RDM026 研發(fā)項(xiàng)目管理工具與模板-學(xué)員版

華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM026,研發(fā)項(xiàng)目管理工具與模板,R&DProjectToolsandTemplates,課程目錄,0、公司介紹課程介紹,1、案例分析,2、項(xiàng)目管理概述,3、研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),5、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定,6、研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理,7、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制,4、研發(fā)項(xiàng)目需求管理,圖書(shū)推薦,華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的發(fā)展歷程,NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover),研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點(diǎn),階段一,階段二,階段三,階段四,階段五,研發(fā)管理的成熟度,時(shí)間,產(chǎn)品成功時(shí)代,快速上市時(shí)代,研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代,非正式項(xiàng)目管理成功依賴于英雄,職能關(guān)注型項(xiàng)目管理部門(mén)墻很厚，無(wú)法跨部門(mén)協(xié)調(diào),成立核心項(xiàng)目小組開(kāi)始跨部門(mén)協(xié)調(diào)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程推行項(xiàng)目管理,企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)計(jì)劃管理增強(qiáng)型階段評(píng)審流程,集成財(cái)務(wù)計(jì)劃分布式計(jì)劃管理合作開(kāi)發(fā)情景化知識(shí)管理,研發(fā)管理能力的級(jí)別,青銅器RDM全方位實(shí)現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)信息化,課程清單（一）,課程清單（二）,課程清單（三）,課程清單（四）,案例分析,案例研討,請(qǐng)參考案例分析材料，并進(jìn)行討論A公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理存在哪些問(wèn)題？如果您是吳總/CTO，您準(zhǔn)備怎么辦？每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表,案例總結(jié),項(xiàng)目管理（跨部門(mén)管理、多項(xiàng)目管理）協(xié)同意識(shí)（資源協(xié)調(diào)難、開(kāi)發(fā)是研發(fā)部的事）系統(tǒng)工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）測(cè)試定位（糾察隊(duì)、蒙混過(guò)關(guān)、測(cè)試策略TQC）文檔知識(shí)積累（不重視文檔、犯同樣錯(cuò)誤）技術(shù)評(píng)審（走形式、批斗會(huì)、無(wú)責(zé)任主體）變更管理（變更隨意、導(dǎo)致模具報(bào)廢）采購(gòu)管理（供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、零件標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、未介入研發(fā)）,項(xiàng)目管理概述,產(chǎn)品、路標(biāo)規(guī)劃、項(xiàng)目,R1,R2,R3,R5,時(shí)間,功能/市場(chǎng),產(chǎn)品,規(guī)劃,項(xiàng)目,市場(chǎng)管理與產(chǎn)品開(kāi)發(fā),進(jìn)入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管道,項(xiàng)目的定義,項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作例如：開(kāi)發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng),產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā),核心技術(shù)模塊,產(chǎn)品基礎(chǔ)平臺(tái),具體商業(yè)產(chǎn)品,PDT,TDT,項(xiàng)目類(lèi)型的劃分,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)類(lèi)項(xiàng)目,技術(shù)開(kāi)發(fā)類(lèi)項(xiàng)目,全新開(kāi)發(fā)類(lèi)項(xiàng)目,功能增強(qiáng)類(lèi)項(xiàng)目,缺陷維護(hù)類(lèi)項(xiàng)目,平臺(tái)技術(shù)類(lèi)項(xiàng)目,模塊技術(shù)類(lèi)項(xiàng)目,三大不同點(diǎn)：開(kāi)發(fā)流程不同、項(xiàng)目里程碑不同、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成不同,什么叫項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。具體過(guò)程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求（期望）,資料來(lái)源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年版,項(xiàng)目管理的領(lǐng)域,過(guò)程組,啟動(dòng)過(guò)程組規(guī)劃過(guò)程組執(zhí)行過(guò)程組監(jiān)控過(guò)程組收尾過(guò)程組,知識(shí)領(lǐng)域,項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理,RDM,產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期,項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力跨部門(mén)協(xié)作不得力資源配備、供給不及時(shí)項(xiàng)目控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時(shí)缺少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享,項(xiàng)目失敗的主要原因分析,研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),矩陣式管理模式的溝通,總裁辦,研發(fā)中心,項(xiàng)目管理部,軟件部,硬件部,測(cè)試部,獨(dú)孤九劍,其他中心,rwx：任我行,xwt:向問(wèn)天,fqy：風(fēng)清揚(yáng),ybq:岳不群,lhc：令狐沖,lpz：林平之,ryy：任盈盈,PAC、PDT、LMT,研發(fā),市場(chǎng),財(cái)務(wù),制造,銷(xiāo)售,主任,決策控制,研發(fā)專(zhuān)員,市場(chǎng)專(zhuān)員,財(cái)務(wù)專(zhuān)員,制造專(zhuān)員,銷(xiāo)售專(zhuān)員,LPDT,執(zhí)行反饋,PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模型,核心小組的構(gòu)成,PDT是臨時(shí)小組項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)成立項(xiàng)目發(fā)布后解散PDT是跨部門(mén)小組PDT是分層小組PDT共同對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé),PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項(xiàng)目）開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),研發(fā)專(zhuān)員,市場(chǎng)專(zhuān)員,財(cái)務(wù)專(zhuān)員,制造專(zhuān)員,銷(xiāo)售專(zhuān)員,LPDT,軟件開(kāi)發(fā)、硬件開(kāi)發(fā)、測(cè)試,工藝、物料,跨部門(mén)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模式,樣例,核心項(xiàng)目小組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé),領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無(wú)法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況,核心小組成員的角色及義務(wù),小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專(zhuān)家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問(wèn)題共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問(wèn)題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門(mén)的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門(mén)的溝通橋梁向職能部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理本職能領(lǐng)域的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算在職能部門(mén)內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審,外圍小組成員的角色及義務(wù),具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作主動(dòng)尋找所遇問(wèn)題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問(wèn)題進(jìn)行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問(wèn)題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng),職能部門(mén)經(jīng)理的角色及義務(wù),提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門(mén)的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門(mén)建立優(yōu)異的職能部門(mén)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門(mén)預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審,項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng),體系驅(qū)動(dòng)與牽引周邊部門(mén)鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我批評(píng)）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）,演練與討論,展現(xiàn)目前公司的項(xiàng)目組織形式，然后分析存在哪些問(wèn)題？如何改進(jìn)？了解業(yè)界項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請(qǐng)結(jié)合公司的實(shí)際情況，采用畫(huà)像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理模型每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表,研發(fā)項(xiàng)目需求管理,需求收集過(guò)程,市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品擴(kuò)展路線圖波士頓矩陣技術(shù)鴻溝,干系人分析決策分析關(guān)注點(diǎn)分析焦點(diǎn)小組,調(diào)查方法選擇10種調(diào)查方法需求訪談10問(wèn)調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)原型法,單項(xiàng)需求模板聽(tīng)的技巧一手信息二手信息客戶描述需求陳述需求陳述5原則短、中、長(zhǎng)期需求,需求整理和分析過(guò)程,需求收集,解釋原始數(shù)據(jù),整理需求,設(shè)置權(quán)重,概念選擇,識(shí)別客戶一對(duì)一訪談客戶需求十問(wèn)單項(xiàng)需求收集單,系統(tǒng)工程核心小組法DFX,$APPEALS產(chǎn)品包鍍金需求沖突矩陣卡片法25個(gè)大組,BSA法AHP法15個(gè)等級(jí)雷達(dá)圖SWOT,未來(lái)需求是否充分考慮價(jià)值創(chuàng)造（4步法）產(chǎn)品包需求概念甄別電梯測(cè)驗(yàn),需求分解與分配過(guò)程,分析產(chǎn)品包需求定義功能接口分配非功能需求QFD法,可選設(shè)計(jì)方案CBB構(gòu)思BB劃分,DAR功能架構(gòu)完整性物理架構(gòu)完整性約束的滿足程度確定優(yōu)選的設(shè)計(jì)方案,定義子功能定義子功能的操作方式進(jìn)行功能失效模式分析,功能分組和分配分配非功能需求定義物理接口產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求產(chǎn)品總體方案,Y,N,需求工程貫穿產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程,市場(chǎng)需求,產(chǎn)品包需求,內(nèi)部需求,設(shè)計(jì)需求,系統(tǒng)規(guī)格,軟件需求,客戶要求,功能需求非功能需求,標(biāo)準(zhǔn)約束,硬件需求,架構(gòu)設(shè)計(jì),質(zhì)量屬性DFX,書(shū)面標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn),需求采集的要點(diǎn)：確定用戶,需求采集的要點(diǎn)：決策影響分析,用戶訪談的要點(diǎn),利用一個(gè)或兩個(gè)客戶群來(lái)優(yōu)化調(diào)查的問(wèn)題并了解在市場(chǎng)細(xì)分中的普遍問(wèn)題,進(jìn)行單個(gè)的訪談來(lái)了解特殊客戶的需求-注意被訪對(duì)象的篩選-建議在客戶地點(diǎn)進(jìn)行-允許將你所見(jiàn)的加入客戶的聲音（VOC）中去,在業(yè)界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法訪談單個(gè)的客戶資料來(lái)源：BestPracticesSurvey1994,廣泛的、開(kāi)放式問(wèn)題,歷史產(chǎn)品使用的美好回憶,使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描述,最近一次購(gòu)買(mǎi)時(shí)所見(jiàn)、所想,如何自己設(shè)計(jì)會(huì)如何,其他產(chǎn)品的哪些功能可以考慮集成,客戶試圖解決哪些問(wèn)題,真正理解客戶意圖,深刻理解市場(chǎng)需求管理在需求工程中的位置,錄入,篩選,分類(lèi),優(yōu)先級(jí),接納,研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作,路標(biāo)規(guī)劃,創(chuàng)意想法,市場(chǎng)需求,產(chǎn)品包需求,設(shè)計(jì)需求,產(chǎn)品管理領(lǐng)域,項(xiàng)目管理,市場(chǎng)需求庫(kù),點(diǎn)子庫(kù),原始單項(xiàng)客戶需求,姻親圖：市場(chǎng)需求產(chǎn)品包需求,進(jìn)度管理,報(bào)告管理,中國(guó)電網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備：客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,KANO模型,客戶滿意度,客戶不滿意度,很好的執(zhí)行,很差的執(zhí)行,基本需求,最好滿足的需求,興奮需求,Kano模式,什么是產(chǎn)品包？,無(wú)形效益,服務(wù),核心產(chǎn)品,需求因子,功能,環(huán)境,性能,魯棒性,可靠性,安全性,重量,電源,第一、唯一,第一個(gè)到太空,第一個(gè)奧運(yùn)金牌,美國(guó)第一任總統(tǒng),有所不為，才能有所為,戲劇性的巨大差異（哇！）,是什么可能是什么.不可能是什么,12核心利益：44%3個(gè)以上核心利益：37%,價(jià)值定位“我為什么應(yīng)該向你購(gòu)買(mǎi)？”,研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定,Deadlineisdeadline!,開(kāi)發(fā)產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)“統(tǒng)一方法”（重復(fù)發(fā)明輪子）術(shù)語(yǔ)和定義不一致（測(cè)試報(bào)告）注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問(wèn)題）過(guò)多的澄清會(huì)議中層管理人員太多（文山會(huì)海）無(wú)法估計(jì)出資源需求（很忙、沒(méi)有頭緒）,流程需要優(yōu)化的征兆,結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程,對(duì)應(yīng)：RDM研發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃管理,對(duì)應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程,對(duì)應(yīng)：RDM情景化知識(shí)管理,層次結(jié)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如：軟件開(kāi)發(fā)、硬件測(cè)試）任務(wù)和活動(dòng)（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）詳細(xì)的開(kāi)發(fā)指南（指導(dǎo)書(shū)、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性）,結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的層次,研發(fā)業(yè)務(wù)過(guò)程縱橫關(guān)聯(lián)規(guī)則建議,到什么程度合適？,應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非增值性因素,如何消除或壓縮流程中的等待和傳遞時(shí)間流程多樣化、提高針對(duì)性將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)去除不需要的活動(dòng)，減少流程步驟合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置或?qū)隝T應(yīng)用壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限,應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧：精簡(jiǎn)檢查與審核,如何優(yōu)化流程中的檢查與審核根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的幾率來(lái)決定檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要性取消重復(fù)審批點(diǎn)根據(jù)控制對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)和金額的大小，進(jìn)行分層審批采用窗口式服務(wù)或幾種式評(píng)審,應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧：減少返工因素,如何減少流程中的返工提高流程中決策點(diǎn)的透明度建立經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、共享知識(shí)庫(kù)規(guī)范對(duì)流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)重要活動(dòng)定義操作規(guī)范和模板,建議的實(shí)施步驟,A全面體驗(yàn)RDM缺省配置,B實(shí)施項(xiàng)目管理、任務(wù)管理,D實(shí)施市場(chǎng)需求管理,E實(shí)施文檔管理,F實(shí)施個(gè)人績(jī)效管理,C實(shí)施缺陷管理、評(píng)審管理,2星期,提示：為了提高實(shí)施效率，建議客戶先全面使用RDM缺省流程，然后在根據(jù)需要修改,建議每個(gè)特性實(shí)施周期為2星期C、D、E、F可以根據(jù)公司靈活確定先后次序,AsIs&ToBe流程分析、設(shè)計(jì)模型,管理,持續(xù)優(yōu)化,問(wèn)卷調(diào)查,WORKSHOP,歷史項(xiàng)目分析,培訓(xùn),As-Is,To-Be,優(yōu)化后的流程,介紹、傳遞方法論,現(xiàn)狀流程,個(gè)人訪談,分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，設(shè)計(jì)流程,持續(xù)管理、優(yōu)化流程,Workshop:現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行流程優(yōu)化的工作坊,WORKSHOP是對(duì)流程進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)梳理、優(yōu)化的方法。采用從ASIS到TOBE的邏輯方法，即首先建立現(xiàn)狀流程模型，然后評(píng)估現(xiàn)狀流程，進(jìn)行差距分析，再提出優(yōu)化方案，并設(shè)計(jì)未來(lái)流程。每次工作坊0.52天，可以針對(duì)性梳理目標(biāo)流程。,以客戶為中心的可視化流程設(shè)計(jì),可視化流程圖標(biāo)準(zhǔn)模板,識(shí)別流程中的客戶接觸點(diǎn),流程輸入、輸出接口與流程客戶的互動(dòng)界面過(guò)程異常接觸點(diǎn),流程圖的活動(dòng)展現(xiàn),動(dòng)名詞或名動(dòng)詞按時(shí)間順序排列編上活動(dòng)序號(hào),流程圖的活動(dòng)與角色的匹配關(guān)系,什么是角色？角色是否可以包含外部的顧客、供應(yīng)商、合作單位等流程圖中應(yīng)該突出部門(mén)還是角色？流程中的一個(gè)活動(dòng)是否可以由不同角色共同承擔(dān)？,流程并行活動(dòng)的表達(dá)方式,流程活動(dòng)的分流,流程圖中返工區(qū)域的表示方式,以客戶為中心的可視化流程設(shè)計(jì),落實(shí)流程管理職能，建立流程管理制度,流程管理制度一、目的二、范圍說(shuō)明三、職責(zé)四、觸發(fā)五、實(shí)施規(guī)定六、成果評(píng)估七、考核,經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)模板，可以解決在管理過(guò)程中的阻礙和問(wèn)題,建立規(guī)范的流程測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，確定好流程改進(jìn)目標(biāo)，對(duì)流程改進(jìn)意識(shí)促進(jìn)和行動(dòng)上得以激勵(lì)和規(guī)范,流程管理制度,流程評(píng)估、審計(jì),流程責(zé)任人制,讓流程真正被執(zhí)行、管理及持續(xù)地優(yōu)化起來(lái)！,服務(wù)響應(yīng)速度問(wèn)題一次性解決成功率問(wèn)題解決周期,流程設(shè)計(jì)中可能需要對(duì)角色/職位進(jìn)行調(diào)整，以提高流程的可用性。,流程分級(jí)、計(jì)劃分層,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程,職能領(lǐng)域流程,采購(gòu),制造,客服,模塊開(kāi)發(fā),軟件,硬件,里程碑計(jì)劃與項(xiàng)目級(jí)計(jì)劃,組織分層、計(jì)劃分層,核心小組長(zhǎng),市場(chǎng),硬件,軟件,測(cè)試,制造,服務(wù),主控板項(xiàng)目組,背板項(xiàng)目組,電源板項(xiàng)目組,界面項(xiàng)目組,數(shù)據(jù)庫(kù)項(xiàng)目組,協(xié)議項(xiàng)目組,一周,二周,三周,四周,一級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目級(jí)）,二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)）,三級(jí)計(jì)劃（模塊級(jí)）,周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）,計(jì)劃制定的時(shí)機(jī),概念階段,方案階段,開(kāi)發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,30%,20%,15%,樣例：網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目分層計(jì)劃體系,樣例,案例：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段分布,公司能力+市場(chǎng)情況里程碑計(jì)劃,公司能力基線,本項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn),項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過(guò)程,ActivitySequence活動(dòng)排序,ScopePlanning范圍計(jì)劃,ActivityDefinition活動(dòng)定義,ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算,ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定,ScopeDefinition范圍定義,ResourcePlanning資源計(jì)劃,CostEstimate成本估算,ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制,RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)管理,成本管理,時(shí)間管理,范圍管理,綜合管理,QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)劃,質(zhì)量管理,CostBudgeting成本預(yù)算,資料來(lái)源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年版,WBS示例,WBS:WorkBreakdownStructure,WBS和OBS的結(jié)合項(xiàng)目人力成本,“人”“事”匹配,樣例,進(jìn)度計(jì)劃中的時(shí)間參數(shù),估計(jì)原則,讓某項(xiàng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估計(jì)歷史數(shù)據(jù)可以作為參考稍微激進(jìn)些的估計(jì)比過(guò)分保守的估計(jì)要好,規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法,類(lèi)比比較法專(zhuān)家法（WidebandDelphi）三點(diǎn)法（PertSizing）推測(cè)法,規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù),專(zhuān)家估計(jì)法角色定義,PM（準(zhǔn)備、任命）估計(jì)協(xié)調(diào)員（組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)）估計(jì)員（實(shí)際估計(jì)、45人、測(cè)試專(zhuān)家）QA（引導(dǎo)、監(jiān)督）,專(zhuān)家估計(jì)過(guò)程,確定估計(jì)范圍任命估計(jì)團(tuán)隊(duì),估計(jì)準(zhǔn)備會(huì)議,個(gè)人估計(jì),正式估計(jì)會(huì)議,批準(zhǔn)估計(jì)結(jié)果,PM,全體成員,全體成員,全體成員,PM,PAL估計(jì)表單,會(huì)前會(huì)中分解約束前提條件明確出口準(zhǔn)則會(huì)后,發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計(jì),PAL：ProcessAssetLibrary過(guò)程資產(chǎn)庫(kù),三點(diǎn)法（PertSizing）,估計(jì)結(jié)果,樂(lè)觀工期4最可能工期悲觀工期,6,標(biāo)準(zhǔn)偏差,悲觀工期樂(lè)觀工期,6,注：標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動(dòng)的工期范圍。例如，在計(jì)算了PERT之后，任務(wù)#xyz將花費(fèi)14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏差。,業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn),類(lèi)比比較是工期估計(jì)首要方法專(zhuān)家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加1025余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn),活動(dòng)的四種依賴關(guān)系,A,B,A任務(wù)結(jié)束后才能開(kāi)始B任務(wù),結(jié)束開(kāi)始,A,B,開(kāi)始開(kāi)始,B任務(wù)開(kāi)始依賴與A任務(wù)的開(kāi)始,A,B,結(jié)束結(jié)束,B任務(wù)完成依賴與A任務(wù)的完成,A,B,開(kāi)始結(jié)束,PERT圖,PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques計(jì)劃評(píng)審技術(shù),關(guān)鍵路徑法（CPM）,圖中紅線路徑即為關(guān)鍵路徑：WBS1WBS2WBS3,關(guān)鍵路徑就是漂移量等于0的那條路徑,拆分關(guān)鍵活動(dòng)，縮短項(xiàng)目周期,快速跟進(jìn)法,有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動(dòng)LLD,B,結(jié)束開(kāi)始,A,A,B,有條件地將B提前,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程落地執(zhí)行,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概覽圖,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段流程（C0C4）,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)里程碑計(jì)劃模板,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一級(jí)計(jì)劃模板,概念階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板,計(jì)劃階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板,開(kāi)發(fā)階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板,具體項(xiàng)目的分級(jí)計(jì)劃,情景化的知識(shí)管理,制定商業(yè)計(jì)劃,商業(yè)計(jì)劃模板,商業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)則,商業(yè)計(jì)劃樣例,商業(yè)計(jì)劃常見(jiàn)問(wèn)題,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息庫(kù),書(shū)籍與培訓(xùn)教材,項(xiàng)目資源使用曲線,人員梯隊(duì)化,資源管道管理,關(guān)鍵路徑要時(shí)間，非關(guān)鍵路徑要資源；研發(fā)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人盡其用；跨項(xiàng)目資源管道管理，項(xiàng)目?jī)?yōu)先等級(jí)排序；產(chǎn)品重整（走向基于平臺(tái)的開(kāi)發(fā)模式）；公司研發(fā)知識(shí)庫(kù)持續(xù)積累，減少資源瓶頸；觀念轉(zhuǎn)變（改變員工尋找合適的人）；,資源管道管理,重視重用工作的投入（自動(dòng)化測(cè)試），減少手動(dòng)重復(fù)；把握源頭、控制需求，領(lǐng)悟：易用功能；技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離，化解技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；提高項(xiàng)目前期（需求、設(shè)計(jì)）周期與投入；外包也是一個(gè)非常不錯(cuò)的選擇；,研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理,質(zhì)量的定義,產(chǎn)品/服務(wù)的固有特性滿足客戶要求的程度,系統(tǒng)質(zhì)量管理體系,如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程集成測(cè)試流程技術(shù)支持工作流程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程軟件開(kāi)發(fā)流程器件選型流程培訓(xùn)流程,如：ITL認(rèn)證計(jì)劃ISO9000內(nèi)審計(jì)劃工程質(zhì)量管理計(jì)劃培訓(xùn)質(zhì)量管理計(jì)劃,如：組織機(jī)構(gòu)角色與職位IT系統(tǒng)規(guī)章制度,如：業(yè)務(wù)改進(jìn)體系優(yōu)化能力提升,如：引導(dǎo)/培訓(xùn)審計(jì)/檢查結(jié)果審計(jì)質(zhì)量體系審計(jì),如：度量評(píng)審評(píng)估測(cè)試,分級(jí)評(píng)審體系,業(yè)務(wù)級(jí)評(píng)審,項(xiàng)目級(jí)評(píng)審,職能級(jí)評(píng)審或模塊級(jí)評(píng)審,為什么需要階段決策評(píng)審,來(lái)源：WinningatNewProduct,結(jié)構(gòu)化的商業(yè)決策評(píng)審,SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence,評(píng)審操作中的常見(jiàn)問(wèn)題,評(píng)審抓壯丁評(píng)審會(huì)變成科普會(huì)評(píng)審會(huì)變成批斗會(huì)沒(méi)有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力缺少必要的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（CHECKLIST）評(píng)審會(huì)偏離主題、陷入過(guò)多的技術(shù)細(xì)節(jié),技術(shù)評(píng)審流程,評(píng)審計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件分工）,評(píng)審要素表自檢,評(píng)審材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會(huì)議膠片）,技術(shù)評(píng)審會(huì)議,生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告,PM審核報(bào)告,評(píng)審報(bào)告發(fā)布,評(píng)審結(jié)論執(zhí)行,技術(shù)評(píng)審度量,評(píng)審報(bào)告會(huì)簽,技術(shù)評(píng)審結(jié)論,Go沒(méi)有遺留問(wèn)題和只是一些沒(méi)有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問(wèn)題Gowithrisk遺留問(wèn)題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)Redirect遺留問(wèn)題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必須首先解決,評(píng)審過(guò)程中各角色定位,SE：“技術(shù)主持人”QA：“過(guò)程主持人”P(pán)DT核心組：反映部門(mén)問(wèn)題，代表本領(lǐng)域提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，并代表功能部門(mén)承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專(zhuān)家：貢獻(xiàn)個(gè)人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任LPDT：以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)對(duì)技術(shù)問(wèn)題做決策,LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader項(xiàng)目經(jīng)理,TR報(bào)告,產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估要素表檢查情況遺留問(wèn)題改進(jìn)計(jì)劃沖突點(diǎn)記錄和結(jié)論風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)審結(jié)論過(guò)程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況過(guò)程審計(jì)結(jié)果度量指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)會(huì)簽記錄,案例：IT提升評(píng)審質(zhì)量,評(píng)審一次通過(guò)率評(píng)審效率（問(wèn)題、投入）評(píng)審要素通過(guò)率專(zhuān)家表現(xiàn)統(tǒng)計(jì)（問(wèn)題、投入）評(píng)審問(wèn)題的解決情況評(píng)審資料、評(píng)審過(guò)程評(píng)分評(píng)審結(jié)論會(huì)簽情況,評(píng)審要素總結(jié)與完善,樣例,技術(shù)資格認(rèn)證過(guò)程,員工申請(qǐng),主管審核,提供證據(jù),評(píng)議,發(fā)證調(diào)薪,任務(wù)客觀數(shù)據(jù)評(píng)審客觀數(shù)據(jù)缺陷客觀數(shù)據(jù)文檔客觀數(shù)據(jù)項(xiàng)目客觀數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)客觀數(shù)據(jù)問(wèn)題客觀數(shù)據(jù)工作投入數(shù)據(jù)歷史績(jī)效數(shù)據(jù)歷史培訓(xùn)記錄紅黑事件數(shù)據(jù)技能客觀數(shù)據(jù),RDM,數(shù)據(jù)說(shuō)話、態(tài)度輔助個(gè)人申請(qǐng)、集體評(píng)議認(rèn)證周期不超過(guò)12周,評(píng)審表現(xiàn)與任職資格掛鉤,樣例,演練,分析公司實(shí)際產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中有哪些技術(shù)評(píng)審點(diǎn)？評(píng)審要素是什么？技術(shù)評(píng)審操作存在的問(wèn)題？每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表,研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制,項(xiàng)目計(jì)劃控制的必要性,風(fēng)險(xiǎn)跟蹤,及時(shí)溝通,計(jì)劃修訂,資源調(diào)配,數(shù)據(jù)收集,根源分析,團(tuán)隊(duì)建設(shè),明確職責(zé),計(jì)劃實(shí)施控制,計(jì)劃是會(huì)發(fā)生變化的，變化來(lái)源于：市場(chǎng)需求變化；進(jìn)度異常；預(yù)估不準(zhǔn)確；配合問(wèn)題；人員變化；資源不到位；項(xiàng)目位置變動(dòng)；,分層實(shí)施、分層控制,項(xiàng)目經(jīng)理,核心小組成員,項(xiàng)目組成員,一級(jí)計(jì)劃,二級(jí)計(jì)劃,三級(jí)計(jì)劃,計(jì)劃監(jiān)控總覽圖,項(xiàng)目控制路線圖,項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,項(xiàng)目資源計(jì)劃,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃,日志,例會(huì),度量,評(píng)審,審計(jì),分析會(huì)議,是否偏？,是否重估計(jì)？,提交偏差報(bào)告,項(xiàng)目報(bào)告工作日志項(xiàng)目度量表Q