績效管理實務(wù)操作培訓(xùn).ppt

1、主講：朱會友,績效管理實務(wù)操作培訓(xùn),一、績效管理基礎(chǔ)知識 二、績效目標管理技巧 三、策略計劃管理技巧 四、績效評估管理技巧,課程目錄,前,中,后,標準/要求,績效/產(chǎn)出,目標,結(jié)果,工作十字架（績效考核）方法論,績效考核,什么是目標,目標的定義：想要達到的目的和境界,績效考核模式,績效考核三種模式： 基于素質(zhì)的績效考核 基于行為的績效考核 基于結(jié)果的績效考核,項目產(chǎn)值目標達成率 人均生產(chǎn)效率 項目凈利潤 上繳款達成率 ,項目進度管理 超挖控制 崗位優(yōu)化 資金管理 ,項目管理知識 計劃能力 溝通協(xié)同能力 關(guān)注細節(jié) ,KPI認知,KPI （KPI- Key Performance Indicati

2、on，關(guān)鍵業(yè)績指標）就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的工作結(jié)果。,KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（?。?GS認知,GS是Goals或Goal setting的簡稱 GS的中文是指工作計劃/工作任務(wù) GS的定義:指的是所在工作崗位完成基礎(chǔ)管理工作，常規(guī)日常工作，難于量化的過程性工作， 是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對. 長期性 過程性 輔助性 難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。,KCI認知,KCI （KCI- Key Competency Indication，關(guān)鍵素質(zhì)指標）就是衡量能力素質(zhì)的參數(shù)，是行為的具體體現(xiàn)，可以通過關(guān)鍵事件

3、表現(xiàn)能力素質(zhì)水平。,動機（成就動機、影響動機、親和動機） 品質(zhì)（關(guān)注細節(jié)、服務(wù)意識、安全導(dǎo)向） 態(tài)度（積極、消極、主動、被動） 價值觀（團隊精神、誠信） 自我形象（自信、自負、自卑）,知識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。例如：產(chǎn)品知識、銷售政策、工作流程。,技能：結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況。例如：計劃、溝通、投訴處理、設(shè)備維修。,項目考核模式,本部考核模式,副總經(jīng)理兼任項目部項目經(jīng)理的，參照項目部考核標準考核。,績效考核的功能與根本目的,目標,策略,執(zhí)行,計劃,績效 考核,（培育）,（過程控制）,績效面談,結(jié)果,績效管理的8

4、大步驟,績效溝通,一、績效管理基礎(chǔ)知識 二、績效目標管理技巧 三、策略計劃管理技巧 四、績效評估管理技巧,課程目錄,績效工具績效考核表,績效指標設(shè)定思路,產(chǎn)值指標制定依據(jù),業(yè)主合同工期,公司運營最低標準,人均勞動生產(chǎn)效率,項目管理經(jīng)費指標制定依據(jù),人均勞動生產(chǎn)率,項目人員現(xiàn)狀,2012年歷史數(shù)據(jù),公司管理經(jīng)費指標制定依據(jù),5,項目管理經(jīng)費比,15,利潤指標制定依據(jù),稅率,集團公司費用率,總公司BT費用率,項目管理費率,公司管理費,創(chuàng)效指標制定依據(jù),鐵路：10,公路、地鐵、市政：6,收益率：6.5%,副總2013年度績效目標,項目部2013年度績效目標,本部各部門2013年度績效目標,目標分解（

5、Target decomposition）就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。,目標分解定義,目標分解原則要求,目標分解符合整分合原則 目標分解考慮分解條件及其限制因素 分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡 分目標符合SMART原則,目標分解方法,指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，有領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。 這種分解方法雖然容易使目標構(gòu)成一個完整的體系，但由于未與下級協(xié)商，對下級承擔目標的困難、意見不了解，容易造成某些目標難以落實下去；更由于下級感到這項目標是上級制定的，因而不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮

6、。 協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。 這種協(xié)商容易使目標落到實處，也有利于下級積極性的調(diào)動和能力的發(fā)揮。,目標分解系統(tǒng)圖,目標分解系統(tǒng)圖是指將一級目標（總體目標）分解，就是將實現(xiàn)一級目標的手段作為二級目標，以此類推，一級一級的分解下去，從而形成一個“目標-手段”鏈。,目標分解形式,1、 按時間順序分解。既定出目標實施進度，以便于實施中的檢查和控制。這種分解形式構(gòu)成了目標的時間體系。 2、 按時間關(guān)系分解。其中又包括以下兩種： （1）按管理層次的縱向分解，即將目標逐級分解到每一個管理層次，有些目標還可以一直分解到個人； （2）按職

7、能部門的橫向分解，即將目標項目分解到有關(guān)職能部門，這種分解方式構(gòu)成了目標的空間體系。,時間順序分解示例討論,時間順序分解問題思考,所有類型的指標分解的思路一致嗎？ 財務(wù)指標按照時間順序如何分解？ 客戶指標按照時間順序如何分解？ 內(nèi)部運營指標按照時間順序如何分解？ 學(xué)習(xí)成長指標按照時間順序如何分解？,銷售收入：2000萬,示 例,績效工具KPI目標值分解,財務(wù)指標時間順序分解,能夠平均分解嗎？,合同工期要求 月度有效工作天數(shù) 人均生產(chǎn)效率要求 ,能夠直接按照產(chǎn)值分解嗎？,非業(yè)績部分固定工資支出 日常其他固定費用開支 ,能夠按照預(yù)算產(chǎn)值計算嗎？,可以，公司按照累計預(yù)算產(chǎn)值核算,能按照預(yù)算產(chǎn)值分解嗎

8、？,可以，公司按照累計預(yù)算產(chǎn)值核算,能夠按照預(yù)算產(chǎn)值與預(yù)算發(fā)生費用計算嗎？,可以，按照預(yù)算目標和實際發(fā)生費用計算，未完成部分屬于欠款,能夠按照預(yù)算產(chǎn)值分解增收創(chuàng)效目標嗎？,可以,可以,能夠按照增收創(chuàng)效預(yù)算目標分解嗎？,內(nèi)部運營指標時間順序分解,需要結(jié)合預(yù)算產(chǎn)值分解嗎？,理論上該指標不用分解，每個月必須保證人均生產(chǎn)效率的要求，如果按照預(yù)算產(chǎn)值要求，需要累計計算,該指標需要分解嗎？,不需要,該指標能夠平均分解嗎？,該指標需要分解嗎？,不需要,不能，該指標需要按照完成目標的策略計劃分解,2013年度科技創(chuàng)新考核指標,注：當年授權(quán)專利中如有1項為發(fā)明專利，專利指標即為完成。,學(xué)習(xí)成長指標時間順序分解,

9、該指標能平均分解嗎？,不能，該指標需要按照完成目標的策略計劃分解,該指標能平均分解嗎？,不能，該指標需要按照完成目標的策略計劃分解,橫向分解分解矩陣圖,KPI指標橫向分解原則,KPI指標分解,上下級的指標名稱一樣，但是范圍不一樣；如銷售收入，總收入=A收入+B收入+ 上級下級，平級部門指標名稱一樣，但是范圍不一樣；員工流失個數(shù)；總流失人數(shù)=A部門流失人數(shù)+B部門流失人數(shù) 上下級的名稱和范圍都不一樣，但是上級的指標，完整的分給了下級；如：利潤=收入-成本-費用；總計劃達成率=A計劃達成率+B計劃達成率 上下級的指標名稱和范圍不一樣，而且上級的指標范圍大；如：資產(chǎn)收益率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率+利潤率,一、

10、績效管理基礎(chǔ)知識 二、績效目標管理技巧 三、策略計劃管理技巧 四、績效評估管理技巧,課程目錄,策略管理技巧,什么是策略,如何選擇策略,誰提出策略,人力資本效率提高策略分析,KPI策略研討步驟,1、列出盡可能多的完成KPI的策略 2、對完成KPI的策略進行效果和可行性分析 3、將KPI策略列入對應(yīng)的矩陣圖 4、選擇完成KPI的最佳策略,策略選擇,10,可以達到極佳效果，但 目前可行性較低，可以 試圖通過改變環(huán)境使之 變?yōu)楦呖尚行曰虻荣Y源 充分時才實施,不需要太大人力、 物力及時間上的資 源投入而能達到良 好效果，須立即實 施,放棄實施,效果低，但可行性 高，如在有資源的 情況可以考慮實施,0,策

11、略實施 預(yù) 計 達 到 之 效 果,策略實施之可行性,時 間 成 本,A,B,C,D,5,0,5,10,計劃管理技巧,什么是計劃,如何把握計劃,誰提出計劃,人力資本效率策略計劃,財務(wù)經(jīng)理的GS考核表分析,GS目標設(shè)計技巧,GS目標示例,一、績效管理基礎(chǔ)知識 二、績效目標管理技巧 三、策略計劃管理技巧 四、績效評估管理技巧,課程目錄,加減分、否決項項建議討論,考核評估管理,考核程序,考核數(shù)據(jù)提供,考核結(jié)果運用,KCI考核表,結(jié)果運用,績效工資,績效改善,調(diào)崗/降級/淘汰,獎金,培訓(xùn),晉升,考核結(jié)果管理,薪酬改革思路,薪酬標準制定：薪酬標準與年度公司下達的產(chǎn)值掛鉤，年度產(chǎn)值發(fā)生變化，項目薪點值發(fā)生

12、變化。 體現(xiàn)價值貢獻：強化崗位對公司的價值貢獻，以價值貢獻區(qū)分薪酬職等。 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資、崗位工資、績效獎金、加班費、年終花紅。 充分激勵原則：月度兌現(xiàn)，年終一次性綜合結(jié)算。 年度調(diào)薪管理：年度調(diào)薪結(jié)合項目部下一年度產(chǎn)值計劃和上一年度績效等級確定。 年終花紅資金來源：項目利潤、項目管理經(jīng)費節(jié)余、爭收創(chuàng)效,薪酬標準制定,項目產(chǎn)值與薪點系數(shù)標準,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,年度調(diào)薪管理,年度績效評價A：薪酬職級上調(diào)2級 年度績效評價B：薪酬職級上調(diào)1級 年度績效評價C：連續(xù)2年年度績效C上調(diào)1級 年度績效評價D：薪酬職級下調(diào)1級 年度績效評價E：薪酬職級下調(diào)2級,職位調(diào)整管理,1.項目經(jīng)理職位

13、管理。 （1）月度績效職位管理。項目績效評估等級連續(xù)三個月為E的，免除項目經(jīng)理的職位或者降半級使用，其他班子成員降半級；項目績效評估等級連續(xù)三個月為D的，項目經(jīng)理降半級使用，其他班子成員降半級。 （2）年度績效職位管理。項目績效評估等級年度為E的，免除項目經(jīng)理的職位或者降級使用，其他班子成員降半級；項目績效評估等級年度為D的，項目經(jīng)理降半級使用，其他班子成員降半級。 2.員工職位管理。連續(xù)兩個月是E的，公司考慮調(diào)崗或者培訓(xùn)，第三個月仍然是E的待崗；連續(xù)三個月是D的，公司考慮調(diào)崗或者培訓(xùn)，第四個月仍然是D的待崗；年度績效為E的待崗。,項目績效等級與獎勵系數(shù),備注：項目超過10個以上時按比例計算，低于10個直接明確各等級的個數(shù)。,部門績效等級與獎勵系數(shù),績效提升與改善,會議跟蹤,學(xué)習(xí)內(nèi)容追蹤: 1.項目部：業(yè)主變更程序與學(xué)習(xí) 2.工經(jīng)部：項目現(xiàn)場工序指標學(xué)習(xí) 3.項目經(jīng)理、總工：項目現(xiàn)場工序指標學(xué)習(xí) 工作落實追蹤： 1.工經(jīng)部：合同編制。1月20日前。 2.安質(zhì)部：安全保證體系建立。 3.二段、9號線：安全質(zhì)量經(jīng)驗總結(jié)材料。 4.機物部、資產(chǎn)管理中心、機械段：機械設(shè)備盤點表。隨時可以提供。 5.機物部：1月15日前，內(nèi)部設(shè)備（特種）管理方案。 6.人力資源部：1月6日前，協(xié)