計畫,39,1.對策:,2.目標A.定量目標:B.非定量目標（定性目標）:,3.初步衡量計畫A.衡量方式:B.資料蒐集方法:,40,表(3),1.要因:,2.可能對策:A.B.C.D.E.F.G.H.,41,表(4):要因與對策表,:對策評估表,衡量標準,對策,備註,考慮標準:(H:9分M:3分L:1分無:0分1.效益性4.成本性2.可達成性5.風險性3.時效性註:注意是否需要加權(quán)重,42,表(5),絕對權(quán)重,百分比權(quán)重,PSP之投入與產(chǎn)出(階段六、七),階段六、七,效果確認,改善對策,43,工作執(zhí)行計畫,執(zhí)行計畫衡量計畫管理階層的承諾*整合、協(xié)調(diào)各項資源,解決對策方案,執(zhí)行計畫衡量計畫管理承諾,規(guī)劃執(zhí)行計畫,44,計畫名稱:計畫期間:,計畫負責人:計畫審核人:,預(yù)計進度,執(zhí)行步驟,負責人,階段成果,所需支援,45,表(6):計劃實施表,衡量計畫,需要衡量什麼？目標、執(zhí)行過程如何蒐集資料與展現(xiàn)資料？抽樣方法？頻率？資料蒐集的地點？誰負責蒐集資料？誰負責分析資料？誰會得到分析結(jié)果？,46,問題名稱,衡量項目,衡量方法,衡量時間、頻率,衡量場所,負責人,資料分發(fā)對象,47,效果確認,有效嗎？(證據(jù)),是,否,標準化,執(zhí)行不力錯誤對策,重新分析或進入適當階段,設(shè)定更高目標（回到第三階段）,回到新原因或新問題（階段一或新主題）,48,PSP之投入與產(chǎn)出(階段八),標準化生產(chǎn)流程-規(guī)格、SIP、SOP服務(wù)流程-服務(wù)規(guī)範、作業(yè)手冊模式化品質(zhì)履歷問題對策集稽核,49,.,第4章QC手法介紹,層別法關(guān)聯(lián)圖特性要因圖系統(tǒng)圖柏拉圖矩陣圖親和圖箭形圖,50,.,手法特色,以圖表方式表達，容易學習與了解協(xié)助管理之創(chuàng)意激發(fā)各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式建立團隊運作，形成共識並產(chǎn)生具體可行方案將問題分析與解決方案以有系統(tǒng)/邏輯的方式進行企劃與執(zhí)行,51,.,新、舊QC七手法共計有14種品質(zhì)管理的手法，被企業(yè)廣泛應(yīng)用於品質(zhì)管理之規(guī)劃、執(zhí)行與改善等各階段活動。這14種品質(zhì)管理的手法如下:舊QC七手法新QC七手法查檢表親和圖法柏拉圖關(guān)連圖法特性要因圖系統(tǒng)圖法散佈圖矩陣圖法直方圖PDPC法管制圖箭形圖法層別法矩陣數(shù)據(jù)解析法,常見QC手法:新、舊QC七手法,52,.,新、舊QC七手法之對比(1)舊QC七手法新QC七手法使收集的資料為數(shù)據(jù)型收集的資料為缺乏/沒有數(shù)據(jù)之情況(文字型)用需進行工作/問題之分問題模糊糾纏不清，需析與檢討時理出頭緒時時問題/原因需進行分類需多元化考慮，找出重點整理時機欲突顯問題以為現(xiàn)場/目需擬定與掌控工作執(zhí)行視管理之用進度與績效時需工作執(zhí)行前之事先設(shè)防以免出差錯工作方案需進行評估時(決策分析與評估),53,.,舊QC七手法新QC七手法特以圖表方式表達，容易學習同左與了解色協(xié)助管理之創(chuàng)意激發(fā)各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式建立團隊運作，形成共識並產(chǎn)生具體可行方案將問題分析與解決方案以有有系統(tǒng)/邏輯的方式進行企劃與執(zhí)行,新、舊QC七手法之對比(2),54,.,4-1：層別法,定義：依據(jù)目的對象(如部門、地點、作業(yè)方法，人物等)，按照它們共同的特徵加以分類、分層、統(tǒng)計資訊的一種分析方法。使用時機：原因分析系統(tǒng)展開,55,.,使用步驟：決定分類主觀點：人員、設(shè)備、材料、作業(yè)方式、環(huán)境、市場、財務(wù)、時間、客訴等。依主觀點進行腦力激盪，展開細項分類。,56,.,注意事項：首先考慮問題相關(guān)背景條件，先進層別再蒐集資訊或數(shù)據(jù)。層別後之資訊蒐集儘量以數(shù)據(jù)化表達。層別不當可能造成層別的項目之間產(chǎn)生交互作用，而找不到問題的重心(可以n次元層別表達)使用QC手法時，先考慮是否需層別。,57,.,層別法例1.有關(guān)人的層別。例如工廠第一線生產(chǎn)人員就可以分為班別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康條件別、資歷別等。2.機械設(shè)備的層別。在生產(chǎn)工廠可發(fā)現(xiàn)不同機械生產(chǎn)著相同產(chǎn)品，這種情形下可以用機器別來作層別；還有放置不同地點可分為場所別，因機器年代的深淺有年代別，還有治工具別，生產(chǎn)速度別，新舊型別等。3.作業(yè)方法、條件的層別。在事務(wù)處理方式的不同有手法別、順序別、作業(yè)方法別、人工機械別。作業(yè)條件方面有溫度別、濕度別、壓力別、濃度別。4.時間的層別。可以分為小時別、日期別、週期別、月別、上下中旬別、季別、年別、如果是輪班還有上午班、下午班或日班、夜班別。有時因機械調(diào)整的關(guān)係也有調(diào)整前後別等。5.原材料零件別。雖然是同一廠商供應(yīng)的零件材料，但也應(yīng)該依生產(chǎn)批次的不同而加以分類。其他還有因產(chǎn)地不同而有產(chǎn)地別，以及材質(zhì)不同的材質(zhì)別、等級別、大小別、重量別、製造工廠別、成分別、安全使用期間別。6.測量檢查的層別。測量所使用的儀器別、測量人員別、測量方法別、檢查場所別。7.環(huán)境檢查的層別。有氣溫別、照明度別等。8.製品的層別。例如新舊品別、標準品和特殊品別、包裝別，以及良品和不良品別等。,58,.,4-2：特性要因圖,定義：當一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因依層別的方式加以整理，成為有相互關(guān)係而且有層次條理之魚骨圖形。使用時機：問題整理擬訂對策,59,.,使用步驟：決定問題或品質(zhì)的主題特性：將主題特性框起來放在右端，再由左至右畫一條粗的箭頭主幹線。決定大要因：依層別法的原理先行分類大要因，各大要因標示好以後就要用四方形框起來，加上箭頭分枝，以斜度約60度左右畫向幹線,這條線應(yīng)比幹線稍微細一點。決定中小要因以特性要因圖來說，當然是先找出中要因，再來決定小要因。針對大要因的特性有影響的中要因加以探討出來，並用箭頭分枝插入大要因的分枝上，中要因的幹線應(yīng)比大要因的幹線要稍微細些，而且中要因約35個較為恰當；運用同樣的方法也可將小要因探討出來。,60,.,決定影響問題的主要原因：再次確認是否各種要因都齊全？確認的重點可分為三點：1.檢查是否有漏掉未探討的原因。2.檢查真正的原因是否寫在適當?shù)奈恢蒙稀?.詞句的表現(xiàn)有否抽象式的字眼。對於特性有影響的主要因可以透過蒐集數(shù)據(jù)或自由討論的方式，將影響較大的要因圈上紅圈以便下對策填上製作目的，日期及製作者等資料。在特性要因圖要因探討完成之，要填上製作目的、日期、作者、討論成員等資料。,61,小要因,中要因,大要因,60度,主題特性,原因?qū)Σ咧匦砸驁D,62,.,注意事項：主題特性不可抽象或含混不清。把握腦力激法的原則。列出之要因予以層別。利用WHY？WHY？WHY？原則,63,為何改機組不良率偏高,案例說明:某公司為系統(tǒng)產(chǎn)品廠，前製程之半程品儲存於80庫房(半成品之標準品)再依顧客需求，自取半成品之標準品進行改機，以符合顧客需求。,64,特性要因圖例,人,人員作業(yè)不熟練,新人訓練不足,主管督導不嚴,主管開會太多,主管現(xiàn)場時間太少,人員未遵守工作紀律,未遵守搬運防護手則,未遵守,ESD,防護,機,測試設(shè)備不良,測試設(shè)備缺保養(yǎng),測試設(shè)備與OQC不一致,治工具缺失,CPU治具使用次數(shù)過多,電動起子不適用,治具公差太大,零件不良率偏高,料,供應(yīng)商管控不當,法,環(huán)境,生管下單無計劃,生管排程變動太快,工單缺改機項目CheckList,缺改機項目標準,未區(qū)隔良品/不良品區(qū),工作現(xiàn)場噪音太大,現(xiàn)場雜物堆放過多,人員輪換頻繁,IQC未攔下來,80庫房半成品維護不當,ECN/ECR管制流程漏失,ECN/ECR發(fā)行單位多頭馬車,.,4-3：柏拉圖,定義：所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因，並且以所構(gòu)成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。使用時機：要因分析效果確認突顯重點,65,.,使用步驟：決定不良分類項目決定數(shù)據(jù)蒐集期間，並且按照分類項目蒐集數(shù)據(jù)。計算各項個別比率。計算累計比率。畫縱軸直線代表數(shù)量與比率，橫軸直線代表決定項目，將各項目依比率大小於橫軸畫出等間隔柱形。點上累計值並用線連接。,66,.,注意事項：蒐集數(shù)據(jù)的期間和對象必須一樣。對週期性變化應(yīng)列入考慮。注意各要因間交互作用。,67,.,柏拉圖例:某家庭統(tǒng)計1月份夫妻吵架原因記錄如下,吵架原因吵架次數(shù)所佔比例累計次數(shù)累計比率,老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他合計,158632438,40%21%16%8%5%10%,15232932343838,40%61%77%85%90%100%,68,.,其柏拉圖如下:,次數(shù),次數(shù),%,%,403224168,403224168,累計次數(shù),累計比率,累計比率,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,69,.,次數(shù),%,403224168,累計次數(shù),累計比率,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,累計比率,次數(shù),%,403224168,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,.,.,.,.,.,.,.,.,10077,10077,合計:38次2000年1月,70,.,403224168,累計次數(shù),24168,.,.,.,.,次數(shù),次數(shù),%,%,累計次數(shù),累計比率,累計比率,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,老婆太嘮叨,先生賺錢少,先生太懶,花錢方式,其他,小孩教育方式,100,77,.,.,.,.,100,改善幅度,改善前,改善後,71,.,4-4：親和圖(KJ法),定義：所謂親和圖法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態(tài)中，將所蒐集到的語言資料，根據(jù)其間的類似性、親和性來分析，將問題明確化。使用時機：問題整理與分析。討論未來問題時。討論未曾經(jīng)驗之問題時。針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估時。,72,.,使用步驟：決定主題。針對主題來進行語言資料的收集。(分組/組員討論條列敘述)重新確認，修正語言資料。重複者刪除否定敘述肯定不含方針對策唯一意思,73,.,使用步驟(續(xù))：語言資料卡片化。卡片的彙集、分群。(依涵意快速分類)製作親和卡?？ㄆ呐渲门帕小Ｍ瓿捎H和圖。,74,.,注意事項：把握腦力激盪原則。親和圖不適用於簡單易分析之問題。依據(jù)各卡片真正涵意進行分群。,75,.,76,舉例：,小白,小黃,小黑,小咪,小花,小雞,小鴨,小牛,小牛,小羊,小蛇,小蟲,小蚊,小草,小菊,小梅,小松,小檜,以文字涵意親近性建立親和卡,親和圖(KJ法)例,.,77,.,78,小白,小黃,小黑,小咪,小花,狗,貓,小雞,小鴨,小牛,小羊,寵物,家禽,家畜,小蛇,小蟲,小蚊,小草,小菊,小梅,小檜,小松,將資料結(jié)構(gòu)化,.,4-5：關(guān)聯(lián)圖,定義：以箭頭表達各問題與要因間的因果關(guān)係，將問題的層次予以系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化。使用時機：問題或要因之分析與整理。,79,.,使用步驟：確認主題。問題探討(BS)。製作關(guān)連圖。(1)製作原因卡。(2)排列卡。(3)決定一次原因。(4)訂出卡片之因果關(guān)係。(5)製作關(guān)連圖。(6)看關(guān)連圖。修正圖形。圈出重要項目。重要項目的具體實施計劃。關(guān)連圖的再修訂。,80,.,注意事項：掌握腦力激盪原則。注意問題型態(tài)探索原因/對策手段展開/問題結(jié)構(gòu),81,.,82,關(guān)連圖型態(tài),原因探索型:分析問題之因果關(guān)係以求根因,原因,原因,原因,結(jié)果,原因,問題點,結(jié)果,原因,原因,結(jié)果,結(jié)果,結(jié)果,原因,原因,關(guān)聯(lián)圖例,.,83,對策展開型:分析目的與手段關(guān)係以求根本手段,手段,手段,手段,手段,手段,手段,手段,目的,目的,目的,基本目的,目的,手段,手段,手段,手段,目的,目的,目的,目的,手段,.,84,關(guān)聯(lián)圖型式,中央集中,問題點,一次因,一次因,一次因,一次因,一次因,一次因,二次因,二次因,二次因,二次因,二次因,三次因,三次因,三次因,三次因,.,85,方向集約,問題點,.,86,關(guān)係顯示,.,87,多問題點,問題點1,問題點2,.,4-6：系統(tǒng)圖,定義：系統(tǒng)圖法係為達成目標或解決問題，以目的手段做有系統(tǒng)的展開，以尋求出最適當手段的方法稱之。使用時機：需將問題/要因/對策以TOPDOWN的方式予以結(jié)構(gòu)化展開時使用(層別)。,88,.,二種型態(tài),89,.,使用步驟：設(shè)定問題成目標(以粗字筆寫在卡片上)。記入所設(shè)定目標的限制條件。第一次展開，討論出達成目的的手段。第二次展開。製作實施手段的評價表。作成系統(tǒng)圖(將卡片與評價表貼在大紙上並確認關(guān)係)。填入完成此系統(tǒng)圖的履歷。,90,.,注意事項：使用系統(tǒng)圖時，通常至多展開至第三或四階即可。使用系統(tǒng)圖於要因分析時，以考慮要因?qū)?yīng)解決方案之明確程度為是否繼續(xù)展開之標準。,91,.,92,系統(tǒng)圖型態(tài),對策展開型,目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,手段/目的,.,93,構(gòu)成要素型,系統(tǒng),次系統(tǒng),次系統(tǒng),次次系統(tǒng),次次系統(tǒng),次次系統(tǒng),次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),.,系統(tǒng)圖例,94,對策展開型:如何落實應(yīng)用新QC七手法,如何落實應(yīng)用新QC七手法,應(yīng)用活動推展,落實訓練,完善訓練計劃,購買書籍,蒐集改善案例,成立讀書會,請外聘講師授課,派員至外受訓,培養(yǎng)內(nèi)部講師,內(nèi)部案例發(fā)表,成立專案推動組織,改善獎勵措施,主管親自參與,.,95,構(gòu)成要素型:品保部組織功能,品保部功能,製程巡檢,出貨檢驗,OEM顧客服務(wù),MVT驗證,ISO系統(tǒng)維護,.,ECN/ECR管制,首件檢查,定時巡檢,製程異常管制,.,96,舉例：為何志明至今38歲尚未結(jié)婚?,.,4-7：矩陣圖,定義：利用二元性的排列，找出其相對因素，探索出問題之所在、問題形態(tài)；也可從二元性關(guān)係中，獲得解決問題的構(gòu)想。使用時機：類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類型矩陣。,97,.,98,類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類型矩陣,L型T型,.,99,Y型X型,.,100,C型,.,使用步驟：決定事象的組合。決定圖別類型。決定各組之要素。矩陣圖之作成。關(guān)連表示方法決定(，)?？剂繉?yīng)與關(guān)連。符號之記入。,101,.,注意事項：使用矩陣圖計算各要項權(quán)重時，注意是否要加重計分。橫向/縱向掃瞄，檢查是否遺漏重點?,102,.,舉例：新產(chǎn)品開發(fā)綜合評估,103,評估基準表,時效性,技術(shù)能力,市場需求量(月),市場佔有率,設(shè)備投資額,6個月內(nèi),1224月內(nèi),24個月以上,完全自有,90%以上自有,自有率60%以下,30億以上,2230億,7億以下,50%以上,40%50%,20%以下,5000萬以上,10003000萬,1000萬以下,0510152025,權(quán)重,項目,712月內(nèi),60%70%自有,70%80%自有,80%90%自有,1522億,1015億,710億,30%40%,20%30%,30005000萬,.,104,綜合評估表,時效性,技術(shù)能力,市場需求量,市場佔有率,設(shè)備投資額,權(quán)重,項目,總分,開發(fā)優(yōu)先順序,新產(chǎn)品,ABCDEF,1525252015,1520251510851,520151515702,102020510653,1010251010653,10510105404,1020151510702,.,4-8:箭形圖法(計劃評核術(shù)),定義：整合工作計畫作業(yè)項目相互關(guān)係，以決定最適工作時程的方法。使用時機：為了使多項工作有效率地進行。進度管理與資源調(diào)整。掌握整體計劃，顯示各項工作之相互關(guān)係。,(PERT,ProgramEvaluationandReviewTechnique),105,.,符號介紹,i,j,作業(yè)項目,：結(jié)點I,j：結(jié)點編號，表示作業(yè)順序(ij)：作業(yè)方向：虛作業(yè)Dij：作業(yè)所需時間：最快結(jié)點日：最慢結(jié)點日,Dij,106,.,使用步驟：決定主題。列舉必要作業(yè)，實施事項。將各作業(yè)卡片化。將卡片做先行、並行、後續(xù)之時間順序排列，有必要可增減卡片。作網(wǎng)路圖。標記結(jié)點號碼與各作業(yè)時間,107,.,計算結(jié)點日：最快結(jié)點日：由前往後以加法計算最慢結(jié)點日：由後往前以減法計算找出關(guān)鍵路線,108,.,注意事項：製作網(wǎng)路圖時，必須再次檢查有無作業(yè)項目遺漏。注意次要路線之資源，如何調(diào)派支援關(guān)鍵路線。,109,.,演練：,110,13,11,12,10,14,15,清除路面丈量挖土方挖水井安裝抽水機埋水管接通水管,建水塔基礎(chǔ)安裝水塔安裝水管與開關(guān),挖下水道填水管及回填,挖人孔洞灌漿埋電纜,架設(shè)高架線接高壓電,42515282,41010,105,153,6,5,水電工程計劃,.,第5章:PSP演練與整合運用5-1:PSP演練,(1)演練目的：為確保學員上課所學能充份瞭解，並可應(yīng)用於工作之具體改善。(2)分組方式：上課學員分為46組，每組人員為48人。每組選舉一位組長負責案例演練之進度掌控與工作分派。分組原則可依下列需求進行：解決皆來自同部門日常生活問題：案例小組成員皆來自同一部門解決跨部門或企業(yè)整體問題：案例小組成員來自不同部門之混合編組。,111