績效管理(安達信).ppt

1、變 革 時 代 員 工 表 現(xiàn) 管 理,2000年6月28日,工作職責與員工績效分析,績效評估的三維分析,績效評估是什么,如何與員工做反饋,世 聯(lián) 已 經(jīng) 很 成 功 。 但 要 做 得 更 好 ， 必 須 提 升 企 業(yè) 的 管 理 水 平 。 這 其 中 對 人 的 管 理 是 關(guān) 鍵 。 而 人 力 資 源 管 理 的 核 心 是 績 效 評 估 。 我 們 分 5 個 方 面 ， 占 用 大 家 3 個 小 時 ， 如 何 ？,杰出公司績效評估案例分析,績 效 評 估 是 人 力 資 源 五 個 環(huán) 節(jié) 中 最 為 重 要 也 最 為 困 難 的 一 環(huán) 。 同 時 又 是 十 分 有

2、 趣 的 一 個 話 題 。,何 謂 績 效,PERFORMANCE 績效,= S O M E,何 謂 績 效,PERFORMANCE 績效,= Skills 技 能 Opportunity 機 遇 Motivation 動 機 Environment 環(huán) 境,站在員工的角度什么是我們能改變的： 85%技能+50%激勵 站在管理者的角度我們能改變的： SOME = DEVELOPMENT + MONEY,績 效 評 估 是 人 力 資 源 五 個 環(huán) 節(jié) 中 最 為 重 要 也 最 為 困 難 的 一 環(huán) 。 同 時 又 是 十 分 有 趣 的 一 個 話 題 。,績 效 等 于 能 力 加

3、投 入 。 GOOD PERFORMANCE = SKILLS + WILL 二 維 分 析 。,績 效 的 內(nèi) 涵 ？,PERFORMANCE,C C,績 效 等 于 能 力 加 投 入 。 GOOD PERFORMANCE = SKILLS + WILL 二 維 分 析 。,績 效 的 內(nèi) 涵 ？,PERFORMANCE,COMPENTENCE 能力 -知識與技巧 -相關(guān)經(jīng)驗 Commitment 投入 -信心 -激勵,從 某 種 意 義 上 說 ， 績 效 管 理 意 味 著 公 司 生 命 的 長 短 。,績 效 管 理 的 定 義 （從 管 理 角 度 出 發(fā)）,一項旨在體現(xiàn)公司價值

4、導向并對員工的工作表現(xiàn)及時作出策劃、定標、分析、評估、反饋及改善的完整過程。,績 效 評 估 的 用 途,績 效 管 理 的 意 義 既 應 從 管 理 者 角 度 出 發(fā) ， 也 應 從 員 工 角 度 考 慮 。 有 時 換 位 思 考 可 能 會 給 我 們 很 多 。,業(yè) 績 回 顧 管 理 手 段 公 司 價 值 導 向,被 認 可 程 度 改 進 方 向 心 理 慰 寄,加薪 績效反饋 提升 終止 潛力分析 接班計劃 職業(yè)發(fā)展策劃 調(diào)任 人力資源計劃 獎金分配 發(fā)展與評估培訓課程 內(nèi)部溝通 篩選取準則制定 費用控制,評 估 的 用 途 、指 標 的 選 取 以 及 權(quán) 重 的 確

5、定 綜 合 反 映 了 公 司 的 價 值 導 向 。,績 效 評 估 的 用 途,% % % % % % % % % % % % % %,加薪 績效反饋 提升 終止 潛力分析 接班計劃 職業(yè)發(fā)展策劃 調(diào)任 人力資源計劃 獎金分配 發(fā)展與評估培訓課程 內(nèi)部溝通 篩選取準則制定 費用控制,評 估 的 用 途 、指 標 的 選 取 以 及 權(quán) 重 的 確 定 綜 合 反 映 了 公 司 的 價 值 導 向 。,績 效 評 估 的 用 途,% % % % % % % % % % % % % %,91 % 90 % 82 % 64 % 62 % 57 % 52 % 50 % 38 % 32 % 29

6、% 25 % 16 % 7 %,名 詞 的 改 變 只 是 表 象 ， 其 內(nèi) 涵 是 觀 念 與 行 為 的 革 命 。,績 效 管 理 為 何 變 成 了 員 工 表 現(xiàn) 管 理 Performance Appraisal Management-Employee Performance Management,以管理、控制為主 視員工為手段 著眼于過去、現(xiàn)在 較被動 忽視員工感受 輕視反饋,以引導和激勵為主 視員工為目的 著眼于現(xiàn)在與將來 較主動 重視員工感受 重視反饋,最 新 的 績 效 管 理 模 型,理 念 比 方 法 更 重 要 。 您 同 意 嗎 ？,指 標,測 評,酬 報,目 標

7、,溝 通 （教練）,企業(yè)文化,企業(yè)文化,企業(yè)文化,企業(yè)文化,工作職責與員工績效分析,績效評估的三維分析,績效評估是什么,如何與員工做反饋,職 責 與 績 效 的 關(guān) 系 有 那 么 重 要 ？,杰出公司績效評估案例分析,現(xiàn) 代 足 球 角 色 的 分 工 給 我 們 許 多 啟 示 。,清 晰 職 責 可 能 意 味 著 理 想 的 PORFORMANCE,清晰職責三要素,員工清楚地知道要做什么 員工擁有完成工作所需要的技能與資源 員工深知完成工作的后果,落實工作職責的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié),清 晰 明 確 的 工 作 職 責 是 理 想 績 效 管 理 的 前 提 或 平 臺 。,所有環(huán)節(jié)是為了獲得清

8、晰的工作職責 然而，努力做好基礎的第一二項就能對改進工作職責起到很大作用 如果基礎的兩項沒有做好評價與獎勵則會失去作用,獎勵與權(quán)責 員工個人清楚地明了工作好壞的后果,績效評估 清晰、坦誠地告知員工表現(xiàn)好壞及如何改進,關(guān)注結(jié)果 堅持將重點放在結(jié)果而不是總結(jié)報告、自我解釋或極端盡職,工作目標 一組落實到個人或團隊的與公司經(jīng)營目標息息相關(guān)的工作指標（不可過多）,個 人 目 標 應 與 組 織 目 標 緊 密 相 關(guān),組織考評目標與個人考評目標之間的關(guān)系,公司目標 上下一致認可的具體指標 （例如：增長率、EPS、員工滿意度）,經(jīng)營單位目標 本單位關(guān)鍵業(yè)績指標 平衡后的業(yè)績指標集（如：顧客保留率、產(chǎn)品質(zhì)

9、量、單位 原材料成本以及員工滿意度等）,個人目標 每位員工4-8項具體指標 在個人影響層面上與公司目標緊密相關(guān) 有意義并可行動（如：準時傳遞、每噸耗能、個人銷售指標）,決 策 樹 常 常 是 解 決 問 題 的 好 方 法 。,如何利用技能樹來確定關(guān)鍵業(yè)績指標,麥當勞的例子,市場定位 一種質(zhì)量 穩(wěn)定并受人們 喜愛的方便食品， 它應具有清潔、 源自家庭且有 相對便宜的 價格等 特點,店址磷選 交通便利、居家密集 資源 通過長期合作建立穩(wěn)定 可靠的原料基地 產(chǎn)品開發(fā) 不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品 質(zhì)量控制 擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務的 管理系統(tǒng) 服務 選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商 （產(chǎn)品、服務）,

10、規(guī)定時間內(nèi)確定店址 新店址的市場份額 與預測對比的顧客流量 每千份定單的不合格率 一年以上供應商流失率 新產(chǎn)品所占份額及收入情況（2年) 年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目 審計不合格數(shù)量 顧客滿意度排名 接到的顧客投訴量 U型漢堡檢驗結(jié)果(平均/趨勢) 員工訪談結(jié)果 員工流失率 匿名顧客評價 顧客投訴量(店),所需技能 評價指標,工作職責與員工績效分析,績效評估的三維分析,績效評估是什么,如何與員工做反饋,這 是 我 個 人 的 研 究 成 果 ，尚 未 申 請 專 利 。,杰出公司績效評估案例分析,考評人,考評流程,考評 方案,優(yōu) 化 的 考 評 方 案 * 資 質(zhì) 高 的 考 評 人 + 嚴 謹 科

11、學 的 考 評 流 程 = 9 0 % 客 觀 公 正 的 考 評 結(jié) 果 。,考 評 方 案 、考 評 人 、考 評 流 程 與 考 評 結(jié) 果 之 間 的 辨 證 關(guān) 系,考評結(jié)果,雙 贏 的 角 度 確 定 考 核 指 標 的 SMART,聰 敏 的 方 法 并 為 員 工 所 接 受 才 可 能 產(chǎn) 生 令 人 愉 悅 的 結(jié) 果 。,S M A R T,雙 贏 的 角 度 確 定 考 核 指 標 的 SMART （er),聰 敏 的 方 法 并 為 員 工 所 接 受 才 可 能 產(chǎn) 生 令 人 愉 悅 的 結(jié) 果 。,S SPECIFIC，表 示 具 體 的 明 確 的 行 為 M

12、 MEASUREABLE 表 示 可 以 衡 量 的 行 為 A AGREED 表 示 公 司 和 個 人 共 同 認 可 的 行 為 R REALISTIC 表 示 是 切 實 可 行 的 、可 以 達 到 的 行 為 T TIME - BOUND 表 示 有 時 間 性 的 ，在 特 定 時 間 之 內(nèi) 要 完 成 的 行 為,考 評 的 目 的 是 多 樣 的 ，公 司 應 依 據(jù) 不 同 的 目 的 來 確 定 考 評 分 類 。,主 要 的 六 種 員 工 考 評 分 類,定 期 考 評 -年 度 考 評 -半 年 度 考 評 不 定 期 考 評 -其 它 考 評,工 作 態(tài) 度 考

13、 評 工 作 能 力 考 評 工 作 績 效 考 評 綜 合 考 評,常 規(guī) 考 評 提 升 考 評 轉(zhuǎn) 正 考 評 職 稱 評 定 考 評,員 工 考 評 干 部 考 評 -A 類 干 部 考評 -B 類 干 部 考 評,口 頭 考 評 與 書 面 考 評 直 接 考 評 與 間 接 考 評 個 別 考 評 與 集 體 考 評（ 集 體 述 職 ）,同 一 標 準 考 評 分 類 考 評 -技 術(shù) 類 -業(yè)務/銷售 類 -管 理 類,最 先 進 的 好 用 ， 還 是 最 適 合 的 好 用 ？,選 擇 方 案 的 幾 個 原 則,充分體現(xiàn)公司的價值導向 以結(jié)果或能力基準 良好的溝通界面，員

14、工普遍認同 體現(xiàn)行業(yè)特點與特征 保持彈性，易改進 適用于系統(tǒng)的各個部門,問 各 位 一 個 問 題 ， 您 是 客 觀 的 嗎 ？,讓 我 們 玩 一 個 游 戲 ， 看 一 段 名 言 ， 做 2 分 鐘 思 考 。,No problem can be solved from the same consciousness that created it. - Albert Einstein,只 有 高 明 的 教 練 才 懂 得 如 何 盡 可 能 客 觀 地 評 價 他 地 隊 員 。 很 多 場 合 ， 這 更 象 一 門 藝 術(shù) 。,對 于 考 評 人 “ 教 練 ” 的 要 求,全力

15、做到客觀、公正,了解部下、同級和 上級的長處和特點,以 績 效 、 品 質(zhì) 和 能 力 為 標 準 ， 不 以 個 人 好 惡 為 標 準,對 因 主 觀 因 素 可 能 造 成 的 誤 差 有 深 刻 的 認 識 ，并 能 力 爭 避 免 。,對考評的作用有深刻的認識,能很準確地把握評分區(qū)間和標準,誤差？,只 有 當 考 評 人 全 面 認 識 并 努 力 克 服 了 各 種 主 觀 因 素 所 可 能 帶 來 的 誤 差 ， 才 能 使 考 評 更 加 公 平 和 有 效 。,主 觀 因 素 可 能 產(chǎn) 生 的 誤 差,暈 輪 效 應 誤 差 近 因 誤 差 感 性 效 應 誤 差 暗 示

16、 誤 差,南 霸 天 僅 是 反 面 人 物,記 憶 曲 線,親 屬 回 避 老 鄉(xiāng) 、 老 領(lǐng) 導 、 老 部 下,領(lǐng) 導 刻 意 或 下 意 識 的 “ 表 揚 ”或 “ 批 評 ”,改 革 首 先 是 觀 念 的 轉(zhuǎn) 變 。端 正 考 評 人 與 被 考 評 人 的 認 識 皆 是 很 重 要 的 。,考 評 中 需 糾 正 的 幾 個 錯 誤 觀 念,錯誤觀念之一： 主管大多不愿評判 下屬 ， 因為這可 能會使其很尷尬。,事實上：員工不會害怕“競賽之神”。 因為在其成長過程中，無論是 工作還是娛樂，人們的行為一 直受到某種方式的評價。,錯誤觀念之二：將考評結(jié)果告訴員工 本人會引起不滿甚

17、至 不團結(jié)。,事實上：大多數(shù)員工迫切想知道領(lǐng)導和 大家對自己工作的評價。以便 了解自身的優(yōu)勢與缺點。只要 方法得當，他（她）們樂于接 受。,錯誤觀念之三：考評工作僅是人事部 的事。,事實上：考評工作應是所有管理干部最 重要的工作之一。惟有每位經(jīng) 理都成為人力資源經(jīng)理，考評 工作才能落到實處并發(fā)揮其巨 大的的推動作用。,正面反饋,嚴密實施,嚴 謹 、科 學 的 考 評 流 程 是 考 評 工 作 得 以 順 利 實 施 并 取 得 成 效 的 保 證 。,使 員 工 積 極 配 合 的“ 三 部 曲 ”,充分宣導,多 方 宣 導 ， 使 員 工 認 識 到 考 評 對 于 公 司 和 個 人 的

18、 重 要 性 和 價 值 解 釋 擬 采 用 方 案 的 優(yōu) 缺 點 ， 使 員 工 認 可 直 至 肯 定 之 闡 明 將 要 考 評 的 指 標 與 內(nèi) 容 ， 使 員 工 知 其 位,組 成 由 人 事 部 、企 劃 部 、 財 務 部 構(gòu) 成 ， 公 司 主 要 領(lǐng) 導 參 加 的 考 評 小 組 嚴 肅 考 評 紀 律 考 評 小 組 在 規(guī) 定 時 間 內(nèi) 完 成 考 核 結(jié) 果 在 未 公 布 前 對 外 保 密,及 時 向 員 工 報 告 考 評 評 分 以 恰 當 的 方 式 通 過 部 門 經(jīng) 理 或 向 員 工 個 人 反 饋 反 饋 時 以 正 面 肯 定 為 主 ，

19、同 時 客 觀 反 映 其 自 身 存 在 的 缺 點 和 問 題 考 評 結(jié) 果 為 員 工 保 密,流 程 的 選 擇 關(guān) 系 到 結(jié) 果 。開 卷 與 閉 卷 考 試 客 觀 性 的 差 異 既 是 好 的 說 明 。,考 評 方 案 實 施 流 程,方 案 設 計,統(tǒng) 計 評 分,方 案 實 施,方 案 宣 導,結(jié) 果 反 饋,工作職責與員工績效分析,績效評估的三維分析,績效評估是什么,如何與員工做反饋,“ 管 理 的 要 訣 在 于 到 位 ?！?反 饋 是 人 們 常 常 忽 視 的 環(huán) 節(jié) 。,杰出公司績效評估案例分析,兩 種 類 型 與 “ 漢 堡 ” 原 則,同 樣 一 句

20、話 ， 能 令 人 哭 ， 也 能 令 人 笑 。 你 的 選 擇 ？,兩種類型 積極的Positive 建設性的Constructive “漢堡”原則 現(xiàn)表揚特定的成就，給予真心的肯定 然后針對問題提出需改進方向 最后以肯定何支持結(jié)束,聽 說 過 BEST 反 饋 嗎 ？,一 種 Motorola 公 司 有 效 的 管 理 工 具 。,Behavior description （描述行為） Express consequence （表達后果） Solicit input (征求意見） stop! Talk about positive outcomes(著眼未來）,BEST 的 一 個 例

21、 子,很 容 易 學 會 ， 對 嗎 ？,B: MARY, 這是你第三次在做應収帳時出現(xiàn)錯誤了。 E： 這不但影響你這個季度的績效，而且銷售部門 對財務部門的意見更大了。 S: 你覺得應該如何改進呢？ STOP! T: 這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。 改進對我們很重要。,如 何 接 受 反 饋,能 否 接 受 反 饋 在 很 大 程 度 上 與 心 態(tài) 有 關(guān) 。,要開明，不可防衛(wèi)心太強 聆聽然后澄清 找出有效的改進方法,描述性 支持性的溝通是描述性的和詳細的，而不是評價式的和大概的。當人們被告知他們的主意和行為是好還是壞時，這種評價過程會引起心理防衛(wèi)并造成爭執(zhí)。 錯：“你說的不對”

22、、“你真蠢”。 對：“你多次打斷了客戶話所以客戶會生氣”。 對：“記得6月份，代理部的人均績效是300萬元，而你完成的指標僅有80萬元。” 描述性溝通包括三個元素：,支 持 性 溝 通（1）,支 持 性 溝 通 是 一 種 積 極 的 溝 通 方 式 。用 于 員 工 反 饋 尤 為 有 效 。,針對問題 支持性的溝通將精力集中在具體問題上而不是人格或地位。 錯：“你性格不好。” “你不可靠，所以我們不放心讓你去做此項工作?！?對：“你的周報表交得太晚了，并且里面還有不少錯誤， 所以我們不能用它?！?“如果溝通方式得當，你的客戶滿意度指標會高一些?！?支 持 性 溝 通（2）,靈活性 支持性的

23、溝通是很靈活的，而不是固執(zhí)的。如果人們采用什么都懂或獨斷的方式來進行溝通，溝通的對方就會變得防御性很強，有效的溝通就不能順利進行。 錯：“大家對你的人際關(guān)系很不滿?！?“你在現(xiàn)在才買進,怎能不站崗。” 對：“最近又跟誰過不去了？我來幫你裁決一下？” “如果您能及時地把握買入時機,那就好了”,支 持 性 溝 通（3）,承擔責任 支持性的溝通意味著對所說的話負責任。不負責的說話是以第三方或復數(shù)方式來表達的。 錯：“我們認為你上半年工作表現(xiàn)很成問題” “他們都對你不滿。” 對：“我個人認為你上半年的工作表現(xiàn)是值得總結(jié)的?！?“重要的不在誰提了意見，而在于你有沒有這樣的問題。” “至少我是覺得不舒服。

24、”,支 持 性 溝 通（4）,描述性,針對問題,靈活性,承擔責任,雙贏的 理念,支 持 性 溝 通 的 四 要 素,工作職責與員工績效分析,績效評估的三維分析,績效評估是什么,一種有效的溝通反饋方法,“他 山 之 石 ， 可 以 攻 玉 。”,杰出公司績效評估案例分析,將 目 標 層 層 分 解 。固 定 的 年 度 增 長 目 標 。,百 事 可 樂 層 級 目 標 管 理,舉 例二,公 司,部 門,個 人,固定利潤 增長目標 “結(jié)構(gòu)性職責”,固定明確的增長目標（12%的運作利潤率，不含稅） 必須達到向下分解目標應保證總體目標的完成 對于所有的類似單位單位年度計劃均采用所謂“結(jié)構(gòu) 性職責“體

25、系 銷售單位：利潤、市場份額、價格、新產(chǎn)品、 員工 生產(chǎn)單位：品質(zhì)、服務、成本、員工 由部門總裁制定總體目標并向下分解 個人承擔所被分解到的3-5個目標 員工彼此之間通常知曉相互的目標,用 明 確 的 目 標 ，公 正 的 評 估 ， 及 有 意 義 的 獎 賞 來 管 理 績 效,“ 我 們 只 獎 賞 成 果 ” “ 實 踐 自 己 的 承 諾 ， 不 要 用 任 何 藉 口 ” “ 我 們 的 經(jīng) 理 為 改 善 效 益 作 出 規(guī) 劃 ， 并 采 取 行 動 以 達 到 效 益 ” “ 我 們 量 度 經(jīng) 理 的 標 準 是 看 他 們 有 沒 有 做 到 他 們 所 答 應 的 ”

26、“ 對 優(yōu) 秀 員 工 決 不 能 只 給 口 頭 贊 賞 ”,目 標 從 公 司 到 業(yè) 務 部 門 每 人 都 有 3-5 個 最 終 目 標 ( 例 如 市 場 份 額 、 獲 利 能 力 、 新 產(chǎn) 品 等 ) 所 有 目 標 加 起 來 變 成 是 達 到 進 取 的 12% 增 長 率 目 標 每 個 人 都 有 1-3 個 主 動 目 標 審 核 結(jié) 果 每 個 人 的 目 標 和 結(jié) 果 都 廣 為 人 知 每 周 公 布 銷 售 結(jié) 果 ， 當 業(yè) 績 下 降 時 高 級 經(jīng) 理 就 會 打 電 話 詢 問 原 因,評 估 按 照 目 標 的 實 現(xiàn) 結(jié) 果 及 11 個 領(lǐng)

27、 導 能 力 標 準 進 行 業(yè) 績 評 估 ， 作 出 業(yè) 績 評 分 業(yè) 績 評 分 應 有 一 定 的 分 布 出 色 5% 很 好 30% 熟 練 62% 差 3% 監(jiān) 督 每 個 經(jīng) 營 單 位 的 分 布 以 保 證 配 合 單 位 整 體 成 功 獎 勵 / 后 續(xù) 影 響 加 薪 幅 度 為 0-12% ，視 乎 業(yè) 績 評 分 及 公 司 成 績 現(xiàn) 金 獎 金 為 底 薪 的 25-75% 一 半 取 決 于 各 人 的 成 果 ， 一 半 取 決 于 部 門 的 盈 利 虧 損 情 況 前 860 名 高 級 干 部 中 流 失 率 為 10% 一 半是 由 於 業(yè) 績 不 佳 促 成 的,令 溝 通 變 得 暢 通 ，通 則 不 痛 。,IBM 雙 向 溝 通 路 路 通,與高層管理人員面談（Executive Interview） 員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey） 直言不諱（Speak up） 申訴（Open door）,松 下 的 “ 人 事 革 命 ,東 方 的 例 子 更 有 說 服 力 ?,減少考評層級,令考核與回報更好掛鉤 采用量化的人事考核標準 推行實績主義聘用制,績效評估問卷 評估員