華為的跨國(guó)戰(zhàn)略分析

1、課 程 論 文 題目：華為的跨國(guó)戰(zhàn)略分析學(xué) 院：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院專 業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷課程名稱：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與管理班 級(jí)：學(xué) 號(hào)：學(xué)生姓名： 指導(dǎo)教師： 二 一 六 年 六 月華為的跨國(guó)戰(zhàn)略分析姓名：李泓 班級(jí)：A13營(yíng)銷1 學(xué)號(hào)：摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)成為越來(lái)越多國(guó)內(nèi)通信設(shè)備制造商的必然選擇。華為作為中國(guó)通信設(shè)備制造商成功進(jìn)行國(guó)際化的典型代表之一，具有很高的研究?jī)r(jià)值。本文對(duì)華為公司跨國(guó)戰(zhàn)略的選擇進(jìn)行分析，探討該公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并總結(jié)對(duì)中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示。關(guān)鍵詞：跨國(guó)戰(zhàn)略；機(jī)遇；挑戰(zhàn)；啟示 在經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，

2、眾多跨國(guó)公司忙著向中國(guó)進(jìn)行大規(guī)模戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國(guó)的本土企業(yè)紛紛走出國(guó)門，走向世界，開(kāi)始其國(guó)際化的旅途。華為作為具有代表性的典型案例，他的真正目的在于和跨國(guó)公司的巨頭企業(yè)爭(zhēng)奪全球市場(chǎng)份額，確立國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文從華為跨國(guó)戰(zhàn)略分析出發(fā)，分析華為在當(dāng)前日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)及對(duì)已經(jīng)和即將實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)提供重要的實(shí)證參考。1、 華為概況華為技術(shù)有限公司于1987 年在中國(guó)深圳由任正非創(chuàng)建。華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司。華為緊緊圍繞客戶需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新，真誠(chéng)與合作伙伴開(kāi)展互信合作，產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)

3、及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。至今，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。在2013年，華為就第三次入圍世界500強(qiáng)，排名第315位。華為經(jīng)過(guò)10多年的努力拓展，已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為

4、當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了華為對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。2、 跨國(guó)戰(zhàn)略分析 在1996年，華為確定了全球化戰(zhàn)略，決定進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，主要提供以寬帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，開(kāi)始了國(guó)際化的征程。但是對(duì)于當(dāng)時(shí)的華為來(lái)說(shuō)，除中國(guó)外，全球所有的國(guó)家和客戶，所有的文化和環(huán)境，都是陌生的。更為不利的是，當(dāng)時(shí)世界上的許多國(guó)家對(duì)中國(guó)并不了解，對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)的通信廠家更是一無(wú)所知，在這樣的背景下，華為開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的艱辛可想而知。華為的國(guó)際化策略主線同國(guó)內(nèi)的“農(nóng)村包圍城市”路線相似，選擇先從發(fā)展中國(guó)家開(kāi)始，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達(dá)國(guó)

5、家市場(chǎng)。 （一）華為能成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的佼佼者，一路披荊斬棘用三招奠定了海外市場(chǎng)。第一招：借船出海華為和3Com于2003年11月正式成立合資公司。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)；并在中國(guó)大陸設(shè)立獨(dú)資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國(guó)市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)。在全球化時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，必須要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。華為借助3Com公司在歐洲和全球有近5萬(wàn)家渠道營(yíng)銷體系，節(jié)省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對(duì)不同國(guó)家溝通和熟悉的過(guò)程。2004年，華為3Com數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)了100%，大步走向國(guó)際化。第二招：自主研發(fā)拿來(lái)主義 華為的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)幾乎沒(méi)有一點(diǎn)是外國(guó)的。華為剛剛起步時(shí)，得不到與國(guó)際巨頭平等

6、對(duì)話進(jìn)行合作的機(jī)會(huì)，選擇將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中，取得了成功。C&C08交換機(jī)奠定了華為在國(guó)內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場(chǎng)。華為一直堅(jiān)持自主研發(fā)，也通過(guò)其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步拿來(lái)主義是華為使用最多的一招。收購(gòu)是國(guó)際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)的常用手段。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國(guó)展開(kāi)了一系列小規(guī)模、低成本收購(gòu)。華為通過(guò)收購(gòu)獲取必要的技術(shù)積累，降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。第三招：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“手拉手” 華為先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽(yáng)微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開(kāi)展過(guò)多方

7、面的研發(fā)和市場(chǎng)合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢(mèng)公司；IBM則為華為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng)；而通過(guò)與移動(dòng)巨頭高通合作，華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450市場(chǎng)。 為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對(duì)等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢(shì)得以提升。在合作中，華為堅(jiān)持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國(guó)外著名公司甚至一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信任。只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。（2） 在華為的國(guó)際化過(guò)程中，華為因地制宜，循序漸進(jìn)，沒(méi)有盲目的海外建廠，對(duì)外投資根據(jù)不同地區(qū)的情況，采取了針對(duì)性的戰(zhàn)略方式來(lái)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。1、直接出口這種營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)是最簡(jiǎn)單無(wú)

8、疑對(duì)于初期踏入國(guó)際市場(chǎng)的華為是最適合的，從國(guó)內(nèi)派遣到國(guó)際市場(chǎng)的骨干銷售人員，通過(guò)艱苦努力，為華為進(jìn)軍國(guó)際開(kāi)拓了一個(gè)好的起點(diǎn)。華為逐漸在海外建立起分支機(jī)構(gòu)，由最初的海外業(yè)務(wù)全由國(guó)際部負(fù)責(zé)，發(fā)展到幾個(gè)大的分布，逐漸建立起華為獨(dú)有的海外營(yíng)銷體系。2、OEM和國(guó)際間的戰(zhàn)略合作（合資）在發(fā)達(dá)國(guó)家華為采取了與當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作，創(chuàng)建合資公司的方式打開(kāi)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。3、海外投資與并購(gòu)（獨(dú)資）在海外創(chuàng)立了眾多的技術(shù)研發(fā)中心，達(dá)到全球范圍內(nèi)的人力資源優(yōu)化配置，吸收優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)人員，從而擁有了代表了國(guó)際先進(jìn)技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。（三）華為跨國(guó)戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)分析1、 低成本優(yōu)勢(shì)華為的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)自于制造成本與研發(fā)成本兩個(gè)

9、方面。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)日漸成為世界制造中心，這使華為在設(shè)備制造方面有較大的成本優(yōu)勢(shì)。另外中國(guó)巨大的市場(chǎng)容量，使得占領(lǐng)大部分市場(chǎng)的華為在制造規(guī)模上可以體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)大量低廉的知識(shí)型人才，使得中國(guó)在研究開(kāi)發(fā)領(lǐng)域有很強(qiáng)的潛在優(yōu)勢(shì)。2、 后發(fā)優(yōu)勢(shì)華為充分利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)，采用模仿和自主開(kāi)發(fā)相結(jié)合的模式，以比較低的投入在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品并以更低的價(jià)格參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。3、 不斷增強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力華為堅(jiān)持以10%銷售額投入到研發(fā)中去，利用“壓強(qiáng)”原則，集中優(yōu)勢(shì)對(duì)關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)，使華為培育起強(qiáng)大的研發(fā)能力，逐步在某些技術(shù)領(lǐng)域建立起自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，最終使華為擁有許多具有自主知識(shí)產(chǎn) 權(quán)

10、的核心技術(shù)，使產(chǎn)品在國(guó)際化上真正具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4、 國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化和管理華為按照國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)打造企業(yè)管理體制和文化，采用國(guó)際先進(jìn)的管理理念來(lái)改造企業(yè)管理，例如聘請(qǐng)德國(guó) H A Y 公司做人力資源顧問(wèn)，德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院做質(zhì)量管理，還有普華永道做財(cái)務(wù)顧問(wèn)，從而建立起國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理體系。同時(shí)，內(nèi)部管理架構(gòu)也出現(xiàn)較大的調(diào)整，以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式轉(zhuǎn)為以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。通過(guò)長(zhǎng)期不斷的努力，華為形成了很好的企業(yè)文化。5、 品牌國(guó)際化華為科技在低價(jià)格的產(chǎn)品方面知名度最高，而且在服務(wù)和技術(shù)支持方面也有很好的聲譽(yù)。然而，華為公司國(guó)際化存在著一些制約因素： 一是國(guó)家對(duì)電信公司“走出去”缺少明確

11、的、系統(tǒng)化的推動(dòng)政策和切實(shí)有效的鼓勵(lì)手段，缺少必要的保護(hù)措施和國(guó)際市場(chǎng)的法律支持，華為可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和融資成本會(huì)高于國(guó)有公司；二是由于我國(guó)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用、保護(hù)及對(duì)國(guó)內(nèi)公司的法律支持上仍缺少系統(tǒng)的規(guī)則，華為公司在海外隨時(shí)都可能受到第三國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)歧視、排斥及知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的糾纏；三是惡劣的市場(chǎng)環(huán)境將可能引發(fā)公司嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)；四是管理水平和資本運(yùn)作的國(guó)際化是華為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的重中之重等問(wèn)題。3、 機(jī)遇與挑戰(zhàn)（1） 機(jī)遇 企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)與高端智能手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮?。根?jù)權(quán)威預(yù)測(cè)，在未來(lái)幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù) 市場(chǎng)規(guī)模將不斷擴(kuò)大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競(jìng)爭(zhēng)力和差異化的解決方案并

12、盡快在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)進(jìn)一步提升華為品牌的認(rèn)知度。 轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開(kāi)拓多元化市場(chǎng)，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的大好契機(jī)。華為拓展海外市場(chǎng)由于貿(mào)易保護(hù)主義等因素不斷受挫，但若利用得當(dāng)，這些都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時(shí)機(jī)。（2） 挑戰(zhàn)第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤(rùn)空間已經(jīng)無(wú)法保證電信設(shè)備商的長(zhǎng)期發(fā)展。為應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華為可能面臨業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤(rùn)下降、市場(chǎng)開(kāi)拓等壓力。第二，在目前全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲與美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。歐盟對(duì)中國(guó)無(wú)線通訊設(shè)備發(fā)起反補(bǔ)貼和反傾銷調(diào)查與美國(guó)將對(duì)包括

13、華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場(chǎng)開(kāi)拓之路困難重重。第三，電信產(chǎn)業(yè)對(duì)一國(guó)而言，屬于國(guó)家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長(zhǎng)期運(yùn)行中與國(guó)家利益相掛鉤，其中伴隨的國(guó)家意志，將通過(guò)各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間。第四，目標(biāo)市場(chǎng)政策與國(guó)家壞境的不穩(wěn)定，國(guó)際化業(yè)務(wù)存在風(fēng)險(xiǎn)。華為的主要國(guó)際市場(chǎng)還是集中第三世界國(guó)家和新型發(fā)展中國(guó)家，這些國(guó)家或區(qū)域由于市場(chǎng)機(jī)制的不健全或不完善，國(guó)家的政治、政權(quán)的穩(wěn)定，國(guó)民的普遍素質(zhì)不高，宗教的影響嚴(yán)重，普遍的存在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、制度惡劣、國(guó)家政權(quán)動(dòng)蕩、政策法規(guī)不穩(wěn)定、國(guó)民動(dòng)亂等企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響的因素。4、 對(duì)中小企

14、業(yè)的啟示通過(guò)對(duì)華為公司跨國(guó)戰(zhàn)略的分析，得到以下對(duì)中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示。作為中小企業(yè)而言,應(yīng)樹(shù)立全球化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,培養(yǎng)全球化思維方式是中小企業(yè)走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的第一步。全球范圍內(nèi)所有成功的跨國(guó)公司，都具有必不可少的一點(diǎn)共性，那就是他們一定具備超乎尋常的戰(zhàn)略意識(shí)與國(guó)際眼光?，F(xiàn)在對(duì)于中小企業(yè)最重要的就是在機(jī)會(huì)來(lái)臨之前做好迎接挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，就像華為一樣有意識(shí)的培養(yǎng)全球化的戰(zhàn)略眼光、制定國(guó)際化戰(zhàn)略，并逐步開(kāi)始有計(jì)劃的進(jìn)行探索。中小企業(yè)在確定要進(jìn)行國(guó)際化之后，第一件要做的事就是根據(jù)自身的條件因素和發(fā)展需要，以及企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，來(lái)選擇企業(yè)發(fā)展所要進(jìn)入的國(guó)家和區(qū)域市場(chǎng)。雖然從整體上看,我國(guó)中小企業(yè)無(wú)論在技術(shù)創(chuàng)新方面還是企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理等方面與世界成熟的跨國(guó)企業(yè)都還處于弱勢(shì)地位,但在國(guó)際化的發(fā)展中還是具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力的，并可以通過(guò)在路徑的這幾選擇上來(lái)弱化這些矛盾，成功進(jìn)入全球化時(shí)代。 我國(guó)的中小企業(yè)不僅僅需要擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)的俯視全球的戰(zhàn)略思想和意識(shí)，也不僅僅需要企業(yè)擁有極具合適自己的、契合實(shí)際的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略；更重要的是必須切實(shí)有效的提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，大力推進(jìn)企業(yè)的自身建設(shè)，勇于創(chuàng)新，積極開(kāi)展自主創(chuàng)新和科技研發(fā)，趕超世界先進(jìn)水平。在走出去的過(guò)程中，把握